Un model d'autoreflexi per a les organitzacions juvenils

  • Published on
    26-Jul-2016

  • View
    217

  • Download
    4

DESCRIPTION

 

Transcript

  • Un model dautoreflexiper a les organitzacionsjuvenilsEstudi sobre el finanament de les organitzacions juvenils:Document de sntesi

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 1

  • BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP

    Vidal, Pau, 1967-

    Un Model d'autoreflexi per a les organitzacions juvenils : estudi sobre elfinanament de les organitzacions juvenils : document de sntesi. _(Collecci OTS, reflexions sobre el tercer sector ; 2)BibliografiaISBN 84-393-6605-1I. Sureda, Maria II. Villa, Ana III. Castieira, ngel, 1958-, ed. IV.Cornudella i Lamarca, M. Merc, ed. V. Observatori del Tercer Sector VI.Ttol VII. Collecci: Collecci OTS, reflexions sobre el tercer sector ; 21. Consell Nacional de la Joventut de Catalunya 2. Joves _ Catalunya _Associacions i clubs _ Finanament061.237-053.7(467.1):336.6

    Coordinadors del projecte: ngel Castieira i M. Merc CornudellaDirector del projecte: Pau VidalEquip de recerca: Maria Sureda i Ana Villa

    Primera edici: desembre 2004

    2004 Generalitat de Catalunya, Departament de la Presidncia, CETC

    Disseny grfic i maquetaci (coberta i interior): Eumogrfic

    ISBN: 84-393-6605-1Dipsit legal: Impressi: EADOP

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 2

  • Sumari

    Presentaci ...................................................................................................................................................... 5

    Part I: Anlisi de les organitzacions juvenils

    El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya ....................................................................... 9

    Les relacions entre les tres rees bsiques destudi................................................................. 10

    Les activitats de les organitzacions juvenils ................................................................................. 10

    Les persones de les organitzacions juvenils ................................................................................. 12

    El finanament de les organitzacions juvenils .............................................................................. 15

    Part II: Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Explicaci del model ................................................................................................................................... 19

    Eix Estructura financera ............................................................................................................................ 22

    Eix Innovaci en la captaci de fons ................................................................................................. 24

    Eix Tipologia dactivitats ........................................................................................................................... 25

    Eix Presncia de remunerats ................................................................................................................. 26

    Eix Grau de vinculaci ................................................................................................................................ 27

    Eix Sistematitzaci de la gesti ............................................................................................................ 28

    Elements clau per a la gesti eficient duna organitzaci ..................................................... 30

    Qu poden fer altres agents relacionats amb les organitzacions juvenils? ................ 31

    Annex

    Metodologia ..................................................................................................................................................... 33

    Bibliografia ........................................................................................................................................................ 34

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 3

  • CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 4

  • Presentaci 5

    Aquest Document de sntesi s el resum del treball realitzat per lObservatori del TercerSector per encrrec del Consell Nacional de Joventut de Catalunya (CNJC). LEstudi sobre el finan-ament de lassociacionisme juvenil tenia com objectius analitzar el finanament de les entitatsmembres del Consell i oferir recomanacions per a la seva millora. El projecte ha representat mesosde treball conjunt entre el CETC-Observatori del Tercer Sector i el CNJC, amb la participaci cons-tant de les entitats estudiades. Amb aquest breu document presentem les idees ms represen-tatives i una mostra de lenfocament que sha pres per a la realitzaci del treball i la presentacide les conclusions.

    Quan el CNJC ens va parlar daquest estudi, encara estvem finalitzant el Llibre blanc del ter-cer sector cvico-social, que ha representat un esfor de coneixement important sobre les orga-nitzacions socials que treballen a Catalunya. Lenfocament del Llibre blanc va ser generalista pelque fa als subsectors, fent una anlisi transversal respecte de la situaci de la gesti, estructurai relacions de les organitzacions.

    Lencrrec daquest estudi ha representat loportunitat daprofundir en un aspecte rellevant,com s el finanament, en un subsector com les associacions juvenils, complex per la diversitatde les organitzacions presents.

    Analitzar el finanament de les associacions juvenils representa un repte important, ja que estracta dun mbit amb moltes zones fosques, i on sovint es coneix la situaci de les entitats msper la rumorologia i les suposicions que no pas per laproximaci rigorosa. Aix, doncs, aconse-guir realitzar aquesta aproximaci rigorosa a la realitat de les organitzacions mitjanant unarecollida mplia i fidel dinformaci era una primera necessitat de lestudi. Aix ha comportat mol-tes visites a organitzacions, la recollida de molts materials, moltes hores de conversa i de revisi-s de nmeros i papers per aconseguir aquesta visi de la realitat sobre la qual poder construir pos-teriorment.

    Tot i que leix fonamental de lestudi s el finanament, sha considerat necessari analitzar lesorganitzacions des duna perspectiva ms mplia. Per poder estudiar com es financien les enti-tats, cal conixer tamb les seves activitats, les persones amb qui treballen, i altres aspectes orga-nitzatius ms generals. Perqu, en el fons, de qu serveix estudiar els diners i la gesti econmicade les organitzacions si no se les coneix prviament?

    Per tant, tota la part analtica de recollida dinformaci de les organitzacions sha estructuraten tres rees: les activitats, les persones i el finanament. De cara a la segona part de diagnosi ipropostes, per, sha elaborat un model que treballa en diferents criteris que poden servir com aindicadors de les posicions de les entitats en les rees esmentades. A ms a ms, el fet de com-

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 5

  • 6 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    binar la informaci de les rees i altres elements addicionals ha fet necessari afegir una darrera reams general, que hem anomenat organitzaci. El model est format per sis criteris diferents, queactuen com a eixos situant-se en cadascuna de les rees com mostra el grfic segent :

    Cal esmentar el carcter prctic i personalitzat de lestudi. En un projecte com aquest, on ses-tudien organitzacions tan diverses entre elles, sembla difcil parlar duna situaci nica, per enca-ra s ms complicat realitzar propostes tils per a tothom. s per aix que sha optat per treba-llar amb un model de reflexi que permeti a les organitzacions realitzar el seu propi diagnstic, pertal de ser capaces descollir elles mateixes les propostes que ms sadeqin a les seves possi-bilitats i necessitats.

    Per aquest motiu, tot i que lanlisi de les entitats ha estat realitzada de manera global, en lapart de propostes sha treballat amb un enfocament molt obert i flexible que permeti a cada orga-nitzaci elegir les opcions que consideri ms encertades en funci dels seus desigs, particularitatsi visi de futur. Per poder decidir quines propostes interessa adoptar i quins consells seguir, per,sempre ser necessari dur a terme una reflexi prvia sobre la situaci de lentitat, que s la pri-mera tasca que permet realitzar el model proposat en lestudi.

    100%pblic

    Equilibrat

    100%privat

    Nousmecanismes

    Combinaci

    Mecanismestradicionals

    Orientacia serveis

    Equilibrat

    Mobilitzacii participaci

    Totalmentindependent

    Coordinacientre entitats

    Totalmentdependent

    100%membres

    Equilibrat

    100%assalariats

    Procedimentsestablerts

    Equilibrat

    Improvisaci

    Estructurafinancera

    Innovacicaptaci fons

    ORGANITZACI

    FINANAMENT

    Sistematitzacigesti

    Grauvinculaci

    Presnciaremunerats

    Tipologiaactivitats

    PERSONES ACTIVITATS

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 6

  • Presentaci 7

    Cal tenir present que en moltes ocasions el mateix dia a dia, les presses i la manca de situa-cions reals en que es presenti una necessitat evident de treballar la reflexi des de les mateixesentitats (autoreflexi), generen que aquest tipus de tasques quedin excessivament menystingudes.No obstant, una organitzaci que pretn millorar dia a dia cal que sigui conscient de qu s, qufa i cap a on vol anar, sempre comparant els seus desigs amb la seva situaci real. Aquest s l-nic cam per poder treballar en la millora de lorganitzaci, i poder, gradualment, anar creant un camque permeti avanar en aquest sentit. Si el dia a dia no deixa realitzar diagnstics daquest tipus,podem estar dirigint-nos inconscientment cap a una situaci molt divergent al nostre ideal.

