Teoria de La Organizacion Tomo I

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    21-Jul-2016

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    MODULO I

    INTRODUCCION Y CONCEPTOS BASICOS

    INTRODUCCION

    En el presente Mdulo usted estudiar .los conceptos y principios bsicos para iniciarse en el estudio de las organizaciones. El Mdulo est dividido en cuatro unidades. En la primera se examinan los fundamentos de la Teora Organizacional y, las disciplinas que han contribuido a su formacin. Esta Unidad se complementa con una lectura sobre la teora de la administracin general, donde se presenta una sntesis de la evolucin del conocimiento sobre organizaciones. La segunda Unidad trata sobre los grupos sociales y la organizacin y se complementa con una lectura sobre la importancia de las organizaciones. La tercera presenta la aplicacin del enfoque sistemtico al estudio de las organizaciones, complementado con una breve lectura sobre la organizacin como un sistema. La cuarta Unidad seala la importancia del medio o entorno en el estudio de las organizaciones.

    Como lo indica el titulo del Mdulo, los conceptos principios y teoras estn presentados en una forma introductoria y sern desarrollados ms ampliamente en los mdulos posteriores. Es importante que usted logre a cabalidad el objetivo propuesto para este Mdulo, lo cual lo capacitar adecuadamente para el estudio de los mdulos siguientes.

    OBJETIVO TERMINAL DEL MODULO Al finalizar el estudio de este Mdulo, el estudiante ser capaz de enunciar e identificar los conceptos y principios bsicos relativos a toda organizacin y a las teoras que se han desarrollado para su comprensin.

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    UNIDAD I

    FUNDAMENTOS ALA TEORIA DE

    LA ORGANIZACION

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad, el estudiante ser capaz de: 11.. Explicar el campo de estudio y aplicacin de la Teora Organizacional. 22.. Sealar las caractersticas de una Teora Organizacional vlida. 33.. Enunciar cmo contribuyen las disciplinas bsicas a la formacin de teoras

    de la organizacin. 44.. Identificar los distintos aspectos administrativos que se enfatizan en la

    evolucin del estudio de la organizacin. 55.. Identificar los tipos de teoras sobre la organizacin actual 66.. Explicar el proceso de transicin de la teora a la prctica administrativa. 77.. Explicar por qu es importante para los gerentes tener conocimiento sobre

    las teoras organizacionales.

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    ESQUEMA DEL CONTENIDO.

    II.. INTRODUCCION .............................................

    IIII.. TEORIA DE LA ORGANIZACION..

    11.. Concepto de Teora.. 22.. El campo de la Teora Organizacional ... 33.. Las caractersticas de una Teora Organizacional vlida.

    IIIIII.. LA EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES

    1. Disciplinas bsicas. 2. Movimientos en el desarrollo de las Teora Organizacionales 3. Tipos de teoras organizacionales 4. De la teora a la prctica administrativa.

    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS.. AUTOEVALUACION.. BIBLIOGRAFIA...

    Pg.

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    5567

    99

    151922

    25

    26

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    II.. INTRODUCCION

    Al analizar la actividad del hombre contemporneo, observamos su intenso proceso de interaccin con diferentes organizaciones. Desde los primeros controles prenatales, durante el alumbramiento y, posteriormente a su nacimiento, tanto madre como hijo dependen de una organizacin bien sea hospital o clnica; la dependencia del nio a una organizacin educacional, preescolar, escuela o colegio, es intensa a partir de los aos, momento en la cual la madre decide que es tiempo de que l aprenda y a partir de este momento ingresa a la escuela, luego pasa a la universidad y al trabajo, interactuando con diversos tipos de organizacin a travs de su vida.

    Las organizaciones son parte importante de las sociedades, cumplen funciones para satisfacer necesidades bsicas de la colectividad. Podemos as, como en un intento preliminar, indicar que las organizaciones son:

    Unidades sociales deliberadamente constituidas para lograr objetivos especficos.

    Conjunto de seres humanos que trabajan y cooperan tratando de lograr un objetivo comn.

    Caractersticas esenciales de la organizacin son su orientacin hacia el logro de objetivos y que est compuesta por individuos que interactan e influyen en el comportamiento organizacional. Estas interacciones toman diversas formas y dan lugar a diferentes roles. Interactuamos con la organizacin en papel de estudiantes, pacientes, suplidores, propietarios, empleados. De hecho, la mayora de la poblacin se ve afectada por organizaciones, bien como miembros, bien en otro tipo de relacin. Las organizaciones son tan importantes hoy da, que a las sociedades modernas podemos considerarlas sociedades organizacionales, pues hay muy pocas actividades que no se ejecutan en organizaciones. Por ejemplo, los servicios como el telfono, el agua, la electricidad y el transporte, la salud, y, en fin, toda una gama de actividades como el estudio, la administracin de justicia, la investigacin, la produccin de petrleo, se llevan a cabo en organizaciones. Dada la importancia que para la vida del hombre tienen las organizaciones, se hace necesario analizarlas y estudiarlas cientficamente para su mejor expresin y administracin.

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    EJERCICIO No. 1 Antes de estudiar el concepto de teora y el campo de estudio de la organizacin, conteste el siguiente ejercicio:

    Seale cuatro organizaciones en las cuales usted interacta o haya interactuado. Ver respuesta pg. 25 IIII.. LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN

    Nuestra experiencia nos indica que la mayora de los gerentes y administradores se sienten incmodos con la palabra teora. Este trmino implica, para la mayora, una falta de relacin con los problemas prcticos a los cuales se enfrentan a diario. No parecen darse cuenta de que ellos tambin son unos tericos, al utilizar en forma estable esquemas personales de anlisis y de prediccin de resultados. Acaso cuando organizamos una empresa, implementamos polticas de incentivos, utilizamos modelos de supervisin o esquemas de control, no estamos utilizando teoras que nos relacionan variables independientes con un problema especfico? Es cierto que muchas de estas "teoras" no son vlidas y el curso debe proveer por una adecuada sustitucin de preconcepciones por teoras que sean el producto de investigacin. Se enfatizar que las teoras sobre organizaciones son el resultado de investigacin que, a su vez, servirn de mpetu a nuevas investigaciones y al desarrollo de nuevas teoras ms amplias y refinadas.

    1. CONCEPTO DE TEORIA Este trmino se usa muy frecuentemente con dos significados. El primero designa una generacin no comprobada y tentativa sobre algn fenmeno que se est estudiando. Si aceptamos este significado de teora, todo el mundo tiene y desarrolla teoras. Por ejemplo, un administrador que piensa que la mejor manera de "motivar" a sus subordinados es con mejores salarios, est utilizando una teora que relaciona motivacin y salarios; o para lograr que un departamento sea ms "eficiente", el jefe puede aplicar procedimientos de control, o imponer metas y dejar libertad a los empleados, o desarrollar incentivos variados. El camino o medio que escoja el jefe para lograr un objetivo de eficiencia, depender de la teora en la cual l tenga ms fe.

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    Sin embargo, es muy raro que esto sea reconocido como una teora, sino ms bien como una experiencia, idea o marco de referencia. El segundo significado del trmino teora designa una conclusin que se ha alcanzado por medio del mtodo cientfico, despus de analizar y sintetizar informacin sobre un fenmeno que se est estudiando. Este significado representa un desarrollo mucho ms maduro y es usualmente el que seguiremos al referimos a teora. Cmo ejemplo de esta segunda nocin de teora, podemos citar las siguientes conclusiones: a) "Las organizaciones que tengan a su disposicin ms y mejor informacin alcanzarn mayor grado de eficiencia". b) "Aquellas organizaciones con un mayor nivel de complejidad tendern hacia una mayor descentralizacin en la toma de decisiones". La manera como las teoras se desarrollan hasta alcanzar este segundo significado es a travs de la investigacin. Como expresamos antes, todo el mundo tiene sus propias teoras, sin embargo, slo unos pocos intentan someter sus teoras a prueba, para ver si son vlidas. Cuando esto sucede, estamos haciendo investigacin. Para desarrollar teoras vlidas son necesarias dos actividades fundamentales: a) Conceptualizar Producir ideas o conceptos sobre el fenmeno que interesa analizar. b) Verificar

    Comparar las ideas o conceptos con observaciones tomadas de la realidad para comprobar su validez.

    2. EL CAMPO DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL El campo de la teora de la organizacin, como rea de especializacin profesional, es de aparicin reciente. Hasta hace unos 30 aos, haba muy pocos especialistas que se pudieran identificar como "tericos de la organizacin", aunque existan profesionales de ciertas disciplinas relacionadas que se interesaron en el fenmeno de organizacin, como fueron los ingenieros industriales, economistas, socilogos industriales y antroplogos. La tendencia actual es a la formacin de profesionales que tengan un inters ms especfico en el estudio de las organizaciones. No existe, sin embargo, una comunidad bien definida de profesionales con la responsabilidad de investigar y desarrollar conocimientos sobre organizaciones.

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    Miembros de muy diversas disciplinas han contribuido a nuestra capacidad de comprender y analizar organizaciones, as como de predecir e influir el desempeo de las mismas. Adems, es interesante hacer resaltar la diversidad de enfoques o mtodos empleados en las investigaciones, segn la disciplina del investigador. Esta es una de las razones por las que el campo de "teora de organizacin" aparece como carente de unidad y desordenado, en trminos de conceptos y objetivos de los investigadores. Debemos reconocer desde el principio, que aunque la aplicacin directa de la teora de organizacin al diseo y operacin de las organizaciones ha sido limitada, que su potencial es grande. Un tipo de contribucin que se podra esperar de estas teoras, sera el desarrollo de criterios especficos para el diseo de organizaciones. Por ejemplo, para acelerar el flujo de informacin y facilitar el proceso de decisiones. Consideremos por ejemplo, un sistema de procesamiento electrnico de datos, que se instala con el propsito de acelerar el flujo de informacin y mejorar la toma de decisiones. La experiencia nos muestra que muchas de estas instalaciones y sistemas no han aportado los beneficios esperados, y otros han sido un fracaso. Analizando las causas de estos "fracasos" nos encontramos que en su mayora han sucedido, no por problemas de la mquina, sino por las reacciones de la gente que debe suministrar la informacin al sistema, obtener resultados del mismo, o prestarle servicio, es decir, modificar las maneras ya establecidas de hacer las cosas. Los especialistas en organizacin han estudiado por aos ste y otros problemas parecidos, con el fin de buscarles solucin. No se ha logrado desarrollar una teora o unas reglas universales sobre cmo implementar exitosamente "sistemas de informacin gerencial computarizados" pero hemos aprendido lo suficiente sobre las dificultades operativas, las resistencias que pueden esperarse, las causas de los problemas y algunas maneras alternativas de encararlas. Muchos otros ejemplos irn surgiendo durante el desarrollo del texto, en los cuales veremos los aportes de la teora organizacional a la comprensin y solucin de problemas.

    3. CARACTERISTICAS DE UNA TEORIA ORGANIZACIONAL VALIDA El criterio fundamental para considerar una teora sobre organizaciones, como vlida o meritoria, debe ser el pragmatismo. Esto es, que sea til para el administrador. Lo ayuda a hacer su trabajo y a comprender mejor situaciones complejas de la organizacin? Nosotros consideramos que una teora de organizacin, vlida o til debe ayudar al administrador a:

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    1. Explicar el desempeo de la organizacin o algunos de sus componentes. Este aspecto puede no traer beneficios directos al administrador, excepto la satisfaccin de saber por qu un evento sucedi de esa manera, y tambin lo puede hacer consciente de otros aspectos relevantes que pudo haber considerado en la toma de una decisin. Por ejemplo: una empresa no logr satisfacer unos pedidos adicionales de su producto. La causa de este problema se debi a la falta de un incentivo al trabajo en la forma de un pago extra a los operarios por la produccin extra solicitada. Ante esta situacin, una teora organizacional vlida ayudara a explicar las relaciones que existen entre un incentivo en forma de pago extra, la mayor motivacin del trabajador y el mejor desempeo en su trabajo, que se concreta en un aumento de la produccin y bajo qu circunstancias se modifican estas relaciones. 2. Predecir el desempeo futuro de la organizacin. Esta caracterstica de la "teora vlida" es de gran utilidad para el administrador. De hecho, toda decisin que toma un administrador est basada en alguna concepcin terica, de cmo se comportar el sistema organizado como consecuencia de su decisin. Gran parte de la labor gerencial se concretiza en resultados futuros. Estos resultados se aproximan mediante acciones y decisiones administrativas. El ideal de todo gerente debe ser: contar con "teoras" que le permitan conocer de antemano las consecuencias e impactos de sus acciones y decisiones sobre su organizacin. 3. Influir en el desempeo futuro de la organizacin Esta posibilidad que ofrece la teora vlida es la ms importante en la prctica administrativa. La habilidad para influir en el desempeo futuro es de importancia obvia para xito del gerente. Esta observacin se fundamenta en el hecho de que la labor principal del gerente es la toma de decisiones, lo cual tiene siempre consecuencias futuras. Por ejemplo, en la situacin anteriormente descrita un gerente decidir ofrecer incentivos adicionales, siempre que desee incrementar la produccin.

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    EJERCICIO No. 2 Seleccione la (s) alternativa (s) correcta (s) Una teora organizacional vlida sirve para: 1 Explicar fenmenos de la organizacin 2 Catalogar decisiones organizacionales 3 Diversificar actividades en la organizacin 4 Predecir el desempeo futuro de la organizacin. 5 Influir en la actividad futura de la organizacin Ver respuesta pg. 25 IIIIII.. EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES Han sido muchos los autores que se han dedicado al estudio del fenmeno organizacional. En las ltimas dcadas se ha desarrollado un inusitado inters hacia las organizaciones y ellas han recibido la atencin de profesionales provenientes de diferentes disciplinas. As encontraremos que tanto ingenieros industriales como socilogos y antroplogos han hecho importantes contribuciones al desarrollo de diferentes teoras organizacionales.

    11)) DISCIPLINAS BASICAS Las disciplinas, bsicas que contribuyen al desarrollo de la teora organizacional pertenecen a tres grandes especialidades del conocimiento: a) Especialidad analtica Economa Matemtica Investigacin de operaciones b) Especialidad institucional Administracin de empresas Administracin Pblica Ciencia Poltica

    c) Especialidades en Ciencias del Comportamiento Sociologa Psicologa Antropologa

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    Las especialidades analticas e institucionales son las que tradicionalmente se conocen como aportadoras de conocimiento sobre organizaciones. La ciencias del comportamiento, dado el comportamiento interpersonal y de grupos tan intenso que existe en la organizacin, as como la fuerte influencia que la conducta humana tiene sobre el desempeo de la misma, se hacen fundamentales en el desarrollo de las teoras organizacionales y, por esto, en los ltimos aos se incluyen en los cursos sobre organizacin. Es importante que describamos, sin pretender ser exhaustivos, algunos aspectos relevantes de estas disciplinas para el anlisis de organizaciones. a) Especialidades analticas a.1. Economa Los aportes de esta disciplina son bsicamente conceptos econmicos tales como oferta y demanda de productos, teora de precios y, sobre todo, lo relacionado con la asignacin de recursos para las empresas. El pensamiento econmico es una parte vital en el manejo de las organizaciones, ya que ellas disponen de limitados recursos para enfrentar mltiples necesidades. a.2. Matemtica La matemtica han contribuido a enriquecer el campo organizacional con el aporte de tcnicas cuantitativas de gran utilidad en el proceso de toma de decisiones. El enfoque matemtico ha hecho posible que los problemas administrativos sean analizados de una manera lgica y racional, por medio de frmulas y modelos matemticos. a.3. Investigacin de operaciones Es una disciplina cuantitativa que se ha desarrollado recientemente, con el fin de solucionar problemas de tipo tctico y estratgico, mediante la construccin de modelos matemticos complejos. Los mtodos de investigacin de operaciones son de mucha utilidad en la solucin de problemas relacionados con niveles de inventario, asignacin de recursos a diferentes actividades y programas de produccin.

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    b) Especialidades institucionales b.1. Administracin de empresas Un aporte muy importante al desarrollo de la teora organizacional ha venido de la gerencia de empresas productivas o comerciales, como un conjunto de disciplinas relacionadas con la administracin de la produccin, las ventas, la distribucin y, en general todo lo relacionado con el manejo de las organizaciones de negocios. b.2. Administracin Pblica Esta disciplina ha contribuido con los principios bsicos relacionados con la administracin y organizacin de las instituciones pblicas, tales como ministerios, empresas del Estado e institutos autnomos, ayudando a establecer diferencias y semejanzas entre las organizaciones pblicas y privadas. b.3. Ciencias polticas Las ciencias polticas se han ocupado de estudiar todos los asuntos relacionados con el Estado, pero fundamentalmente se han dedicado a estudiar el fenmeno de poder y su institucionalizacin, particularmente en l gobierno. El ejercicio del poder y su legitimidad son de importancia central en las organizaciones, ya que cada una, a medida que va creciendo, tiende a desarrollar una estructura de poder y, por lo tanto, es necesario conocer dnde estn localizados y cmo funcionan los diferentes centros de poder. c) Especialidades en ciencias del comportamiento c.1. Sociologa Los aportes de esta disciplina al estudio de la administracin y los procesos organizativos han contribuido, sustancialmente, a la comprensin del fenmeno de las interrelaciones personales bajo diversas circunstancias. Las teoras sociolgicas que nos han ayudado en el anlisis de organizaciones, son las relacionadas con la interaccin social, cultural y el funcionamiento del grupo pequeo; especficamente, sus comportamientos en organizaciones, su influencia sobre los miembros y el impacto del grupo sobre la organizacin. Importancia muy considerable por su naturaleza pionera y las perspectivas que abrieron al anlisis de organizaciones, tuvieron las teoras sobre la divisin del trabajo, conflicto, poder y socializacin. De gran utilidad para el estudio y

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    comprensin de los problemas del hombre en una sociedad industrial, ha sido, los trabajos referentes al impacto de la "Gran Organizacin" sobre la sociedad y el hombre. Los socilogos tambin han dirigido sus esfuerzos tericos al estudio del proceso de negociacin, liderazgo y estructura de la organizacin y su relacin con la efectividad de sta. Posiblemente su gran aporte ha sido el anlisis de la burocracia, especficamente el denominado comportamiento burocrtico y las interrelaciones estructurales de la organizacin burocrtica. La organizacin de tipo burocrtico, como la desarrollada por el socilogo Max Weber, ha originado investigaciones que han generalizado nuevas concepciones organizativas y, desde este punto de vista se puede decir que muchas de las teoras modernas sobre organizaciones, se basan en la organizacin burocrtica. c.2. Psicologa Es la disciplina que estudia el comportamiento humano. Los aportes de la psicologa al campo de las organizaciones han sido sustanciales, ya que ha contribuido con conceptos y teoras fundamentales para explicar el comportamiento del hombre como componente esencial en toda organizacin. La psicologa industrial estudia mtodos de seleccin, entrenamiento y supervisin de personal. Esta especialidad creci a consecuencia de los seguidores de Taylor, quienes intentaban disear mquinas que fueran adecuadas al hombre, y de Elton Mayo y otros, quienes pensaban que la psicologa era fundamental para comprender las organizaciones industriales. Estos estudios cubren tpicos tan variados como satisfaccin, fatiga del operario, rotacin de personal y tcnica de medicin de aptitudes. A pesar del enfoque directo a cierto tipo de problemas administrativos, los campos de psicologa industrial y social tienen mucha mayor relevancia para la comprensin de los procesos organizacionales. El trabajo de Kurt Lewin en el anlisis de grupos pequeos ha abierto el campo al estudio de la dinmica de grupos. Los estudios sobre 'redes de comunicacin" y la introduccin del "cambio planificado", han sido esenciales para el anlisis de liderazgo, toma de decisiones y la introduccin de innovaciones. La "sociometra" nos ha ayudado a analizar las relaciones interpersonales en las organizaciones. La psicologa individual ha hecho tambin aportes bsicos al anlisis administrativo. Las exploraciones de los aspectos inconscientes del comportamiento humano debidas a Freud y los neofreudianos, han abierto importantes caminos para la comprensin de la conducta organizacional. Psiquiatras y psicoanalistas han colaborado en la solucin de conflictos individuales y de grupo, as como en el alivio del stress individual. Tal vez ms relevantes a la comprensin de la conducta humana en organizaciones, son las teoras sobre la motivacin y la personalidad. Investigaciones sobre la variedad de

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    las necesidades humanas as como de las potencialidades del hombre para el autodesarrollo al asociarse con otros miembros del grupo de trabajo. Estudios sobre liderazgo, autoridad v poder, tan esenciales en las relaciones entre miembros de la organizacin han sido esencialmente hechos por psiclogos. Una de las caractersticas importantes de inters en el anlisis y comprensin del individuo "ordinario", que trabaja y cumple una labor, ms que en el hombre con conducta patolgica. La psicologa experimental tambin se ha apartado un tanto del estudio experimental de laboratorio, para prestarle mayor atencin a experimentos sobre toma de decisiones, individual y en grupos, y tambin en los procesos de negociacin. En fin, la enumeracin, muy breve y no completa de los aportes hechos por la teora sicolgica que hemos presentado, debe permitirnos comprender lo importante de cada disciplina para nuestro estudio. c.3. Antropologa Esta ciencia examina los comportamientos humanos que se pueden considerar "aprendidos", incluyendo las conductas sociales, tcnicas y familiares; valores y creencias que constituyen el concepto de cultura. La mayor contribucin de la antropologa al estudio de organizaciones ha sido el anlisis comparativo de organizaciones funcionando en diferentes ambientes. Estos estudios han sido bsicos para la comprensin de estilos gerenciales y la influencia de factores ambientales sobre los procesos organizacionales. Incluimos aqu la toma de decisiones, comunicaciones, control, etc. Tambin el enfoque antropolgico ha permitido analizar inteligentemente aspectos de la transferencia de tecnologa y habilidades gerenciales de sociedad a sociedad. En el siguiente grfico podemos observar cmo las disciplinas bsicas contribuyen directamente a la formacin de las teoras de la organizacin. El cientfico de la gerencia desarrolla y adapta las teoras y proposiciones provenientes de las disciplinas bsicas, que sern ms tarde utilizadas por el administrador en la realidad organizacional.

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    Fig. 1 Disciplinas bsicas que contribuyen a la form

    acin de las teoras de la organizacin. CIENCIAS DEL

    COMPORTAMIENTO Psicologa Sociologa Antropologa

    CIENTIFICO DE LA GERENCIA Desarrolla y adapta las ideas, teoras proposiciones y tcnicas provenientes de las disciplinas.

    TEORIA SOBRE LA ORGANIZACIN Conocimiento especfico sobre el funcionamiento de las organizaciones.

    ESPECIALIDADES INSTITUCIONALES

    Administracin de Empresa. Administracin Pblica. Ciencias Eolticas.

    ESPECIALIDADES ANALITICAS

    Economa Matemtica Investigacin de Operaciones

    ADMINISTRADOR Adopta e implementa reglas de decisin, diseos organizacionales y patrones de comportamientos.

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    Para concluir, puede decirse que las contribuciones que se han recibido de las diversas disciplinas han estado orientadas hacia puntos muy definidos, y han tratado de satisfacer inquietudes relacionadas con el funcionamiento de las organizaciones, cubriendo aspectos tales como:

    Divisin del trabajo Mejoramiento de la eficiencia.

    Mejor uso de los recursos Problemas de estructura.

    Problemas de procesos.

    Todos estos aspectos y muchos otros que sera muy largo enumerar, han sido

    preocupacin bsica del hombre, no tan slo en la poca actual, sino desde el inicio mismo de la civilizacin; as se nota que en el Viejo Testamento se encuentran observaciones y recomendaciones sobre el fenmeno organizacional. A pesar de todo el inters desarrollado alrededor de las organizaciones, no es sino hasta mediados del siglo XIX cuando se empez a teorizar sobre las mismas. La evolucin de la teora organizacional est marcada por distintos movimientos y cada uno de ellos enfatiz diferentes aspectos en el estudio de la organizacin. Examinemos a continuacin los diferentes movimientos que han contribuido al desarrollo de las teoras sobre la organizacin.

    2. MOVIMIENTOS EN EL DESARROLLO DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL

    Los movimientos en el desarrollo de las teoras organizacionales las podemos clasificar de la siguiente forma, segn el nfasis que dieron a sus estudios:

    a) Racionalizacin del trabajo. b) Ambiente fsico del trabajo. c) Ambiente social. d) Toma de decisiones.

    A continuacin analizaremos cada uno de ellos:

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    a) Enfasis en la racionalizacin del trabajo Este movimiento se inicia con los estudios de Frederick Taylor1 a comienzos de siglo, en pleno auge de la revolucin industrial y enfatiza la racionalizacin del trabajo por medio del mtodo cientfico. Taylor impuls el movimiento cientfico en la administracin. Sus ideas se orientaron, bsicamente, hacia el mejor manejo de la fuerza de trabajo mediante el desarrollo de una secuencia lgica y ordenada de los diferentes eventos. Su enfoque sistemtico se bas, fundamentalmente, en el uso de cuidadosos mtodos de estudio, pruebas estrictas para la seleccin de personal calificado, procedimientos para el entrenamiento sistemtico de personal, cuantificacin del trabajo y sobre todo un sistema de pago basado en el rendimiento del trabajador; es decir, lograr una mayor productividad del recurso humano mediante la incentivacin monetaria. Esta filosofa tayloriana se difundi rpidamente en el sector industrial de los pases ms avanzados. Es de hacer notar que en la opinin de la mayora de los estudiosos, los trabajos de Taylor marcaron el comienzo de la gerencia moderna. El mtodo cientfico ampliamente utilizado en las ciencias fsicas y biolgicas, se empez a usar tanto para analizar como para mejorar los medios y mtodos de la administracin de las industrias manufactureras. Un gran nmero de autores aplic el mtodo cientfico para la solucin de diferentes problemas en las organizaciones industriales, especficamente problemas relacionados con el proceso productivo. Las contribuciones de estos autores pasaron casi inadvertidas hasta que Frederick Taylor desarroll lo que ms tarde se conoci como la Administracin Cientfica. b) Enfasis en el ambiente fsico de trabajo Despus de Taylor con su nfasis en la racionalizacin del trabajo, surge un nuevo movimiento basado en la idea de que las condiciones ambientales directas son los factores ms influyentes en la productividad del individuo. Estas concepciones dieron lugar al movimiento que se denomin Teora Psicolgica de Organizacin y se denomin as dada la gran importancia que se pens tenan la temperatura, humedad, iluminacin, etc., sobre el desempeo humano. De hecho, en los primeros experimentos que se hicieron sobre la productividad de la mano de obra, se manipularon estas variables. No hay duda que stas son dimensiones muy importantes para el trabajo eficiente de hombre, pero que se sobre enfatizaron tal y como qued demostrado en los clebres

    1 Ver Mdulo I del curso Introduccin a la Administracin.

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    trabajos de Hawthorne que se estudiaron en el curso Introduccin a la Administracin2. c) Enfasis en el ambiente social En los experimentos realizados en Hawthorne, dirigidos por el famoso investigador Elton Mayo, surge un nuevo movimiento, que concluye que la produccin depende principalmente de factores no ambientales, e identifica las relaciones personales y sociales como las variables ms importantes para lograr mejorar en la produccin. Las ideas de este movimiento sirvieron de base al nuevo enfoque que se di a la gerencia durante la dcada de los cuarenta y enfatiz las relaciones personales y sociales como elementos motivadores de la produccin. Estos principios fueron desarrollados y expandidos, y constituyen lo que se conoce hoy como el movimiento de las "relaciones humanas". d) Enfasis en la toma de decisiones Mientras los seguidores de la corriente de relaciones humanas vean al hombre como ente social y otros como meramente econmico, un grupo de tericos contemporneos lo ven como un ser capaz de resolver problemas y tomar decisiones racionalmente. De acuerdo a la opinin de estos autores, el hombre acta en funcin de diversas motivaciones y se decidir por aquella alternativa que ms le satisface. Los seguidores de estas corrientes sostienen que el individuo es un ser ms complejo de lo que Taylor y Mayo consideraron, y que no es un ente que puede ser fcilmente manipulado, sino que, el contrario, es capaz de adaptarse a diferentes situaciones y evaluar aquellos factores que le permitan decidir racionalmente. El hombre es capaz de utilizar un proceso selectivo entre diferentes alternativas, rechaza factores negativos y maximiza los positivos y as, en forma racional y lgica, decide lo mejor para l. El mximo exponente de este enfoque administrativo es el Dr. Herbert Simn, Premio Novel de Economa en 1978. A continuacin realice la lectura del artculo: Pini, Jos A. Teora de la Administracin General. Revista Administracin de Empresas. IX, pginas 417 -441.

