Trabajo de Planificacion Por Escenarios Final[1]

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE HONDURAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA INVESTIGACIN TERICA PROCESO DE PLANIFICACIN POR ESCENARIOS

PRESENTADO POR: CLAUDIA YOLANY ALVARES ELVIN OSMIN TORRES FANY DALILA HERRERA OSCAR YOVANNY MARTNEZ TANIA RAMREZ REYNOSO ROMAYN ANDREE BACA

CATEDRTICO DR. OMAR GARCA CALDERN TEGUCIGALPA M. D. C. 31 de agosto de 2010

NDICE

1. INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 2 2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN .............................................................................................. 3 3. MARCO TERICO ............................................................................................................................... 3 4. DESCRIPCIN NARRATIVA DEL PROCESO ................................................................................ 10 5. GRFICA DEL PROCESO ................................................................................................................. 12 6. LIMITANTES DEL PROCESO .......................................................................................................... 13 7. BONDADES DEL PROCESO ............................................................................................................. 14 8. CONCLUSIONES GRUPALES........................................................................................................... 15 9. RECOMENDACION ........................................................................................................................... 15 10. OPININ GRUPAL DE APLICABILIDAD EN HONDURAS ........................................................ 16 11. ANEXOS............................................................................................................................................. 16 12. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................ 20 13. CALIFICACIN GRUPAL ............................................................................................................... 21

Proceso de Planificacin por Escenarios

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1. INTRODUCCIN

La planificacin estratgica constituye una de las herramientas bsicas para encontrar las rutas adecuadas para el alcance de los objetivos de las organizaciones, gestionando en forma eficaz y eficiente los recursos de la empresa. A travs de la planificacin se sustentan las acciones no en corazonadas si no en algn mtodo, plan o lgica. Es por eso que el estudio de los procesos de planificacin estratgica debe ser una de las prioridades de los directivos empresariales. Una de las herramientas utilizadas en el proceso de planificacin estratgica es la Planeacin por Escenarios, la cual nos permite la visualizacin de escenarios futuros que ayudan a definir la estrategia de la organizacin y justificar el desempeo actual de la empresa y, en algunos casos, revelar nuevas oportunidades de negocio.

La planificacin por Escenarios es de gran utilidad frente a un futuro incierto debido a la celeridad de los cambios sociales y econmicos, la rpida evolucin de la tecnologa, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, el impacto de las tecnologas de la informacin, las telecomunicaciones y la globalizacin.

El presente documento presenta una descripcin del Proceso de Planificacin por Escenarios, destacando su utilidad, las fases de desarrollo del mismo y su aplicabilidad.

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2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN Para el presente estudio consideramos los siguientes objetivos: OBJETIVOS GENERAL y Conocer y analizar como ayuda la Planificacin por Escenarios a los gerentes en la actualidad OBJETIVOS ESPECIFICOS y Identificar cuando puede ser implementada la planificacin por escenarios para la formulacin estrategias.

y

Determinar en que se basa la planificacin por escenario y cules son los beneficios que brinda esta tcnica en la toma de decisiones de las empresas que la utilizan.

3. MARCO TERICO La planificacin Estratgica La planificacin estratgica tiene como propsito disminuir la incertidumbre y el impacto del cambio, estableciendo unos objetivos y la manera de alcanzarlos. Su importancia radica en que se ofrece direccin a las acciones que se llevan a cabo, mediante el diagnostico de los factores externos e internos relevantes para establecer el rumbo que se debe seguir.

Planificacin por Escenarios

La planificacin de escenarios constituye una serie de mtodos que permiten establecer desde las condiciones y circunstancias del presente, las posibles perspectivas futuras de una compaa. Gracias al establecimiento de dichas perspectivas, la compaa podr establecer, a su vez, los diversos cursos de accin que permitan hacer frente a las vicisitudes futuras o, incluso, que permitan allanar el terreno para cambiar estas ltimas.Proceso de Planificacin por Escenarios Pgina 3