    Esperem que el model que presentem en aquest estudi pugui servir com una primera eina perles organitzacions que es plantegin una millora en el seu finanament.

    bviament, no totes les organitzacions podran aplicar el model de la mateixa manera, icadascuna posar lmfasi en uns elements o altres segons les seves caracterstiques. Fins i totalguna organitzaci pot agafar leina com a base per a treballar una metodologia prpia ms adap-tada al seu cas. Tant en un cas com en laltre, esperem que les entitats siguin conscients de laimportncia que t la reflexi interna per poder treballar amb una visi a mitj i llarg termini, ques el que permet que la feina diria sadeqi al treball i les aportacions que es volen fer a la socie-tat en general, i, ms concretament, als joves que hi participen.

    Seguint els objectius de lestudi, aquest document de sntesi sha estructurat en dues parts.En una primera es detalla i resumeix la informaci recollida prop de les mateixes entitats en les tresrees destudi: les activitats, les persones, i el finanament. En la segona part sinclouen eldiagnstic i les propostes, seguint el model creat per lestudi, amb una explicaci prvia.

    Finalment, noms ens queda agrair a tots aquells i aquelles que han collaborat en lestudi i hanparticipat en ell. Ens referim al mateix Consell, el seu equip directiu i el secretariat, per la informaciaportada i el suport constant durant tot el procs delaboraci; per tamb a totes les entitatsmembres del Consell que han collaborat activament en el nostre estudi. Moltes grcies, doncs,per ajudar-nos a conixer millor el moviment associatiu, per tot el material i la informaci aportada,pel temps dedicat a les entrevistes, per haver assistit a les reunions i haver aportat totes les vos-tres idees i suggeriments.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 7

  • Part I: Anlisi de les organitzacions juvenils

    1. Qu fan? - Les activitats2. Qui ho fa? - Les persones3. Amb quins recursos? - El finanament

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 8

  • Part I. Anlisi de les organitzacions juvenils 9

    El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya

    El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya s la plataforma no governamental que aple-ga tant les principals entitats juvenils de Catalunya com els consells de joventut. El seu paper fona-mental s la promoci dels interessos dels infants i joves davant dels poders pblics.

    El CNJC va adquirir naturalesa legal amb la Llei 14/85, de creaci del Consell Nacional de laJoventut de Catalunya, que determina el seu carcter privat, en condici dONL, per regit per dretpblic.

    Tot i que les organitzacions membres sn de naturalesa diversa, es pot fer una classificacide les entitats segons diferents nivells de concreci. A part dels membres de ple dret, el Consellcompta amb una srie dorganitzacions que collaboren amb aquest en projectes determinats toti no ser-ne formalment membres.

    El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya s la plataforma de les associacions i les ONGjuvenils catalanes i actualment est formada per 77 entitats.1

    Les entitats membres

    Es pot fer una primera classificaci de les entitats que participen segons la seva pertinenao no com a membres del Consell. Hi ha dos tipus dorganitzacions membres. Duna banda, les ano-menades entitats de ple dret i, de laltra, les entitats adherides. A ms a ms, dins daquestes duescategories, les entitats se subdivideixen en les categories que mostra la taula segent:

    Taula 1. Tipologia de membres del CNJC

    Entitats de ple dret EducativesSindicals destudiants i treballadorsCulturals i dintercanvisPoltiquesSocials especialitzades

    Entitats adherides Prestadores de serveis a la joventutConsells de joventutAltres membres que encara no compleixen requisits

    Entitats collaboradores

    1. Nombre de membres en el moment de la realitzaci del treball de camp de lestudi. Febrer 2003.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 9

  • 10 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Les relacions entre les tres rees bsiques destudi

    Estudiar el finanament de les organitzacions, detectar quins snels seus problemes de gesti i quines sn les possibilitats de millora fanimprescindible tenir un coneixement global de les entitats. Parlar delfinanament va ms enll de saber de quins diners disposen lesorganitzacions. Per entendre la situaci financera de les entitats, caluna visi de conjunt dels aspectes que poden ajudar a lentenimentdels problemes existents i de com es poden resoldre o millorar.

    Per a qualsevol associaci, el volum i les fonts de finanamentemprades dependran del tipus dactivitats que realitzi, per tamb deles persones amb qui treballi.

    La primera cosa en la qual hom es fixa quan analitza una organitzaci s a qu es dedica. Ensegon lloc, i per fer palesa la relaci que t amb el finanament, cal fixar-se amb qui es compta perpoder tirar endavant la missi organitzativa. Un cop analitzats aquests dos elements, ser msfcil veure la relaci individual que sestableix en cadascuna de les organitzacions entre qu esfa, amb qui es fa i com es finana.

    Lestudi se centra en el finanament de les organitzacions juvenils. No obstant aix, pels motiusque sacaben desmentar, per realitzar el treball de camp (entrevistes i taules subsectorials)tamb es va sollicitar informaci sobre les activitats i les persones.

    Les activitats de les organitzacions juvenils

    Qualsevol organitzaci neix amb una missi especfica i unsobjectius que reforcen la ideologia i les causes que es defensen.Aquesta missi es materialitzar en les activitats que realitza, quetamb es poden anomenar projectes o programes.

    En el si de les entitats juvenils existeixen diferents tipus dasso-ciacions, la qual cosa es reflecteix en la varietat dactivitats que rea-litzen. Cal tenir present que el mateix Consell opta per separar les enti-tats en mbits que, tot i tenir certa homogenetat interna, presentendiferncies quant als projectes. Aix i tot, en alguns mbits hi ha mshomogenetat que en altres.

    rees temtiques

    Lmplia diversitat de les entitats estudiades i dels projectes duts a terme, fa difcil parlar dunaclassificaci o categoritzaci de les activitats. Per tal de fer una primera referncia a les activitatsque realitzen les entitats, sha optat per realitzar una categoritzaci depenent de la temtica trac-tada.

    Cadascuna daquestes rees temtiques es pot treballar de manera diferent (realitzant acti-vitats dirigides a un grup de beneficiaris, organitzant conferncies, publicant materials informa-tius...), per a grans trets es pot parlar de quins sn els temes que interessen i que es treballen desdel Moviment Associatiu Juvenil (MAJ).

    Fina

    nam

    ent

    Perso

    nesActivitats

    ORGANITZACI

    Fina

    nam

    ent

    Perso

    nesActivitats

    ORGANITZACI

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 10

  • Part I. Anlisi de les organitzacions juvenils 11

    Una primera aproximaci consisteix a definir les principals rees de treball de les entitats juve-nils. Shan definit vuit grans temes en qu les organitzacions es concentren tenint en compte elnombre dentitats que hi participen, i el fet que com a mnim deu entitats realitzen alguna o algu-nes activitats relacionades amb cadascun daquests temes, amb major o menor intensitat.

    Grfic 1. Temes ms tractats per les organitzacions juvenils estudiades

    Ara b, a ms daquestes rees temtiques, les associacions juvenils desenvolupen una mpliadiversitat dmbits que inclouen des del mn laboral fins al medi ambient, passant per la demo-crcia i la participaci, la pau, lhabitatge, la interculturalitat, les noves tecnologies i els drets delsestudiants, entre daltres.

    Prioritats i informaci sobre projectes/activitats

    Per a les diferents entitats s fora difcil destacar les seves activitats prioritries, aquelles querepresenten els seus senyals didentitat. Des de les organitzacions no es volia donar ms impor-tncia a uns determinats projectes o activitats en detriment duns altres, perqu es creia quedaquesta manera sestava menystenint la resta de lactivitat organitzativa. Aix doncs, consi-deraven que totes les activitats eren importants per motius diferents.