    2 Introduccin a la Administracin Mdulo I, Unidad 2, pg. 57, 58. Universidad Nacional Abierta, Caracas, 1980, UNA.

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    Este artculo presenta una sntesis de las principales corrientes del pensamiento en el campo de la teora organizacional. Se estudia:

    La escuela clsica La escuela sociolgica. La toma de decisiones. El enfoque ecolgico o del sistema abierto Hacia la integracin: la teora de la organizacin.

    Finaliza el artculo con un resumen y las conclusiones que pueden extraerse del proceso de evolucin experimentado por el pensamiento administrativo en el transcurso de las ltimas dcadas.

    EJERCICIO No. 3 Sobre la base de la lectura presentada, realice el siguiente, ejercicio de reflexin: A. Cul es el foco de atencin de la escuela clsica en relacin a las

    organizaciones? B. Cules son los exponentes de la escuela clsica? C. Cules son los condicionantes establecidos por cada uno de los

    representantes de la escuela clsica, a objeto de lograr racionalidad y eficiencia en el comportamiento organizacional?.

    D. Cules son las crticas hechas al pensamiento administrativo de la escuela

    clsica? E. Qu logros se alcanzaron, en relacin a la comprensin de las

    organizaciones, con las experiencias realizadas por Elton Mayo? F. Cul es el foco de atencin de los conductistas en relacin a las

    organizaciones? Ver pgina 25

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    EJERCICIO No. 4 Cada una de las proposiciones que a continuacin se presentan indican el nfasis que se dio a diferentes aspectos del estudio de las organizaciones. Seale, en el espacio en blanco, el aspecto enfatizado en cada proposicin:

    PROPOSICION ASPECTO

    1 Enfatiza la idea de que las condiciones ambientales directas son los factores ms influyentes en la productividad.

    2 Concepcin que da importancia hacia el mejor manejo de la fuerza de trabajo mediante el desarrollo de una secuencia lgica y ordenada de los diferentes eventos necesarios para lograr un objetivo.

    3 Enfatiza el concepto que la variable ms importante para el aumento de la productividad son las relaciones personales y raciales.

    4 Da gran nfasis al hombre como solucionador de problemas.

    Ver respuesta pgina 25

    4. TIPOS DE TEORIA DE ORGANIZACIN

    Todos los trabajos, ideas y conceptos, desde Taylor hasta nuestros das, han ido conformando un slido cuerpo de conocimientos, dando lugar a diferentes teoras sobre las organizaciones. Estas teoras estn muy relacionadas con los enfoques para l estudio y prctica administrativa, que se estudiaron en el curso de la "Introduccin a la Administracin", Mdulo II, y condensan el nfasis que hacen los diversos autores en el anlisis y estudio de la problemtica organizacional. Un resumen del estado actual de las teoras sobre organizacin nos permite clasificarlas de la siguiente; manera:

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    a. Empricas b. Cuantitativas c. Operacional es o del proceso administrativo d. Toma de decisiones e. Comportamiento humano f. Sistema social aa.. Las Teoras Empricas Asumen que el aprendizaje del trabajo del gerente se basa en la observacin del proceso gerencial. Estas teoras estudian y observan el funcionamiento de gerentes que han tenido xito y tratan de adaptarlas y generalizadas. La esencia de este enfoque reside en el establecimiento de una serie de principios y normas que sirven de lineamientos generales, dentro de los cuales los gerentes actan con gran discrecin. Los seguidores de este concepto consideran que una teora vlida proviene, esencialmente, de la observacin y la constante modificacin de las prcticas. bb.. Teoras cuantitativas Analizan la problemtica organizacional por medio del desarrollo de modelos y la utilizacin de smbolos matemticos. Estas teoras han logrado dar solucin a una gran cantidad de problemas industriales especficos, ya que ayudan al gerente a definir claramente el problema y sus restricciones, y a pensar en forma lgica y ordenada. Ejemplos de rea cuantitativa son los modelos de programa lineal, la teora de colas, la teora de inventarios y muchas otras desarrolladas en base a estructuras matemticas. cc.. Teoras operacionales Se ocupan del estudio de los procesos gerenciales, estableciendo principios y normas que facilitan el trabajo del gerente. Estas teoras, llamadas formales o tradicionales, asumen que el trabajo es rutinario y que puede ser dividido en funciones. Las ideas de Taylor y sus seguidores pueden ubicarse en esta categora. En estas teoras est presentado el proceso administrativo que seala las tareas que caracterizan al administrador en su trabajo dentro de una organizacin. dd.. Teoras de las decisiones Explican el trabajo gerencial mediante el estudio del proceso de toma de decisiones dentro de la organizacin, y sostiene que ese proceso es la esencia del trabajo gerencial. Enfatiza la importancia de la informacin como insumo de este proceso de escogencia, entre diversas alternativas de accin.

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    ee.. Teoras del comportamiento humano Estas reconocen que los miembros de una organizacin son poseedores de ciertos valores, actitudes, objetivos y necesidades individuales. Cuando los objetivos individuales colinden con los de la organizacin, entran en conflicto aspectos de eficiencia, satisfaccin y se afectan los patrones de comportamiento dentro de sta. ff.. Teoras del Sistema Social Consideran la organizacin como un sistema abierto, donde el individuo tiene relaciones con un grupo de trabajo, pero, al mismo tiempo, est en contacto permanente con el medio ambiente donde vive, en el cual juega una serie de diferentes papeles que pueden ser compatibles o no con el trabajo que realiza. Estas teoras asumen que el medio ambiente es un elemento importante en el comportamiento del individuo y que, las relaciones sociales, tanto en la situacin de trabajo como fuera de ella, tienen una gran influencia en la actuacin de individuo en la organizacin. El resumen que hemos hecho ha sido, bsicamente, con el objeto de dar una idea general de la situacin actual de la Teora Organizacional, la cual, como hemos visto est conformada por teoras de diferente naturaleza. No hay duda de que a, medida que sigamos investigando en las organizaciones, aparecern nuevos y valiosos conceptos que sern incorporados al cuerpo de conocimientos sobre organizaciones. Componentes fundamentales de estas teoras sern desarrolladas en este, curso, as como en el de Comportamiento Organizacional.

    EJERCICIO No. 5 Seale los cinco tipos de Teoras que actualmente existen sobre organizacin. Ver respuesta pgina 25

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    EJERCICIO No. 6 Seale a qu tipo de teora de la organizacin se refiere cada una de las siguientes proposiciones PROPOSICION TIPO DE TEORIA A. Estudia los procesos gerenciales estableciendo principios y normas que facilitan el trabajo del gerente. _______________ B. Estudian el individuo y sus relaciones sociales dentro de la organizacin _______________ C. Estudian y observan el funcionamiento de los gerentes que han tenido xito y tratan de adaptar y generalizar estas experiencias _______________ Ver respuesta pgina 25 4. DE LA TEORIA A LA PRACTICA ADMINISTRATIVA Muchas veces nos preguntamos cmo se llega de las teoras organizacionales en la prctica administrativa? En este tema trataremos de responder a este interesante interrogante. El hombre, a travs de su experiencia y de la investigacin cientfica desarrolla hiptesis y teoras generales en las diversas disciplinas conexas con la organizacin. Estas teoras son comprobadas y muchas veces adaptadas a las diversas circunstancias que rodean el medio organizacional. Nacen aqu las tcnicas administrativas, que son la implementacin de prcticas estandarizadas por el hombre para el manejo de las organizaciones. Examinemos a continuacin el siguiente grfico en l cual se resumen los pasos que se siguen para llegar de la teora a la prctica.

    Fig.2

    DESARROLLO DE

    TEORIAS COMPROBACION ADAPTACION IMPLEMENTACION

  • 23

    Este proceso puede describirse de la siguiente manera: 1. Desarrollo de proposiciones y teoras generales en las disciplinas conexas

    con la organizacin. 2. Comprobacin general de las teoras y proposiciones relevantes a la prctica

    administrativa. 3. Adaptacin hecha, por analistas o consultores, de tcnicas o teoras

    especficas. 4. Implementacin de prcticas administrativas estandarizadas a la generalidad

    de las organizaciones. Del esquema anterior podemos deducir que el camino que se recorre desde el desarrollo del conocimiento en las disciplinas bsicas, relacionadas con la administracin, hasta que se convierten en normas y procedimientos especficos, es arduo. No son fciles los resultados de investigacin en las disciplinas bsicas y el aplicarlos de inmediato a la prctica administrativa. Muchas de estas investigaciones se realizan fuera del contexto de la organizacin, y, por lo tanto, su aplicacin prctica no se hace de inmediato requiriendo, cierto tiempo para un proceso de adaptacin. Esta adaptacin la hacen los especialistas en teora organizacional. Por ejemplo, toda la concepcin de sistemas surgi de las ciencias fsicas y, tiempo despus fue cuando tuvo su aplicabilidad e impacto en las ciencias sociales y su posterior adaptacin al estudio de las organizaciones. El anlisis de la organizacin, como un sistema, es de los ms nuevos en la actualidad y es la corriente que ms auge y desarrollo ha tenido en los ltimos aos, como enfoque integrador de todas las teoras sobre organizacin. Otro ejemplo sera el relacionado con el trabajo de los antroplogos, quienes por dcadas tomaron tribus como objeto de estudio y, aunque avanzaron mucho en el anlisis de las relaciones interpersonales de autoridad y liderazgo en estos grupos, se requiri mucho tiempo y esfuerzo para validar y utilizar dichos conocimientos en el estudio de las organizaciones. La responsabilidad por desarrollar el conocimiento especfico sobre organizaciones e integrarlo en aplicaciones especficas a problemas de la organizacin recae en el terico de la organizacin y en el consultor profesional, respectivamente. Muchas de las bases de la prctica administrativa no son fcilmente transferibles por medios formales y deliberados. Son aspectos sutiles, que se aprenden en el proceso de crecer y vivir en una sociedad y que se vuelven muy arraigados en nosotros. Slo cuando nos encontramos con que en otras sociedades y organizaciones se hacen las cosas de manera diferente y tal vez con mejores resultados, en cuando cuestionamos nuestro comportamiento administrativo, intuitivo y emprico.

  • 24

    Cada vez ms se est enfatizando en el entrenamiento formal para administradores; el que usted est leyendo este libro, por ejemplo, es parte de ello. Los graduados de escuelas de administracin de pregrado y postgrado son, cada vez ms, la fuente principal de talento administrativo en nuestra sociedad, de manera que la oportunidad que se daba antes, de comenzar "barriendo el almacn" y despus de treinta aos, convertirse en el "jefe", se ha reducido drsticamente. No hay duda que el administrador, as como el mdico y el ingeniero, se convertir en un mejor profesional mediante el estudio intenso de las disciplinas bsicas que conforman el campo especfico. La tendencia es cada vez ms marcada a incluir el estudio formal de teoras sobre organizacin en la formacin del administrador. De esto se desprende que el desarrollo y comprensin de estas "teoras" est hacindose ms relevante para la eficiente prctica administrativa en las organizaciones.

    EJECICIO No. 7 Indique los pasos que se deben dar para ir de las teoras generales a la prctica administrativa Ver respuesta pgina 25

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    .RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

    EJERCICIO No; 1 Una respuesta posible puede ser: 1. La empresa donde trabajo: SIDOR 2. El colegio 3. El ejrcito 4. El equipo de deporte

    EJERCICIO No. 2 Usted debi haber sealado los siguientes nmeros: 1,4,5.

    EJERCICIO No. 3 Las respuestas a este ejercicio se obtienen de la lectura del artculo.

    EJERCICIO No. 4 1. Ambiente fsico del trabajo 2. Racionalizacin del trabajo 3. Ambiente social 4. Toma de decisiones

    EJERCICIO No. 5 aa.. Empricas bb.. Operacionales cc.. Comportamiento humano dd.. Sistema social ee.. Toma de decisiones

    EJERCICIO No. 6 aa.. Operacional bb.. Sistema social cc.. Emprica

    EJERCICIO No. 7 aa.. Desarrollo de proposiciones y teora general bb.. Comprobacin de las teoras cc.. Adaptacin a organizaciones especficas dd.. Implementacin en prcticas administrativas estandarizadas

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    AUTOEVALUACION En los siguientes tems marque con una x la respuesta correcta que corresponda al enunciado. 1. El concepto de teora puede ser definido como una:

    A Proposicin hecha acerca de un fenmeno observado que interrelaciona diferentes variables.

    B Generalizacin y tentativa sobre algn fenmeno estudiado.

    C Generalizacin de experiencias vividas en una organizacin.

    D Conclusin alcanzada despus de analizar y comprobar informacin por medio del mtodo cientfico, sobre un fenmeno observado.

    2. Las actividades fundamentales para desarrollar una teora vlida son:

    A Planear, organizar, dirigir y controlar

    B Analizar, sintetizar y concluir

    C Conceptualizar y verificar

    D Analizar y generalizar

    3. Qu funciones cumple una teora organizacional con respecto al

    desempeo de la organizacin?

    A Planear, dirigir y controlar el desempeo de la organizacin.

    B Explicar, predecir e inferir el desempeo de la organizacin .

    C Coordinar, predecir, controlar el desempeo de la organizacin.

    D Predecir, planear y controlar el desempeo de la organizacin.

  • 27

    4. El estudio de la teora organizacional le servira al gerente para:

    A Controlar personal calificado y aumentar la productividad.

    B Obtener un mejor conocimiento de la estructura y procesos de la organizacin.

    C Facilitar las relaciones con los grupos de trabajo.

    D Facilitar la planificacin y control de las relaciones informales.

    5. Una organizacin puede definirse como:

    A Una agrupacin de recursos materiales dirigidos por el hombre a la obtencin de un objetivo.

    B Un grupo de seres humanos deliberadamente constituido que trabajan y cooperan para lograr un objetivo comn.

    C Un conjunto de actividades deliberadamente constituido por el hombre, para lograr sus objetivos .

    D Un conjunto de hombres reunidos deliberadamente para que compitan en el logro de un objetivo.

    6. En el siguiente cuadro seale las nueve disciplina bsicas que han

    contribuido al desarrollo de las teoras organizacionales

    DISCIPLINAS ESPECIALIDADES

    1. 2. 3.

    Analticas

    4. 5. 6.

    Institucionales

    7. 8. 9.

    Ciencias del comportamiento.

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    7. Escriba los cuatro aspectos ms importantes que se enfatizan en

    evolucin del estudio de la organizacin. 8. A continuacin escriba los cinco tipos de teoras sobre la organizacin actual

    y seale algunas de sus principales caractersticas. 9. Seale los cuatro pasos del proceso de transicin de la teora a la prctica

    administrativa. 10. Escriba un pequeo ensayo, de una pgina, sobre la importancia del estudio

    de la teora organizacional y su campo de anlisis.

  • 29

    RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION 11.. D 22.. C 33.. B 44.. B 55.. B 66..

    DISCIPLINA ESPECIALIDADES 1. Economa 2. Matemtica Analticas 3. Investigaciones de Operaciones 4. Administracin de empresas 5. Administracin Pblica Institucionales 6. Ciencias Polticas 7. Sociologa 8. Psicologa Comportamiento 9. Antropologa 77.. 1. Racionalizacin del trabajo 2. Ambiente fsico 3. Ambiente social 4. Teora de las decisiones 88.. Ver texto pgina 19 99.. 1. Desarrollo de teoras generales 2. Comprobacin de las teoras 3. Adaptacin en organizaciones especficas 4. Implementacin en prcticas administrativas estandarizadas 1100.. Vea el contenido de las pginas 6,7; si tiene alguna duda consulte con su

    Asesor.

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    BIBLlOGRAFIA

    ALBERTS, Henry H. Principios de Organizacin y Administracin, Limusa-Willey, Mxico, 1968 FRISCHNECHT, Federico Organizacin. El Ateneo, Buenos Aires, 1978 MARCH, James G. Teora de la Organizacin. Ediciones Ariel, Barcelona, 1961 SISK, Henry Administracin Y Gerencia de Empresas. Cincinnati, South-Westem Publishing Company, 1976 SILVERMAN, David Teora de las Organizaciones. Ediciones Nueva Visin, Buenos Aires, 1975 TERRY, George R. Principios de Administracin. CECSA, Mxico, 1974 WHYTE Jr., William H. El Hombre Organizacin. Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1968

  • 31

    APENDICE

    INVESTIGACION EN LAS ORGANIZACIONES

    INTRODUCCION La importancia de las organizaciones formales, para nuestra vida y el progreso de la sociedad, es indiscutible. En unidades anteriores describimos cmo todo el esfuerzo productivo de bienes y servicios, toda la investigacin y, por ende el adelanto cientfico y tecnolgico, la prctica religiosa, la educacin, el deporte y casi toda actividad humana, tienen lugar en organizaciones. Se nos hace difcil pensar en actividades relevantes y muchas no tan importantes, que no se desarrollen dentro de organizaciones. Este fenmeno es muy caracterstico de nuestra poca y nunca antes en la historia se dio tal dependencia de las organizaciones, para la satisfaccin de las necesidades humanas. De igual manera, nunca existieron organizaciones de tal complejidad y tamao como son las que hoy estamos acostumbrados a observar. Comparemos, por ejemplo, el tamao de los ejrcitos, su diversidad y las tecnologas "administrativas" utilizadas por Alejandro Magno, con cualquier ejrcito moderno; las funciones y recursos de una ciudad-Estado griega, con la complejidad de la administracin de los servicios de nuestra ciudad capital Caracas. Podemos imaginar la absoluta sorpresa del "administrador" de la ciudad griega, si tuviera que enfrentarse a las complejidades de una urbe contempornea. Ni qu decir de las diferencias entre una de nuestras tan familiares empresas petroleras, con su variedad de tecnologas, mercados y productos, con las actividades comerciales supervisadas por un empresario de la poca de Adam Smith. En fin, no es nuestro inters hacer un estudio comparativo del tamao y complejidad de las organizaciones en el tiempo -aunque sera muy interesante- sino hacer resaltar la necesidad de tener mayor y mejor conocimiento sobre el funcionamiento de las mismas.

    EL CONOCIMIENTO SOBRE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones como la iglesia, el ejrcito y el Estado, son una realidad para el hombre desde hace varios siglos. Autores como Aristteles, Platn y Toms de Aquino, mencionan en sus escritos a la organizacin y sus problemas. Sin embargo, su inters en el fenmeno organizacional era indirecto, ya que ellos debatan aspectos ms trascendentes sobre la naturaleza del hombre y su destino ltimo, a pesar de la importancia de los nombres que, en tiempos pasados, mencionan a la organizacin. Su conocimiento sobre el fenmeno es del tipo que denominamos vulgar, o popular, es decir, careca de interrelaciones causales.

  • 32

    Como estudiamos en el curso de Tcnicas de Documentacin e Investigacin, el conocimiento del hombre sobre un fenmeno puede ser de dos tipos:

    Conocimiento vulgar Conocimiento cientfico

    "El conocimiento vulgar o popular es aqul basado en la tradicin o en la propia experiencia y est constituido por informacin recibida o transmitida sin una crtica expresa de su origen". "El conocimiento cientfico es el obtenido a travs de una bsqueda intencionada, para la cual se delimitaron los objetivos que se persiguen y se previeron los medios de modificlcin basndose en la verificacin de la realidad". Las caractersticas de los dos tipos de conocimientos son los siguientes: Cuadro comparativo entre conocimiento vulgar y conocimiento cientfico.

    CONOCIMIENTO VULGAR

    Est sujeto solamente a nuestra propia experiencia

    ESPONT ANEO Se adquiere sin aplicar mtodo y sin haberlo buscado de manera sistemtica

    DOGMA TICO Se apoya en creencias y supuestos no verificados

    VAGO E INEXACTO Sus definiciones y descripciones son poco precisas

    CONOCIMIENTO CIENTIFICO

    A pesar de estar tambin basado en la. experiencia, es verificable por otros . SISTEMA TICO Es adquirido de acuerdo con procedimientos metdicos ACUMULATIVO Parte de conocimientos establecidos previamente y sirve de base a otros

    PREDICTIVO Trasciende la experiencia y es capaz de predecir sucesos futuros

    3 El hecho de que el conocimiento de famosos autores del pasado sobre organizaciones, no fuera de tipo cientfico, explica la poca influencia que sus escritos han tenido sobre los investigadores y escritores contemporneos, y el por qu la teora de la organizacin es un campo de estudio an nuevo e inexplorado.

    3 UNA Tcnicas de Documentacin e Investigacin I, pp. 25, 26.

  • 33

    Cuando los investigadores contemporneos revisan las fuentes clsicas de conocimientos sobre las organizaciones y las gerencias, lo hacen ms con un inters sobre la gnesis histrica, que en busca de ideas fundamentales sobre el comportamiento y diseo de ellas. El conocimiento cientfico es necesario para desarrollar las teoras vlidas y comprobables sobre un fenmeno. La teora de la organizacin se encuentra dando sus primeros pasos, y es necesario desarrollar un verdadero conocimiento sobre ella y su comportamiento, que facilite al hombre un manejo en la forma ms efectiva posible. Para desarrollar conocimientos cientficos es necesario investigar por medio del mtodo cientfico

    EL METODO CIENTIFICO y LAS ORGANIZACIONES

    "Entendemos por Mtodo Cientfico el procedimiento sistematizado y organizado que se aplica al ciclo entero de la investigacin, donde se sealan los procedimientos y razonamientos metodolgicos a emplear. "El mtodo cientfico surge como resultado de la experiencia que el hombre ha acumulado a lo largo de su historia, como por ejemplo, la transformacin que ha venido sucedindose en el campo de algunas ciencias experimentales como la Fsica, la Qumica y la Biologa y en Ciencias Sociales como la Sociologa. "El mtodo cientfico seala una serie de pasos y procedimientos organizados para el ciclo entero de la investigacin. En efecto, cuando se aplica el mtodo cientfico a la resolucin de algn problema se opera de la siguiente manera. "El cientfico se plantea una interrogante, producto de la observacin de un hecho o fenmeno, define y delimita el contexto donde est inmerso el hecho y formula posibles soluciones (hiptesis) las cuales sern sometidas a un proceso de nuevas observaciones y/o experimentaciones (pruebas). Los resultados que obtiene son sometidos a un proceso de anlisis e interpretacin y de ser confiables las suposiciones o hiptesis anteriores, stas constituirn explicaciones vlidas para ese hecho o fenmeno; existiendo la posibilidad de ser generalizados a hechos y fenmenos similares. De no ser comprobada la hiptesis planteada, se formulan nuevas hiptesis y se repite el ciclo investigativo. "El mtodo cientfico no debe ser entendido como un conjunto de instrucciones mecnicas o reglas inflexibles que el investigador debe cumplir ciegamente, como una valiosa gua que en la prctica puede variar sus procedimientos de acuerdo a la razn, nivel o naturaleza de la investigacin a realizar"4. 4 Op. Cit. Pg. 27.

  • 34

    En el cuadro siguiente se ilustra este proceso: 5

    PASOS DEL METODO CIENTIFICO EN LA INVESTIGACION EN ORGANIZACIONES

    5 Op. Cit. Pg. 28.

    Generalizaciones comprobadas que expliquen o predigan los hechos

    Evaluacin y critica de los resultados obtenidos

    Confrontacin de las hiptesis con los hechos observados

    Elaboracin de diseo de verificacin de las hiptesis

    Planteamiento de hiptesis y deduccin de sus consecuencias

    Formulacin de preguntas en trminos de un problema

    ORGANIZACION

    OBSERVACION

    PRED

    ICC

    ION

    EXPL

    ICA

    CIO

    N

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    En el campo de las organizaciones donde el mtodo cientfico no ha sido utilizado en su forma ms rigurosa, nos encontramos con un inventario de conocimientos provenientes no slo de la investigacin cientfica sino tambin producto de la experiencia, de la observacin no cientfica y de la intuicin de muchos administradores y gerentes prcticos. Por esta razn, no siempre es fcil diferenciar los diversos conocimientos segn su validez, como es el caso de otras disciplinas de mayor tradicin. El enfoque cientfico se hace fundamental para el desarrollo de la teora de la organizacin. El poco conocimiento sobre organizaciones que ha sido desarrollado siguiendo una metodologa cientfica rigurosa es ms vlido y generalizable en su aplicacin, que aqul que ha sido desarrollado por cualquier otro mtodo. Todo cientfico busca tener respuesta al por qu y al cmo de un fenmeno o proceso. Si se logran respuestas a estas preguntas, se pueden predecir las condiciones bajo las cuales ocurrirn los resultados cientficos. La prediccin es el propsito ltimo de la investigacin cientfica. Por ejemplo, este propsito fundamental de la investigacin cientfica en organizaciones permitira predecir cmo se comportara un comit de gerencia al tomar una decisin sobre sueldos y salarios dada ciertas condiciones. "Cuando se emplea el mtodo cientfico para la resolucin de problemas, se esbozan razones o soluciones a priori, sin preocuparse de comprobar su veracidad y se dan explicaciones de los hechos o fenmenos presentes en el problema, sin realizar prueba alguna de los argumentos que se manejan. "Examinemos ahora cules son las caractersticas principales del mtodo cientfico. Para ello es necesario ubicarnos dentro del contexto de la ciencia, que no es otra cosa que el producto acumulado de la aplicacin del mtodo y la investigacin cientfica al estudio de la realidad.