Hoy en da los empresarios se hacen la misma pregunta: qu pasara si... los clientes decidieran probar los nuevos cambios? Si la economa se estancase?, etc. La planificacin de escenarios ofrece un mtodo formal para formularse tales preguntas, y para decidir cmo actuar, sobre la base de las respuestas obtenidas. La planificacin de escenarios es para los estrategas un ejercicio de creatividad, en el que suean sobre el futuro, y sobre los cambios que este pueda traer. Escenarios Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situacin original o otra futura (Godet, 2000). Un escenario no es otra cosa que una historia sobre el posible rumbo que puede tomar el futuro. Pudiera parecer un ejercicio tonto, pero para muchas empresas ha dado fabulosos resultados. La anticipacin de escenarios permite no slo suponer el posible rumbo que tomarn los eventos, sino, adems, determinar las herramientas y tecnologas que sern necesarias para afrontar apropiadamente la inminencia de un escenario dado. Para que un escenario este estructurado de forma adecuada y sobre todo pueda orientar de forma positiva y as poder tomar las decisiones ms adecuadas deber contar con las siguientes caractersticas:

1. Pertinencia 2. Coherencia 3. Verosimilitud 4. Importancia 5. Transparencia Finalidad Los escenarios y su planteamiento tienen la finalidad de prevenir y alertar sobre los posibles acontecimientos a presentarse ms adelante en el tiempo, es decir que un escenario bien estructurado ayuda a ver de mejor forma las posibles causas de las decisiones y asProceso de Planificacin por Escenarios Pgina 4

analizarlas adecuadamente, adicionalmente los escenarios permitirn determinar claramente las tendencias de acontecimientos en el futuro, es decir saber cmo se comportarn los elementos de anlisis y as alterarlos si es el caso y si es posible, permitirn tambin realizar mltiples anlisis de seguimiento y observacin de eventos, una de las finalidades ms importantes de los escenarios es la posibilidad que dan para la adecuada toma de decisiones, apoyados en circunstancias que muy posiblemente se den en el futuro. Los escenarios constituyen tambin una luz indispensable para orientar las decisiones estratgicas de los entes pblicos o privados. Tipos De Escenarios Dentro de los tipos de escenarios se pueden distinguir principalmente a dos, estos son: 1. Exploratorios 2. De anticipacin o normativos.

Escenarios Exploratorios Este escenario parte de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros viables. Escenarios de Anticipacin o Normativos Son aquellos escenarios construidos a partir de imgenes alternativas de futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo. Aspectos Claves Para el planeamiento de escenarios se deben tomar en cuenta algunos aspectos fundamentales dentro de su construccin como son:

y

El nmero de escenarios identificados, es decir la cantidad de alternativas futuras que tenemos para la solucin de una determinada situacin actual.

y

La diferenciacin de los escenarios, se las distingue en la variedad de composiciones de cada uno de ellos y la viabilidad que ofrecen, como son: utpico, pesimista, optimista, tendencial, etc.

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y

La identificacin de los escenarios posibles, es decir verificar a cul de los dos tipos de escenarios se debe enfrentar actualmente.

y

La extensin de los escenarios, en donde se puede determinar la amplitud que ofrece cada uno de los escenarios planteados, y como se puede desenvolver en cada uno de ellos.

y

Finalmente como aspecto fundamental se tiene el poder de la narracin del prospectivista, esto se refiere al conocimiento general sobre la problemtica tratada.

En definitiva el plantear un escenario para cualquier situacin no es un paso que deba ser manejado a la ligera, por el contrario es necesario tomar en cuenta muchos factores para lograr una adecuada construccin y estructuracin de los mismos.

El concepto de la planeacin por escenarios

La planeacin por escenarios se origina en el supuesto que conocer el futuro no se puede lograr por certeza alguna. Las races de la planificacin de escenarios nacen en las investigaciones que durante la Segunda Guerra Mundial hicieron cientos de acadmicos que pasaron a trabajar para los Gobiernos. Luego de la Segunda Guerra Mundial, esta metodologa se traslad a los sectores privados, donde finalmente se arraig. La planificacin de escenarios puede ayudar tanto a ejecutivos como a empleados a: enfrentar sus temores sobre las incertidumbres futuras, justificar el desempeo actual de un negocio y, en algunos casos, revelar nuevas oportunidades de negocio.

Partiendo de este punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las mltiples alternativas futuras que se pueden dar. El proceso de creacin de escenarios emplea una gama de tcnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias en un intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La planeacin por escenarios se concibe como una

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metodologa estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operaran en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrn que tomar. A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta tambin el potencial para la confusin y la parlisis, situacin que puede conducir a la actitud de esperemos que pasa y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condicin ms manejable. El anlisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visin colectiva que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opciones estratgicas y evaluar inversiones potenciales.