    A pesar de tot, cal destacar la manca dinformaci detallada sobre cadascun dels projectes(els prioritaris) des de les mateixes organitzacions. Sovint no es t una idea clara del cost de cadas-cuna, o noms sen t una idea aproximada. Aquest fet deixa entreveure la necessitat de millo-rar la sistematitzaci de la gesti per part de les organitzacions. Tot i que per la tipologia de pro-jectes duts a terme sassumeix que, de vegades, resulta difcil fer una assignaci acurada decostos, es palesa la manca de reflexi que possibilitaria ser conscient del cost aproximat de cadaprojecte o activitat tot tenint en compte el temps dedicat a la preparaci, la posada en marxa, etc-tera, aix com tamb els materials necessaris o altres esforos.

    Com es veur en parlar del finanament, el fet de no assignar els costos a cadascun dels pro-jectes dificulta laccs a determinats tipus de finanament, perqu aix complica la justificaci dela necessitat duna determinada quantitat de diners, ja que hom no sap exactament a qu es des-tina cada partida del pressupost.

    0 5 10 15 20 25 30 35

    Comproms amb l'actualitat

    Drets cvics i socials

    Joves

    Formaci associacionisme

    Relacions internacionals

    Infants i educaci no formal

    Solidaritat-sensibilitzaci

    Enfortiment de relacions socials

    Nombre d'organitzacions

    30

    20

    19

    18

    17

    16

    14

    12

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 11

  • 12 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Les persones a les organitzacions juvenils

    Les persones construeixen les organitzacions

    Sn les persones les que pensen, les que somnien, les que orga-nitzen les entitats i les que porten a terme les activitats. Si b s cert quepersones s un concepte ampli que engloba ms collectius, i quecombina diferents nivells de comproms i dedicaci.

    Quan pensem en qui construeix les organitzacions parlem de: diri-gents, gestors, responsables, secretaris, associats, monitors, membres,assalariats, afiliats, militants, alliberats... En definitiva, cada entitat tun ventall de noms per designar la gent que hi collabora.

    Les categories que hem tingut en compte sn les que sencarreguen de portar el dia a dia deles entitats: la gesti, ladministraci, les activitats... Les podem classificar en dos grups: aque-lles que realitzen totes les tasques de manera totalment voluntria (o sigui, que no cobren res perla dedicaci) i aquelles que cobren per la seva tasca, s a dir, els remunerats. Aix, consideraremmembre aquella persona que dedica part del seu temps a collaborar amb una organitzaci demanera continuada i assumint responsabilitats. No incloem en aquest grup les persones que hiparticipen puntualment.

    Lexperincia en lmbit i les funcions que realitzen les persones que treballen en les orga-nitzacions fa que la majoria de vegades puguem parlar de professionals, independentment del fetque les persones cobrin o no per la feina que realitzen.

    Membres i assalariats

    En general, la majoria de les organitzacions compten amb alguna persona remunerada. Noobstant aix, hi ha onze entitats que treballen exclusivament amb membres, una xifra foraimportant ja que representa una cinquena part daquestes. En termes generals, la mitjana de remu-nerats se situa en gaireb cinc persones per organitzaci, tot i que el grup ms nombrs dentitats(un 42%) sol tenir entre un i tres remunerats.

    En analitzar la distribuci total entre assalariats i membres, s a dir, els percentatges que repre-senten del total de gent que treballa en una entitat determinada, sobserva que hi ha una clara majo-ria de membres dins les organitzacions (amb una mitjana superior al 80%).

    Fina

    nam

    ent

    Perso

    nesActivitats

    ORGANITZACI

    Per nosaltres un professional s un voluntarii un voluntari s un professional, en el sentitque ha de tenir aquestes dues qualitats.Extret duna entrevista

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 12

  • Part I. Anlisi de les organitzacions juvenils 13

    Grfic 2. Distribuci del nucli de treball

    Els membres

    A partir de les entrevistes es va plantejar la qesti del nombre de membres. Tot i que cadaorganitzaci ha parlat de les persones que treballen de manera habitual en lorganitzaci senseremuneraci, sembla difcil poder comparar les xifres entre si. El criteri per determinar qu s lafeina diria varia segons les organitzacions i lactivitat que realitzen. Per tant, es tracta de xifresmassa heterognies per poder comparar-les.

    En general, la gent no participa en les associacions de manera activa durant un perode supe-rior als cinc anys. Alguns casos soriginen per la mateixa naturalesa dalgunes entitats, que perexemple compten amb requisits per ser-ne membres. Algunes organitzacions indiquen que cadacop s ms complicat comptar amb gent compromesa i capa dassumir responsabilitats, ambuna dedicaci relativament estable.

    Els associats

    Dins del moviment associatiu, els associats sn un collectiu que cal estudiar, atesa la sevavaluosa aportaci. Des del punt de vista teric i ideal, lassociat hauria de ser una persona queaports a lentitat a la qual safilia: massa social, energia/idees, aportaci econmica, etctera.Els associats poden coincidir o no amb els membres, per cal considerar-los com un grupdiferenciat, ja que es tracta dun collectiu que demostra el seu suport i comproms per mitj delafiliaci. Malgrat tot, la categoria dassociat no significa el mateix per a cadascuna de lesorganitzacions.

    0% 20% 40% 60% 80% 100%

    Adherides

    Poltiques

    Socials

    Culturals

    Sindicals

    Educatives

    Total 84%

    85%

    88%

    90%

    92%

    94%

    68%

    Assalariats

    Membres

    16%

    15%

    12%

    10%

    19%

    6%

    32%

    El capital hum s el recurs ms gran quetenim. La bona disposici de la gent s la baseprincipal amb la qual funcionem. Si hagussim

    de pagar tots els serveis que es poden fer amb elvoluntariat... seria una bogeria.

    Extret duna entrevista

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 13

  • 14 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Globalment, el nombre mitj dassociats se situa al voltant dels 2.600. Hi ha molta disper-si en el volum dassociats segons lorganitzaci que es consideri, ja que fluctua entre els 30 i els24.000 associats. No obstant aix, en lnies generals, les dues terceres parts del total dorga-nitzacions es concentren en linterval dentre 100 i 2.000 associats.

    Formaci

    La formaci s clau dins del moviment associatiu en general, per encara ms especialmenten el cas juvenil. Les organitzacions destaquen que moltes activitats formatives van ms enll dela millora del treball en les entitats i saprofita per formar les persones en altres aspectes de la vida.

    Aquestes activitats formatives es poden classificar depenent de la seva realitzaci interna ode si es fan per mitj de cursos externs. El primer tipus s el que domina majoritriament, en espe-cial en el cas de la formaci dels membres, mentre que menys de la meitat de les organitzacionsutilitzen el segon tipus de formaci. El nivell de formalitzaci i dedicaci de la formaci difereixmolt, des de sessions puntuals o xerrades sobre temes concrets fins a cursos peridics de certadurada.

    Si es gestiona de manera adequada i planificada, la formaci pot ajudar a millorar molt la tascade les persones que treballen en el si de lorganitzaci, i alhora pot incrementar la motivaci i millo-rar resultats. Amb tot, cal tenir clares en tot moment les possibilitats de les entitats, per taldoptimitzar els recursos. Les entitats juvenils emfasitzen molt el tema de la formaci en elnombre dactivitats realitzades, per caldria destacar una certa manca de planificaci.

    Taula 2. Nombre dassociats

    Entitats Mitjana

    Entitats de ple dret Educatives 7.625

    Sindicals 3.578

    Culturals 88

    Socials 1.091

    Poltiques 2.781

    Adherides 925

    Total 2.603

    No havem fet mai formaci per a la gent (de la nostraorganitzaci). Aquest ser el primer any. Vam decidir queens posarem seriosos amb els temes de formaci. Hemintentat fer un petit projecte per a les persones amb msresponsabilitat: com dirigir una reuni, com parlar enpblic, etctera.Extret duna entrevista

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 14

  • Part I. Anlisi de les organitzacions juvenils 15

    El finanament de les organitzacions juvenils

    Categories emprades

    Per tal danalitzar els volums pressupostaris de les diferents entitats, shan considerat elsingressos de les organitzacions segons la classificaci segent:

    Fonts de finanament pblic: Generalitat de Catalunya, Secretaria General de Joventut(SGJ), Ajuntament de Barcelona, Diputaci de Barcelona, altres administracions catalanes,administraci estatal i internacional.