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    CARACTERISTICAS DEL METODO CIENTIFICO Caractersticas FACTICO EMPIRICO OBJETIVO TRASCENDENTE AUTOCORRECTIVO

    Descripcin Tiene referencia a los hechos, parte de los hechos y se prueba en los hechos que describe o explica. Se vale de la verificacin emprica para dar respuestas a los problemas planteados, confrontndolos con la realidad observada. Busca alcanzar la explicacin adecuando el conocimiento a las caractersticas esenciales del objeto o fenmeno, independientemente de nuestras apreciaciones personales. Aun cuando parte de los hechos, trata de llegar ms all de ellos, mediante la elaboracin de abstracciones y generalizaciones. Realiza y/o ajusta sus propios resultados, incorporando nuevos aportes o rechazando procedimientos no confiable.

    "Como puede observar, las caractersticas del mtodo cientfico tienen gran similitud con las del conocimiento cientfico. Ello se explica por la interrelacin existente entre mtodo y conocimiento cientfico, ya que es a travs del mtodo cientfico que se obtienen los conocimientos cientficos y stos, a su vez, permiten perfeccionar y desarrollar el mtodo"6. Examinadas las caractersticas del mtodo cientfico que debe ser aplicado para un estudio profundo del comportamiento de las organizaciones. 6 UNA Tcnicas de Investigacin y Documentacin II, p. 28.

  • 37

    LA INVESTIGACION CIENTIFICA Y LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN

    Por teora se entiende un conjunto de proposiciones que permiten explicar determinados hechos o fenmenos. La teora de la organizacin pretende dar a conocer y explicar el comportamiento del fenmeno ms importante que rodea al hombre actual y que hemos denominado organizacin. "Investigacin cientfica es el proceso mediante el cual el cientfico trata de conocer los elementos determinantes, concurrentes y/o influyentes que intervienen en un fenmeno, problema o situacin"(4) Por medio de la investigacin cientfica se puede desarrollar el conocimiento cientfico con el cual se puede conformar la teora de la organizacin. "Mediante esta indagacin temtica, controlada y crtica el hombre busca dar respuestas a los interrogantes que se le presentan, en su afn de conocer y comprender cada vez ms a la naturaleza".(5) Debido a que el conocimiento sobre las organizaciones es muy reciente y falta mucho por explorar, es fundamental desarrollar una investigacin sistemtica y abundante en sus diversas reas, de tal forma que se puedan establecer relaciones causales entre las diferentes variables que afectan el comportamiento organizativo. Los objetivos de la investigacin sealan directamente su apreciabilidad e importancia al desarrollo de la teora de la organizacin.

    OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

    Conocer hechos y fenmenos y formular hiptesis. Encontrar respuestas a determinadas interrogantes. Iniciar, reformular y reenfocar una teora Resolver un problema y mejorar una situacin. Proporcionar informacin sobre la cual se van las teoras.

    La investigacin cientfica es el proceso ms utilizado en los ltimos aos por los especialistas en organizaciones para aumentar el acerco de conocimientos, formular nuevas hiptesis y resolver problemas en el manejo de las organizaciones. En la investigacin cientfica en organizaciones se pueden utilizar, bsicamente, dos estrategias: 1. Experimentos 2. Investigacin de campo Encuesta Estudio de casos

  • 38

    El Experimento El experimento es el primer mtodo importante de investigacin en organizaciones formales. Para que una investigacin sea considerada como un experimento, debe satisfacer dos requisitos fundamentales:

    a) Manipular una o ms variables a las cuales denominamos variables independientes.

    b) Observar y medir los efectos de la manipulacin de la (s) variables (s) independiente (s) sobre la variable dependiente (resultados).

    Un ejemplo de un experimento simple podra ser: investigar el efecto de incrementar la tasa de pago por unidad producida (variable independiente) sobre la produccin total (variable dependiente). Dado que existe informacin sobre los montos de produccin alcanzados en perodos previos, tenemos una base de comparacin. El primer paso sera dividir aleatoriamente a los trabajadores en dos grupos. Al primer grupo (que llamaremos experimental, ya que es al que se le modifican las condiciones de trabajo) se le alterar la tasa de pago sobre su produccin; el segundo grupo (que denominaremos grupo de control, ya que sus condiciones no varan) continuar trabajando bajo las mismas condiciones anteriores todo el tiempo. Despus de un lapso prudencial compararamos la produccin total de ambos grupos con su produccin anterior al experimento. De los resultados obtenidos podramos analizar qu efectos tuvo el aumento en el pago por unidad producida, sobre la produccin total. En toda investigacin de tipo experimental, hay que hacer otras previsiones para evitar distorsiones en los resultados (por ejemplo, evitar que los trabajadores sepan que estn participando en un experimento). Este ejemplo satisface los dos requisitos de toda experimento: manipulacin de la variable independiente (pago por unidad de produccin) y observacin y medicin de los resultados en la variable dependiente (produccin total). El laboratorio es un instrumento que facilita mucho la investigacin experimental. La caracterstica principal de los experimentos en el laboratorio es que el investigador crea y controla el ambiente donde se van a desenvolver aqullos. El mtodo de laboratorio le permite al investigador controlar muy de cerca las condiciones bajo los cuales hace las observaciones, aislar las variables relevantes que influyen en el experimento y medir la respuesta de la variable dependiente cuando se manipulan las independientes. La experimentacin en laboratorio es muy til cuando las condiciones que se requieren para comprobar una hiptesis no son fciles de lograr en situaciones naturales y cuando las variables que se intentan medir pueden manejarse mejor. Los experimentos en laboratorios sin duda, constituyen una tcnica poderosa para investigar relaciones entre variables.

  • 39

    En situaciones de la vida real, nos enfrentamos a variables y circunstancias en toda su complejidad. Se puede, en general, partir de estas observaciones de la vida real y derivar hiptesis que se pueden comprobar en el laboratorio, con el fin de hacer ms elaborada y seguras las bases tericas y los resultados obtenidos. Sin embargo, debemos enfatizar la necesidad de que los resultados obtenidos en el laboratorio sean comprobados en organizaciones reales. A continuacin, como ejemplo, mencionaremos algunos experimentos hechos en el laboratorio para estudiar diferentes aspectos del funcionamiento de las organizaciones. 1. "Efectos de los diversos estilos de supervisin (cerrado y punitivo o abierto y

    colaborador) sobre la productividad, el grupo de trabajo y su satisfaccin". 2. "Efectos de diversas situaciones organizacionales, estilos de supervisin, toma

    de decisiones, coordinacin". 3. "Relacin entre las diferentes estructuras de comunicacin en una organizacin

    y la rapidez y exactitud de su desplazamiento entre la fuente y el receptor". 11.. Estudio de casos Este mtodo es muy utilizado en la investigacin sobre organizaciones. Cuando se escoge el mtodo del caso, se intentan examinar numerosos aspectos de una organizacin: sus departamentos, sus funciones administrativas o grupos de individuos actuando dentro de la misma. El estudio de casos permite el anlisis a profundidad de una variable, empleando para ello todas las tcnicas disponibles. Su principal ventaja es que los datos se ordenan de tal manera, que preserven el carcter unitario de la unidad de estudio, con el fin de obtener una mejor comprensin del fenmeno. Adems, el investigador tiene libertad para cambiar los mtodos de indagacin y no tiene lmites fijados de observacin.

  • 40

    El caso como mtodo de investigacin presenta limitaciones. Entre las principales se han citado: aa.. Dado que no se pueden controlar muchas de las variables que inciden sobre el

    problema que se est investigando, es aplicable slo a situaciones similares. bb.. Debido a que la informacin pocas veces se utiliza para comprobar una

    hiptesis previamente desarrollada, los resultados de la investigacin siempre quedan sujetos a la interpretacin del investigador y del lector, en funcin del propsito del estudio. Los casos generalmente son investigaciones de tipo exploratorio-descriptivo.

    cc.. Como un caso es una muestra estadstica de tamao uno, no pueden

    generalizarse sus resultados a otras situaciones diferentes. Pero s permite aproximarse a comportamientos en situaciones similares.

    Ejemplo de un caso utilizado para la explicacin y solucin de un problema organizacional muy comn sobre la motivacin del desarrollo individual en la organizacin, es el que se presenta a continuacin: CASO* Petrleos nacionales es una empresa con mas de 8.000 empleados. La organizacin tiene tres divisiones, cada una de las cuales realiza una funcin importante: (1) exploracin y produccin de petrleo crudo: (2) refinacin, almacenamiento y transportacin, y (3) operaciones de mercadotecnia y gasolineras. Ms de 500 administradores estn clasificados dentro de la compaa como gerentes medios. Julio Prez es el Director de Desarrollo Administrativo, a las rdenes directas del Vice-Presidente de Personal y Relaciones Industriales. Por medio de un estudio que lleva a cabo, Prez demostr que haba un elevado nmero de separaciones voluntarias entre los gerentes medios de la empresa, hecho que puso en conocimiento de su jefe inmediato. Se le dieron instrucciones de poner en claro qu clase pe gerentes medios eran los que se separaban de la compaa y por qu lo hacan, y de que propusiera las medidas adecuadas para remediar la situacin. Encontr que los gerentes medios que renunciaban pertenecan a las tres divisiones y se iban porque consideraban que no estaban progresando, sintindose decepcionados. Algunos de ellos tenan la creencia de que se estaban volviendo obsoletos al no ser capaces de mantenerse al ritmo del avance tecnolgico, mientras que otros pensaban que no progresaban en sus carreras con la rapidez debida. Virtualmente, todos ellos expresaban que estaban cansados de ser tratados como "ciudadanos de segunda clase" dentro de la jerarqua administrativa. Qu medidas deber proponer Prez para remediar la situacin? Cmo debern ponerse en prctica?

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    22.. La encuesta Mediante este mtodo, se intenta medir una o varias caractersticas de personas, o situaciones en un momento en el tiempo. Bsicamente, se utiliza para investigar prcticas o eventos organizacionales. Cmo ejemplo de una encuesta podemos analizar una, utilizada para medir las percepciones y opiniones que tienen los estudiantes sobre un profesor. Examine a continuacin la encuesta: Encuesta No. 5. Percepcin sobre el profesor A continuacin encontrar quince (15) dimensiones que deseamos, sirvan para describir su percepcin sobre el profesor. Por favor coloque en el cuadro de la derecha el nmero que mejor describe dicha percepcin. Injusto 1 2 3 4 5 6 7 Justo Confuso 1 2 3 4 5 6 7 Claro Irresponsable 1 2 3 4 5 6 7 Responsable Insincero 1 2 3 4 5 6 7 Sincero Falta de seguridad 1 2 3 4 5 6 7 Seguro N o cooperador 1 2 3 4 5 6 7 Cooperador Falta de originalidad 1 2 3 4 5 6 7 Original Falta de entusiasmo 1 2 3 4 5 6 7 Entusiasta Le disgusta la enseanza 1 2 3 4 5 6 7 Disfruta la enseanza Realista 1 2 3 4 5 6 7 Idealista No sabe escuchar 1 2 3 4 5 6 7 Sabe escuchar Impaciente 1 2 3 4 5 6 7 Paciente Prejuiciado 1 2 3 4 5 6 7 Tolerante Superficial 1 2 3 4 5 6 7 Profundo Sin sentido del humor 1 2 3 4 5 6 7 Buen sentido del humor El grupo o "poblacin" que estamos investigando, son los estudiantes. En el caso de esta encuesta utilizamos la escala de 1-7 para medir las percepciones del estudiante, sobre el grado en el que el profesor posee una cierta caracterstica. Est claro que ciertas dimensiones de anlisis, como por ejemplo la enseanza, slo pueden ser analizadas mediante la encuesta. En muchos casos las encuestas se limitan a proporcionar una simple descripcin de la situacin. Sin embargo, cuando el investigador est consciente de los factores que pueden influir en los resultados de la encuesta, desarrolla una hiptesis relacionando los resultados a dichos factores.

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    De esta manera, en vez de describir simplemente las percepciones u opiniones que el estudiante tiene de la enseanza impartida, los datos de la encuesta se someten a anlisis; tpicamente Se intenta distinguir entre grupos (por ejemplo, trimestre que se esta cursando, promedio de notas, especialidad que cursan los encuestados etc.), y con esta base se hacen comparaciones y pruebas estadsticas para determinar diferencias inherentes, similitudes y relaciones. Al analizar stas tenemos una base no slo para describir la situacin, sino tambin para probar o no la hiptesis de causa-efecto. Tambin se utilizan las encuestas "longitudinales" que consisten en hacer observaciones intermitentes, que se utilizaran para describir cambios en la situacin. De esta manera, en nuestro ejemplo de la encuesta para evaluar profesores, nos informamos sobre cambios, no slo en la percepcin y opinin de los estudiantes, sino en las relativas a profesores individualmente.

    FUENTES BIBLIOGRAFICAS SOBRE ORGANIZACIONES Una revisin de la literatura que hicimos, intentando determinar las fuentes bibliogrficas ms utilizadas en los estudios sobre organizaciones, arroj los siguientes resultados: Un nmero sustancial de los libros bsicos utilizados en el campo son de referencia generalizada en las Ciencias Sociales, con muy poco material directamente relacionado con organizaciones. Los libros provienen en su mayora de una amplia diversidad de disciplinas de los campos de Psicologa y Sociologa, y en menor proporcin de la Economa y las Ciencias Polticas. Slo cuatro de los libros ms citados en los estudios sobre organizaciones, sobrevivieron, en su importancia, por ms de treinta aos. La mayora abrumadora fueron libros de reciente publicacin, (menos de quince aos). Los analistas de organizaciones, antiguos y algunos contemporneos, obtuvieron su conocimiento de la actividad prctica ms que de la acadmica-terica. Con muy pocas excepciones, no tenan ni orientacin terica ni experimental sobre organizaciones. Transmitan sus experiencias sobre organizaciones y la actividad gerencial informando especficamente sobre las maneras exitosas que haban encontrado de solucionar problemas en el curso de sus carreras. Esos consejos, generalmente dirigidos a las nuevas generaciones de administradores, tenan caractersticas de principios bsicos y verdades fundamentales, pero el gran peso de sus argumentos era pragmtico y, por lo tanto, desarrollado a travs de un proceso de prueba y error gerencial. La tendencia en estos analistas, era desarrollar principios fundamentales e indiscutibles sobre cmo organizar.

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    Si tenemos la curiosidad y paciencia para revisar las obras escritas por estos gerentes-autores, encontraramos listas de principios o normas que, de seguirse, daran lugar a una buena organizacin. Ordinariamente estos conocimientos, ganados de la experiencia, generalmente, de una sola persona, carecen de validez generalizada en su aplicacin, pues no fueron desarrollados siguiendo una metodologa cientfica. Por esto, el hombre se ha dado cuenta de la necesidad vital de utilizar el mtodo cientfico para el anlisis y estudio profundo del fenmeno organizacin, que le proporciona un cuerpo de conocimientos slidos para el manejo y diseo de mejores y ms eficientes organizaciones. Porque el hombre vive en organizaciones, est influido por ellas toda la vida y le ayudan a satisfacer sus necesidades; es fundamental, pues, conocer los principios de diseo y comportamiento de este fenmeno creado por l mismo. Esto explica el gran nfasis dado en los ltimos 10 aos a la investigacin en organizaciones y el desarrollo de una grande y avanzada bibliografa sobre el tema.

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    UNIDAD 2

    GRUPOS SOCIALES Y

    ORGANIZACIONALES

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD

    Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante ser capaz de: 11.. Sealar las caractersticas fundamentales de los grupos sociales y sus

    elementos bsicos 9) Dar una definicin de organizacin formal e indicar sus principales

    caractersticas 10) Sealar la importancia de la organizacin formal e informal en el estudio de la

    teora organizacional

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    ESQUEMA DEL CONTENIDO

    Pg.

    II.. EL GRUPO SOCIAL.. 46 11.. Elementos bsicos. 46 22.. Caractersticas de los grupos sociales 47

    IIII.. LA ORGANIZACION FORMAL 48

    11.. Caractersticas de la organizacin formal.. 49 22.. Diversas definiciones de organizacin formal 50 33.. Importancia de los grupos sociales para la organizacin

    formal.. 52

    IIIIII.. LA ORGANIZACION INFORMAL.. 54

    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS......................................................... 56

    AUTOEVALUACION 58 BIBLIOGRAFIA. 60

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    II.. EL GRUPO SOCIAL

    Cuando hablamos de grupos sociales nos referimos a la forma como est compuesta la sociedad y el papel que juega el individuo dentro de esta estructura. El individuo, por su naturaleza social, tiende a formar grupos primarios dentro de los cuales desarrolla una serie de relaciones con sus miembros. Estos grupos, a la vez, se relacionan entre s, formndose de esta manera una compleja red de relaciones sociales que sirven de base o estructura para toda la sociedad. 1. ELEMENTOS BASICOS Esta estructura social est fundamentada en dos elementos bsicos:

    a) Las interacciones sociales en el grupo. b) Las expectativas que unen a los miembros de una colectividad.

    aa.. Interacciones sociales en grupo Este primer elemento, que se refiere a las estructuras de las interacciones sociales en el grupo, conlleva la nocin de que entre los individuos se desarrollan una serie de relaciones que transforman un simple conglomerado de individuos en un grupo verdaderamente estructurado. Es de observar que el grupo que se forma es ms que la suma de los individuos que lo componen, ya que las relaciones que se desarrollan entre ellos agregan nuevos elementos. Es diferente un simple conglomerado de individuos sin relacionarse entre s, a un grupo formado por el mismo conglomerado relacionndose e interactuando entre ellos. No hay duda de que algo nuevo se agrega como resultado de la interaccin. As por ejemplo, un autobs lleno de pasajeros no constituye un grupo social, ya que no existen relaciones sociales que los unen en una estructura comn. Sin embargo, los miembros de un club deportivo, forman un grupo social porque existen una serie de relaciones que los une, conformando as una estructura social, la cual surge como una caracterstica muy particular de todo conglomerado. De acuerdo a este ejemplo, se puede inferir que el grupo social es ms complejo que la suma de las relaciones de los miembros que lo componen y, tambin se puede decir que los miembros del grupo permanecen juntos porque existen ciertos elementos comunes que todos comparten.

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    Las relaciones sociales que se desarrollan entre individuos y grupos, constituyen el primer elemento y la base de los grupos sociales en una colectividad, pero no es todo, ya que otro elemento muy importante que les da ms consistencia. Este segundo elemento est constituido por las expectativas en el logro de ciertos objetivos y en las orientaciones comunes que influyen en el comportamiento humano. Veamos a continuacin el contenido de dicho elemento. bb.. Las expectativas en los grupos sociales

    En el proceso del desarrollo de las relaciones sociales se ponen de manifiesto los valores, creencias e ideas, que tienden a unir a los individuos; surgen nociones comunes de cmo deben comportarse y qu deben lograr. Es decir, se desarrollan normas sociales en cuanto a las expectativas comunes de cmo debe actuar la gente en el grupo, qu es importante y qu no lo es, as como las sanciones sociales para los que violan las normas establecidas. Adems de compartir valores, creencias, ideales y desarrollar normas, tambin emergen expectativas sobre los diferentes papeles que cada quien juega en la sociedad; por ejemplo, se espera que el miembro ms respetado de un grupo sea quien haga las sugerencias y los otros se vuelquen hacia l en tiempos de dificultades. Resumiendo, podemos decir que un grupo social existe cuando los individuos comparten ideas, valores y expectativas y se desarrollan una serie de relaciones sociales que los mantiene unidos. La organizacin de las sociedades modernas est basada, precisamente, en el conjunto de relaciones mutuas entre grupos que desarrollan mltiples funciones para todo el sistema social. Estos grupos sociales, constituidos por el grupo primario como la familia y otros tales como grupos tnicos y comunitarios, en su conjunto forman la sociedad en general, la cual, a su vez, constituye el medio donde Se desenvuelven las organizaciones. 2. CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS SOCIALES Los grupos sociales a los que nos hemos venido refiriendo presentan las siguientes caractersticas: aa.. Formacin natural El grupo social es natural y espontneo; su esencia, como grupo social, no es el resultado de un decreto o una orden de una autoridad superior.

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    bb.. Cohesin y unidad A fin de asegurar su existencia, un grupo social debe ser unido y compacto. Los miembros deben sentir deseos de pertenecer y mantener el grupo junto, para de esa manera asegurar su supervivencia. cc.. Interaccin Los miembros del grupo social interactan porque sienten el deseo natural y espontneo de hacerla. Para que un conjunto de individuos sea considerado un grupo, tiene que existir un alto componente de interaccin relativamente estable. dd.. Objetivos no predeterminados Los objetivos de los grupos sociales no son predeterminados explcitamente; son inferidos por los factores de interaccin entre sus miembros. ee.. Liderazgo natural Los lderes en los grupos sociales tienden a surgir de una manera natural, no son impuestos desde afuera. Cuando un conjunto de individuos empieza a convertirse en grupo social, algunos se relacionan ms que otros y usualmente se hacen muy visibles y atractivos, surgiendo como lderes naturales.

    IIIIII LA ORGANIZACION FORMAL Como se expres al comienzo de esta Unidad el hombre es un ser social, y de aqu, la constitucin de los grupos sociales. Cuando el hombre trata de lograr ciertos objetivos especficos, que requieren esfuerzo conjunto, surge la necesidad de formalizarlas interacciones entre los individuos componentes del grupo o grupos sociales. Este proceso de formalizacin conduce a Una restriccin de las acciones individuales, mediante la especificacin de normas y procedimientos, e igualmente a la predeterminacin explcita de los objetivos especficos que se desean lograr. Como resultado de este proceso de procedimentacin y de fijacin de objetivos, surge la organizacin formal. Por ejemplo: las empresas de negocios, que son establecidas con el fin de producir mercancas que puedan ser vendidas con un beneficio, los sindicatos que organizan a los trabajadores para incrementar su poder de negacin ante las empresas. En estos casos, los objetivos trazados, las normas que se espera deben seguir los miembros de la organizacin y la estructura que define las relaciones entre ellos, no han surgido espontneamente, como consecuencia de la interaccin social, sino que han sido diseadas conscientemente, a priori, para anticipar y guiar el trabajo de la organizacin.

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    La "organizacin formal" es parte de la organizacin social generalmente para diferenciar a este tipo de organizacin de los otros grupos sociales. Este trmino surge de la caracterstica principal de esta organizacin: son establecidas formalmente con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Debido a que las organizaciones formales son, con frecuencia, muy grandes y complejas, algunos autores las designan como de "gran escala" o "complejas". Estos trminos son discutibles por dos aspectos: primero, las organizaciones varan en tamao y complejidad y el uso de esas expresiones resultara en ttulos tan extraos como "una organizacin pequea de gran escala o "una organizacin compleja muy compleja". Segundo, aunque las organizaciones formales, con frecuencia se transforman en muy grandes y complejas, su tamao y complejidad no rivalizan con la de la organizacin social de una sociedad moderna, la cual es ms amplia y realmente ms compleja. Otro trmino que tambin es usado con frecuencia, es el de "organizacin: burocrtica" para expresar el hecho de que generalmente poseen alguna clase de maquinaria administrativa. En cualquier organizacin que ha sido formalmente establecida, existe un personal administrativo especializado, responsable por su funcionamiento y la coordinacin de las diferentes actividades de sus miembros y las grandes y complejas requieren de un aparato administrativo altamente especializado En una empresa industrial, por ejemplo, no tan slo hay trabajo de tipo productivo, sino que tambin existe un grupo de personas encargadas de la administracin, tales como gerentes, supervisores, oficinistas, etc. A continuacin examinaremos las caractersticas principales de la organizacin formal, y algunas definiciones dadas por importantes autores.

    11.. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FORMAL

    2.1. - La organizacin formal es deliberadamente planificada, no es natural ni espontnea como la organizacin social. 2.2. - Dentro de la organizacin formal, los individuos se relacionan fundamentalmente no de una manera casual sino preestablecida, con indicaciones de quin debe interactuar y con quin, de acuerdo a una normativa organizacional. 2.3. - Las relaciones entre los miembros de la organizacin estn jerarquizadas entre superiores y subordinados. 2.4. - Los miembros de la organizacin son escogidos de acuerdo a un sistema de seleccin en base a ciertas normas. 2.5. - La organizacin formal decide lo que sus miembros deben hacer stos no disfrutan de mucha autonoma.

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    2.6. - En la organizacin tiende a existir un conjunto de objetivos claros y precisos que orientan su funcionamiento. 2.7. - Existen normas y procedimientos que indican cmo realizar las tareas para el mejor logro de los objetivos. 2.8. - Existe una clara definicin del papel que juega cada individuo dentro de la

    organizacin.

    2. DIVERSAS DEFINICIONES DE ORGANIZACION FORMAL. Para los efectos de nuestro curso, ya hemos mencionado en la primera Unidad que las organizaciones son unidades sociales, deliberadamente constituidas para lograr objetivos especficos. Son formales las escuelas, universidades, hospitales, iglesias, empresas de negocios y, en general, todas aquellas que son conscientemente planeadas y estructuradas para lqgrar fines concretos. Se excluyen, por supuesto, los otros tipos de organizacin social como la familia, grupos de amigos, tribus y grupos tnicos que tienen la caracterstica de ser agrupaciones voluntarias y espontneas. El profesor Amitai Etzioni en su libro Organizaciones Modernas, indica que las organizaciones se caracterizan por:

    11.. La divisin del trabajo, aceptacin tcita de la autoridad y formalizacin de las comunicaciones, todo lo cual no es obra de la casualidad sino que ha sido deliberamente planeado para lograr fines especficos;

    22.. La presencia de centros de autoridad que coordinan los esfuerzos y los

    dirigen hacia sus fines.

    33.. Sustitucin de personal; es decir, que las personas que no satisfacen pueden ser removidas y sus tareas asignadas a otras. La organizacin puede tambin, combinar a su personal mediante el traslado y la promocin.

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    El socilogo Max Weber, mejor conocido por sus estudios sobre burocracia, da una definicin general sobre organizacin, donde establece diferencias sobre lo que l llama el "grupo corporado" y otras formas de organizacin social. Para Weber, el grupo corporado es una "relacin social cerrada que limita por medio de normas la admisin de extraossu orden es implantado por la accin de individuos especficos, cuya funcin regular es sta, con un jefe y por lo general, tambin con un personal administrativo"7.