Por qu usamos la planeacin por escenarios? Generalmente se usa como herramienta de planeacin por las siguientes razones: La planeacin por escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas en la generacin de estrategias innovadoras, en una organizacin, hay mucha gente que tiene ideas que podra ser el futuro de la empresa, pero generalmente no existe en ella un proceso para reunir ese conocimiento y darle un uso apropiado. La planeacin por escenarios permite construir una fuerte estructura para compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y convertirlas en un recurso valioso y renovador. La planeacin por escenarios es especialmente til en aquellas situaciones donde la organizacin tiene una visin de tnel. No es extrao, que prcticamente casi todas las empresas, llegue un momento donde estn embebidos en la rutina diaria de los negocios, que la gente pierde la visin de largo plazo y no percibe los cambios sutiles que se estn dando en el mundo exterior. La planeacin por escenarios saca a la gente de esa rutina y la pone a retar sus arraigadas creencias y percepciones. La planeacin por escenarios resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno exterior, que no serian evidentes usando otros mtodos de anlisis. La toma de decisiones

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posterior a este proceso ser ms fcil, cuando la empresa ha cruzado muchos puentes en la elaboracin y evaluacin de los escenarios.

Modelo de la planeacin por escenarios Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento estratgico y est particularmente orientado hacia la identificacin de aspectos estratgicos.

Visiones de Futuro Grupo 1 Fuerzas ExternasGrupo 3 Grupo 2 Visin No.1 Visin No.2 Visin N0.3 Visin N0.4 Grupo 4 Visin No.5

Escenario Acciones Estrategias

Grupo 5

Tabla. 3.1 Grfica que muestra la Planeacin por Escenarios.

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Descripcin de la Planeacin por Escenarios 1. Seleccionar varias fuerzas externas e imaginar los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. 2. Un equipo de tres a cinco gerentes utilizando la informacin derivada del escrutinio del entorno, entrevistara a experto dentro y fuera de la empresa y desarrollara de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentara a todos los equipos de planeadores. 3. Para cada cambio dentro de una fuerza. Describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podra ocurrir como resultado de cada cambio. 4. Sugiera que podra hacer la empresa, o cuales podran ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio. 5. Seleccione los cambios externos ms probables que pueden afectar la empresa dentro de un periodo especfico de tiempo, e identifique las estrategias ms razonables que debera ejecutar la empresa para responder al cambio.

Fuerzas Externas

Visiones Mejor Peor Razonable Mejor Peor Razonable Mejor Peor Razonable Mejor Peor Razonable Mejor Peor Razonable

Escenarios

Acciones

Estrategias

1

2

3

4

5

Tabla. 3.2 Tabla ejemplo de la forma como se puede organizar la informacin cuando aplicamos la Planificacin por Escenarios.

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Como en la planeacin por escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un nmero igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basndose en la probabilidad de ocurrencia cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y compartir los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de esta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional, y por consiguiente, para calificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz.

Uso equivocado de esta herramienta de anlisis Para que la planeacin por escenarios tenga sentido es importante que los escenarios que definamos sean independientes de nuestras decisiones debe de quedar muy claro que la idea con este sistema de planeacin es presentar diferente maneras de cmo posiblemente podra cambiar el mundo exterior a nuestra empresa, en algn momento dentro de un segmento de tiempo nos guste o no, por consiguiente debemos evitar la tentacin, muy popular aun, de usar esta herramienta para solucionar el problema de encontrar por ejemplo, la mejor decisin que maximice las utilidades de la empresa.

4. DESCRIPCIN NARRATIVA DEL PROCESO

La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el mtodo prospectivo en su contexto socioorganizacional, a fin de iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva. La segunda etapa se basa en elaborar una radiografa completa de la empresa desde el Know-How hasta las lneas de producto, materializado en el rbol de competencias.

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La tercera etapa identifica las variables claves de la empresa y de su entorno con la ayuda del anlisis estructural. La cuarta etapa intenta comprender la dinmica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolucin, de sus fuerzas y debilidades en relacin a los principales actores de su entorno estratgico. El anlisis de los campos de batalla y de los retos estratgicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro. La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los mtodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno ms probables. La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratgicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios ms probables de su entorno. La sptima etapa se consagra a la evaluacin de las opciones estratgicas; un estudio racional incitara a apoyarse en un mtodo de eleccin multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexin previa antes de la decisin y la accin. La octava etapa del proyecto, es la eleccin de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexin a la decisin. Las apuestas estratgicas y la jerarquizacin de objetivos son resultado de la decisin de un comit de direccin o de su equivalente. La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de accin. Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinacin y de seguimiento y tambin del desarrollo de una viga estratgica (externa). (Godet M. , Enero, 2007)