    Fonts de finanament privat: quotes dassociats, activitats, serveis, material, finanadors pri-vats, entitat relacionada, publicitat/patrocini i daltres.

    Volum de pressupost

    Una primera aproximaci a les entitats juvenils consisteix a estu-diar el seu pressupost estimat, sense que aix impliqui reduir laimportncia de les organitzacions segons els seus recursos eco-nmics.

    Existeix una dispersi molt significativa en el volum pressupos-tari1 de les organitzacions juvenils. Tot i que limport mitj se situa en274.000 euros (ms de 45 milions de pessetes), hi ha entitats quecompten amb 2.100 euros de pressupost, mentre que daltres super-en el mili i mig deuros, s a dir, ms de set-centes vegades ms.

    Fina

    nam

    ent

    Perso

    nesActivitats

    ORGANITZACI

    1. Shan considerat els pressupostos del darrer any disponible. Per tant, en alguns casos es tracta dels del 2002, mentre queen altres sn danys anteriors. A ms a ms, algunes entitats tamb treballen amb el perode escolar i, per tant, ms queamb relaci al perode anual, el pressupost correspon al curs 2001-2002 o b a lanterior.

    Taula 3. Volum de pressupost

    Entitats Mitjana

    Entitats de ple dret Educatives 435.833

    Sindicals 112.152

    Culturals 334.660

    Socials 96.726

    Poltiques 91.902

    Adherides 426.236

    Total 273.755

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 15

  • 16 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Finanament pblic i privat

    En general, les organitzacions analitzades compten amb una mitjana dingressos pblics querepresenten el 63% del pressupost total. En aquest sentit, segons la dimensi de lorganitzaci,es pot afirmar que tant les organitzacions ms grans com les ms petites sn les que presentenun major percentatge de fons pblics.

    Grfic 3. Distribuci de fonts segons el tipus dentitats

    Fonts de finanament

    Difcilment les organitzacions del sector es troben en una situaci dautofinanament al100% i, per tant, la majoria busquen diferents alternatives. Lopci dingressos propis no es des-carta, per el major percentatge de finanament prov de finanadors aliens. Per evitar almxim la dependncia daquestes partides, una opci s buscar la mxima diversitat.

    0% 20% 40% 60% 80% 100%

    Adherides

    Poltiques

    Socials

    Culturals

    Sindicals

    Educatives

    Total 37%

    33%

    28%

    22%

    40%

    62%

    38%

    Pblic

    Privat

    63%

    67%

    72%

    78%

    60%

    38%

    62%

    Taula 4. Distribuci segons interval de pressupost

    EntitatsIntervals (en milers deuros)

    1.000

    Entitats de ple dret Educatives 1 1 4 3

    Sindicals 2 3 1 1 1

    Culturals 1 3 1 1

    Socials 3 3 2

    Poltiques 2 4 1

    Adherides 1 1 4 5 1 2

    Total 5 9 16 14 5 3

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 16

  • Part I. Anlisi de les organitzacions juvenils 17

    Pla de finanament

    Per a la gesti econmica s rellevant elaborar plans financers, previsions amb vista alfutur. El pressupost anual, per exemple, ns un model a curt termini. Gaireb un 80% de les orga-nitzacions es limiten a establir els pressupostos anuals (ms o menys estructurats). s certque moltes organitzacions que noms realitzen el pressupost anual, mostren inters a ampliar lesseves eines de gesti financera. A ms, hi ha un petit grup dentitats que elaboren plans financersa mig termini.

    Gesti de tresoreria

    Gesti de tresoreria es refereix al conjunt de mesures estratgiques i organitzatives queafecten els fluxos monetaris i, per tant, els resultats de les organitzacions. La formalitzaci de pro-cessos de les organitzacions i, concretament, dels que es destinen a minimitzar els problemes detresoreria varia molt entre les entitats. Tanmateix, les tres quartes parts daquestes tenenproblemes de tresoreria, ja sigui habitualment o puntualment.

    La gesti de tresoreria es pot analitzar segons...

    ... lestructura financera de les organitzacions

    ... el termini de cobrament de subvencions

    ... el tipus de projectes o activitats de lorganitzaci

    ... la resoluci dels problemes de tresoreria

    Les entitats del Consell compten amb gaireb 7 fonts de finanament diferents. Hi ha desdentitats amb una nica font de finanament fins a daltres amb 17 de diferents. La majoria, per,se situen en una mitjana dentre cinc i vuit fonts diferents.

    Totes les organitzacions reben ingressos pblics, amb una mitjana propera a les quatrefonts diferents. Daquestes, la ms representativa s la SGJ. En el finanament privat, les enti-tats compten amb un nombre ms redut de fonts diferents: menys de tres de mitjana. Tot i que lesquotes dels associats constitueixen el tipus dingrs ms freqent en les entitats (un 64% de lesorganitzacions en cobren), des del punt de vista econmic la part que representen s poc signi-ficativa. La taula segent mostra els percentatges que representen cadascuna de les fonts:

    Taula 5. Distribuci percentual dels ingressos

    Pblic Generalitat SGJAj. Dip. Altres adm. Adm.

    Internac.BCN BCN catalanes estatal

    16,9% 25,6% 5,6% 0,8% 3,7% 5,3% 1,6%

    Privat Quotes Activitats Serveis Material Privat Ent. Rel. Patroc. Altres

    8,4% 11,7% 5,7% 1,3% 3,9% 8,3% 0,4% 1,1%

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 17

  • Part II: Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 18

  • Part II. Un model dautoreflexi 19

    100% privat 100% pblicEstructura financera

    Mecanismes tradicionals Nous mecanismesInnovaci captaci fons

    Mobilitzaci i participaci Orientades a serveisTipologia activitats

    100% assalariats 100% membresPresncia de remunerats

    Improvisaci Procediments establertsSistematitzaci gesti

    Totalment dependent Totalment independentGrau de vinculaci

    Finanament

    Activitats

    Persones

    Organitzaci

    Explicaci del model

    Lelaboraci de lEstudi sobre el finanament de lassociacionisme juvenil ha fet possible la cre-aci dun model danlisi que es basa en lautoreflexi des de les entitats. Per tal de simplificar laseva explicaci, es poden presentar de manera grfica els passos a seguir des duna entitat peraplicar-lo. No obstant aix, cal fer una introducci prvia als conceptes bsics necessaris que shancreat en lelaboraci del model.

    En primer lloc, cal tenir present que es tracta dun model danlisi de les organitzacions basaten sis criteris, que anomenarem eixos. Aquests sis criteris es poden agrupar en les tres rees japresentades a la part danlisi: les activitats, les persones i el finanament, i afegir-ne una de novaque analitza aspectes ms globals de les entitats, que anomenarem organitzaci.

    La idea dels eixos s crear un continuum per a cadascun amb valors extrems que limiten el rangen el qual se situen les organitzacions. Per a cada perspectiva, hi ha diferents opcions per a lesorganitzacions, segons si sn ms properes a un extrem o laltre, i cada posici t diferents impli-cacions envers lorganitzaci, sobre la seva situaci i les seves relacions amb lentorn.

    Qualsevol entitat es pot situar en una zona determinada per a cadascun dels eixos. Aix per-met analitzar les organitzacions a partir de la seva ubicaci respecte de cadascun dels criteris quees consideraran. Daquesta manera, en collocar-se en una posici relativa respecte de cadas-cun dels possibles extrems, les entitats podran ser conscients de les diferncies, i aquest fet lesajudar a situar-se a si mateixes i en relaci amb la resta. Tot i que els eixos sn diferents entre si,alguns sn ms fcilment quantificables que daltres, i cal tenir present que la idea de construirun continuum per a cada eix no pretn assenyalar exactament en quin punt se situa cada orga-nitzaci, sin tenir una idea aproximada de la zona on es mou segons la seva situaci.