    Esta definicin contiene elementos bsicos que conviene destacar:

    11.. Sugiere la idea de la relacin social dentro de las organizaciones: Los

    individuos estn en contacto permanente, interactan dentro de la organizacin, no de una manera casual sino muy bien estructurada Y planificada.

    22.. La organizacin incluye algunos sectores de la poblacin y excluye otros, es decir, que la organizacin tiene sus lmites.

    33.. Incluye la idea de orden normativo, lo cual distingue a la organizacin formal de otras unidades sociales.

    44.. Sugiere jerarquizacin de autoridad a diferentes niveles.

    Establece la divisin del trabajo en la realizacin de funciones especficas para superiores y subordinados.

    Otras definiciones agregan nuevos elementos tales como la del psiclogo organizacional Edgar H. Schein, quien establece que una organizacin "es la coordinacin racional de las actividades que desempea un grupo de individuos para el logro de propsitos especficos, por medio de la divisin del trabajo y funciones, y por medio de una jerarqua de autoridad y responsabilidad.8

    En esta definicin se hace nfasis en el aspecto de coordinacin. Este autor explica que la coordinacin es de actividades y no de gente. La concepcin bsica consiste en que la organizacin es fundamentalmente un modelo, compuesto por roles y guas para su coordinacin y que la organizacin existe, independientemente de una persona o grupos de personas en particular. Richard Hall en su libro Organizaciones, Estructuras y Procesos comenta el hecho de que la mayora de las definiciones no abarcan el medio externo de la

    7 Richard Hall, Organizaciones: Estructuras y Procesos. Editorial Prentice Hall Internacional, Madrid, 1976, p. 5. 8 Schein, Edgar H., Psicologa de la Organizacin, Prentice Hall, Mxico 1975, p. 8.

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    organizacin, aspecto qu debe quedar muy explcito en la definicin, por la importancia que tiene la influencia del medio en el funcionamiento de las organizaciones, y da su propia definicin indicando que una organizacin es:

    Una colectividad con lmites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin y con sistemas coordinadores de alistamiento, esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o un conjunto de fines"9.

    Esta definicin recoge elementos de las otras, relaciona aspectos internos de la organizacin y destaca el carcter de continuidad en el medio donde funciona.

    La importancia de las definiciones de organizacin radica en el hecho de que ellas nos ayudan a entender el fenmeno organizacional, nos proporcionan una buena base para entender lo relacionado con el funcionamiento de las mismas, as como para diferenciarlas de las organizaciones sociales. Como se podr, notar en la discusin previa, existen tantas definiciones como autores, e irn apareciendo muchas ms a medida que la investigacin y conocimiento sobre organizaciones contine evolucionando.

    3. IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS SOCIALES PARA LA ORGANIZACION FORMAL

    Hemos venido hablando de los grupos sociales con el fin de relacionarlos con la organizacin formal y destacar la importancia que ellos tienen en el funcionamiento de aquellas. Algunas investigaciones han demostrado que los grupos sociales, cuando actan dentro de las organizaciones, ejercen gran influencia, establecen condiciones y hasta pueden controlar parte de ellas. Los miembros de una familia, por ejemplo, que trabajan en el departamento de produccin de una empresa, pueden establecer los niveles de produccin, y el horario de trabajo; bajo esta situacin, el supervisor o jefe superior se sentir impotente para ejercer su autoridad y establecer normas de produccin, las cuales sern implantadas por el grupo. Es obvio que el grupo social tiene propiedades muy especiales, lo cual lo diferencia de un grupo de trabajo en el que los individuos son seleccionados y puestos en contacto para que realicen un trabajo establecido por la organizacin. Esta asociacin de trabajo no significa, necesariamente, que se ha formado un grupo 9 Richard Hall, ibid. P. 9.

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    social, ya que tal vez no compartan valores, creencias e ideales comunes, lo cual, como hemos visto, es condicin bsica. Pueden, sin embargo, desarrollarse con el tiempo un conjunto de valores e ideales y surgir un lder natural formndose as un grupo social.

    EJERCICIO No. 1

    De los siguientes enunciados, indique con una X si la respuesta es Verdadero (V) o Falsa (F). EN LA ORGANIZACION FORMAL A. Se planifica deliberadamente todo lo que se debe hacer ______ B. Los individuos se relacionan de una manera casual ______ C. No existe jerarquizacin; todos los miembros estn en el mismo plano ______ D. Existen normas y procedimientos para lograr mejor los Objetivos ______ E. Existen objetivos claros y precisos ______ F. Los individuos son seleccionados ______ Ver pgina 56

    EJERCICIO No. 2

    Tomando en consideracin todas las definiciones dadas sobre la organizacin formal, nuevamente trata de establecer sus elementos ms resaltantes. Seale los seis principales. Ver respuestas pgina 56

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    IIIIII.. LA ORGANIZACION INFORMAL Es fundamental entender que el hecho de que una organizacin ha sido formalmente establecida no significa que todas las actividades e interacciones de sus miembros se ajustan estrictamente a lo establecido oficialmente en sus requisitos. A pesar de todos los esfuerzos que se hagan por establecer reglas y manuales de procedimientos estrictos, los planes oficiales nunca llegarn a determinar la conducta y las relaciones sociales de sus miembros. Dentro de la organizacin formal los individuos tendern a crear relaciones que no responden a lo formalmente establecido, dando as lugar a lo que se conoce como la organizacin informal. En cada organizacin formal surgen las informales. Los grupos que operan dentro de estas, agrupaciones tienden a desarrollar sus propias prcticas, valores, normas y relaciones sociales, a medida que sus miembros viven y trabajan juntos. Relaciones informales se dan por ejemplo, cuando el presidente de una empresa se comunica con un obrero y le pregunta sobre cmo se siente o cmo se encuentra la familia, o si establece una amistad personal con l.

    Las races de la organizacin informal estn dentro de la misma organizacin formal, de su rigurosidad y ordenamiento interno, e impulsan, en contraposicin, las relaciones informales y de amistad entre los diferentes individuos que componen la organizacin. Es necesario, por ello conocer tanto la parte formal como la informal, para entender mejor el funcionamiento de las organizaciones.

    En el Mdulo III, Unidad 4, ser discutida este importante aspecto de las relaciones informales en la organizacin. A continuacin realice la siguiente lectura: Litterer, Joseph A. Anlisis de las Organizaciones. Mxico, Editorial Limusa, 1979 2da. Edicin, Captulo 1, pp. 3-18. En este pargrafo se tratan algunos de los aspectos vistos en esta Unidad tales como:

    Importancia y predominio de las organizaciones Qu son las organizaciones? Qu hace una organizacin? Tipos de organizacin

    Tambin se menciona el campo de estudio de las organizaciones y las disciplinas interesadas en su estudio.

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    EJERCICIO No. 3

    Cules son los tipos de organizacin mencionados en el captulo?

    EJERCICIO No. 4

    En el artculo que usted termina de leer, se enuncian las caractersticas de las organizaciones formales, al igual que en la pgina 80 del texto. Podra hacer un cuadro comparativo con las caractersticas del grupo social y de la organizacin formal?

    EJERCICIO No. 5 El autor en su artculo ofrece una definicin de organizacin. Despus de leerla, indique en qu aspectos son diferentes o semejantes a las propuestas en el texto. Ver respuestas pgina 56,57

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    RESPUESTAS DE LOS EJERCICIOS

    EJERCICIO No.1

    V F

    A X

    B X

    C X

    D X

    E X F X

    EJERCICIO No. 2

    Si hacemos un resumen de las diferentes definiciones, encontramos que casi todas presentan elementos comunes tales como:

    a) Propsito definido, y objetivos b) Planificacin consciente c) Divisin del trabajo d) Coordinacin de actividades e) Orden normativo f) Permanencia en el tiempo

    EJERCICIO No.3 El autor menciona estos dos tipos:

    Organizaciones formales o planeadas Organizaciones no planeadas o naturales

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    EJERCICIO No. 4

    GURPO SOCIAL

    ORGANIZACION FORMAL

    Es natural y espontnea Es deliberadamente planificada

    Los lderes surgen de manera natural

    Los Lderes son seleccionados de acuerdo a sistemas establecidos.

    La asociacin es espontnea La asociacin es selectiva

    Los miembros tienen gran autonoma La autonoma es limitada

    Poca jerarquizacin Altamente jerarquizada

    EJERCICIO No. 5

    La respuesta a esta pregunta puede ser obtenida al comparar las definiciones presentadas en el material.

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    AUTOEVALUACION

    En los siguientes tems marque con una X la respuesta esta correcta a cada uno de los enunciados.

    11.. Grupo social es:

    A Un conglomerado de individuos con expectativas, orientaciones e interrelaciones comunes

    B Un conglomerado de individuos que se encuentran reunidos en un espacio fsico

    C Un conjunto d personas, deliberadamente constituido, que cooperarn para lograr un fin comn

    D Un conjunto de individuos que trabajan en una empresa

    2. La organizacin formal puede definirse como:

    A Una parte componente de la organizacin social general

    B Una unidad social formada deliberadamente por el hombre para lograr un fin especfico

    C Un conglomerado de individuos con sus creencias, valores e interrelaciones comunes

    D Un conglomerado de individuos que es espontneamente creado y tiene un conjunto de valores, creencias e interrelaciones

    3. Los grupos sociales son importantes en las organizaciones formales porque:

    A Surgen espontneamente para ayudar a la organizacin formal a lograr sus objetivos

    B Pueden ejercer gran influencia en la organizacin formal, establecer condiciones y hasta controlarla

    C Son creados, deliberadamente, para ayudar a la organizacin formal a lograr sus objetivos

    D La organizacin formal es parte de un grupo social

  • 59

    4. La organizacin informal est formada por los grupos de individuo

    A Responden a las normas y procedimientos establecidos por la organizacin

    B Viven y trabajan juntos en una organizacin

    C Desarrollan su propias prcticas, valores, normas y relaciones y no responden a lo pautado en la organizacin

    d Buscan objetivos diferentes a los establecidos por la organizacin

    5. El estudio de la organizacin formal e informal es importante porque:

    A

    Ayuda a entender mejor el comportamiento organizacional

    B Ayuda a explicar el comportamiento de, individuos de diferentes culturas dentro de la organizacin

    C Ayuda a entender cmo crecen Y se vuelven cada vez ms complejas las organizaciones

    D Ayuda a explicar el aspecto material y el no material de la organizacin

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    RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION

    11.. A 22.. B 33.. B 44.. C 55.. A

    BIBLIOGRAFIA ETZIONI, Amitai Organizaciones Modernas, Editorial UTEHA, Mxico 1972. FICHTER, Joseph H. Psicologa, Biblioteca Herder, Editorial Herder, Barcelona, 1967 HORTON, Pal B. Sociologa, Editorial Me. Graw-Hill., Bogot, 1977 HALL, Richard H. Organizaciones, Estructuras y Procesos, Prentice-Hall Internacional, Mxico, 1975 KATZ, Daniel y KAHN Robert L. Psicologa Social de las Organizaciones, Editorial Trillas, Mxico, 1977 MA YNTZ, Renate Sociologa de la Organizacin, Alianza Editorial S.A., Madrid, 1972 SCHEIN, Edgar H. Psicologa de la Organizacin, Prentice Hall Internacional, Mxico, 1975

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    UNIDAD 3

    LA ORGANIZACION

    COMO SISTEMA

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD

    Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante ser capaz de: 11. Identificar las caractersticas relevantes del enfoque de sistemas y su

    importancia para el estudio de una organizacin 12. Enunciar la diferencia entre enfocar la organizacin como sistema cerrado o

    enfocarla como sistema abierto 13. Identificar las caractersticas de los sistemas abiertos Identificar el concepto de

    subsistemas y sus relaciones

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    ESQUEMA DE CONTENIDO

    LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

    pg.

    II.. INTRODUCCION. 63 AA.. El enfoque de sistemas 63 BB.. Sistemas cerrados y sistemas abiertos. 63 CC.. Diagramas de sistemas 64

    IIII.. LA ORGANIZACION Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS..................... 69 AA.. La organizacin como sistema cerrado.. 71 BB.. La organizacin como sistema abierto 71 CC.. Caractersticas de los sistemas abiertos 74 DD.. Aplicaciones del enfoque de la organizacin como sistema

    Abierto. 79 EE.. Importancia del enfoque de sistemas para el estudio de las

    Organizaciones.. 84 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. 85 AUTOEVALUACION. 87 BIBLIOGRAFIA . 91

  • 63

    II.. INTRODUCCION

    AA.. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Para lograr una mejor comprensin y prediccin del fenmeno organizacin, los investigadores y estudios en Administracin han aplicado durante estos ltimos aos la teora de sistemas. Este es un enfoque unificador, muy utilizado en diferentes disciplinas del conocimiento como la biologa, electrnica y la termodinmica, ya que es muy til para el estudio de diversos fenmenos y es utilizada por los especialistas para el anlisis del fenmeno organizacin Qu entendemos por sistema? La palabra sistema tiene varias connotaciones, una puede ser: "Sistema en un conjunto de elementos interdependientes". Otro significado puede ser: "Sistema es un grupo de unidades combinadas para formar un todo organizado y cumplir una funcin determinada". El ser humano, por ejemplo, puede verse como un sistema formado por un conjunto de elementos (rganos y miembros) que funcionan de una manera coordinada. Estos elementos o partes del sistema lo podemos dividir en subsistemas, componentes del ser humano, como pueden ser los subsiste mas respiratorios, digestivo, seo, etc. Este conjunto de partes o subsistemas que cumplen cada uno con una funcin especfica, estn interdependientemente relacionados y funcionan coordinadamente para lograr un fin. En este sentido, puede pensarse en la organizacin como un sistema compuesto de partes que, interrelacionadas entre s, interactan para lograr un objetivo comn. Por ejemplo, una industria manufacturera tiene sus departamentos de produccin, mercadeo, finanzas y otros. Ninguno de estos departamentos por s mismo puede lograr el objetivo de la organizacin, sin embargo, cada uno cumple con una funcin especfica que contribuye a que este objetivo se lleve a cabo. Estos departamentos de la empresa pueden verse como subsiste ms de un sistema mayor (la empresa) al que llamamos organizacin. BB.. SISTEMAS: CERRADOS Y ABIERTOS Se pueden considerar dos tipos de sistemas en la concepcin y estudio de fenmenos: 11.. Sistemas cerrados 22.. Sistemas abiertos

  • 64

    Los sistemas cerrados son aquellos que se consideran libres de influencias externas, no interactan con el medio ambiente y su funcionamiento es considerado determinstico, es decir, funcionan en forma mecnica, dando resultados ciertos. Este enfoque surgi de las ciencias fsicas y es aplicable a los sistemas mecanicistas. Los sistemas abiertos son los que se encuentran en relacin dinmica con un medio ambiente; reciben de l los insumos, los procesan y luego los envan al exterior en forma de productos, es decir, el medio ambiente influye sobre el comportamiento del sistema. "El sistema abierto se adapta a su ambiente mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componente internos"10) Esta distincin entre sistema cerrado y abierto no es absoluta para diferenciados, pero s es muy importante en la teora de organizacin, ya que los primeros estudios la consideraban como un sistema cerrado, por lo que se concentraban nicamente en la operacin interna de la organizacin; se vea a sta como una entidad independiente, de tal forma que sus problemas se analizaban en trminos de la estructura interna, tareas y relaciones formales, sin hacer referencia al entorno que la rodea. La teora moderna de la organizacin reconoce la influencia del medio ambiente sobre el comportamiento de los sistemas organizacionales, y considera que la importancia del sistema depende de sus procesos de importacin de energa, transformacin y exportacin de productos. Los sistemas no pueden considerarse completamente cerrados o autocontenidos; cada uno vara en su apertura al medio ambiente. En el enfoque de sistema abierto se habla de entradas y salidas y se sealan sus lmites como el lugar por donde cruzan los insumos y los productos, entre el medio exterior y el sistema. CC.. DIAGRAMAS DE SISTEMAS Para el anlisis de sistemas, frecuentemente nos ayudamos con diagramas esquemticos. En estos diagramas se trata de ilustrar las caractersticas esenciales y circuitos de retroalimentacin. A continuacin se muestra un diagrama de sistema simple y bsico, para la descripcin de un modelo sistmico:

    10 Walter Bucklev, Society as a Complex Adaptative System, Aldine Publishing company, Chicago, 1968, pp. 490-491.

  • 65

    ENTORNO O MEDIO AMBIENTE

    Fig. 1 Diagrama simple de un sistema

    En el diagrama simple se observan las entradas y salidas del sistema, el procesamiento, el circuito de retroalimentacin y el entorno o medio ambiente. El diagrama de un sistema se puede ampliar para mostrar las relaciones de interpendencia entre sus subsistemas. Estos diagramas ayudan al hombre a entender mejor el fenmeno sistmico que estudia o analiza. Observe el diagrama siguiente en donde se muestra un sistema y sus correspondientes subsistemas e interrelaciones.

    PROCESAMIENTO

    RETROALIMENTACION

    ENTRADAS SALIDAS

  • 66

    MEDIO AMBIENTE

    Fig. 2 El sistema y sus subsistemas

    En este grfico se ve un sistema compuesto de cuatro subsistemas; los insumos, el producto y las correspondientes relaciones de interdependencia entre los subsiste mas, que son descritos en el diagrama por las diferentes flechas. Es importante enfatizar que los modelos de sistemas son fundamentalmente descripciones de cmo funcionan, ellos no explican el porqu de este funcionamiento. Una teora general cuyo propsito es explicar el comportamiento de cualquier sistema (biolgico, electrnico, organizativo) se ha ido desarrollando rpidamente en los ltimos aos. Por medio de la identificacin y jerarquizacin de los subsistemas, que trabajan interdependientemente hacia el logro del objetivo general del sistema, y el estudio de sus diferentes interrelaciones, el hombre trata de aprender sobre el funcionamiento y naturaleza de los diversos fenmenos sistmicos.

    SUBSISTEMA 4

    SUBSISTEMA 3

    SUBSISTEMA 2

    SUBSISTEMA 1

  • 67

    EJERCICIO No. 1 En el espacio en blanco describa una definicin de sistema Sistema es: ____________________________________________________ ______________________________________________________________

    EJERCICIO No. 2 Al analizar el cuerpo humano como un sistema, se pueden definir varios subsistemas interrelacionados que lo componen. En el cuadro a continuacin, anote 4 subsistemas y sus funciones Sistema: cuerpo humano

    Subsistema Funcin

    Ej. Respiratorio Llevar oxgeno a la sangre

  • 68

    EJERCICIO No. 3 Al analizar una organizacin desde el punto de vista de sus sistemas, se pueden encontrar varios subsistemas que trabajan interrelacionados, donde cada uno cumple con una funcin especfica. A continuacin, en el cuadro anote 4 subsistemas de una organizacin y su funcin Sistema: la organizacin

    Subsistema Funcin Ej. Produccin Elaborar los productos que sern colocados

    en venta en el mercado

    Ver respuestas pg.

  • 69

    II.. LA ORGANIZACION Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS Las organizaciones han sido tratadas, desde el punto de vista de sistemas, por diversos autores especialistas en Administracin y organizaciones. Bajo el enfoque de sistemas, la organizacin se puede analizar de dos formas diferentes: como un sistema cerrado o abierto. AA.. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA CERRADO Los estudios tradicionales sobre la organizacin se inician enfocando el fenmeno organizativo como un sistema cerrado. Como hemos visto en la Unidad anterior, las organizaciones son entidades creadas por el hombre para lograr un objetivo especfico. Los estudios iniciales sobre Administracin se orientaron hacia el estudio y anlisis del logro de los objetivos organizacionales. Se enfatiz el estudio de las funciones internas de la empresa, relacionadas con el cumplimiento de las metas deseadas. Se enfocaba la organizacin como un sistema cerrado en la que no se consideraba la inferencia del medio ambiente externo y era inters primordial de los primeros cientficos de la Administracin, lograr el establecimiento de una relacin de fines y medios para maximizar la eficiencia. Los trabajos de Taylor sobre mtodos de trabajo e incentivos monetarios, los de Fayol, sobre las funciones administrativas y la estructura de la organizacin, son ejemplos de trabajos que dieron gran importancia al logro de una mayor productividad dentro de la organizacin.

    Fig. 3 La organizacin como sistema cerrado

    EFICIENCIA PROCESOS ADMINISTRATIVOS

    OBJETIVOS

  • 70

    En la concepcin de la organizacin como un sistema cerrado, no Se consideran factores de fundamental importancia que ayudan a explicar su comportamiento, no se examina la influencia de los individuos y grupos como parte del ambiente organizacional. Tampoco es considerada la incertidumbre como variable importante en el anlisis del fenmeno organizacin. Bajo esta concepcin, los estudios sobre organizacin estn orientados a nivel tcnico-operativo, ya que es all donde encontramos un funcionamiento de tipo mecanicista, y la influencia del medio ambiente no es muy importante, pues los resultados se esperan con gran certeza. Este enfoque, aunque da resultados positivos a este nivel, no es muy aplicable a otros. Es importante recalcar que el enfocar la organizacin como un sistema cerrado, se dejan fuera del anlisis las complejas relaciones entre ellas y su medio ambiente, la multiplicidad de los objetivos y la interaccin entre la organizacin formal e informal. Estos ltimos factores hacen que no haya una certidumbre total sobre comportamiento y resultado de los planes. Debido a que al enfocar la organizacin como un sistema cerrado no se pueden explicar muchos de sus comportamientos, pues stos no responden a causas internas sino a factores externos, se Crea la necesidad de ampliar la visin de la organizacin, como un sistema abierto influido por el medio ambiente, que enfrenta diversos grados de incertidumbre y que es necesario ubicar y controlar. De esta forma, se desarrolla la moderna teora de la organizacin, ms completa y cercana a la realidad.

    EJERCICIO No. 4 Seale las caractersticas de los estudios basados en la concepcin de la organizacin como un sistema cerrado

    EJERCICIO No. 5 Indique por qu se pas a enfocar a la organizacin como un sistema abierto Ver respuestas pgina

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    BB.. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA ABIERTO La moderna teora de la organizacin enfatiza la relacin entre ella y el medio ambiente. Se analiza la organizacin como un sistema abierto que recibe gran influencia del medio externo que la rodea.

    Fig. 4 La Organizacin como sistema abierto Al enfocar la organizacin como sistema abierto, se debe asumir que un sistema contiene ms variables de las que realmente podemos comprender, y que, muchas de ellas, estn sujetas a influencias que tampoco podemos controlar ni predecir. En el enfoque de sistemas abiertos, la organizacin es vista como un conjunto de partes relacionadas entre s que constituyen un todo, donde ellas contribuyen y reciben algo de ese modo. Como sistema abierto, la organizacin cumple con todas las caractersticas de los sistemas abiertos.

  • 72

    De acuerdo con lo que hemos explicado, un sistema abierto est en constante intercambio con el medio ambiente de donde recibe insumos en diferentes formas, que pueden ser: energa, informacin o materiales. Estos insumos son procesados por el sistema y se produce as una exportacin de productos. En base a esto, y para los efectos de nuestro estudio, podemos establecer que un sistema est constituido por cuatro elementos bsicos: insumos, procesamiento, producto y retroalimentacin. Estos elementos estn relacionados entre s y forman un circuito que est en constante actividad. Aplicando el enfoque de sistemas al anlisis de las organizaciones, podemos indicar que una organizacin recibe, de la sociedad donde acta, los insumos necesarios para su funcionamiento. Los insumos son procesados y revertidos a la sociedad en forma de bienes y servicios. Con dichos bienes y servicios la sociedad satisface sus necesidades y suple de nuevo a la organizacin de los insumos necesarios para que contine completando as el ciclo (ver figura No. 5)

    En la figura No. 5 hemos hecho una primera aproximacin del funcionamiento de una organizacin como sistema abierto y observado cmo se relacionan las diferentes partes que componen el sistema.

    OoAYYOOOOOOOODDEEDDNIZACION

    BIENES Y

    SERVICIOS

    RETROALIMENTACION

    ORGANIZACION

    Fig. 5 La Organizacin como sistema

    INSUMOS INFORMACION ENERGIA MATERIALES

  • 73

    Relaciones entre subsistemas La organizacin puede ser visualizada como un sistema integrado por diferentes subsistemas interrelaciones e interdependientes entre s. De esta manera, las salidas de un subsistema sirven como entrada o insumos para otro subsistema, y as sucesivamente. Este proceso lo representamos en la figura No 6, donde aparecen cuatro subsistemas en diferentes niveles, comunicados entre s.

    Fig. 6 Relaciones entre subsistemas

    INSUMO

    SUBSISTEMA D

    PRODUCTO

    INSUMOS

    SUBSISTEMA

    B

    PRODUCTO

    INSUMOS

    SUBSISTEMA

    C

    PRODUCTO

    INSUMO

    SUBSISTEMA

    A

    PRODUCTO

    NIVEL 3

    NIVEL 2

    NIVEL 1 LIMITES

    MEDIO AMBIENTE

  • 74

    En la figura el subsistema A recibe insumos del medio ambiente, los procesa y saca un producto, el cual sirve de insumo para el subsistema B; ste a su vez hace el debido procesamiento y su producto entra como insumo al subsistema C; ste suple insumos para el subsistema D, cuyo producto entre al subsistema B y ste a su vez produce insumos para el subsistema A. Al llegar al subsistema A, se completa el ciclo en todo el sistema.

    Fig. 7 Subsistemas y el sistema organizacin En la figura 7 se tiene un diagrama esquemtico general de la organizacin como un sistema compuesto por subsistemas interdependientes y relacionados entre s. CC.. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS En el prrafo anterior, y de acuerdo a la representacin que se hacen en la figura No. 6, observamos que el sistema abierto recibe insumos o energa del medio ambiente, la transforma y enva de regreso al exterior, usualmente en una forma diferente como la recibi. Katz y Kahn11 al estudiar este fenmeno establecen algunas caractersticas que parecen definir a los sistemas abiertos. Dichas caractersticas son las siguientes: 11 Katz, Daniel y Kahn, Robert, Psicologa Social de las Organizaciones. Trillas, Mxico, 1977, p. 28.