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5. GRFICA DEL PROCESO R R e e f f l l e e x x i i n n C C o o l l e e c c t t i i v v a a1-El problema expuesto, el sistema a estudiar Taller de prospectiva estratgica

3-Variables clave internas-externas Retrospectiva Anlisis Estructural

2-Diagnstico de la empresa Arbol de competencias Anlisis Estratgico

D e c i s i n A c c i n

A p r o p i a c i n

4-Dinmica de la empresa en su entorno Retrospectiva Juego de actores . Campos de batalla Retos estratgicos

5-Escenarios de entorno Tendencia de peso Rupturas Amenazas y oportunidades Evaluacin de riesgos

6-De la identidad al proyecto Opciones estratgicas Acciones posibles Valoracin, innovacin

7-Evaluacin de opciones estratgicas Anlisis multicriterio en un futuro incierto

8-Del proyecto a la eleccin estratgica por el comit de direccin Jerarquizacin de los objetivos

9-Plan de accin y de puesta en marcha Contratos de objetivos Coordinacin y seguimiento Viga estratgica

Grafico 5.1 Metodologa Integrada del Proceso de Planificacin por Proceso. Proceso de Planificacin por Escenarios Pgina 12

6. LIMITANTES DEL PROCESO

Se han hecho serios cuestionamientos acerca de si la planeacin por escenarios es apropiada para manejar cambios discontinuos y profundamente descriptivos. Porque en la medida en que prevalezcan nuestros prejuicios y que estos sesguen nuestra imaginacin sobre los eventos futuros, el proceso de construccin de escenarios quedara anclado en el presente. Las empresas que han tenido xito en aprovechar las discontinuidades, han tenido que separar su criterio sobre las creencias y realidades actuales de su visin de lo que podra ser el futuro. Luego se han devuelto para trabajar en lo que debe hacerse para asegurarse que ese futuro al que aspira se realice. Autores como Hamel, Prahalad, y Ackoff proponen que este proceso requiere de una profunda e ilimitada curiosidad, de la voluntad de especular sin tener evidencia

concluyente, el libro uso de analogas con situaciones comparables y un profundo conocimiento de las necesidades, exigencias y comportamientos de los clientes. A continuacin se enumeran algunas de las principales limitantes del proceso: 1. No es una ciencia exacta; (es una disciplina experimental y exploratoria) 2. Los Escenarios son construidos alrededor de tramas o argumentos inspirados en procesos histricos o casos tpicos de la vida real. 3. La planificacin por escenarios esta dado por lo que se llama un conjunto de Fuerzas Impulsadoras, las cuales son factores dinmicos de ndole econmico, social, demogrfico, tecnolgico, histrico, etc. Por su alto grado de incidencia sobre la cuestin a analizar. 4. La informacin con que se cuenta para la toma de decisiones es deficiente, ya que no se tiene ningn control sobre la situacin o lo que puede pasar. 5. No se pueden predecir los diferentes cambios o discontinuidades en las diversas fuerzas y factores en el futuro como por ejemplo: cambios geopolticos, sociales, avances tecnolgicos, impactos medioambientales etc. (Amaya, 2007).

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7. BONDADES DEL PROCESO

y y y y y y y

Alto grado de realismo Reduce la incertidumbre en el mediano largo plazo Es un buen mtodo para las situaciones de imprevisibilidad Permite tener en cuenta muchos puntos de vista; Prepara estrategias de respuesta para un amplio abanico de contingencias; Identifica indicadores que ayuden a la eleccin de las estrategias a ejecutar. Se puede entender con facilidad sin necesidad de recurrir a un vocabulario muy especializado o de mtodos estadsticos;

y y y y y y

Utiliza una estructura narrativa muy persuasiva; Estimula la creacin de un pensamiento futuro amplio en lugar de una visin simple Anticipa e influye en el cambio Estimula el pensamiento lateral Reduce los riesgos futuros Desarrollar un marco de referencia consistente (Coronado, 1996)

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8. CONCLUSIONES GRUPALES

1. En circunstancias de inseguridad, conflicto, complejidad o incertidumbre, es decir, cuando no sabemos con precisin lo que puede ocurrir, la planificacin por escenarios es una herramienta clave para la toma de decisin en las empresas de hoy en da, debido a que nos permite tomar medidas a travs de los planes y estar preparados para actuar y as evitar consecuencias no deseadas.

2. Esta tcnica se basa en estudiar los eventos histricos y presentes e identificar las incertidumbres futuras, determinando los principales escenarios teniendo como resultado acciones estratgicas a travs de la toma de decisiones racionales y en espacios de dilogos.