    Aquesta mateixa anlisi es pot realitzar per estudiar la situaci actual de les organitzacions,per tamb la situaci desitjada, el punt ptim que voldrien assolir. Daquesta manera, els sis eixoscreats per lestudi configuraran el que sha anomenat model dautoreflexi, en el qual lesmateixes organitzacions poden realitzar el seu autodiagnstic. Alhora, el mateix esquema es potemprar per estudiar les possibles millores que caldria adoptar. Aix s, adaptant-se sempre a lespeculiaritats i caracterstiques de lentitat en concret. El grfic segent mostra els sis eixos demanera conjunta, amb cadascun dels seus extrems, i les quatre rees en qu queden englobats:

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 19

  • 20 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Per tal de treballar amb el model proposat, les organitzacions han de realitzar lanlisi internaa dos nivells: la situaci actual i la situaci desitjada. Un cop es comparen ambdues, i depenentde les necessitats i prioritats que sestableixin en cada cas, es poden adoptar les diferents pro-postes plantejades en el document, o b buscar altres alternatives.

    Aix, els passos a seguir des duna organitzaci qualsevol es poden resumir a partir de les-quema segent:

    - Cal coherncia, tenir sempre present la missi/ra deser de lentitat.

    - Relacionar els sis eixos, coherncia entre aquests i lor-ganitzaci en si mateixa.

    - Situar la nostra organitzaci en cadascun dels siseixos, zona aproximada.

    - Fer una breu descripci o justificaci dels mduls perdecidir la zona.

    - Situar la nostra organitzaci en cadascun dels siseixos, zona aproximada.

    - Fer una breu descripci o justificaci dels mduls perdecidir la zona.

    - Comparar la situaci actual i la desitjada globalment,sobre perfils complets per als sis eixos

    - Explicaci de les diferncies, quan les distncies snrellevants i quan no.

    - Dibuixar mapa conjunt don es voldria estar.

    - Dibuixar mapa conjunt.- Realitzar una breu descripci de la situaci general,

    nivells de relaci entre eixos, caracterstiques orga-nitzatives...

    1. Reflexionsprvies

    2. Situaciactual

    3. Perfil actual

    4. Situacidesitjada

    5. Perfil desitjat

    6. Comparacidiferncies

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 20

  • Part II. Un model dautoreflexi 21

    En els apartats segents daquest document de sntesi sha resumit la part de diagnstic i pro-postes mantenint la mateixa estructura per a cadascun dels sis eixos del model. Aix, en cada apar-tat sinclou:

    - Una breu descripci o explicaci sobre leix.

    - Un resum del diagnstic de la situaci de les organitzacions juvenils, fent-ne una valoracims enll de lanlisi de la primera part.

    - Propostes: recull esquemtic de les propostes per a leix, agrupades segons la temtica.

    Finalment, els dos darrers apartats mostren altres propostes dactuaci en tres elements clauper a la gesti de les organitzacions avui en dia, aix com algunes recomanacions per a lactua-ci duns altres tres agents relacionats amb el moviment juvenil: el CNJC, el sector pblic i el sec-tor privat.

    - Elaborar un pla propi per a lentitat per portar a termeun procs de millora a partir de lanlisi realitzada.

    - Realitzar seguiment, repetir el procs de manera peri-dica.

    - Prioritzar quines rees cal millorar per eixos.- Buscar possibles mesures o propostes per millorar,

    usar les que han estat elaborades en els eixos com abase.

    7. Propostesde millora

    8. Actuacide millora

    Cal fer ...........................

    - ................................- ................................- ................................- ................................

    PLA DACCI

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 21

  • 22 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Eix Estructura financera

    Un dels eixos de treball fonamentals s la distribuci de les fonts definanament, all que anomenem estructura financera. Si classifiquem lesentitats segons la seva distribuci entre ingressos pblics i privats, tro-bem que els dos extrems en lestructura financera duna entitat sn o bcomptar amb ingressos exclusivament pblics, o b comptar amb un100% de pressupost privat. Es tracta dun criteri quantificable, en aquestcas, per cal anar ms enll de la visi estrictament numrica i serconscient del que implica situar-se ms a prop duna o altra zona, veientels pros i contres dambds tipus de fonts o ingressos.

    Tot i que el criteri es defineix segons les quantitats aportades des del sector pblic respectedel total dingressos de les organitzacions, cal tenir present tamb lorigen i el rerefons existentdarrere de les quantitats. El finanament privat pot provenir de fons alienes o prpies (activitats,serveis, quotes...). Tant si parlem de finanament pblic com de privat cal tenir en compte la rela-ci que sestableix amb lagent que ha apostat per aquest finanament, quines sn les seves con-dicions, etctera. Hi ha ingressos vinculats directament a activitats concretes, s a dir, les orga-nitzacions disposaran daquests mentre les realitzin. En canvi, les entitats tenen llibertat per aplicaraltres ingressos als projectes que considerin ms convenients, com, per exemple, els donatiusaportats voluntriament.

    Diagnstic

    100%pblic

    Equilibrat

    100%privat

    Les organitzacions juvenils compten amb unsingressos amb una clara majoria daportacionsdel sector pblic, independentment de lmbiten qu treballin. De fet, noms es troba unmbit amb una majoria dingressos privats,que sn les entitats poltiques. Aquestes comp-ten amb les aportacions provinents dels partitspoltics (en qualitat de vessant juvenil daquests)com a important font dingressos.

    Cal afegir que no sempre s tan clara la dife-rncia entre ingrs pblic i privat. Per exemple,el sector pblic pot contractar les organitza-cions perqu ofereixin determinats serveis, ien aquest moment est actuant tal com ho

    podria fer qualsevol altre agent. En aquestscasos, aquest ingrs sha considerat pblic.Alhora, tamb hi ha el cas en qu apareixenintermediaris entre les administracions i lor-ganitzaci. Ells fan que es consideri privat uningrs que provingui, per exemple, duna altraentitat, quan potser aquest ingrs sha obtingutgrcies a una prvia aportaci pblica.

    No totes les entitats juvenils es posicionenigual pel que fa al finanament provinent dem-preses. Hi ha arguments a favor i en contradaquests ingressos, ateses lexperincia pr-via i la ideologia de les entitats.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 22

  • Part II. Un model dautoreflexi 23

    Propostes

    Cal fer una reflexi estratgica sobre la situaci actual

    - Analitzar cadascuna de les fonts de finanament actuals i les relacions que es mantenen ambcadascun dels agents.

    - Reflexionar sobre les potencialitats de les diferents fonts de finanament.

    - Plantejar com vendre els projectes a finanadors potencials externs.

    Cal adoptar una estratgia financera

    - Analitzar quins factors influencien la composici actual de lestructura financera, i quinesimplicacions tindran amb relaci al futur.

    - Reflexionar sobre lestructura desitjada, i elaborar un pla dacci per obtenir-la.

    - Ser conscient de la lentitud dels processos de transformaci, per sempre actuant cohe-rentment en el dia a dia. Per exemple, a lhora de buscar finanament concret per a un pro-jecte, cal tenir present cap a on es va globalment.

    Buscar mecanismes per incrementar el finanament pblic

    - Desenvolupar una relaci ms enll de la purament econmica amb les administracions.Cercar un clima de collaboraci ms ampli.

    - Buscar criteris per justificar millor la concessi dingressos pblics, sistemes ms formalitzats.Buscar maneres per presentar millor els projectes i les activitats de les organitzacions.

    - Unir forces amb altres organitzacions per presentar demandes davant de les administracions,actuant com a lobby en casos de necessitats comunes.

    - Adequar-se a la missi organitzativa en els projectes realitzats o, com a mnim, tenir clar quelAdministraci ha de prioritzar. Un possible criteri seria focalitzar en all que correspon alsseus objectius.

    Com incrementar el finanament privat

    - Buscar diversitat en les fonts de finanament, intentar que no hi hagi partides que representingrans volums dingressos.

    - Pensar quina s la contraprestaci que vol i pot rebre un possible donant. Posar-se en el paperde cadascun dels possibles grups (fundacions, associats, empreses...). Intentar veure qu potoferir lentitat a canvi de la seva collaboraci.

    - Potenciar la relaci amb els finanadors: comunicaci constant, seguiment de levoluci delprojecte, presentaci dels resultats.

    - Tenir un sistema formalitzat per presentar els projectes a un finanador potencial. El docu-ment hauria de contenir una presentaci de lentitat i del projecte.