  • 75

    aa)) Entradas Los sistemas abiertos importan algn tipo de energa del medi externo que los rodea; as por ejemplo las clulas oxgeno del aire, los carros obtienen gasolina del medio externo. El funcionamiento normal de una persona depende mucho de la entrada continua de estmulos provenientes del medio que la rodea. Igualmente, las organizaciones reciben suministros de energa de otras instituciones en forma de dinero, recursos humanos, materiales y otros insumos.

    bb)) Procesamiento Los sistemas abiertos tienen las caractersticas de procesar y transformar la energa disponible. Por ejemplo, el cuerpo humano convierte el almidn y el azcar en calor y movimiento. As, la organizacin procesa materias primas y entrena gente para crear un producto o prestar un servicio.

    cc)) Las salidas Los sistemas abiertos exportan hacia el medio que los rodea algn tipo de producto. El cuerpo humano, por ejemplo, enva al medio externo, monxido de carbono y agua. La organizacin exporta bienes o servicios.

    dd)) Ciclos de eventos El proceso de entrada, procesamiento y salida es de naturaleza cclica repetitiva. El producto exportado al medio ambiente proporciona la fuente de energa para que se repita el ciclo de actividades y se obtengan nuevos insumos; stos son procesados y sale un producto que es exportado de nuevo al medio. ambiente, y as sucesivamente se repite el proceso. Una empresa, por ejemplo, utiliza materia prima y mano de obra para su produccin que se lleva al mercado, y utiliza el producto para comprar ms materia y mano de obra, repitiendo el proceso. Cuando aplicamos este concepto a la organizacin, observamos que en cada uno de sus departamentos se cumple un ciclo de entrada, procesamiento y salida. As por ejemplo, el departamento de produccin recibe la entrada de materia prima, que procesa y saca un producto que va al medio ambiente; dicho producto es vendido obtenindose recursos financieros con los cuales de nuevo se compra materia prima que ingresa al departamento de produccin para ser procesado. De esta manera se repite al ciclo e igualmente sucede en cualquier otro departamento.

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    ee)) Entropa negativa Todos los sistemas abiertos para desarrollarse y mantener un estado de equilibrio, deben eliminar el proceso de entropa, caracterstico de los sistemas cerrados. Entropa es el proceso natural de desorganizacin, decadencia y muerte, hacia donde tienden todos los sistemas cerrados. Es una ley universal, que la fuerza de la entropa de los sistemas cerrados aumenta hasta que, eventualmente, el sistema se detiene; en un sistema cerrado el cambio de la entropa es siempre positivo. Bajo la concepcin de sistemas abiertos se hace posible el control de la entropa. Para sobrevivir, los sistemas abiertos se ponen en actividad para adquirir entropa negativa y contrarrestar la tendencia de los sistemas hacia la desorganizacin. El proceso por el cual se adquiere entropa negativa es el siguiente: el sistema abierto, al importar del medio ms energa de la que consume, puede almacenarla y desarrollar una entropa negativa. Esta entropa negativa le permite contrarrestar el proceso natural de desorganizacin y decadencia. Esta es una de las razones por las cuales, en los sistemas abiertos, existe la tendencia general a maximizar la relacin entre energa importada y la que se consume para subsistir. Es interesante hacer notar que el proceso entrpico es vlido tanto en los sistemas biolgicos como en los fsicos cerrados. La reposicin de energa en los organismos biolgicos, no tiene capacidad para mantener en forma indefinida la estructura compleja del tejido viviente. Los sistemas sociales, sin embargo, no estn atados a las mismas limitaciones fsicas de los organismos biolgicos y estn en condiciones de detener, casi en forma indefinida, el proceso entrpico. Aplicando este concepto a las organizaciones como sistemas sociales abiertos, observamos que ellos tratan de almacenar energas en la forma de activos, especialmente dinero en efectivo, materias primas y otros recursos. Toda esta energa o recursos, son utilizados en momentos de crisis cuando la tendencia a la organizacin es ms fuerte. A pesar de tener capacidad para desarrollar dicho mecanismo, son muchas las organizaciones que desaparecen por esta causa.

    ff)) Entrada de informacin, retroalimentacin y proceso de codificacin Las entradas de los sistemas abiertos no estn formados, solamente, por energa, sino que tambin recibir informacin sobre la actuacin del sistema ayuda, en algunos casos, a corregir deficiencias y errores en el logro de los objetivos del sistema. Las diferentes partes del sistema retroalimentan informacin sobre los efectos de su operacin, hacia el mecanismo central donde se procesa dicha informacin y se toman las acciones debidas para que el sistema se mantenga en su objetivo. El termostato que controla la temperatura del ambiente, es un ejemplo simple de un mecanismo regulado, que opera en base a la retroalimentacin de informacin.

  • 77

    Todo sistema necesita de un mecanismo regulador que le permita hacer correcciones y ajustes a su debido tiempo. Si no existe un mecanismo correctivo para que el sistema recupere su curso normal, se gastar demasiada energa y posiblemente no existiendo como sistema. Es importante destacar que las entradas al sistema son selectivas, lo cual quiere decir que no todas las entradas energticas son capaces de ser asimiladas por los sistemas. El sistema digestivo, por ejemplo, asimila solamente aquellos alimentos para los cuales est adaptado y acostumbrado; asimismo, los sistemas reaccionan solamente ante aquellas seales informativas para las que estn ajustados. El trmino general que se utiliza para designar el mecanismo selectivo de aceptacin rechazo es la codificacin. Por medio del proceso de codificacin, el mundo se simplifica a unas pocas categoras de lo que realmente necesita el sistema. En conclusin, cada sistema debe disear sus cdigos para clasificar la informacin que realmente necesita.

    gg)) Estado estable y homeostasis Los sistemas abiertos que sobreviven por haber almacenado energa y vencido el proceso de entropa, mantienen cierta estabilidad en el intercambio de energa y desarrollan un estado constante, casi de equilibrio. Esto no significa que el sistema no cambia con el tiempo, ya que a medida que se experimentan cambios en el entorno, el sistema tambin cambiar, producindose un proceso de adaptacin y ajuste. Esta adaptacin y ajuste de los sistemas a las fuerzas internas o cambios en el medio ambiente, es lo que se conoce como homeostasis, proceso por el cual se mantiene el equilibrio dinmico del sistema. El ajuste de ciertas polticas gubernamentales a los deseos de la poblacin, por presin ejercida en un momento determinado, es un ejemplo de homeostasis. As como tambin lo es el ajuste de precios que haga una empresa, ante una reduccin de la demanda.

    hh)) Crecimiento a travs. de la diferenciacin e integracin

    Los sistemas cerrados, como examinamos anteriormente, tienden a moverse hacia mayores niveles de entropa y desorganizacin. Por el contrario, los abiertos, se mueven hacia mayores niveles de diferenciacin (especializacin) y mayores grados de integracin (organizacin y coordinacin). Mayores niveles de diferenciacin de los subsistemas favorecen un mayor grado de eficiencia, ya que cada subsistema se especializa en una tarea especfica. La integracin de los diferentes subsistemas da mayores eficacia y eficiencia al sistema como un todo, en el cumplimiento de sus objetivos, por medio de la coordinacin armoniosa de las funciones y tareas de los subsistemas.

    Al enfocar una organizacin como un sistema, se pueden ver en su crecimiento, las dos tendencias: diferenciacin e integracin. Al crecer la

  • 78

    organizacin se crean departamentos ms especia1izados y con la preparacin necesaria para el logro de sus fines especficos. Este crecimiento de diferenciacin obliga a la organizacin a buscar una mayor integracin o coordinacin entre los diferentes departamentos especializados, .de forma tal que se sincronicen y armonicen las acciones de todos para el logro de los objetivos. La especializacin por s sola no conlleva mayores grados de eficiencia organizativa si no existe un adecuado nivel de integracin de los diferentes subsistemas de la .organizacin. El caso tpico de crecimiento se puede observar en las organizaciones de tipo familiar, que generalmente evolucionan de una situacin en donde cada uno de los integrantes toma decisiones, hasta que la situacin se va regularizando; se establecen responsabilidades y funciones, diferenciando lo que cada uno debe hacer y se integra la organizacin, estableciendo una jerarqua de mando, delegacin de autoridad, reglas y procedimientos. De esta manera la organizacin logra, de mejor forma, sus objetivos.

    ii)) Equifinalidad El principio de equifinalidad establece que un sistema abierto puede llegar al mismo punto final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Una organizacin por ejemplo, puede tomar la decisin de expandirse comprando otras empresas: otra puede decidir construir ms plantas y, una tercera subcontratando parte de la produccin. Todas logran, por diferentes senderos, el fin de la expansin. Para los efectos prcticos organizacionales, el principio de equifinidad es muy importante, ya que es, de gran ayuda en la seleccin del diseo adecuado para una organizacin pues nos ensea que no existe una mejor forma de organizar y que tampoco existe un mtodo nico para lograr objetivos. .

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    EJERCICIO No. 6 En el siguiente cuadro coloque una breve explicacin a cada una de las caractersticas de los sistemas abiertos . CARACTERISTICAS EXPLICACION 1) Entradas Todos los sistemas abiertos importan

    algn tipo de energa 2) Procesamiento

    3) Salidas

    4) Ciclos de eventos

    5) Entropa negativa

    6) Retroalimentacin

    7) Homeostasis

    8) Diferenciacin

    9) Equifinalidad

    DD.. APLICACIONES DEL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

    ABIERTO Muchos de los actuales estudios e investigaciones sobre la organizacin, utilizan como modelo el enfoque de sistemas, mostrando desde diversos puntos de vista, diferentes caractersticas e interrelaciones que se pueden observar en las organizaciones. Sealemos a continuacin, brevemente, algunos ejemplos.

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    D.1 El sistema social y las organizaciones Talcott Parsons12 en sus escritos sobre el sistema social, concibe las organizaciones como subsistemas del sistema social. Para este autor, la sociedad tiene cuatro funciones fundamentales que enfrentar, que son:

    11.. El logro de sus metas. 22.. Adaptarse al medio ambiente. 33.. Integrar sus diferentes componentes sociales. 44.. Mantenerse en el tiempo

    Las organizaciones, como subsistemas sociales, tienen por funcin ayudar a resolver estos cuatro problemas fundamentales. Por lo tanto, Parsons identifica cuatro tipos, de organizacin, clasificndolas, de acuerdo con la funcin social que ayudan a resolver. Estos tipos son:

    1) Econmicas 2) Polticas 3) Integrativas 4) Mantenimiento

    Fig. 8 El sistema social y las organizaciones. Las organizaciones de tipo econmico ayudan al logro de los objetivos sociales y a manejar eficientemente los recursos de la sociedad. Las polticas, promueven la adaptacin de la sociedad al medio que la rodea; las integrativas facilitan el establecimiento y organizacin pe las relaciones entre los diferentes miembros y las de mantenimiento, velan por el buen funcionamiento de las diferentes estructuras de la sociedad.

    12 Persons, T. Social Systems, Grusky-Miller, 1970.

    Fig. 8

    ----------------------------------------------------- ORGANIZA- ORGANIZA- CIONES CIONES ECONOMICAS POLTICAS ---------------------- ------------------------- LA SOCIEDAD ---------------------- ------------------------- ORGANIZA- ORGANIZA- CIONES CIONES INTEGRATIVAS MANTENIMIENTO --------------------------------------------------- MEDIO AMBIENTE

  • 81

    D.2 Subsiste mas funcionales y la organizacin Para muchos autores, la organizacin puede verse como un conjunto de subsistemas funcionales y sealan como subsistemas de la organizacin, los diferentes departamentos: compras, produccin, mercadotecnia, finanzas etc.

    Fig.9. La organizacin y los subsistemas funcionales

    Cada subsistema cumple con una funcin especfica; el subsistema compras adquiere el material necesario para la produccin; el sistema produccin transforma los diferentes recursos en un producto, el de mercadotecnia exporta el producto al medio ambiente y los otros sirven para coordinar y controlar el sistema como un todo, para el logro de los objetivos. D.3 La organizacin y sus elementos fundamentales Para el estudio y anlisis del fenmeno organizativo en el presente texto, la organizacin se ha dividido en los siguientes componentes fundamentales:

    1) Medio ambiente de la organizacin. 2) Objetivos 3) Estructuras organizacionales 4) Procesos internos en la organizacin

    INSUMO PRODUCTOS MEDIO AMBIENTE

    COORDINACIN GENERAL

    FINANZAS

    COMP PROD. MERCADEO

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    Considerando estos elementos, es posible visualizar la organizacin de la siguiente forma:

    Fig. 10 Organizacin, su medio ambiente, objetivos, estructuras y procesos internos A continuacin presentamos, en forma muy breve, cada uno de estos componentes de la organizacin, ya que ellos constituyen el objeto de estudio de las unidades siguientes de este curso.

    11)) El medio ambient o entorno El medio ambiente o entorno de la organizacin son todos aquellos factores (polticos, econmicos, culturales, sociales, etc.) externos a ella y que de una u otra influyen en su comportamiento. El le proporciona los recursos y utiliza los productos que ella elabora.

    INSUMO PRODUCTOS

    MEDIO AMBIENTE

    PROCESOS

    ESTRUCTURAS

    INTERNOS

    OBJETIVOS

  • 83

    Desde este punto de vista, la organizacin depende, para su supervivencia y eficiencia, del intercambio de bienes y servicios con su medio. El entorno influye en la determinacin de los objetivos de la organizacin y en las adaptaciones que son necesarias para lograrlos. Los factores del medio ambiente que pueden influir sobre la organizacin son de diverso tipo: culturales, tecnolgicos, polticos, legales, econmicos, educacionales, psicolgicos, etc. La influencia del medio, en una organizacin, depender de qu tan abierta sea ella, es decir, qu tan expuesta se encuentre al medio ambiente.

    22)) Objetivos Las organizaciones son entidades sociales creadas por el hombre para cumplir con ciertas funciones y lograr determinados objetivos. Como componentes de la sociedad, los objetivos de las organizaciones son establecidos por la misma sociedad. Estos objetivos son influidos por los valores del medio socio-cultural que rodea la organizacin. Desde el punto de vista de Parsons, puede decirse que las organizaciones cumplen funciones y logran objetivos de tipo econmicos, polticos, de integracin o mantenimiento. Es importante entender que las organizaciones deben tener xito en el logro de sus objetivos; aquella que no logre, est condenada a desaparecer.

    33)) La estructura organizacional Este concepto se refiere a lo que es observado en una organizacin como patrones continuos en el comportamiento de la actividad de sus miembros en el tiempo, tales como procedimientos, reglas, factores de autoridad, flujo de las comunicaciones y el trabajo. Es decir, todo tipo de comportamiento observable y regular en el tiempo, que muestran los miembros de una organizacin al estar expuestos, o sus procesos y procedimientos de control.

    44)) Los procesos organizacionales Toda organizacin tiene procesos unificados que relacionan sus diferentes partes. La comunicacin que une esas diferentes partes proporcionando la informacin necesaria para el funcionamiento; la toma de decisiones, proceso por el cual se escoge, entre diferentes caminos, alternativas de accin para el logro de los objetivos y la coordinacin del proceso por medio del cual se sincroniza e integra el funcionamiento de las partes en funcin de sus objetivos. Estos componentes fundamentales de la organizacin sern tema de anlisis y estudio en las prximas unidades.

  • 84

    EE.. IMPORTANCIA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS PARA EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

    La organizacin como sistema consiste en un grupo de estructuras relacionadas e independientes a las que denominamos subsistemas. Todos estos elementos se relacionan entre s, interactan integrando el gran sistema de la organizacin, que a su vez es un subsistema dentro del gran sistema que forma la sociedad en general Al considerar la organizacin como un sistema abierto, el administrador puede ubicarla dentro del gran contexto social y determinar qu elementos de tipo social, poltico o econmico, facilitan o entorpecen su funcionamiento. Por otro lado, el tener una visin general y de conjunto de toda la organizacin le facilita al administrador identificar qu subsistema presenta problemas y,.as controlarlo a tiempo antes de que se vea afectada toda la organizacin. Es de hacer notar que el enfoque de sistemas no es del todo perfecto, y algunos autores indican que una de sus fallas es el hecho de que, al indicar las relaciones entre los diferentes elementos lo hace de una manera general, sin precisar exactamente cul es el tipo de relacin que produce un resultado especfico, Por ejemplo, no es suficiente decir que las relaciones de tipo econmico producen cambios de tipo social, o que elementos de tipo tecnolgico y psicolgicos producen cambios organizacionales; lo que realmente se necesita es una indicacin precisa de cul es el elemento econmico que produce tal cambio de tipo social, tecnolgico. No hay duda de que futuros enfoques llenarn este vaco. Por ltimo, el enfoque de sistema permite desarrollar un gran inters por aspectos tan vitales como: (a) cules son las partes estratgicas del sistema; (b ) qu sucede dentro de cada una de esas partes; (c) cul es la naturaleza de la dependencia mutua entre los diferentes subsistemas y (d) cules con los procesos que unen las partes del sistema. La perspectiva de ver a la organizacin como un grupo de subsistemas interrelacionados entre s, es de gran importancia, tanto para los administradores como para los estudiosos de los problemas organizacionales, a tal punto de que casi todos 1os enfoques modernos para el estudio de las organizaciones, tiene en comn el uso del concepto de sistema como un medio efectivo para describir la organizacin como un todo. A continuacin realice la siguiente lectura: Fremont Kast, Administracin en las Organizaciones: Un Enfoque de Sistemas, Mc. Graw Hill, Mxico, 1979, pp. 113-117 En esta lectura se presentan las relaciones directas entre el enfoque de sistemas y la teora organizacional.

  • 85

    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS 11.. Sistema es un conjunto de elementos (subsistemas) que se interrelacionan e

    interactan entre s para cumplir con un objetivo especfico: 22.. 2.Sistema: cuerpo humano Subsistema Funcin 1 seo Servir de estructura para sostener otros

    subsistemas.

    2 Circulatorio Transmitir el oxgeno y alimento a todos los subsistemas corporales.

    3 Digestivo Transformar la comida en alimento incorporable al cuerpo humano.

    4 Sensitivo Informar al sistema sobre el medio ambiente

    33.. Sistema: organizacin Subsistema Funcin 1 Gerencia general

    Dirigir y coordinar los subsistemas.

    2 Mercadeo

    Distribuir y vender los productos.

    3 Finanzas Manejar los recursos financieros.

    4 Personal Administrar los recursos humanos.

    4. a) El estudio se orienta sobre los criterios de efectividad y eficiencia.

    b) Se ignoraban los factores externos a la organizacin (medio ambiente) c) No se considera la incertidumbre. 5. Se desarrolla una teora de organizacin ms completa, que tiene en cuenta

    tanto los factores internos como externos de la organizacin.

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    Respuesta al Ejercicio No. 6

    CARACTERISTICAS EXPLICACION 1 Entrada Todos los S.A. importan algn tipo de

    energa.

    2 Procesamiento Todos los S.A. procesan y transforman la energa disponible.

    3 Salidas Los S.A. exportan hacia el medio que los rodea algn tipo de producto.

    4 Ciclos de eventos El proceso se repite cclicamente.

    5 Entropa negativa Se almacena energa para sobrevivir.

    6 Retroalimentacin Reciben informacin para corregir deficiencias.

    7 Homeostasis Se mantiene en equilibrio, ajustndose al medio ambiente.

    8 Diferenciacin Tienden a especializarse para lograr mayor eficiencia.

    9 Equifinalidad Muchas S.A. tienden al mismo fin por diferentes caminos.

    S.A. = Sistema Abierto

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    AUTOEVALUACION Seale con una X la respuesta correcta que corresponda al encabezamiento. 11.. Sistema es:

    A Un conjunto de elementos dispersos que buscan cada uno lograr su objetivo especfico.

    B Un conjunto de unidades independientes que cumplen una funcin determinada.

    C Un conjunto de elementos, interdependientes que interactan para lograr un objetivo comn.

    D Un conjunto de unidades funcionando para lograr sus objetivos.

    2. Al decir que una organizacin se compone de subsistemas interrelacionados

    ello implica que:

    A La organizacin tiene muchos subsiste mas

    B Unos subsistemas suministran los insumos de otros subsistemas.

    C La organizacin o sistema se compone de subsistemas.

    D Los subsistemas son independientes.

    3. El enfocar la organizacin desde el punto de vista de sistema es importante

    porque:

    A La organizacin es sistema.

    B Facilita la, comprensin y estudio del fenmeno organizacin.

    C Disminuye la incertidumbre de la organizacin.

    D Facilita el control y disminuye los costos organizacionales

  • 88

    4. Seale las caractersticas que diferencian una organizacin enfocndola desde el punto de sistema abierto o cerrado.

    5. Indique las caractersticas fundamentales del enfoque de sistema en el estudio

    de una organizacin. 6. Escoja una organizacin que usted conozca y enfquela como un sistema

    abierto. Para desarrollar dicho trabajo usted deber:

    11)) Identificar qu tipo de organizacin es, de acuerdo a las actividades que realiza.

    22)) Indicar las funciones de los subsistemas.

    33)) Sealar al menos cuatro caractersticas del S.A. en esa organizacin.

  • 89

    RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION

    11.. C 22.. B 33.. B

    44..

    CARACTERISTICAS

    SISTEMA ABIERTO SISTEMA CERRADO Orientado al manejo de las organizaciones como un todo

    Orientado sobre los criterios de afectividad y eficiencia

    Incluye los factores externos que influyen en la organizacin

    Ignora factores externos de organizaciones

    Analiza la incertidumbre como fenmeno importante de la organizacin

    Ignora la incertidumbre

    Ver texto pgina

    5. A continuacin le presentamos una posible respuesta a esta pregunta. En ella se enfoca a la UNA como sistema abierto. Si ha tenido algn problema al responder esta pregunta, consulte con su Asesor. .

    1. Subsistemas importantes y sus funciones a) Administrativo Manejar y distribuir eficientemente los recursos de la organizacin b) Acadmico Planificar y desarrollar el material pedaggico necesario para el proceso enseanza-aprendizaje . c) Operaciones Reproducir y elaborar los medios de instruccin y

    colocarlos a disposicin de los estudiantes. d) Informacin-CIUNA Centralizar, procesar y enviar la informacin necesaria para el buen funcionamiento de los otros subsistemas de la organizacin.

  • 90

    2.Caractersticas como sistema abierto:

    a) Insumos Materiales (equipos de enseanza, papel; lpices, etctera). Humanas (profesores, administradores, estudiantes). Tecnolgicos (conocimientos y tecnologa educativa).

    b) Productos Profesionales graduados, profesionales reciclados, nuevos conocimientos y experiencia.

    c) Ciclos de eventos El desarrollo de cada curso implica repetir el mismo evento para cada uno de ellos. Planificacin, desarrollo, reproduccin, envo, entrega, evaluacin. d) Entropa negativa Con los insumos-recursos materiales y humanos la Universidad crece y se desarrolla. Con la importacin de estos insumos del exterior su tendencia a la desorganizacin y muerte desaparece (entropa) y tiende a sobrevivir, crecer y mejorar (entropa negativa).

    e) Retroalimentacin El centro integrado de informacin suministra la retroalimentacin necesaria a todos los sistemas.

    f) Diferenciacin Existen diferentes especializaciones entre los subsiste mas: acadmicos, administrativos, informacin, etctera.

  • 91

    BIBLIOGRAFIA ARAY, Lus Enrique Anlisis de Sistemas y Administracin Pblica, Comisin

    de Administracin Pblica, Caracas. CHURCHMAN, Charles West Enfoque de Sistemas, Editorial Diana, Mxico,

    1973. KATZ, Daniel y KAHN, Robert Psicologa Social de las Organizaciones,

    editorial Trillas, Mxico, 1977. OPTNER, Stanford L. Anlisis de Sistemas, Fondo de Cultura Econmica,

    Mxico, 1978. ______________ Anlisis de Sistemas para Empresas, Editorial Diana,

    Mxico, 1968. ROTUNDO, Emiro Introducci6n a la Teora General de los Sistemas, UCV,

    Caracas, 1973. SISK, Henry Administracin y Gerencia de Empresas, Cincinati, South

    Wstern Publishing Co., 1976.

  • 92

    UNIDAD 4

    LA ORGANIZACION

    YEL ENTORNO OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad, el estudiante estar en capacidad de: 15) Explicar la importancia que tiene el conocer el entorno que rodea una organizacin. 16) Diferenciar entre entorno inmediato Y entorno general. 17) Establecer las diferencias del entorno, de acuerdo a su complejidad. 18) Sealar los principios e importancia de la Teora Situacional.

  • 93

    ESQUEMA DEL CONTENIDO.

    Pg.

    II.. LA ORGANIZACION y EL ENTORNO. 94 1. Concepto de entorno 94 2. Importancia del entorno para la gerencia. 95

    IIII.. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN 97 1. El entorno inmediato 97

    AA.. Clientes. 98 BB.. Suplidores. 98 CC.. Asesores 99 DD.. Entes reguladores 99 EE.. Adversarios 100 FF.. Opinin pblica. 101

    2. El entorno general. 103

    AA.. Sistema social... 104 BB.. El sistema cultural. 104 CC.. El sistema econmico... 105 DD.. El sistema poltico. 106

    IIIIII.. EL ENTORNO SEGUN SUS COMPLEJIDAD 108

    1. Placentero sencillo. 109 2. Placentero turbulento. 109 3. Perturbado Turbulento... 109

    IIVV.. LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN.. 109 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS.. 112 AUTOEVALUACION.. 114 BIBLIOGRAFIA... 118

  • 94

    II.. LA ORGANIZACION y EL ENTORNO 11.. EL CONCEPTO DE ENTORNO En la Unidad 2 hemos discutido el concepto de organizacin, definindola como una unidad social, que forma parte de un sistema mayor que es la sociedad misma. La sociedad est constituida por diferentes grupos, y su funcionamiento es regulado por normas culturales, econmicas, polticas y legales, todas las cuales constituyen el medio ambiente donde funcionan las organizaciones formales. El entorno de la organizacin est conformado por todos aquellos elementos y condiciones existentes en el medio donde opera la organizacin. As por ejemplo, el sistema econmico y poltico predominante en: una sociedad forman parte del entorno, e influirn en el funcionamiento de la organizacin, as como las condiciones demogrficas y culturales de la poblacin darn una conformacin muy particular al entorno. En conclusin, se puede indicar que el entorno es todo el ambiente externo de la organizacin, que de una manera directa o indirecta influye en el funcionamiento de la misma. Es muy difcil establecer el lmite entre el ambiente interno y el externo de la organizacin, ya que sta se encuentra en constante relacin con su retorno, mediante un flujo y reflujo de elementos tangibles e intangibles. Puede decirse que las organizaciones estn rodeadas de una membrana semi-permeable, cuya permeabilidad vara de acuerdo al tipo de organizacin. Por ejemplo, hay algunas organizaciones que son ms permeables al avance tecnolgico e incorporan rpidamente los avances que se desarrollan en el medio, mientras que otras son ms cerradas. Hay las que son ms propensas a influencias de tipo poltico, mientras que otras son indiferentes a ellas. Por todo lo que hemos indicado, consideramos que es importante para estudiar bien las organizaciones Y entender su funcionamiento, ubicadas en el medio donde actan. y analizar detenidamente el entorno en el que estn relacionadas. En la figura 1 se da una idea de una organizacin en un medio ambiente muy general, con indicacin de los elementos ms importantes que tienen un impacto sobre su funcionamiento.