9. RECOMENDACION 1. Es necesario que en la aplicacin de la herramienta de planificacin por escenarios se utilice tcnicas especiales y complementarias como la del pensamiento lateral, que nos permita desprendernos de nuestra forma tradicional de pensar y que nos ayude a generar ideas futuristas.

2. Debido a la inestabilidad poltica, econmica y social en que se encuentra nuestro pas esta herramienta resulta til como complemento para la planificacin estratgica ya existente en las empresas sirviendo de apoyo en la toma de decisiones.

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10. OPININ GRUPAL DE APLICABILIDAD EN HONDURAS

En base al anlisis realizado y los resultados obtenidos en nuestra investigacin podemos concluir de forma unnime, que la Planificacin por Escenarios es una herramienta de la planificacin estratgica que actualmente es muy utilizada y de gran importancia en la toma de decisiones, debido a los beneficios y ventajas que brinda de adelantarse a los acontecimientos mediante el planteamiento de diversos escenarios de lo que puede o no ocurrir y de esta manera realizar los cambios necesarios en sus estrategia a implementar. Por todo lo anteriormente planteado se puede afirmar que esta es una herramienta que puede ser implementada y utilizada en nuestro pas.

11. ANEXOS Ejemplo de planificacin por escenarios La Planeacin por Escenarios en el banco National City Corporation.

Resumimos los hechos de una situacin real vivida en 1996 por el National City Corp., un banco con sede en Cleveland, Ohio, con 1300 oficinas que cubran geogrficamente seis Estados. La Situacin La situacin del Banco se describe con el enfrentamiento a tres retos: 1. La necesidad de tener nuevas fuentes generadoras de utilidades 2. Una creciente competencia por la participacin del mercado 3. La amenaza de Internet de cambiar completamente la manera de hacer negocios

El Banco consideraba que un sistema de informacin sobre los clientes que estaba evaluando con la IBM, podra ser la solucin a sus retos. Su costo sera de US$40 millones.Proceso de Planificacin por Escenarios Pgina 16

El Banco esperaba desarrollar productos nuevos y altamente rentables, ajustando programas y productos de venta cruzada (Ejemplo: cuenta de cheques, ms tarjeta de crdito, ms cupo de crdito) que fueran apropiados para los clientes y para esto el Banco necesitaba saber que informacin debera reunir el sistema y definir si orientaba su estrategia hacia los productos o hacia los clientes. Si el Banco se orientaba hacia los productos debera producir informacin detallada de cada servicio financiero dentro de una amplia gama que ira desde los prstamos hipotecarios hasta las tarjetas de crdito. Si el Banco se orientaba hacia los clientes debera conocer muy bien sus hbitos en el uso de los servicios bancarios, segmentar demogrficamente, elaborar perfiles y establecer patrones para determinar la rentabilidad de los clientes. El Banco no tena una visin clara de cul era su direccin estratgica, de lo que si estaban seguros era que ni el National City Corp., ni competidores como Wells Fargo & Co. y Bank One Corp., podan basar su estrategia de crecimiento solamente en fusiones y adquisiciones. Fiel a nuestra estrategia de evitar la proliferacin de computadores he decidido comprar uno solo... para m. Para el Banco la tecnologa de la informacin nunca haba sido una prioridad y la inversin de los US$40 millones en el sistema que estudiaba con la IBM no estaba en lnea con las metas actuales del Banco. Como consecuencia los departamentos de operaciones y de Tecnologa de la Informacin no asistan al proceso de planeacin estratgica orientada a la solucin de problemas que peridicamente acostumbraba hacer el Banco. El Banco necesitaba enfrentar sus retos con un mejor enfoque y de una manera ms participativa, creativa y detallada. IBM le recomend al Banco contratar la asesora de una firma de Boston experta en planeacin por escenarios, lo que llev a cabo en el verano de 1966.