    - Pensar en les implicacions a mig i llarg termini de cadascuna de les possibles fonts, a msde lefecte immediat i de la seva factibilitat.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 23

  • 24 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Eix Innovaci en la captaci de fons

    Tot i que existeixen mecanismes compartits, no totes les entitatsutilitzen els mateixos mitjans per obtenir finanament. Es pot parlar demtodes ms convencionals, com ara la sollicitud de subvencions o con-venis, les quotes dels associats o el cobrament parcial dactivitats.Daltra banda, hi ha altres alternatives ms innovadores, que poques orga-nitzacions exploten o a les quals gaireb cap no ha tingut recurs. Aix, lesentitats es poden classificar segons la seva major o menor predisposicia buscar noves alternatives per captar fons. No totes les opcions seranfactibles per a totes les organitzacions. Aquelles que reflexionen pr-viament sobre les opcions que els poden interessar abans de prendredecisions, aconsegueixen una major diversitat de fonts de finanament.

    Diagnstic

    Nousmecanismes

    Combinaci

    Mecanismestradicionals

    En general, les organitzacions no tenen unapressi excessiva per innovar. Algunes comp-ten amb el suport duna entitat mare1, que alho-ra representa un estalvi de costos, tot i queaquest factor no sempre es t present.

    Existeix un grup dorganitzacions que creuenque necessiten innovar i ho intenten: el finan-ament actual els sembla insuficient i es veuenforades a buscar alternatives. Per sovint lamanca de temps per treballar nous temes s undels impediments per a una major innovaci.

    Un petit grup dassociacions innoven tot i queno ho consideren imprescindible: voldrien tenirel suport de fundacions, empreses patrocina-dores, etctera, com a alternativa addicional.

    Les organitzacions juvenils empren la innovaci

    per incrementar els volums pressupostats percontinuar fent les activitats actuals o similars. Engeneral, doncs, no es tracta de buscar novesfonts per realitzar projectes diferents.

    Les organitzacions han presentat diferentsidees per poder innovar: tornar a les velles for-mes, facturar serveis, collaborar entre enti-tats... Alhora, una demanda compartida s lavoluntat daconseguir ms suport per part deles empreses.

    Cal aconseguir innovar de manera que les-tructura de finanament tingui solidesa en elsmoments de fer front al creixement. No es trac-ta tan sols dobtenir ms fons per noves vies,sin que cal estudiar tamb com gestionar-losi com mantenir-los.

    Propostes

    Per innovar cal fer recerca dalternatives

    - Informar-se de qu fan les entitats juvenils o altres de similars.- Tenir una mentalitat oberta que deixi veure altres possibilitats a les actuals.- Adoptar una actitud daprenentatge a partir de les experincies, per ser capaos de millo-

    rar el que sha provat.- Analitzar casos aliens per avaluar si seria possible traslladar-los a la prpia organitzaci, i

    poder plantejar com adaptar-los a les caracterstiques i possibilitats disponibles.- Collaborar amb altres organitzacions: compartir informaci i coneixement.

    1. Ens referim com entitats mares en els casos en qu les organitzacions juvenils sn una secci o depenen duna altra enti-tat (mare) que no noms treballa amb joves.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 24

  • Part II. Un model dautoreflexi 25

    Eix Tipologia dactivitats

    Un altre factor rellevant s la naturalesa de les seves activitats. Dinsduna mateixa entitat es realitzen diferents tipus dactivitats, per existeixuna tendncia general. Hi ha organitzacions que acostumen a treballarms en grans activitats, per captar latenci i mobilitzar la gent, fomen-tant la participaci, i orientades a donar a conixer lentitat. Per contra,altres entitats treballen ms loferta de serveis, per al pblic en general oper a collectius especfics.

    Diagnstic

    Orientacia serveis

    Equilibrat

    Mobilitzacii participaci

    Hi ha entitats juvenils de tot tipus pel que fa a laseva orientaci: cap a la mobilitzaci i la parti-cipaci o b cap a loferta de serveis.De fet, no sempre resulta evident per a lesorganitzacions saber a qu dediquen ms

    esforos del dia a dia. De vegades, al capdavalles destina ms temps a activitats que, tot i serel mitj per obtenir-ne daltres, representen lesmajors dedicacions.

    Propostes

    Cal reflexionar sobre les activitats actuals

    - Analitzar la realitat de la distribuci de les activitats, segons la dedicaci (temps), esfor,recursos...

    - Comparar el que es fa amb el que es vol fer segons la missi: coincideix? Si no s aix, calestudiar quins possibles factors poden haver creat el desajustament (necessitat de recursos,evoluci histrica, tipologia de membres...).

    - Realitzar un pla de treball per reorganitzar lactivitat de lentitat en cas que aquesta no sa-justi a la seva missi i tarann.

    Millorar les activitats: model de qualitat

    - Estudiar les activitats actuals segons un criteri de control de qualitat: com sestan portanta terme.

    - Analitzar quins factors sn rellevants per a cada projecte/activitat (quins determinen la per-cepci dels usuaris en major mesura) i veure com es creu que se situa lexecuci en cadas-cun dels factors.

    - Analitzar el nivell de satisfacci dels participants, per exemple, per mitj de qestionaris.

    Per millorar la prestaci de serveis: eines de mrqueting

    - Establir els grups pblics objectiu un cop realitzada la segmentaci prpia. - Determinar la poltica de preus ms convenient, tot considerant lorganitzaci, lactivitat, els

    usuaris i lentorn.

    Per millorar les activitats de mobilitzaci: collaboraci amb organitzacions

    - Quan es busca una major participaci i mobilitzaci en les activitats i projectes, s quan lesorganitzacions ms es poden beneficiar dexperincies de collaboraci.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 25

  • 26 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Eix Presncia de remunerats

    Hi ha organitzacions que compten amb un major o menor nombre deremunerats i de membres dins del grup que porta el seu dia a dia. Peraquest motiu, la gesti de lentitat resta influenciada per aquesta estruc-tura. I per aix sha considerat aquest criteri, la proporci que represen-ten els dos collectius, com a eix danlisi des de lrea de les persones.Segons el pes de cada collectiu, el carcter de lorganitzaci ser un oaltre, alhora que les seves capacitats i punts forts tamb seran dife-rents.

    Diagnstic

    100%membres

    Equilibrat

    100%assalariats

    En general, el nucli de treball de les organit-zacions s majoritriament no remunerat,encara que hi ha certa diversitat a lhoradoptar per un model o altre.

    Les tasques vinculades a la realitzaci de lesactivitats les duen a terme generalment elsmembres, tot i que en determinats casos estroben persones remunerades en projectesespecfics que requereixen especialistes enun mbit concret.

    Alguna organitzaci ha descartat els mem-bres per al treball diari. Es tracta dun model

    fora peculiar respecte de la resta, tot i quenoms es dna en dues o tres entitats.

    Moltes entitats ms grans o de segon ordredetecten que les seves necessitats van msenll de les seves seus. Aquestes estan fentun esfor per professionalitzar els centres, osi ms no sencarreguen dalgunes tasques.Aix, els membres de les entitats de base ocentres es dediquen a la resta de feines, perevitar haver de realitzar funcions que potsercorrespondrien, segons ells, a la part assala-riada.

    Propostes

    Reflexi formal sobre lestructura

    - Definir les tasques que es realitzen en lorganitzaci.- Assignar per a cada tasca lencarregat de portar-la a terme. Primer cal definir el collectiu,

    remunerat o no, per tamb es pot aprofundir ms i determinar el responsable o crrec con-cret al qual pertocaria la seva realitzaci, quan sescaigui.

    - Comparar lassignaci terica de tasques amb la realitat organitzativa: preguntar a cada per-sona qu s el que est fent i comparar-ho amb all que li hauria de correspondre.

    - Treballar per assolir lestructura desitjada, ja sigui portant a terme accions per implicar msels membres o b buscant mecanismes per finanar determinats tipus de tasques (potser nocal contractar remunerats, per s determinats serveis).