    Fig. 1 Entorno de una organizacin

    ORGANIZACION

    OTRAS ORGANIZACIONES

    CULTURA

    POLITICA

    ECONOMIA

  • 95

    22.. IMPORTANCIA DEL ENTORNO PARA LA GERENCIA DE LAS

    ORGANIZACIONES

    Las condiciones del entorno contribuyen a lo que sucede dentro de la organizacin, tanto para darle forma a la estructura como para determinar la naturaleza de sus procesos internos. Se puede indicar, por lo tanto, que el entorno es factor determinante en el funcionamiento de la organizacin. .

    En trminos genrales, el entorno de una organizacin est conformado por elementos de tipo cultural, polticos, econmicos y tecnolgicos. En la medida en que los gerentes sean capaces de conocer esos elementos y establecer estrategias para manejarlos adecuadamente, estarn en mejor posicin de minimizar los problemas y poner a funcionar con xito sus organizaciones. Todas las organizaciones funcionan en un medio poltico y reciben influencia de las condiciones polticas del entorno. Las decisiones que se toman, tanto en el Congreso como en el Ejecutivo, as como las leyes y presiones de los partidos polticos, afectan el funcionamiento de las organizaciones y muchas, veces entorpecen su eficiencia, como en el caso de las empresas pblicas. El sistema econmico predominante es elemento fundamental para el funcionamiento de las organizaciones, ya que de ello dependern las diversas estrategias para colocar sus productos en el mercado, obtener recursos financieros si es un sistema capitalista, o depender econmicamente del gobierno, si es economa intervencionista. Indudablemente que los aspectos culturales, polticos y econmicos, tienen su impacto sobre la organizacin y, es de vital importancia para el gerente, conocerlos para poder establecer sus estrategias que le permitan manejarla mejor. El impacto del entorno sobre la organizacin se puede resumir as: a) Los estilos de liderazgo y las prcticas gerenciales estn altamente determinados por las condiciones culturales del medio. b) Los valores culturales juegan un papel importante en el proceso de toma de decisiones. c) Todas las organizaciones funcionan en un medio ambiente fsico en el que se discuten y plantean problemas fundamentales y se toman decisiones que las afectan. d) El grado de discrecionalidad de un gerente depender mucho del tipo de sistema econmico que predomine en el entorno organizacional.

  • 96

    EJERCICIOS 11.. En cada una de las siguientes proposiciones seale con una X si es verdadera

    o falsa: a) La organizacin formal es un ente cerrado que se ocupa solamente de su funcionamiento interno Verdadero __________ o Falso ____________ b) El entorno de las organizaciones formales est constituido por todo el ambiente externo que las rodea Verdadero __________ o Falso____________ c) Para estudiar y entender bien las organizaciones, hay que ubicadas en el medio donde actan Verdadero ___________ o Falso ____________ d) El entorno es todo el ambiente externo de la organizacin, que influye indirectamente en su funcionamiento Verdadero ___________ o Falso ____________ e) El medio ambiente es un factor determinante en el funcionamiento de la organizacin, pero no afecta su estructura Verdadero ___________ o Falso ___________ f) El lmite entre el entorno y la organizacin es fcilmente determinable, ya que semeja una membrana semi-permeable, cuya permeabilidad vara con el tipo de organizacin Verdadero ___________ o Falso ____________ 22.. Seale la importancia del entorno para quienes gerencia organizaciones 33.. Seale al menos tres de los efectos que tiene el entorno sobre la organizacin Ver respuesta pgina

  • 97

    IIII.. ANALISIS DEL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES Como hemos indicado en prrafos anteriores, la organizacin es un ente abierto, que est en constante interrelacin con diferentes sistemas y otras organizaciones que conforman el entorno. A fin de entender mejor la estructuracin del medio donde funcionan las organizaciones, dividiremos el entorno en dos partes:

    11.. Entorno inmediato 22.. Entorno general

    11.. EL ENTORNO INMEDIATO El entorno inmediato es aquel que est constituido por un complejo de grupos, personas y organizaciones, que se interrelacionan directamente con la organizacin en sus diversos papeles. Son las partes ms cercanas a la organizacin con las que existe una relacin directa. Para dar una idea del entorno ms inmediato a la organizacin, analizaremos los elementos que lo componen e indicaremos el papel que juega cada uno en sus relaciones con la organizacin. Componentes del entorno inmediato:

    aa)) Clientes. bb)) Suplidores. cc)) Asesores. dd)) Entes reguladores. ee)) Adversarios. ff)) Opinin pblica

    aa)) Los clientes

    Los clientes de una organizacin son los elementos ms importantes del entorno inmediato. Su importancia viene dada por el papel que ellos juegan como receptores de los bienes y servicios producidos por aqulla. Para identificar los clientes de una organizacin es esencial reconocer la cadena de relaciones que puede existir entre el cliente directo y el consumidor. Los clientes de un fabricante, por ejemplo, son los consumidores, el vendedor al detal, as como tambin el distribuidor que compra todos los productos. Los clientes de una escuela de Administracin pueden ser no tan slo los estudiantes, sino tambin los futuros empleadores o empresas que van a utilizar a los que egresen. La idea de los clientes se puede tener, ms clara si pensamos en una red de ellos que se benefician con el producto de una organizacin, que usualmente se distribuye en varias direcciones.

  • 98

    El nmero de clientes es uno de los aspectos importantes de la situacin, que puede determinar el tamao de los grupos que reciben los beneficios de la organizacin. Ello est relacionado con la situacin reinante en el mercado, si hay un simple comprador, pocos o muchos compradores. Este aspecto es importante, ya que cuando la organizacin confronta un solo cliente, su libertad de accin es usualmente muy restringida, condicionada a los caprichos del nico cliente. El caso de la produccin para un solo cliente es ms la excepcin que la regla. Cuando el nmero de clientes es mayor, la organizacin tiene ms oportunidades y goza de mayor independencia. Otro elemento crucial y que es muy delicado en el entorno inmediato, se refiere a la estabilidad de la demanda de los productos. En algunas ocasiones los clientes pueden tender a consumir ms los productos o a usar con mayor intensidad los servicios de la organizacin, lo cual dar origen a una expansin de actividades. Pero, si hay una reduccin en la demanda y se usan muy poco los productos y servicios, la organizacin sufrir las consecuencias de una contraccin.

    bb)) Los suplidores Adems de los clientes, otro elemento importante en el entorno inmediato de las organizaciones lo constituyen los suplidores, que suministran los recursos, asistencia y apoyo que necesita la organizacin para su funcionamiento. Los que suministran recursos tales como dinero, bienes y servicios, son suplidores directos, para los cuales la organizacin es un cliente. Para una organizacin, los suplidores pueden incluir, en trminos generales, a vendedores de tierras, de equipos, materiales e inversionistas. En sus relaciones con los suplidores de recursos, la organizacin se constituye en cliente ella misma, y su importancia variar de acuerdo al nmero de clientes. Si la organizacin es el nico cliente, suposicin frente a los suplidores es fuerte y ventajosa, ya que puede imponer sus propias condiciones, en cambio, si son muchos los clientes, su posicin es ms dbil. Esta es, bsicamente, la razn por la cual el gobierno establece oficinas centrales de compra, para manejar las operaciones que le permitan suplir a sus dependencias, es tambin la razn por la cual, las empresas privadas, establecen asociaciones o cooperativas, para manejar todos los aspectos referidos al suministro de recursos para sus organizaciones. Entre los suplidores, hay un grupo que se ocupa de dar apoyo moral e influencia a la organizacin, para que pueda manejar sus relaciones con el medio. En el sector privado tal apoyo proviene, generalmente, de grandes inversionistas o clientes muy influyentes. En el sector pblico se obtiene de ciertos centros de poder que se encuentran, bien sea en el ejecutivo o legislativo, y que de una manera u otra dan su apoyo a ciertas organizaciones pblicas.

  • 99

    As por ejemplo, encontramos algunas empresas pblicas que incluyen en sus Juntas Directivas a representantes del Congreso o del Poder Ejecutivo, quienes, adems de darles apoyo en momentos difciles, hacen valer su influencia para que la organizacin obtenga lo que necesite, bien sea mediante la aprobacin de un buen presupuesto o mejores precios en la adquisicin de equipo o material que se compra a otras organizaciones.

    cc)) Asesores El papel de los asesores es, en ciertos aspectos, similar al de los suplidores, con la excepcin de que stos suministran algo ms intangible, como es el conocimiento, por medio de consejos que oportunamente le solicita la organizacin. El asesor suministra a la organizacin el conocimiento que le ayuda a utilizar mejor sus recursos. La relacin entre la organizacin y un asesor externo o consultor es difcil, ya que si su ayuda no es expresamente solicitada, se puede considerar como una intromisin no deseada y si es solicitada, el motivo puede no ser el obtener consejos, sino otros propsitos tales como: a) disfrutar el beneficio de relacionarse con asesores de mucho prestigio, b) obtener aprobacin de ciertas decisiones que ya se han tomado, o lograr ciertas cosas que de otra manera sera muy difcil obtener, tales como, contratos con la Administracin Pblica, si el asesor es un poltico influyente, etc. Como suplidores de conocimiento los asesores son elementos importante dentro del entorno organizacional, Y los gerentes deben ser capaces de utilizarlos adecuadamente cuando la organizacin los necesite.

    dd)) Entes reguladores Toda organizacin est sujeta a la accin de una o varias organizaciones que, desde el entorno, controlan o regulan su actuacin. El caso ms claro de control externo est representado por las diferentes dependencias gubernamentales, que de alguna manera controlan y regulan el funcionamiento de las otras organizaciones, tanto del sector pblico como del privado. En todos los pases, el gobierno en mayor o menor grado, ejerce cierto control sobre, las organizaciones. En Venezuela, por ejemplo, existen controles sobre el precio de ciertos productos y algunas actividades estn ms controladas que otras, como la importacin. Adems, las mismas instituciones pblicas a su vez estn controladas por otras organizaciones como el Congreso, la Contralora General de la Nacin y la opinin pblica en general. No todo el control externo es ejercido por el gobierno; existen, por ejemplo, grupos de inversionistas que controlan aquellas organizaciones a las que le suministran apoyo financiero. Las casas matrices fiscalizan diferentes aspectos de sus empresas subsidiarias, as como ciertas asociaciones y federaciones regulan las actividades de sus organizaciones miembros.

  • 100

    Al igual que los clientes, los reguladores de una organizacin varan de acuerdo al contacto y la naturaleza de control que ejercen, pudindose establecer una red de contralores que parte del control ms inmediato hasta las que ejercen uno menor. Un ente gubernamental, por ejemplo, cuando emite una orden de regular ciertos precios; est actuando como un organismo de control inmediato. Una oficina de presupuesto cuando hace un corte en las partidas asignadas de algunas organizaciones pblicas, acta en funcin reguladora, as como una casa matriz cuando pide cuentas y controla a sus empresas subsidiarias, est ejerciendo una funcin contralora. Lo interesante en este punto es tener en cuenta el hecho de que, en el entorno donde funcionan las organizaciones, existen otras instituciones que controlan su actuacin, como se deduce de los ejemplos citados.

    ee)) Adversarios Adems de estar conscientes de que en el entorno existen, clientes, suplidores, asesores y entes reguladores, es importante tambin saber que hay tambin un grupo de adversarios que pueden tomar la forma de competidores, rivales, oponentes o enemigos. Los competidores son aquellos que producen los mismos productos o similares. En la mayora de los casos, la competencia es beneficiosa porque obliga a las organizaciones a mejorar su funcionamiento y productividad para mantenerse vigentes, ya que de otra manera desapareceran. Rivales son aquellos que producen artculos diferentes pero que compiten por la obtencin de recursos, asistencia o apoyo. En realidad, casi todas las organizaciones dedicadas a la produccin de artculos de consumo son rivales, en el sentido de que compiten para captar la mayor parte de lo que gasta la poblacin. Los vendedores de automviles, indudablemente que compiten con los vendedores de alimentos, tratando de que la gente gaste sus ingresos comprando lo que ellos producen. En el sector pblico, la rivalidad se refleja en el esfuerzo que cada empresa desarrolla para obtener la mayor cantidad de dinero del presupuesto pblico. Un aumento en el presupuesto para una organizacin, significa una reduccin de fondos para otra. El papel de opositores y enemigos est representado por grupos de individuos u organizaciones que, aunque no son competidores, obstaculizan las operaciones de la organizacin. Los oponentes ms pasivos son indudablemente aquellos cuya cooperacin es necesaria, pero que de una u otra manera se niegan a darla. Su interferencia es un asunto de inercia, o simplemente desinters. Los ms activos oponentes son los que no cooperan por conflicto de intereses.

  • 101

    Por ejemplo, una empresa que trate de construir una planta en una zona residencial, puede tener una oposicin muy fuerte por parte de los residentes del rea. Los enemigos son realmente oponentes en un mayor grado y a veces su oposicin llega a extremos tan graves que no solamente desean bloquear las operaciones de la organizacin, sino que desean y buscan la destruccin de la misma. Muchas veces estos enemigos penetran en ella, lo cual es extremadamente peligroso por el conocimiento que adquieren sobre su funcionamiento, pues tienen acceso a informacin confidencial.

    ff)) La opinin pblica Toda organizacin est rodeada de algo menos tangible que, normalmente se conoce cmo la "opinin pblica". En su sentido ms amplio, la opinin pblica es considerada Como la manifestacin de algunos de los valores culturales de la sociedad, mediante la cual expresa lo que se desea o lo que se rechaza. Como parte del entorno ms inmediato de la organizacin, la opinin pblica se expresa con manifestaciones de aprecio por la gran competencia de la organizacin, o por manifestacin de rechazo por su incompetencia. En este sentido es importante reconocer que, diferentes opiniones, son inevitablemente emitidas por diferentes gentes. Usualmente, hay por lo menos dos opiniones sobre un mismo asunto y muchas veces ms, por lo tanto es usual que una organizacin sea considerada competente por un grupo e incompetente por otro. Debido a esta diversidad, sus dirigentes estn invariablemente envueltos en una serie de actividades diseadas especficamente para influir, de una manera favorable, a la opinin pblica en general. A manera de resumen y recapitulando los elementos que conforman el entorno inmediato de la organizacin, podemos representarlo grficamente de la siguiente manera:

    Fig. 2 Elementos ms importantes del entorno inmediato

    OPINION PUBLICA

    REGULADORES

    CLIENTES

    ADVERSARIOS

    ADVERSAR

    SUPLIDORES

    ORGANIZACION

  • 102

    EJERCICIOS

    4. Seale los seis elementos que componen el entorno inmediato de una organizacin y describa dos de ellos

    5. Escriba, en el espacio correspondiente, el elemento del entorno inmediato que

    se describe en el enunciado ENUNCIADOS ELEMENTOS a Controlan y regulan las acciones de Organizacin a._____________________ b Suministra conocimientos y consejos solicitados por la organizacin b._____________________ c Reciben bienes y servicios produci- dos por la organizacin c._____________________ d Suministran recursos a la organiza- cin d._____________________ e Manifestaciones favorables y desfavora- bles sobre las acciones de la organiza- e._____________________ cin . f Compiten, rivalizan o se oponen a los Objetivos de la organizacin f._____________________

  • 103

    22.. EL ENTORNO GENERAL El entorno general de las organizaciones est constituido por la sociedad misma; una discusin exhaustiva nos llevara a consideraciones profundas de las caractersticas de cada sociedad. Lo importante para nosotros es entender que cada sociedad es diferente, y que, por lo tanto, constituyen diferentes medios donde operan diferentes organizaciones. Por ejemplo, la sociedad venezolana es diferente a la sociedad alemana, pues cada una tiene caractersticas muy especficas que influyen de manera determinante en el funcionamiento de sus organizaciones. Es extremadamente difcil describir cualquier sociedad al detalle, y para efectos acadmicos normalmente se utiliza un enfoque muy general mediante el cual se reducen todas a un nmero de elementos que, en diversas formas y combinaciones, aparecen en cada una. Lo que hace posible identificar diferencias de una sociedad con otra es el enfoque que consiste en dividirla en cuatro segmentos que comprenden los siguientes sistemas:

    aa.. Social bb.. Cultural cc.. Econmico dd.. Poltico

    Analizaremos la influencia del entorno general por medio de este enfoque, estudiando cada uno de estos cuatro componentes de la sociedad y su relacin con la organizacin. AA.. Sistema social En la Unidad 2 hemos discutido lo relacionado con la estructura social y las caractersticas de los grupos sociales. Profundizando un poco ms en este aspecto y para efectos de nuestro estudio, podemos indicar que, en el sistema social hay dos grupos que juegan un papel muy importante en relacin con las organizaciones. Estos grupos son las familias y las asociaciones. A.1. Las familias Aunque las familias se encuentran en todas las sociedades, hay una radical variacin en el papel que juegan en el desempeo de las organizaciones. En algunas sociedades, por ejemplo, una familia o un grupo de ellas, se convierten en factor determinante en la mayora de las organizaciones, tanto pblicas como, privadas. Hay empresas privadas donde los grupos familiares juegan una triple funcin: como fuentes de capital, como suplidores de recurso humano y como motivadores para acumular fortuna. Con el surgimiento de las grandes corporaciones, este triple papel de la familia ha ido disminuyendo pero, aun as, hoy da contina siendo un elemento

  • 104

    fundamental para la organizacin, ya que es all donde el individuo adquiere sus valores bsicos y desarrolla sus actitudes hacia la autoridad, elementos que, en gran parte, van a determinar su comportamiento dentro de las organizaciones. A.2. Las asociaciones Dentro de los diferentes grupos que componen la sociedad, adems de las familias existen otros ms formales, que son las asociaciones intercambian ideas y obtienen informacin que les puede para lograr propsitos muy definidos. En general, revisten las formas de asociaciones profesionales, culturales, cientficas, deportivas, religiosas y otras, que, de una manera u otra, juegan un papel preponderante en la sociedad. En sociedades avanzadas, estas organizaciones son muy activas en la defensa de sus intereses y constituyen verdaderos grupos de presin. Adems, estas asociaciones juegan un papel muy importante en el funcionamiento de las organizaciones pblicas, ya que adems de servir como canales de informacin para la toma de decisiones, sirven tambin como proveedores de personal calificado, y algunas hasta participan en la direccin de las empresas, como es el caso de muchos sindicatos y asociaciones de profesionales. Dichas agrupaciones adems de prestar servicios a sus afiliados, sirven como canales de participacin donde diferentes organizaciones intercambian ideas y obtenemos informacin que les puede ser de mucha utilidad. En ese sentido tambin sirven como mediadores para ayudar a solucionar algn conflicto entre organizaciones rivales, o simplemente servir como coordinadoras de una determinada poltica. Como ejemplo podemos citar a Fedecmaras, que adems de proteger los derechos de sus afiliados cumple muchas veces papeles de mediadora y coordina polticas econmicas entre sus organizaciones miembros y el gobierno. Pero tambin sirven como rgano de presin, para lograr que las organizaciones pblicas tomen decisiones que le favorezcan. BB.. El sistema cultural En la Unidad 2 hemos discutido la importancia del aspecto, cultural en el manejo de las organizaciones, y la necesidad que tiene el gerente de conocer la estructura de los valores culturas de la sociedad donde funciona su organizacin. Para complementar el tema e ilustrar mejor, discutiremos dos elementos de tipo cultural que tienen influencia determinante en el desempeo de las organizaciones, como son los nexos familiares y el individualismo.

  • 105

    B1. Nexos familiares En algunas sociedades, los nexos familiares son un factor determinante para el logro de posiciones sociales y el disfrute de niveles claves en organizaciones pblicas y privadas. En Venezuela, por ejemplo, el concepto de familia es ms amplio que en los Estados Unidos. La unidad familiar en nuestro pas no tan slo comprende al padre, la madre y los hijos, sino que se extiende e incluye a los abuelos, tos, hermanos, sobrinos y primos. Este Elemento de tipo cultural, es llevado por los individuos a las organizaciones donde se utiliza la influencia para ubicarlos en posiciones importantes. Esta actitud es considerada como una obligacin, como un deber hacia la familia.

    B.2. Individualismo Este rasgo cultural est muy arraigado en algunas sociedades, y como tal se refleja en las organizaciones, donde encontramos individuos que pretenden que todo gire alrededor de su persona, dndole toques personalistas a los programas y actividades. Por otro lado, muchas veces tienden a desarrollar lealtades hacia ciertas personalidades ms que hacia la organizacin misma. En sociedades menos individualistas el comportamiento es diferente y desarrollan lealtades hacia sus organizaciones o departamentos, facilitando el trabajo en grupo y la cooperacin. La manera como se ha intentado relacionar los niveles del individuo y la organizacin es mediante el concepto del rol. El rol no es solamente un componente fundamental del sistema social, sino la suma de los requerimientos con los cuales estos sistemas confrontan y condicionan a sus miembros como individuos; cada persona en una organizacin queda unida a otros miembros o conjunto de miembros en virtud de los requerimientos del funcionamiento del sistema. Adems de los nexos familiares y el individualismo, existen muchos elementos culturales que sera largo enumerar. Solamente se pretende dar una idea de la influencia del aspecto cultural en las organizaciones. CC.. El sistema econmico Uno de los aspectos ms importantes que permiten diferenciar una sociedad de otra, es el elemento econmico. Existen sociedades que tienen muchos recursos y otras que tienen muy pocos. Esta diferencia es fundamental para las organizaciones, ya que la escasez o abundancia, crean serios problemas a sus administradores. En un medio con abundancia de recursos, un administrador est seguro de obtener prontamente lo que necesita para desarrollar los programas de organizacin, mientras que, en caso contrario, las limitaciones son muchas. Otro aspecto es el relacionado con las condiciones econmicas cambiantes, que en un momento determinado pueden afectar a toda o a una parte de la

  • 106

    organizacin. En perodos de dificultades econmicas la organizacin tiende a suspender o eliminar aquellos programas que considera menos importantes, pues se produce un proceso de ajuste que obliga a evaluar y eliminar cualquier exceso, producto de la abundancia en perodos de prosperidad. Pero, 1o que es indudable, que las condiciones econmicas afectan igualmente a todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, en una poca de depresin, las empresas mercantiles que no operan eficientemente, tendern a desaparecer, las organizaciones pblicas vern reducidas sus asignaciones presupuestarias y las asociaciones de sus miembros sern menores. DD.. El sistema poltico El sistema poltico que predomine en una sociedad tambin es factor muy importante para el desempeo de las organizaciones, Tanto las pblicas como las privadas, estn sujetas a las decisiones que se tomen en el sistema poltico. En Venezuela por ejemplo, las organizaciones pblicas se ven afectadas directamente, cada vez que hay elecciones, teniendo que hacer cambios de personal y, muchas veces, de programas completos. Por su parte las del sector privado se ven tal vez menos afectadas pero, sin embargo, deben estar a tono con el clima poltico y desarrollar estrategias adecuadas para unas buenas relaciones con el gobierno y otras agrupaciones del sistema, a fin de evitar que se tomen decisiones que afecten el funcionamiento de sus organizaciones. Por otro lado el sistema poltico determina el tipo de sistema econmico bajo el cual debe operar la sociedad. Aqul determina las bases de la propiedad y el control de los medios de produccin, decidiendo s el sistema debe ser capitalista o socialista. El sistema capitalista se basa en la propiedad individual de los bienes de produccin, mientras que en el socialista el gobierno es el dueo de los bienes de produccin. No hay duda de que si el sistema es de tipo socialista, con un alto grado de intervencin y control sobre los bienes de produccin, el funcionamiento de la organizacin ser diferente a como se desempeara en un rgimen capitalista, con mayor libertad de accin para los empresarios privados. La mayor o menor libertad de accin de que disfruta la gerencia de una organizacin, se traduce en formas y procesos organizativos diferentes. Los procesos de control interno, cooperacin y coordinacin entre organizaciones y esquemas de inventivos al personal, as como diferencias jerrquicas, caracterizan estos extremos.

  • 107

    EJERCICIOS

    6. Seale los cuatro sistemas componentes del entorno general de una organizacin

    7. En cada una de las siguientes proposiciones, seale con una X si es

    verdadero o falsa a) Todas las sociedades constituyen diferentes entornos que influyen de manera determinante en el comportamiento de las organizaciones. Verdadero ______________ o Falso ____________ b) Todas las sociedades son diferentes en sus caractersticas socio-culturales Verdadero ______________ o Falso ____________ c) Hoy en, da las familias son elementos fundamentales para el funcionamiento de las organizaciones Verdadero _______________ o Falso ___________ d) Las asociaciones forman grupos de presin que influyen tanto a organizaciones pblicas como privadas Verdadero _______________ o Falso ___________ e) Los nexos familiares son un factor determinante en el logro de posiciones sociales claves en la organizacin Verdadero _______________ o Falso ___________ f) El aspecto econmico no diferencia a las organizaciones, ya que en escasez o abundancia igualmente deben cumplir con sus objetivos Verdadero _______________ o Falso ____________ g) Las decisiones de, tipo poltico afectan solamente a las empresas pblicas Verdadero _______________ o Falso ____________ Ver respuesta pgina

  • 108

    Para mayor claridad y comprensin, podemos integrar la organizacin a los elementos de su entorno y representarla grficamente de la siguiente manera:

    Fig. La organizacin en su entorno inmediato y general IIIIII.. EL ENTORNO, SU COMPLEJIDAD Y LA ORGANIZACION Los componentes del entorno se pueden clasificar y evaluar utilizando la clasificacin que hacen los autores F. E. Emery y E. L. Tris, O quienes fijan cuatro tipos ideales de ambiente, de acuerdo a los criterios de complejidad e Incertidumbre que deben enfrentar las organizaciones: 1. Placentero sencillo 2. Placentero complejo 3. Perturbado 4. Turbulento Estos cuatro tipos de ambiente influyen en el comportamiento de la organizacin y su sobre vivencia; analicemos cada uno de ellos.