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El Proceso Con la asesora de los consultores el Banco hizo lo siguiente: Seleccion dos gerentes del departamento de Tecnologa de la Informacin para que prepararan un seminario de tres das donde los consultores seran los facilitadores. Estos gerentes emplearon varias semanas investigando la industria bancaria y estableciendo cules eran las tendencias tecnolgicas. Luego entrevistaron 50 ejecutivos pertenecientes a cada uno de los departamentos del Banco para ver como usaban la tecnologa, que pensaban de la direccin estratgica del Banco y como crean ellos que el Banco podra seguirla mejor. Con base en sus investigaciones y entrevistas crearon varias visiones alternativas del futuro del Banco, entre las cuales se destacaron stas tres: El Banco mejora su enfoque hacia el cliente y desarrolla una estrategia basada en el mercadeo de relaciones. Esto significa que el Banco debe ajustar sus servicios a las necesidades individuales de los clientes. Aunque sta es la mayor tendencia en la industria, su implementacin es compleja y costosa. El Banco se especializa slo en productos. El Banco se concentra en el desarrollo y la distribucin de servicios financieros especficos como el crdito hipotecario y las tarjetas de crdito. Esto reducira significativamente los costos pero tendra el riesgo de perder clientes que buscan una institucin que les cubra todas sus necesidades de servicios financieros. EL Banco lanza como una unidad de negocios independiente un banco en lnea y con diferente marca (como lo hizo Bank One Corp. que cre el WingspanBank.com). Este cyber banco ofrecera a los clientes otro canal de distribucin, pero competira con el propio National City Corp. Aceptados los tres escenarios anteriores como los ms posibles en el futuro, identificaron y describieron una lista de 150 eventos internos y externos que podran influir sobre estos escenarios futuros. A cada evento descrito le pusieron un ttulo, por ejemplo, "Demanda de informacin en tiempo real: la Gente viene por informacin y no por dinero".

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Debate de las Visiones Una vez que el equipo deline los posibles escenarios futuros, el Banco llev a cabo el seminario de tres das propuesto por los consultores, en el que participaron 24 ejecutivos del Banco, el departamento de Tecnologa de la Informacin y la Presidencia del Banco. Los participantes se dividieron en tres grupos y se les pidi que durante el primer da del seminario priorizaran los 150 eventos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia. La idea era sensibilizar a los participantes sobre los supuestos y estereotipos existentes sobre los eventos. Si en un evento haba desacuerdo se buscaba llegar a un consenso. En algunos pocos casos no se logr. Luego a cada grupo se le asign un escenario (de los tres seleccionados previamente) y su tarea durante los restantes dos das del seminario consisti en analizar cmo los eventos que ellos haban priorizado iban a influir en su escenario en los prximos cuatro o cinco aos. Cada grupo present su escenario y trat de convencer a los otros participantes que su visin era la ms posible. (Esta parte es difcil pues a la gente le toca representar papeles que pueden ser contrarios a sus creencias iniciales al entrar al seminario).

Finalmente los participantes, por consenso, escogieron el escenario que les pareci podra ser el futuro ms posible para el Banco y que en ltimas fue el de enfocarse hacia el cliente, como era la tendencia dominante en la industria, en lugar de enfocarse hacia el producto. Los Resultados El Banco cre una Bodega de Datos (Data Warehouse) que le permitiera elaborar perfiles de los clientes. Estos perfiles le permitiran identificar los productos y servicios apropiados para cada individuo. Lanzaron nuevos programas de ventas y mercadeo con productos y servicios especficos para clientes especficos. Desarrollaron una capacidad tecnolgica que permitiera al Banco distribuir esos productos personalizados a travs de mltiples canales como cajeros automticos, oficinas perifricas, centros de atencin telefnica y sitio Web.

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Introdujeron procesos de Excavacin de Datos (Data Mining) para identificar y retener a los clientes ms rentables. Reestructuraron el Banco alrededor de las lneas de negocios y no de una organizacin geogrfica. (Amaya, 2007)

12. BIBLIOGRAFA

Amaya, J. A. (2007). Gerencia Planeacion y Estrategica, fundamentos modelo y software de planeacion. Bucaramanga, Colombia: SYC. Coronado, F. J. (1996). Estrategia Financiera. Godet, M. M. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Godet, M. (Enero, 2007). Prospectiva Estratgica: Problemas y Mtodos. Rigland, G. (1998). Scenario Planning managing for the future. Gill Rigland.

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13. CALIFICACIN GRUPAL

N 1 2 3 4 5 6

NombreCLAUDIA YOLANY ALVARES ELVIN OSMIN TORRES FANY DALILA HERRERA OSCAR YOVANNY MARTNEZ TANIA RAMREZ REYNOSO ROMAYN ANDREE BACA

Auto Evaluacin 10 10 10 10 10 10

Evaluacin Grupal 10 10 10 10 10 10

Evaluacin Coordinador 10 10 10 10 10 10

Evaluacin Maestro

Tabla 13.1 Calificacin grupal de investigacin terica del proceso de planificacin por escenarios.

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