    Captaci de membres

    - Analitzar la necessitat real de membres: quants, per a qu, tipologia...- Crear un pla de captaci de membres: equip responsable, objectius, perode...- Treballar en la gesti de les persones fent-ne un seguiment constant: analitzar graus de satis-

    facci, possibles problemes... Per exemple, es poden elaborar qestionaris de satisfaccide membres.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 26

  • Part II. Un model dautoreflexi 27

    Eix Grau de vinculaci

    Dins del moviment associatiu juvenil sestableixen relacions mltiplesentre entitats, federacions i altres moviments. Algunes entitats estan vin-culades o collaboren en diferents nivells amb altres associacions exter-nes, ja siguin o no organitzacions estrictament juvenils.

    Les organitzacions es poden classificar segons el grau de vinculacique mantenen amb altres entitats. Algunes organitzacions actuen demanera totalment independent en tots els mbits (realitzaci de pro-grames i projectes, etctera), mentre que daltres es mouen en un marcestable de relacions.

    Diagnstic

    Totalmentindependent

    Coordinacientre entitats

    Totalmentdependent

    Sovint les relacions i els lligams existents estanrelacionats amb el finanament: una organit-zaci dna suport a una altra en temes econ-mics, ja sigui de manera constant (poltiquesamb el seu partit) o en casos excepcionals(prstecs, ajudes en cas de problemes de tre-soreria).

    Les organitzacions amb un grau de depen-dncia elevat tendeixen a queixar-se sobre les

    limitacions que aix els suposa. En canvi, novaloren molts dels avantatges que els repre-senta compartir una cessi de locals, lestalvi encostos, etctera.

    Hi ha diferncies clares entre tipologies: lesentitats poltiques depenen dun partit mare, iles sindicals, dun sindicat mare. La relacidifereix segons la intensitat i els condicionantsimplcits que suposi.

    Propostes

    Assumir el grau de dependncia/independncia

    - Ser conscients de lautonomia real en la presa de decisions. Cal preguntar-se com afectenles relacions amb laltra organitzaci.

    - Analitzar la dependncia econmica real existent. No fixar-se noms en les partides rebu-des sin en les estalviades.

    - Cercar una relaci en qu hi hagi respecte i comoditat per a ambdues entitats.

    Identificar les rees: essncia i diferenciaci

    - Identificar rees comunes compartits amb lorganitzaci de la qual es depn, aix comquins sn els valors que uneixen.

    - Treballar per a la diferenciaci en els mbits que corresponen.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 27

  • 28 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Eix Sistematitzaci de la gesti

    Sistematitzar significa establir una manera determinada de fer lescoses. Si a ms es reflecteix per escrit i sestructura, es pot dir queaquests processos shan formalitzat. El fet que les organitzacions siguindiferents fa que tamb es gestionin de manera diferent. Algunes entitatstreballen improvisant segons els requeriments de cada moment. Daltresdisposen dun sistema de gesti metdic, s a dir, tenen uns mecanismesestablerts per a determinats processos, una manera prpia de fer lescoses.

    Diagnstic

    Procedimentsestablerts

    Equilibrat

    Improvisaci

    En general, hi ha un grau molt baix de forma-litzaci. Els processos establerts per escritsn mnims.

    Per a la gesti dels recursos econmics, enalguns casos, ni tan sols es compta amb unpressupost elaborat formalment.

    Algunes organitzacions, les ms grans, semblaque disposen duna certa estandarditzaci deprocessos, encara que no sempre estan reco-llits per escrit. El fet de tenir un nucli assalariatrelativament estable facilita el fet que es man-tinguin els procediments i les formes de treball.

    Les organitzacions petites tenen ms dificultatsquan un membre assumeix un nou crrec en

    lorganitzaci. Es confia molt en el treball con-junt, en el boca a boca i en les reunions infor-mals. Molts cops, com que ning no t clardins lorganitzaci com es feien les cosesabans, el membre no sap com ha de realitzarles tasques que li assignen.

    En la comptabilitzaci de despeses no sempresassignen els costos a les activitats o projec-tes. Moltes entitats no sn conscients de comes desglossen les despeses que tenen.

    De vegades, lentorn fa que existeixi una certainestabilitat en lactivitat, cosa que els dificultala planificaci o sistematitzaci (notcies dac-tualitat, organitzaci de manifestacions...).

    Propostes

    La importncia dels procediments per escrit

    - Determinar quins processos es realitzen de manera repetitiva dins lorganitzaci i que, pertant, serien susceptibles de ser formalitzats.

    - Analitzar el grau de repetici i com es realitzen els traspassos de responsabilitats. Es neces-sita reinventar la roda cada cop?

    - Establir prioritats en els procediments que cal sistematitzar, fixar un ordre per comenar atreballar.

    - Treballar en lelaboraci dels primers documents, ms simples a linici, per analitzantcom es realitzen actualment cadascun dels processos (preguntar a responsables actuals ianteriors).

    - Millorar peridicament els processos ja formalitzats.- Assegurar que lentitat ret coneixement independentment de les persones que hi treballen,

    convertir-se en una organitzaci que aprn.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 28

  • Part II. Un model dautoreflexi 29

    Recopilaci i presentaci de la informaci

    - Establir una relaci de centres de cost a partir de la informaci.- Veure les relacions existents entre les activitats i projectes duts a terme i els centres de cost:

    fer lassignaci corresponent.- Formalitzar lelaboraci de pressupostos desglossats detalladament. Treballar per a la cre-

    aci de sistemes que permetin analitzar diferents alternatives. - Prendre conscincia de la importncia de la planificaci i aprendre a planificar. - Assignar els ingressos i les despeses als perodes en qu es faran servir. Aquests no

    sempre coincideixen amb els moments de cobrament i pagament.

    Sistematitzaci de la gesti de les diferents fonts de finanament

    - Tenir clares les etapes del procs de realitzaci dun projecte a lhora dadrear-se als pos-sibles finanadors.

    - A ms de lorientaci necessria en lacci per a lxit dun projecte, prendre conscincia dela importncia que t fer un bon seguiment del projecte.

    - Donar als finanadors el valor que mereixen ats que ho poden ser novament en el futur.

    Sistemes de mesura de resultats

    - Clarificar els objectius de cada projecte.- Elaborar indicadors dxit del projecte, que determinin el nivell dassoliment dels objectius.- Establir un sistema de recopilaci histrica dinformaci dels projectes.- Analitzar la informaci recollida.- Valorar els resultats finals.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 29

  • 30 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Elements clau per a la gesti eficient duna organitzaci

    Collaboraci/Obertura

    - Ser conscient dels beneficis que pot aportar la collaboraci en el si de lorganitzaci,plantejar-se lopci.

    - Analitzar les variables: en QU collaborar (projecte/activitat), amb QUI collaborar (orga-nitzaci, sector...) i COM collaborar (mecanisme, posada en prctica).

    - Formalitzar un procs per establir collaboracions: presentaci de lentitat i del projecte, infor-maci sobre laltra part, variables de la relaci...

    Transparncia

    - Estudiar el nivell de confiana de lorganitzaci des duna ptica externa (valoraci).- Buscar possibles mecanismes per rendir comptes, maneres de presentar resultats. Analitzar

    amb quins grups dinters es compta, qu esperen i com sels dna respostes sobre lac-tuaci.

    - Analitzar la possibilitat dutilitzar algun sistema davaluaci extern, que es podria comenara aplicar en un mbit ms restringit i desprs estendres progressivament.

    - Tenir clara la importncia duna bona gesti per poder generar ms confiana.

    Eines informtiques

    - Estudiar quin s ls actual de les noves tecnologies dins lorganitzaci.- Analitzar quines eines informtiques podrien agilitzar part dels processos actuals, tenint pre-

    sent la capacitat interna per emprar aquest tipus deines (qualificaci i habilitats de les per-sones responsables).

    - Determinar quin s deines informtiques fan els agents amb qu es relaciona lentitat, i comes podrien emprar per millorar la comunicaci.