    ENTORNO GENERAL

    ENTORNO GENERAL

    ORGANIZACION

    OPINION PUBLICA

    ENTES REGULADORES ADVERSARIOS

    ASESORES

    CLIENTES

    SUPLIDORES

    OPINION PUBLICA

  • 109

    1. PLACENTERO SENCILLO Es el ambiente que no cambia, la organizacin funciona sin prever lo que suceder; la organizacin opera al azar y va aprendiendo por medio del ensayo y error, hasta ajustarse al medio. 2. PLACENTERO COMPLEJO Es un ambiente un poco ms complejo, donde la organizacin ve claramente los acontecimientos que pueden suceder ya que el entorno no cambia con mucha rapidez. A diferencia del primer tipo, la supervivencia de la organizacin est condicionada a su conocimiento del ambiente y las estrategias que disee para asegurarse sus recursos del entorno. 3. PERTURBADO El ambiente es perturbado cuando a diferencia del anterior existen varias organizaciones rivales lo cual obliga a cada una no tan slo a conocer mejor el medio sino a disear estrategias para controlar la accin de los rivales. La organizacin debe tener muy claro a dnde va y adems cmo llegar all, "asegurndose al mismo tiempo de que los otros no lleguen". 4. TURBULENTO Es el ms complejo de todos, pues es el que ms rpidamente cambia y como tal en l se desarrollan procesos muy dinmicos de interaccin, no tan slo en las diferentes organizaciones sino entre los diversos sistemas que conforman el entorno, producindose una turbulencia que conduce a cambios rpidos, rodeando a la organizacin de un alto grado de incertidumbre. Este criterio de clasificacin, basado fundamentalmente en el grado de complejidad .del entorno, representa una contribucin muy valiosa, ya que nos visualiza cmo el entorno organizacional puede variar de una situacin de simplicidad hasta grado de complejidad e incertidumbre. IIVV.. LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACION Los estudios situacionales realizados por Lawrence y Lorsh, Burns y Stalker Richard Hall y Joan Woodward, utilizando criterios tales como, incertidumbre, cambios tecnolgicos en l medio ambiente y tasa de cambio en el medio, han permitido elaborar conclusiones vlidas, ampliamente aceptadas, sobre influencia del entorno en la organizacin. Por ejemplo se ha determinado que el tipo de organizacin que puede ser apropiada para una fbrica de autom6viles, es muy distinta a la que debe ser diseada para un laboratorio de investigaciones. Tambin se han realizado estudios de organizaciones en diferentes sociedades o culturas, que han revelado grandes diferencias en el funcionamiento, debido, fundamentalmente, a las caractersticas muy particulares de cada sociedad.

  • 110

    As por ejemplo, encontramos que una universidad persigue, en trminos generales, los mismos objetivos tanto en Venezuela como en Pakistn, pero, sin duda alguna, hay diferencias en su funcionamiento, debido en gran parte a las condiciones del medio donde ambas operan. No hay duda de que la sociedad venezolana es muy diferente a la de Pakistn, tanto en sus aspectos culturales como en sus condiciones econmicas, polticas, legales y educacionales. Todos estos estudios constituyen el cuerpo de conocimientos de lo que hoy se conoce como la Teora Situacional. Los estudios situacionales tienden a demostrar que no existe una manera ptima de organizar y administrar, aplicables a todos los casos y circunstancias que se le presentan a un gerente, sino que la buena administracin y gerencia dependern, en gran medida, de las condiciones del medio ambiente y su influencia sobre la organizacin. Un buen administrador deber tener muy en cuenta el entorno que rodea su organizacin, para adaptarse a las circunstancias rpidamente y lograr sus objetivos. Los principios de la Teora Situacional son los siguientes: 1. Las organizaciones tienen ciertas caractersticas comunes. Son unidades sociales con un propsito; estn formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas para contribuir a las metas de la organizacin. 2. Todas las organizaciones tienen uno o ms administradores, cuyas funciones son planificar las actividades que se van a realizar, dotar de personal a la empresa, organizar las tareas, dirigir el trabajo y controlar los resultados, midiendo la ejecucin de comparacin con los planes. 3. As como hay similitudes, existen diferencias sustanciales, determinadas, bsicamente, por la naturaleza del ambiente, es decir, la estructura de liderazgo; en dotacin de personal, la planeacin y control deben depender de las condiciones del ambiente.

  • 111

    EJERCICI0S Marque con una X en los espacios en blanco la respuesta correcta 88.. Al clasificar el entorno en ambiente placentero, ambiente perturbado y ambiente

    turbulento, estamos utilizando el criterio de: a) Importancia _______ b) Relatividad _______ c) Complejidad _______ d) Tradicionalidad _______ e) Universalidad _______ 22.. Indique con una X si las siguientes proposiciones son verdaderas o falsas a) La teora situacional sostiene que existen diferencias sustanciales entre las organizaciones, determinadas bsicamente por la naturaleza del ambiente. Verdadero _____________ o Falso ____________ b)La teora situacional ha demostrado que existe una manera ptima de administrar Verdadero _____________ o Falso ___________ 10. Escriba en el espacio correspondiente, el tipo de entorno segn la complejidad que le caracteriza:

    TIPO DE ENTORNO AMBIENTE ORGANIZACION a.________________

    Cambia rpidamente

    Alto grado de incertidumbre, muchas interacciones con el medio ambiente.

    b.________________

    Cambia lentamente Prev, conoce los acontecimientos con anticipacin.

    c.________________

    Cambia lentamente Tiene rivales. Disea estrategias para su supervivencia.

    d.________________

    No cambia No prev, opera a lazar. Se adapta por ensayo y error.

    Ver respuesta en pagina

  • 112

    RESPUESTA A LOS EJERCICIOS 1. a) Falso b) Verdadero c) Verdadero d) Falso e) Falso f) Falso 2. Ver respuesta pgina 3. ver respuesta pgina 4. a) Clientes b) Suplidores c) Asesores d) Entes reguladores e) Adversarios f) Opinin Pblica 5. a) Entes reguladores b) Asesores c) Clientes d) Suplidores. e) Opinin Pblica f) Adversarios 6. a) Social b) Cultural c) Econmico d) Poltico 7. a) Verdadero b) Verdadero c) Falso d) Verdadero e) Verdadero f) Falso g) Falso

  • 113

    8. c) Complejidad 9. a) Verdadero b) Falso 10. a) Turbulento b) Placentero complejo c) Perturbado d) Placentero sencillo

  • 114

    AUTOEV ALUACION Marque con una X la proposicin que complete la informacin dada. 1. El entorno de una organizacin est formado por:

    A El medio socioeconmico, que influye indirectamente en la organizacin

    B La junta directiva y socio en la organizacin que vela por el buen funcionamiento y eficiencia

    C El medio ambiente fsico (edificios y equipos) en donde se mueve la organizacin

    D El ambiente externo que influye directa o indirectamente en el funcionamiento de la misma

    2. Conocer la influencia del entorno sobre las organizaciones es importante

    porque permite:

    A Entender el comportamiento de la organizacin y un mejor manejo de la misma

    B Cambiar el medio externo para lograr los objetivos organizacionales eficientemente

    C Mejorar el funcionamiento interno de la organizacin

    D La validacin de la Universidad de los principios administrativos.

    3. El entorno general est constituido por:

    A Un complejo grupo de personas y organizaciones que se relacionan directamente con la organizacin.

    B La sociedad en donde se encuentran inmersa la organizacin

    C Ente reguladores, opinin pblica. D Clientes, suplidores, asesores, adversarios

  • 115

    4. Segn su complejidad el entorno se ha dividido en:

    A Simple

    Compuesto Adverso Complejo

    B Social Econmico Poltico Cultural

    C Placentero sencillo Placentero complejo Perturbado Turbulento

    D Simple interno Simple externo Complejo interno Complejo externo

    5. 5.La teora situacional de la organizacin demuestra que:

    A Una organizacin funciona independiente de su medio ambiente

    B Existe una forma optima de administrar y organizar, aplicable en todos los casos

    C Las organizaciones se adaptan rpidamente al medio en que se encuentran ubicadas

    D La gerencia debe tener en cuenta el entorno para administrar eficientemente la organizacin

    6. Indique las clasificaciones del entorno y sus componentes respectivos 7. Seale los tres principios bsicos de la teora situacional.

  • 116

    8. 8.Escriba las caractersticas de los diferentes tipos de entornos segn su complejidad

    TIPO AMBIENTE ORGANIZACION

    Placentero sencillo

    Placentero complejo

    Perturbado

    Turbulento

  • 117

    RESPUESTAS A LA AUTOEV ALUACION

    1. D 2. A 3. C 4. C 5. D 6. Entorno de la organizacin A. Inmediato a) Cliente b) Suplidores c) Asesores d) Adversarios e) Entes reguladores f) Opinin pblica B. General a) Social b) Econmico c) Poltico d) Cultural 6. 1. Las organizaciones tienen algunas caractersticas comunes (propsito y formacin) 2. Todas tienen administradores que planifican, organizan y controlan 3. El medio ambiente determina diferencias sustanciales en la Organizacin 8.

    TIPO AMBIENTE ORGANIZACION Placentero sencillo N o cambia No prev, opera al azar, se adapta

    por ensayo y error Placentero complejo Cambia

    lentamente Tiene rivales, disea estrategias

    Turbulento Cambia rpidamente

    Alto grado de incertidumbre. Muchas interacciones con el medio ambiente

  • 118

    BIBLIOGRAFIA

    DESSLER, Gary Organizacin y Administracin: Enfoque Situacional, Prantice Hall, Madrid, Espaa, 1979. HALL, Richard H. Organizaciones: Estructura Y Proceso. LAWRENCE, Pal R. y LORSCH, Ja y W. Organizacin Y Ambiente, Editorial Labor 1976, Barcelona, Espaa. MARTINEZ, Ildemaro Instituciones para el Desarrollo, Ediciones IESA No.1, 1979 SILVERMAN, David Teora de las Organizaciones, Ediciones Nueva Visin, Buenos Aires, 1975.

  • 1

    MODULO II

    LOS OBJETOS EN LA ORGANIZACIN

    INTRODUCCION Despus de examinar los conceptos fundamentales de la teora organizacional y haber un primer anlisis sobre la organizacin, pasaremos a profundizar diferentes aspectos de este fenmeno. En este Mdulo se estudiar el tema de los objetivos en la organizacin y la importancia que estos tienen para lograr un funcionamiento coherente de la misma. Tambin veremos una clasificacin de objetivos organizacionales y explicaremos los conceptos fundamentales sobre la operacionalizacin de objetivos. En la ltima unidad del Mdulo se analizarn algunos dilemas qU surgen en el manejo de las organizaciones formales. Al analizar el estudio de este Mdulo, usted ser capaz de:

    OBJETIVO TERMINAL DEL MODULO Operacional izar objetivos organizacionales e identificar el concepto de disfuncionalidades en el sistema organizativo

  • 2

    UNIDAD 5

    CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD

    Al finalizar el estudio de est unidad el estudiante estar en capacidad de: 19) Distinguir los dos principales tipos de objetivos en una organizacin y sus

    caractersticas 20) Sealar la relacin entre los objetivos individuales y la organizacin 21) Explicar la dinmica de los objetivos operacionales 22) Enunciar las caractersticas generales de los objetivos organizacionales 23) Sealar la importancia de los objetivos organizacionales para la gerencia

  • 3

    ESQUEMA DEL CONTENIDO

    Pg.

    II.. INTRODUCCION................................................................................. 4 IIII.. EL CONCEPTO DE OBJETIVOS......... 4

    IIIIII.. LOS OBJETIVOS, LA PLANIFICACION Y EL CONTROL.. 6

    IIVV.. OBJETIVOS INDIVUALES y LAS ORGANIZACIONES 7

    VV.. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 13

    11.. Objetivos oficiales. . 13 22.. Objetivos operacionales. 14 33.. Factores que modifican los objetivos operacionales. 15

    VVII.. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 17 VVIIII.. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS PARA LA GERENCIA 21

    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. 24 AUTOEVALUACION. 26 BIBLIOGRAFIA.. 29

  • 4

    II.. INTRODUCCION

    En el Mdulo anterior, hemos discutido el enfoque de sistemas y su aplicacin al estudio de las organizaciones. Hemos visto que la idea bsica fundamental de sistema es la condicin de que todas las partes estn interrelacionadas entre s, y funcionen coordinadamente para lograr los objetivos del sistema. En la presente Unidad utilizaremos las nociones de sistema a fin de explicar lo relacionado con los objetivos organizaci6nales su clasificacin, problemas e importancia para la gerencia. Iniciaremos la Unidad con una explicacin del concepto de objetivo. IIII.. EL CONCEPTO DE OBJETIVO

    Para ayudar a entender el concepto que se tiene por objetivo, podemos indicar de una manera simple y sencilla que los objetivos no son ms que guas de accin que orientan las actividades de las organizaciones.

    En casi todas las definiciones que se dan sobre organizaciones, existe de una manera explcita o implcita el concepto de objetivo. Unas definiciones son muy concretas cuando indican que las "organizaciones son unidades sociales deliberadamente constituidas para lograr objetivos especficos"1. Otras definiciones hablan de "logro de propsitos" y "conjunto de fines". La idea generalizada es que las organizaciones son entidades deliberadamente creadas para lograr fines muy especficos, y, por lo tanto, todas sus actividades estarn orientadas hacia el logro de tales fines.

    1 Ver Unidad 2, Mdulo I, pg. 71 y 72.

  • 5

    Fig. 1 La organizacin orienta sus esfuerzos para el logro de los objetivos.

    Cualquier que sea el tipo de organizacin, sus objetivos deben estar bien definidos, as por ejemplo, las universidades tienen como objetivo formar recursos humanos de nivel superior; los hospitales prestar asistencia mdica a los enfermos; las iglesias dar apoyo espiritual y las empresas de negociacin obtener beneficios monetarios. Cada una de ellas orientar sus actividades y esfuerzos hacia el logro de sus respectivos objetivos.

    De acuerdo a lo explicado podemos definir objetivo como el punto hacia

    donde la organizacin orienta todos sus esfuerzos. Dirigir una organizacin sin objetivos es tan frustrante que no hay sentido ni direccin para todos sus esfuerzos, si no existen objetivos establecidos. As se puede decir que el objetivo para una organizacin es como el punto final hacia donde se orientan todos los esfuerzos.

    Con el fin de ganar el mximo en eficiencia, una organizacin debe tener muy precisa la idea de a cules son sus objetivos y enunciar los especficamente ante de iniciar sus actividades, siguiendo el principio de que, antes de iniciar cualquier curso de accin, los objetivos deben estar claramente determinados y entendidos por todos. Amitai Etzioni da una definici6n ms sofisticada y considera los objetivos como el "estado de cosas deseado que la organizacin pretende realizar"2. Esta situacin deseada, implica muchas cosas para mucha gente. En una organizacin grande, por ejemplo, los objetivos superiores pueden considerar o ms bajos pueden tener en mente objetivos totalmente diferentes para la organizacin y para ellos mismos. Aqu se pone de manifiesto que el concepto de objetivo, puede variar aun dentro de la misma organizacin, por lo tanto es necesario que los objetivos sean claros, sencillos y conocidos por todos los miembros de la misma.

    2 Etzioni Amitai, Organizacin Modernas, UTEHA, Mxico, 1977, Pg. 9.

    OBJETIVOFUTURO

    HOY

    TIEMPO

  • 6

    EJERCICIO No. 1

    Con sus propias palabras, complete en el espacio en blanco, cada una de las frases con la respuesta adecuada a) Objetivo se puede definir como:____________________________________

    _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

    b) Las organizaciones son creadas por el hombre para:___________________

    _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

    Ver respuesta pgina 24. IIIIII.. LOS OBJETIVOS, LA PLANIFICACION y EL CONTROL

    Como ya hemos sealado, un objetivo es una indicacin de los resultados que la organizacin quiere alcanzar. Definido el objetivo deseado, es posible determinar la secuencia de actividades necesarias para el logro de los objetivos, es decir, se pueden planificar las acciones de la organizacin.

    Fig. 2 Los objetivos, fines hacia los cuales se dirige la actividad de la organizacin.

    OBJETIVOFUTURO

    PRESENTE

    TIEMPO

    HOY

    SECUENCIA DE ACTIVIDAD

  • 7

    Al planificar se busca el mejor camino para llegar al objetivo deseado; el mejor camino es aquel que utiliza eficientemente los recursos de la organizacin para el logro de los objetivos"3. El hecho de definir los objetivos y planificar, da grandes ventajas a la organizacin, tales como disminuir la incertidumbre y los costos, orientar el trabajo de los individuos que componen la organizacin hacia "los objetivos y facilitar el control. Esto ltimo es muy importante debido a la gran relacin entre objetivos, planificacin y control. Los objetivos facilitan el control de la organizacin al ser el punto-gua hacia donde se dirigen los esfuerzos.

    Fig. 3 Los objetivos, la planificacin y el control. Los planes sealan las actividades y las metas que deben ser llevadas a cabo, y por medio del control, se evala y determina si los planes se realizan en la forma prevista. En caso de que no se estn llevando en la forma planificada es necesario tomar los correctivos para volver al curso normal de accin. IIVV.. LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son creadas para ayudar al hombre a satisfacer sus necesidades y lograr aquellos objetivos que por s solo no puede realizar. Las personas son el elemento esencial de las organizaciones.

    3 UNA, Introduccin a la Administracin, Mdulo II, Universidad Nacional Abierta, Caracas 1980, Pg. 124.

    OBJETIVO

    FUTUROPASADO

    TIEMPO

    AYER HOY

    PRESENTE

    Acciones correctivas

    Desviacin

    Desempeo real

    Desempeo planificado

  • 8

    Los individuos se unen a las organizaciones porque esperan que, con su participacin en ellas, puedan lograr satisfacer sus necesidades. Las organizaciones agrupan a los individuos, esperando que con su contribucin se logren los objetivos organizacionales. Las necesidades del hombre ayudan a explicar en parte su comportamiento Y sus objetivos individuales. Todas las personas son diferentes, cada uno tiene su propio conjunto de necesidades que varan de acuerdo a las circunstancias y al sistema de valores que influyen en cada persona. Las necesidades del hombre se pueden dividir en dos tipos bsicos: biolgicas y sociales. Las necesidades biolgicas, como bebida, comida, oxgeno, proteccin contra el medio ambiente fsico (calor, humedad, fro) son comunes a todas las personas Y su supervivencia depende de su satisfaccin. Una vez satisfechas las necesidades biolgicas surge en el hombre la prioridad de satisfacer sus necesidades sociales. Necesidades sociales como la compaa, el afecto, el deseo de poder, reconocimiento, logro y autonoma son aquellas que influyen notablemente en el comportamiento de las personas, pero que usualmente no son imprescindibles para su supervivencia. Este tipo de necesidades puede llegar a. ser muy fuerte en el hombre y su importancia relativa est determinada por la sociedad en que el individuo se desenvuelve. Las necesidades biolgicas y sociales son interdependientes. En la medida que las primeras se satisfacen surgen las segundas; adems la forma como las necesidades biolgicas son satisfechas depende tambin del sistema social. Por ejemplo, la necesidad de comida puede ser satisfecha de muchas formas diferentes, el tipo de comida que ingiere un individuo, est determinado, muchas veces, por la misma sociedad. Las necesidades en el individuo varan con el tiempo. Para una persona su necesidad primordial en determinado momento puede ser tener compaa y en otro momento comer. Un caso tpico para apreciar este fenmeno es el que seda en los estudiantes de la Universidad, durante el semestre acadmico el trabajo, la vida social y el descanso son necesidades que se satisfacen con prioridad, el estudio ocupa un segundo plano. Observe la siguiente grfica que representa la situacin:

  • 9

    Fig. 4 Prioridad de las necesidades de un individuo en tiempo de estudio. Al pasar el tiempo, una semana antes de los exmenes, la situacin se modifica y se presenta de la siguiente manera: Fig. 5 Prioridad de las necesidades de un individuo en tiempo de exmenes.

    VIDA SOCIAL

    TRABAJO ESTUDIO

    SUEO

    TRABAJO

    ESTUDIO

    SUEO

    VIDA SOCIAL

  • 10

    Las prioridades han cambiado, se persiguen objetivos de estudio y las necesidades prioritarias anteriores, dejan de influir fuertemente en el comportamiento individual. Se percibe como apremiante el estudio antes de presentar los exmenes. Al llegar las vacaciones es posible ver un nuevo cambio en las prioridades y los objetivos que se persiguen. Grficamente se podra ver la situacin de las prioridades individuales de la siguiente forma: Fig. 6 Prioridad de las necesidades de un individuo en tiempo de vacaciones. En vacaciones, las prioridades son el descanso y la vida social, otro tipo de necesidades se perciben en planos inferiores. A medida que el hombre trabaja y logra sus objetivos, nuevas necesidades y nuevos objetivos deben ser satisfechos y estos cambios se reflejan en modificaciones en el comportamiento de los individuos. Ya que el hombre participa de las organizaciones para lograr sus objetivos personales, es importante entender la relacin individuo-organizacin. Entre la organizacin y los individuos existe una relacin de intercambio. Como sealbamos anteriormente, el individuo se une a la organizacin para lograr sus objetivos; las organizaciones esperan que los individuos contribuyan con el logro de los objetivos organizacionales. Las personas al unirse a la organizacin saben que incurren en ciertos costos, igualmente la organizacin incurre en ciertos costos cuando admite un individuo dentro de ella.

    TRABAJO ESTUDIO

    SUEO

    VIDA SOCIAL

  • 11

    La visin del individuo de esta relacin puede ilustrarse de la siguiente manera:

    BENEFICIO (+)

    COSTO (-) Esta relacin es satisfactoria cuando el individuo percibe que los beneficios de ella son mayores que sus costos. (Beneficios > Costos). Si la persona percibe que sus costos son mayores que los beneficios, la relacin para l es insatisfactoria tratar de desvincularse de la organizacin, si es posible. La organizacin por su parte tendr una visin semejante de esta relacin con sus miembros individuales.

    INDIVIDUO ORGANIZACION

    *salarios *ambiente fsico placentero *buena superacin *relaciones de amistad *trabajo intensamente Significativo *tiempo *esfuerzo *destrezas utilizadas

  • 12

    CONTRIBUCIONES (+)

    COSTO (-)

    La organizacin encontrar satisfactoria la relacin cuando percibe que la contribucin individual a los objetivos organizacionales es mayor que el costo de obtenerla. Beneficios> Costos. Tanto los individuos como la organizacin evalan la satisfaccin de sus expectativas y los costos incurridos de acuerdo a su propio sistema de valores y necesidades y esperan obtener siempre un beneficio. Es de fundamental importancia entender que los objetivos personales de cada miembro de la organizacin estn relacionados con la efectividad organizacional. La efectividad de la participacin de los individuos en la organizacin est directamente relacionada con la idea que tiene cada miembro de cmo la organizacin le ayuda a lograr sus objetivos personales, es decir, si las personas perciben que la organizacin los beneficia, la efectividad ser alta, en caso contrario, la efectividad ser baja. Esto implica que los objetivos organizacionales se lograrn en la medida que la organizacin colabore con la satisfaccin de las necesidades de sus miembros.

    INDIVIDUOORGANIZACION

    *tiempo *destreza *esfuerzo *salario *buen ambiente de trabajo *otros pagos econmicos

  • 13

    VV.. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

    Objetivos organizacionales existen de muchos tipos y la denominacin vara de acuerdo al propsito como se utilicen. Mencionaremos a continuacin algunas de las denominaciones ms conocidas: Objetivos a Largo Plazo Objetivos a Corto Plazo Objetivos Generales Objetivos Especficos Objetivos de Produccin Objetivos de Servicio Objetivos de Costo Objetivos de Personal *Objetivos Oficiales *Objetivos Operacionales. Lo importante no es el objetivo o la denominacin que se d, lo que si es realmente vital es reconocer el hecho de que existan objetivos y hay que lograrlos. Para los efectos de nuestro curso utilizaremos la clasificacin que diferencia dos tipos de objetivos en el sistema organizativo: los objetivos oficiales (generales) y los objetivos operacionales (especficos).

    11.. OBJETIVOS OFICIALES Constituyen los propsitos generales de la organizacin, tal como se indican en los estatutos, informes anuales y declaraciones pblicas. Por ejemplo, el objetivo de un hospital puede ser el de preservar la salud de la comunidad mediante el tratamiento y prevencin de enfermedades. Por otro lado, el objetivo oficial de una oficina de empleos es el de poner en contacto las personas que estn sin trabajo con firmas que necesitan trabajadores. Otras organizaciones pueden destacar diferentes objetivos pblicamente aceptables. Por ejemplo, una organizacin comercial puede afirmar que su objetivo es obtener ganancias sobre una inversin determinada, suministrar servicios al consumidor o producir artculos de consumo masivo. Los objetivos oficiales normalmente son expresados de una forma vaga y de manera muy general. Existen diversas razones que justifican este tipo de procedimiento. La razn ms importante parece ser que mientras ms general es el objetivo, la organizacin tiene ms oportunidad de hacer una gran variedad de actividades dentro de su esfera de accin. Muchas empresas en sus estatutos establecen que la compaa ha sido establecida para emprender una larga lista de actividades, por ejemplo, importar y exportar toda clase de artculos y artefactos elctricos. Esto incluye toda una gama de artculos que van desde un simple bombillo hasta la ms sofisticada nevera o televisor acolar. No hay duda de que la empresa le saca ventaja a la amplitud y generalidad del objetivo expresado como oficial. Usualmente, cuando los empresarios establecen una empresa tienen en la mente uno o dos aspectos pero hacen una lista de muchas otras actividades pensando en oportunidades que se pueden presentar en el futuro.

  • 14

    Por otra parte, los objetivos oficiales llenan una funcin simblica para los miembros de la organizacin, ya que ellos sirven para diferenciar su organizacin de otras organizaciones. La mayora de los miembros tienden a identificarse con la esencia misma de los objetivos expresados oficialmente y sienten un gran orgullo de pertenecer a su organizacin y trabajar para el logro de los objetivo. En resumen los objetivos oficiales son diseados, a propsito, de una manera vaga y general sin entrar en precisiones en cuanto a lo que debe hacerse en los diferentes niveles de la organizacin. Este aspecto es cubierto por los objetivos operacionales.

    22.. OBJETIVOS OPERACIONALES Los objetivos operacionales dan contenido especfico a los objetivos oficiales, constituyen la parte concreta de lo que debe hacerse en los diferentes niveles de la organizacin. Cada unidad dentro de la organizacin debe tener sus objetivos operativos muy bien establecidos para asegurarse de que est contribuyendo positivamente al logro de los objetivos oficiales de la organizacin. De acuerdo con esta idea se puede indicar que los objetivos operativos nos dicen lo que en realidad est tratando de hacer la organizacin para alcanzar los objetivos oficiales. Los objetivos operacionales representan el resultado normal del trabajo de cada unidad en la organizacin alrededor de los cuales se toman las decisiones diarias. Algunos ejemplos nos ayudarn a entender mejor el concepto de objetivos operativos: Subsistemas o Departamentos Gerencia General. Produccin. Ventas. Finanzas. Programacin. Personal. Limpieza.

    Objetivos Operativos Aumentar las ganancias en un 20%

    sobre las del ao anterior. Producir 100.00 unidades mensuales. Ventas. Aumentar en un 10% el

    volumen de ventas. Lograr emprstitos a corto plazo en

    mejores condiciones. Desarrollar un sistema de

    programacin de rdenes de trabajo que reduzca el tiempo perdido a un mximo de 10%, por orden de trabajo, para el primer trimestre.