    Jo tamb proposo que al propi sector de les ONG siguem mssolidaris entre nosaltres: hi ha moltes coses que podrem compartir, iaix aprofitarem ms els recursos, tant econmics com humans. I noho estem fent. I dins del sector, concretament dins el subsector deles organitzacions dacci social, i entre les organitzacions que snmembres del CNJC, hi ha diferncies molt importants, especialmentpel que fa a infrastructures. Per tant, si totes les organitzacionsfssim ms generoses entre nosaltres, i posssim sobre la taula totel que tenim per tal de i compartir-ho, aleshores potser dependremmenys de les subvencions.Extret duna taula subsectorial

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 30

  • Part II. Un model dautoreflexi 31

    1. Afavorir la innovaci.

    2. Afavorir la collaboraci intersectorial.

    3. Afavorir la cultura oberta al treball amb altres organitzacions.

    4. Convertir-se en un punt dinformaci/assessorament per a temes msespecfics relacionats amb la gesti econmica i ladministraci.

    1. Reconixer la importncia de la tasca de les associacions en la societat.

    2. Reflectir certa continutat.

    3. Fomentar un altre tipus de relacions entre les organitzacions i les adminis-tracions.

    1. Treballar de manera conjunta per tal que sen beneficin ambdues parts.

    2. Treballar amb plans dactuaci ben determinats, establint quina s la par-ticipaci o funcions de cada associat.

    3. No limitar la relaci entre empreses i associacions a aportacions econ-miques.

    CNJC

    Sectorpblic

    Sectorprivat

    Qu poden fer altres agents relacionats amb les associacions juvenils?

    El finanament pblic s essencial. Les administracions pbliqueshan de promoure la participaci juvenil, ja sigui en lmbit poltic,

    esportiu, religis, etctera. Ara, crec que s dolent que lnicaentrada de fons sigui de lAdministraci pblica, o noms de la

    militncia. Jo crec que els diners han dentrar per diverses bandes,i el finanament pblic tamb. Si aconsegueixes el suport de laGeneralitat per una banda i el de la Uni Europea per laltra, perexemple, fa que tinguis la tranquillitat de no dependre de ning

    (dependre entre cometes).Extret duna taula subsectorial

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 31

  • ANNEX: MetodologiaBibliografia

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 32

  • Annex 33

    Metodologia

    Els objectius de lestudi es concreten en els segents punts:

    1. Estudiar el finanament de les organitzacions juvenils i analitzar quantitativament i qualitati-vament la seva procedncia pblica-privada.

    2. Identificar la situaci actual en relaci amb el finanament dels agents socials implicats: lesmateixes organitzacions, el sector pblic i el sector privat.

    3. Elaborar un diagnstic global de les entitats juvenils i dotar les organitzacions duna einaque els permeti fer un autodiagnstic.

    4. Elaborar recomanacions dactuaci per millorar la situaci del finanament en les mateixes orga-nitzacions i en els sectors pblic i privat.

    Es va crear un comit de seguiment durant la realitzaci de lestudi de manera que el treballentre el CNJC i lObservatori del Tercer Sector fos sempre proper. La collaboraci mtua ha estatun dels elements clau en totes les fases de lestudi. Sha treballat segons els mbits que el mateixConsell utilitza per classificar les seves entitats membres. Aix, lestudi parla dentitats educati-ves, sindicals, culturals i dintercanvis, socials especialitzades, poltiques i adherides.

    Lestudi sha elaborat a partir de la informaci facilitada per les entitats juvenils. Ha estat, doncs,un treball collectiu. Aquesta informaci sha recollit emprant dues metodologies diferentssegons els objectius desitjats.

    En una primera etapa, es va elaborar un qestionari per seguir com a gui a lhora dentrevistarles entitats. Amb aquesta eina es va recollir la informaci bsica sobre les tres rees destudi com-preses en la part analtica: les activitats, les persones i el finanament. Posteriorment, es va tre-ballar de nou amb les organitzacions juvenils tot creant espais de participaci per a lelaboracide les propostes i recomanacions. Aquests van ser possibles grcies a la celebraci de reunionsen grup (anomenades taules subsectorials) amb membres de les entitats.

    Els objectius de les reunions eren: tenir una visi ms acurada sobre els problemes i reptes deles organitzacions, conixer els mecanismes escollits per resoldre les diferents problemti-ques, i identificar i compartir les experincies de les organitzacions. Les aportacions de lesorganitzacions han estat fonamentals i indispensables, tant en la part descriptiva i analticacom tamb en la de recomanacions i propostes.

    Fases del projecte

    Fase I Identificaci de lunivers de lestudi: Elecci danalitzar totes les 69 entitats membres.

    Fase II Anlisi de la situaci actual: Recollida dinformaci i recursos del CNJC, de lesentitats i pgines web. Realitzaci de 57 entrevistes amb les organitzacions.

    Fase III Diagnosi: Realitzaci de 4 taules subsectorials, amb 23 assistents en total.

    Fase IV Elaboraci de linforme final i recomanacions.

    Fase V Presentaci preliminar de lestudi al Secretariat del Consell (rgan poltic): Validacide les conclusions i recomanacions.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 33

  • 34 Un model dautoreflexi per a les organitzacions juvenils

    Bibliografia

    Llibres i articles:

    DE LA RIVA, F. (2000), Xarxes associatives: Sumar forces per multiplicar resultats, FundaciEsplai.

    EDUARDS, V. i TAPIA, G. (1995), Redes desde la sociedad civil: propuestas para supotenciacin. Anlisis del impacto cualitativo de las redes del CEAAL: discusin terico-metodolgica y conceptual, Revista Latinoamericana de Educacin y Poltica, CEAAL,nm. 11 (2n semestre).

    Equip de lAgncia Municipal de Serveis per les Associacions de Barcelona (1997), Vamos aplantearnos la financiacin de nuestras asociaciones. Ideas claves y propuestasestratgicas, Barcelona, Torre Jussana.

    VIDAL, P. i FERNNDEZ, C. (2003) Reflexionando sobre la calidad de servicios, RevistaProyecto Hombre, nm. 47 (setembre), p. 39-42.

    VERNIS, A. IGLESIAS, M. SANZ, B. URGELL, J. i VIDAL, P. (1998), La gestin de las organizacionesno lucrativas, Barcelona, Deusto.

    VERNIS, A. (1999), El reto de explicar a la sociedad las realizaciones de las organizaciones nolucrativas, Barcelona, Ajuntament de Barcelona.

    CASTIEIRA, A. VIDAL, P. IGLESIAS, M. MIROSA, O. i VILLA, A. (2003), Llibre blanc del tercer sectorcvico-social, Barcelona, CETC.

    Altres materials i models:

    FONT, A. Accountability. Transparencia y rendicin de cuentas en las organizaciones nolucrativas, materials del Programa Funcin Gerencial de las Organizaciones no Guber-namentales (Juny 2000).

    Fundaci Catalana de lesplai, Com teixir xarxes associatives: sumar forces per multiplicarresultats!, memria del seminari (Vilanova de Sau, Maig del 2002).

    Equip de la Fundacin Lealtad, (2003), Gua de la transparencia y las buenas prcticas de lasONG n1, Madrid, Fundacin Lealtad.

    SANZ, B. i VIDAL, P., La colaboracin entre ONLs y el trabajo en red, Materials per alSeminario Iberoamericano sobre Cooperacin y drogas, (Setembre 2002).

    SMITH, D. H. (1989), The impact of the volunteer sector in society, a GIES i altres, Thenonprofit organizations: essential readings, Grove, California, Books/Cole PublishingCompany.

    VARIS AUTORS, El desafo de las sinergias: el trabajo en red entre ONG, algunas conclusionessobre las redes, desde un trabajo en red en el Foro Virtual Iberoamericano de ONG deAccin Social y Voluntariado (Desembre 2001).

    ZEITHAML, PARASURAMAN I BERRI (1990), SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for MeasuringCustomer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, Spring 1988, pp. 12-40.

    Altres:

    Estatuts del Consell Nacional de la Joventut de CatalunyaLlei 14/1985 del Consell Nacional de la Joventut de Catalunya Pgina web del Consell Nacional de la Joventut de Catalunya (www.cnjc.net)Pgines web de les entitats juvenils.

    CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 34

  • CNJC catal 36 pags 20/1/05 12:44 Pgina 36