    Disear un plan de reclutamiento de personal altamente calificado para posiciones gerenciales.

    Mantener el piso limpio y bien pulido.

  • 15

    Los ejemplos anteriores nos dan una idea de la diversidad de objetivos que existen en la organizacin siendo todos importantes y necesarios, para el logro del objetivo final de la empresa. Ante tal densidad, el problema que se presenta al administrador es el de lograr la armona, 10 cual significa que se fundan unos con otros mediante una integracin que permita llevar la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos oficiales. Es interesante indicar que si bien, los objetivos operativos reflejan el sentido concreto de los objetivos oficiales, algunas veces los objetivos operacional es evolucionan de tal forma que esta relacin se modifica y no reflejan los objetivos oficiales. Hay evidencias de que establecen los objetivos oficiales. Por ejemplo los objetivos formales y declarados pblicamente de las crceles es el de rehabilitar a los delincuentes; sin embargo, en la prctica, se observa que dichas organizaciones lo que hacen es mantener preso al delincuente antes que proporcionarle tratamiento profesional adecuado para su rehabilitacin. Se puede concluir entonces que el objetivo operacional de dichas organizaciones es ms de custodia que de rehabilitacin. Aqu se demuestra que, muchas veces, los objetivos operativos s no son coherentes con los objetivos oficiales, por lo tanto es importante en el anlisis de una organizacin, examinar la concordancia entre objetivos oficiales y operativos. La caracterstica dinmica y cambiante de los objetivos operacionales que, a menudo, hace que no concuerden con los objetivos oficiales se debe fundamentalmente a la presin de factores internos y externos que los desvan hacia otras direcciones. Estos factores los analizaremos a continuacin.

    33.. FACTORES QUE MODIFICAN LOS OBJETIVOS OPERACIONALES Los objetivos oficiales son fijos, y estables. Los objetivos operacionales son dinmicos y cambiantes, dicha caracterstica se debe fundamentalmente, a presiones de factores externos a presiones de factores internos. aa)) Factores externos Los factores externos estn bsicamente determinados por las condiciones del entorno, especialmente en lo que se refiere a las relaciones de la organizacin con otras organizaciones bien sean competidoras, suplidoras o reguladoras4. Esta multiplicidad de relaciones ayuda a la formulacin de objetivos operacionales haciendo que unos sean ms factibles que otros. Por, algunas organizaciones sufren presiones de la competencia de manera insistente y tan fuente que hace desistir a las organizaciones de su objetivo bsico de obtener ganancias y orientarse hacia el objetivo de sobrevivir y no desparecer. 4 Ver Unidad 4, Mdulo I, Pgs. 127 al 132.

  • 16

    Igualmente la influencia externa se manifiesta, por ejemplo, cuando una organizacin incorpora a su Junta Directiva algunos miembros de la comunidad que, cuando toman decisiones fundamentales, favorecen sus propios intereses y no los de la organizacin en s. bb)) Factores internos Los factores internos se manifiestan como resultado de los conflictos que se presentan entre los objetivos que persiguen los diferentes grupos que funcionan dentro de la organizacin misma. Los dueos de una empresa por ejemplo, desean obtener el mayor beneficio posible para volver a invertirlo, por otro lado, los trabajadores quieren que una mayor parte de los beneficios le sea otorgada, bien sea en la forma de bonos o mediante salarios ms altos. Los gerentes desean mejores sueldos y mejores condiciones de trabajo. Los profesionales, tales, como los ingenieros, economistas y abogados, seguramente quieren, no slo ms, dinero, sino que desean tener mayor poder para tomar decisiones y hasta pueden exigir que la organizacin tenga como objetivo mejorar la calidad de los productos o servicios en vez de poner nfasis en obtener mayores ganancias. De todo este conflicto de intereses externos e internos surgen los verdaderos objetivos operacional es de lo que realmente hacen las organizaciones, que muchas veces no es necesariamente lo que se ha establecido en los objetivos oficiales o formales. La mayora de las investigaciones que se han hecho en relacin con este aspecto concluyen que el conflicto de objetivos entre diferentes grupos es una condicin generalizada en todas las organizaciones, especialmente en organizaciones grandes; y que los objetivos operacionales son producto de dicho conflicto. Lo interesante es entender que dentro de las organizaciones existe un constante conflicto de objetivos individuales, de grupo y organizacionales. A pesar de ello las organizaciones funcionan con xito gracias a mecanismos que ellas mismas desarrollan y que les permiten controlar dichas situaciones y lograr los objetivos operacionales mediante constante ajustes que es necesario hacer por los conflictos que hemos mencionado.

  • 17

    EJERCICIO No. 2 A continuacin marque con una X a qu tipo de objetivo corresponde cada una de las caractersticas que se describen a continuacin:

    OFIC

    IALES

    OPER

    ATIVO

    S

    1. Constituyen propsitos generales de la organizacin

    2. Son expresados en trminos especficos

    3. Son dinmicas y cambiantes

    4. Son estticos, se mantienen durante mucho tiempo en la organizacin

    5. Parten del conflicto de intereses dentro de la organizacin

    6. Conforman la parte concreta que debe lograrse en el subsistema de la organizacin

    7. Son expresadas en forma general y amplia

    Ver respuesta pgina 24.

    VVII.. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES La existencia de multiplicidad de objetivos a diferentes niveles de la organizacin, la naturaleza de los mismos, el conflicto que se presenta para integrarlos, nos lleva al establecimiento de algunas caractersticas que son bsicas en todos los objetivos organizacionales para garantizar el buen funcionamiento de la organizacin. Estas caractersticas son las siguientes: aa)) Jerarqua bb)) Reforzamiento cc)) Compatibilidad dd)) Coherencia y cooperacin

  • 18

    Examinemos a continuacin qu significa cada una de estas caractersticas: aa)) Jerarqua: Los objetivos organizacionales deben estructurarse en base a una jerarqua. Como en la organizacin existen diferentes objetivos a todos los niveles, no slo se requiere una accin de integracin y coordinacin, sino que tambin se requiere una jerarquizacin de objetivos desde los niveles ms altos hasta los ms bajos. En la figura 7, se refleja la estructura de una organizacin en orden descendente, el cual normalmente se sigue en la jerarquizacin de los objetivos.

    Fig. 7 Estructura descendente de una organizacin

    GRUPO DE TRABAJO

    SECCIONES

    DEPARTAMENTOS

    DIVISIONES

    Especficos

    Generales

    +

    Gra

    do d

    e E

    spec

    ialid

    ad

    -

    Objetivos Oficiales

    Objetivos de Divisin

    Objetivos departamentales

    Objetivos de Secciones

    Objetivos de Grupo

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    As, a nivel superior se encuentra el objetivo principal (oficial) que sirve de gua, subordinados, pero relacionados a los objetivos principales, se encuentran los objetivos departamentales (operacionales), que fijan a su vez los objetivos a nivel de secciones especficas, hasta llegar finalmente a los objetivos individuales o de grupo. Tomando como base la explicacin anterior podemos representar grficamente el caso de una empresa que tiene como objetivo oficial obtener ganancias. En la figura 8 se observa que, si las secciones A, B Y C trabajan juntas, de una manera efectiva, hacen que el departamento de produccin cumpla con el objetivo de producir 10.000 unidades por ao, a un costo de Bs. 100 cada unidad. Si el departamento de ventas logra el objetivo de vender las 10.000 unidades a Bs. 150 cada una y, a su vez, los otros departamentos logran sus objetivos, no hay duda de que la empresa alcanzar el objetivo oficial de obtener las ganancias que desea.

    Fig. 8 Jerarquizacin de objetivos

    OBJETIVO:

    Obtener Ganancias

    DEPARTAMENTO PRODUCCION

    OBJETIVO:

    Producir 10.000 Unidades a Bs. 100

    c/u

    DEPARTAMENTO VENTA

    OBJETIVO:

    Vender 10.000 Unidades a Bs. 150

    c/u

    OTROS DEPARTAMENTOS

    SECCION A SECCION B SECCION C

  • 20

    El proceso presentado en la figura 8 se conoce como la jerarquizacin de objetivos en cadena de medios y fines. Es decir que los objetivos logrados por las secciones A, B Y C son los medios a travs de los cuales el departamento de produccin logra sus fines, y los objetivos de produccin y ventas son a la vez los medios que facilitan el fin general de la empresa, obtener ganancias. bb)) Reforzamiento: Los objetivos organizacionales y los individuales deben reforzarse mutuamente. Cuando los individuos y la organizacin logran cada uno sus objetivos, se produce un proceso que se llama "proceso de refuerzo mutuo". Este proceso ayuda a entender la vida y el xito de muchas organizaciones, ya que las organizaciones se benefician cuando ayudan a sus empleados, y los empleados a su vez se benefician cuando ayudan para que las organizaciones logren sus objetivos. Este principio funciona en caso todas las organizaciones, lo nico que se necesita determinar es, por un lado, cul es el objetivo que persigue el individuo y, por el otro, cules son los objetivos de su organizacin. Supongamos que este ltimo consista en vender 100.000 bolvares al mes y que, por otro lado, el vendedor desea ganar 10.000 bolvares de sueldo mensual. Si l logra el objetivo y vende 100.000 bolvares mensuales, la organizacin le pagar los 10.000 bolvares de sueldo mensual. Los dos objetivos se refuerzan mutuamente, el xito en el logro de uno contribuye al xito del otro. cc)) Compatibilidad: Los objetivos organizacionales deben ser compatibles con los objetivos individuales. Como examinamos anteriormente, existe una relacin de intercambio de beneficios y costos entre los individuos y la organizacin. En la medida que los objetivos individuales y organizacionales sean compatibles, los beneficios para cada cual sern mayores, ya que el logro de los objetivos de la organizacin no atentar contra el logro de los objetivos individuales y organizacionales sean compatibles, los beneficios para cada cual sern mayores, ya que el logro de los objetivos de la organizacin no atentar contra el logro de los objetivos individuales y viceversa. Esto ayudar a que sea posible la satisfaccin de las necesidades de los individuos y por ende una mayor efectividad en su participacin y esfuerzo en el logro de los objetivos de la organizacin.

  • 21

    dd)) Coherencia y Cooperacin: Los objetivos operativos deben ser coherentes con los objetivos oficiales y solamente pueden ser logrados de una manera efectiva por meda de la cooperacin. Esta caracterstica es de suma importancia ya que resume las caractersticas anteriores y nos indica que, a pesar de que existen gran cantidad de objetivos especficos relacionados con cada una de las partes o subsistemas de la organizacin, dichos objetivos operacionales o especficos deben ser coherentes para el logro de los objetivos generales del sistema. Adems de la coherencia entre los objetivos debe existir una efectiva cooperacin entre los diferentes subsistemas organizativos para que estos sean logrados.

    EJERCICIO No. 3 Escriba las cuatro caractersticas bsicas en todos los objetivos de una organizacin. Ver repuesta pgina 24. VVIIII.. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS PARA LA GERENCIA

    Los objetivos son de gran importancia para la gerencia y el desempeo eficiente de toda organizacin por los aspectos que enunciaremos a continuacin: aa)) Sirven como orientacin. bb)) Sirven como motivadores. cc)) Contribuyen al xito del proceso administrativo. dd)) Constituyen las bases para una filosofa gerencial. ee)) Sirven como fuente de legitimidad social. ff)) Sirven como patrones de medicin. aa)) Sirven como orientacin: Para guiar las acciones y todos los esfuerzos de la organizacin. La necesidad de orientacin se siente a todos los niveles, de tal forma que cada unidad organizacional necesita objetivos claros para coordinar y orientar sus esfuerzos hacia un punto comn.

  • 22

    bb)) Sirven como elementos motivadores: Adems de servir como guas y orientadores de la accin de organizacin, los objetivos generalmente son utilizados como elementos motivadores. Los objetivos sealan hacia dnde se va, qu se pretende, aclarando al trabajador qu debe hacer, ste, saber qu se quiere, motiva y concentra los esfuerzos de los trabajadores hacia el cumplimiento de los objetivos. cc)) Contribuyen al xito del proceso administrativo: Cuando los objetivos estn claramente establecidos, contribuyen de una manera significativa al xito del proceso gerencial. Objetivos claros y realistas forman la base del proceso administrativo; a partir de los objetivos se desarrollan los planes, se organiza y dirige y, finalmente, se controla el desempeo de la actividad organizacional. Los planes se formulan con el fin de lograr los objetivos y el control, evalan en qu medida se logran y seala las medidas correctivas del caso. dd)) Constituyen las bases para una filosofa gerencial: La formulacin de objetivos constituye la base para una filosofa gerencial que ha hecho posible el surgimiento de un mtodo diferente de administrar organizaciones, basado en la administracin por objetivos en lugar de la administracin por impulsos o por crisis. Cuando no se establecen objetivos y se utiliza la administracin por crisis, la organizacin est continuamente orientando sus esfuerzos en diferentes direcciones sin un propsito comn, lo cual trae como consecuencia el despilfarro y agotamiento de los recursos. ee)) Sirven como fuente de legitimidad: Los objetivos oficiales indican cules son los fines que persiguen la organizacin y cules son los problemas de la sociedad, que pretende solucionar. En vista de esto, considera que los objetivos sirven para legitimar las actividades de la organizacin ante la sociedad, particularmente ante las Leyes, el Gobierno y el sistema en general. ff)) Sirven como patrones de medicin: Los objetivos claramente establecidos, cumplen una funcin de control sobre la misma organizacin, ya que ellos se convierten en patrones de medicin, mediante los cuales sus miembros, as como extraos a ella, pueden apreciar el xito logrado. Si est logrando sus objetivos se puede considerar exitosa, de lo contrario deber tomar las medidas correctivas para cambiar la situacin y si no puede lograrlo, est condenada a desaparecer.

  • 23

    EJERCICIO No. 4

    Seale los aspectos por los cuales los objetivos de la organizacin son tiles para la Gerencia. Ver respuesta pgina 25.

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    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

    EJERCICIO No. 1 a) Se puede definir objetivo como el punto hacia donde la organizacin orienta todos sus esfuerzos. b) Las organizaciones son creadas por el "hombre para el logro de objetivos especficos.

    EJERCICIO No. 2 Oficiales Constituyen los propsitos generales de la organizacin. Expresados en forma general y amplia. Sirven para diferenciar organizaciones. Son estticos, perduran durante mucho tiempo en la organizacin.

    Operacionales Constituyen la parte concreta que debe lograrse en los subsistemas de la organizacin. Son expresados en trminos muy precisos (definibles y cuantificables). Sirven para guiar los logros de cada una de las unidades organizativas. Surgen en el conflicto de intereses dentro de la organizacin.

    EJERCICIO No. 3 aa)) Se estructuran en base a una jerarqua. bb)) Refuerzan los objetivos individuales. cc)) Son compatibles. dd)) Los objetivos especficos deben ser coherentes con los objetivos oficiales y,

    para ser logrados, es necesaria la cooperacin.

  • 25

    EJERCICIO No. 4 aa)) Orientan los esfuerzos. bb)) Motivan al trabajo. cc)) Contribuyen al xito del proceso administrativo. dd)) Contribuyen la base de un mtodo de gerenciar. ee)) Dan legitimidad a la organizacin ante la sociedad. ff)) Sirven como patrn de medicin y control.

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    AUTOEV ALUACION

    Marque con una X la respuesta correcta al encabezamiento de los cuadros: 1. Los objetivos de una organizacin son:

    A los medios utilizados para lograr los fines organizacionales

    B las actividades que deben ser cumplidas en una organizacin

    C Los puntos hacia donde una organizacin debe orientar todos sus esfuerzos.

    D las tareas que canalizan el trabajo individual para lograr los fines impuestos

    2. Los objetivos organizacionales analizados en la Unidad fueron, objetivos de:

    A Largo plazo y corto plazo

    B Primarios y clave

    C Principales y crticos

    D Oficiales y operacionales

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    3. Los objetivos operacionales son dinmicos, es decir cambian rpidamente a medida que pasa el tiempo, ya que:

    A A los gerentes les gusta cambiarlos para disminuir el trabajo rutinario

    B Es necesario adaptarlo a las presiones internas y externas de la organizacin

    C Deben adaptarse a la variacin rpida de los objetivos oficiales de la organizacin

    D Deben modificarse para disminuir la obsolescencia tecnolgica de la organizacin

    4. Los objetivos operacionales surgen de:

    A Una declaracin expresa de la junta directiva de la organizacin

    B El anlisis coherente y preciso de los objetivos oficiales

    C La asignacin de tareas hechas a cada subsistema de la organizacin

    D El constante conflicto entre objetivos individuales, grupales y organizacionales

    5. Indique las caractersticas que diferencian los objetivos oficiales y los

    objetivos operacionales.

    OFICIALES OPERACIONALES

  • 28

    6. Las cuatro caractersticas bsicas de los objetivos organizacional son:

    A Simplicidad. Claridad, confiabilidad, jerarqua.

    B Jerarqua, reforzamiento, compatibilidad, coherencia.

    C Flexibilidad, precisin, jerarqua, homogeneidad.

    D Validez, confiabilidad, coherencia y compactibilidad.

    7. Seale cinco aspectos por los cuales los objetivos de la organizacin son

    importantes. 8. Diga cul es la relacin que existe entre los objetivos individuales Y la

    organizacin.

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    RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION.

    1. C 2. D 3. B 4. D 5. Ver respuestas al ejercicio No. 2 6. B 7. Ver ejercicio No. 4 8. Ver texto seccin IV, Pg. 7,8,9,10,11

    BIBLIOGRAFIA PERROW, Charles Anlisis de la Organizacin. CECSA, Mxico, 1972. BACICHARD, Richard Desarrollo Organizacional: Estrategia Y Modelos. Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1973. HUMBLE, Jhon W. Como implantar la Direccin por Objetivos en las Areas Funcionales. Mac Graw-Hill, 1970. MORRISEY, Georges L... Administracin por Objetivos y Resultados. Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1976. ODIORNE, George S. La direccin por Objetivos. Editorial Labor, Barcelona, 1972. REYES PONCE, Agustn Administracin por Objetivos. Editorial Li musa, Mxico. 1973. V ARNEY, Glenn H. Gerencia por .Objetivos. DELNU Ediciones, Caracas, 1977.

  • 30

    UNIDAD 6

    EL LOGRO DE OBJETIVOS

    EN LA ORGANIZACION

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD

    Al finalizar el estudio de esta unidad el estudiante ser capaz de: 24) Sealar las variables fundamentales de medida del logro de objetivos 25) Identificar los criterios de eficiencia, eficacia, productividad y efectividad 26) Operacional izar objetivos organizacionales 27) Sealar la importancia Y caractersticas de la administracin por objetivos

    para la gerencia 28) Indicar las limitaciones de la administracin por objetivos

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    ESQUEMA DEL CONTENIDO

    Pg.

    II.. INTRODUCCION................................................................................. 32

    IIII.. OPERACIONALIZACION..................... 32 11.. Qu es operacionalizar objetivos?........................................... 32 22.. Finalidad de la operacionalizacin de objetivos. 32

    IIIIII.. MEDIDAS DEL LOGRO DE OBJETIVOS 34 11.. Variables controladas en la organizacin 34 22.. Criterios para la medicin del logro de objetivos 35 33.. El logro de los objetivos en la organizacin 40

    IIVV.. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 43 11.. Caractersticas 43 22.. Limitaciones. 46

    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. 48 AUTOEVALUACION. 51 BIBLIOGRAFIA.. 55

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    II.. INTRODUCCION

    En la Unidad anterior estudiamos el concepto de objetivo, los tipos de objetivos organizacionales y la importancia de definirlos claramente para la buena administracin de la organizacin. En esta Unidad analizaremos el concepto de operacionalizacin de objetivos, las variables importantes para la operacionalizacin de los objetivos organizacionales, los diferentes criterios que existen para evaluar el logro de objetivos y los fundamentos bsicos de la administracin por objetivos en las organizaciones. IIII.. OPERACIONALIZACION DE OBJETIVOS

    11.. QUE ES OPERACIONALlZAR OBJETIVOS?

    Hasta ahora hemos discutido lo relacionado con los objetivos organizacionales definiendo los mismos como guas de accin que orientan las acciones de las organizaciones. Hemos indicado que los objetivos expresan propsitos muy generales y son declaraciones de lo que se desea realizar. Estas formulaciones hay que llevarlas a niveles concretos, de modo que todos los miembros de la organizacin entiendan lo que realmente se quiere lograr, y de esta forma sirvan como instrumentos efectivos de trabajo. Es decir, que para lograr un buen funcionamiento de la organizacin, es necesario establecer objetivos operativos, precisndolos cuantitativamente siempre que sea posible y, en caso contrario, cualitativamente tratando de facilitar su medicin y control. Operacionalizacin de objetivos es el proceso de pasar de la simple formulacin al establecimiento de metas concretas, medibles y controlables. Por ejemplo en una organizacin de ventas se puede formular como objetivo: aumentar las ventas, sin embargo, es necesario definir y concretizar mejor esta simple formulacin y sealar una meta medible y controlable como podra ser: "aumentar las ventas el ao prximo en 100.000 unidades". En este caso para la gerencia se hace ms fcil medir el desempeo de la organizacin y saber si logra o no su objetivo (operacionalizado).

    11.. FINALIDAD DE LA OPERACIONALIZACION DE OBJETIVOS El proceso de operacionalizacin de objetivos tiene como finalidad los siguientes aspectos:

    aa)) evitar ambigedades, bb)) establecer objetivos viables, cc)) establecer metas medidles

  • 33

    aa)) Evitar ambigedades

    La operacionalizacin de objetivos se hace con el fin de determinar en forma precisa las metas que realmente se desean alcanzar, es decir, darle sentido concreto a la formulacin para evitar malas interpretaciones y ambigedades en los objetivos que se persiguen. Es necesario especificar los objetivos en forma cuantificable y mdible, as como expresarlos en lenguaje claro para que cada una de las personas en la organizacin sepa el significado de los mismos, lo que se quiere decir con ellos y lo que se desea alcanzar. Por ejemplo, no es suficiente que una empresa declare oficialmente que su objetivo principal es el obtener ganancias. Para que realmente dicha formulacin tenga sentido es necesario llevarla a un nivel de definiciones ms concretas y explicar lo que significa el trmino ganancias, as como indicar qu perodos cubre esa ganancia y el monto de la misma. De esta manera se evita la ambigedad. Se puede indicar por ejemplo que el nivel de ganancias debe ser un 10% mayor para el prximo perodo anual, esto hace ms preciso el objetivo, ya ,que es posible medirlo; si adems se explica e instruye a cada uno de los departamentos y personas de lo que deben hacer, no hay duda de que todos en la organizacin tendrn una idea clara de lo que realmente se desea.

    bb)) Establecer objetivos viables

    Esto significa que en el proceso de operacionalizacin se deben establecer objetivos que sean realizables y no establecer objetivos imposibles de lograr. La Universidad Nacional Abierta por ejemplo, no puede establecerse como objetivo el aceptar a todos los estudiantes que deseen ingresar al nivel superior de educacin, as como tampoco no parece muy viable que el Instituto de la Vivienda se fije como objetivos el dotar de vivienda cmoda e higinica a todos los venezolanos en el trmino de un ao. Indudablemente que ambas instituciones pueden establecer objetivos ms reales y ms viables cuando estos se expresan en trminos concretos u operacionales.

    cc)) Establecer metas para medir el logro alcanzado

    Al establecer objetivos claros y factibles de realizar, es necesario establecer criterios que permitan medir y controlar lo que se ha logrado realizar. Esto significa que es necesario establecer metas concretas que pueden ser cuantificables y que servirn para medir lo que realmente se ha logrado hacer.

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    IIIIII.. MEDIDAS DEL LOGRO DE OBJETIVOS

    Para evaluar si la organizacin est logrando sus objetivos es necesario medir su desempeo. Para medir el desempeo organizacional es fundamental que los objetivos estn operacionalizados, es decir, expresados en forma precisa y medible y no formulados en forma general. Para operacionalizar los objetivos organizacionales, es requisito indispensable conocer cules son las variables que se controlan en la organizacin y cules son los criterios que se utilizan en la medida de los objetivos.

    11.. VARIABLES CONTROLADAS EN LA ORGANIZACIN En las organizaciones se pueden identificar cuatro variables fundamentales que son controladas, estas son: Cantidad Calidad Tiempo Costo

    Cantidad

    La cantidad es una variable fundamental de anlisis dentro de la organizacin. Desde la entrada de los insumos, en donde se controlan las unidades de materia prima que se importan, hasta la salida de los productos, en donde se encuentran las unidades vendidas, el parmetro cantidad es importante para operacionalizar objetivos. Por ejemplo, el objetivo general de una empresa productora de vehculos automotores puede ser: "producir vehculos de buena calidad y bajo costo"; este objetivo se puede operacionalizar expresndolo en trminos de cantidad de la siguiente forma: "producir 20.000 automotores". Calidad

    La calidades otra variable importante en las organizaciones. La prestacin de servicios o elaboracin de productos de buena calidad implican un control estricto de este parmetro en las organizaciones. Por lo tanto a veces se puede definir en trminos cualitativos un objetivo operacional. Por ejemplo, en el objetivo anterior de la fbrica de vehculos operacionalizado en trminos de calidad se podra expresar de la siguiente forma: "producir un vehculo que no falle durante los primeros 30.000 kilmetros".

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    Tiempo

    En las organizaciones el tiempo es un recurso escaso y limitado que se pierde con gran facilidad. El establecimiento de fechas de entrega, vencimientos, horarios, cronogramas y la asignacin de tiempos para la ejecucin de una tarea son buenos ejemplos de la importancia de la variable tiempo en la organizacin. En los objetivos organizacionales el tiempo es un parmetro que facilita su operacionalizacin, ya que puede expresarse en forma precisa y medible. El tiempo es una variable fundamental que se recomienda sea incluido siempre que se pueda en la operacionalizacin de los objetivos a lograr por la organizacin. Utilizando el mismo ejemplo anterior de la fbrica de vehculos, el objetivo operacionalizado en trminos de cantidad "producir 20.000 automviles" queda ms preciso si incluimos la variable tiempo: "producir 20.000 automviles al ao". Costo

    Finalmente, el costo es una de las variables ms importantes a tener en cuenta en todas las actividades de la organizacin, especialmente en aquellas de tipo econmico. El gasto de los diferentes insumos puede ser medido en trminos de costo; utilizando los valores monetarios es posible medir y evaluar el desempeo de todas las actividades de una organizacin, la unidad monetaria sirve de vnculo unificador de los diferentes conceptos de gasto. Los objetivos se pueden operacionalizar fcilmente en trminos monetarios. Examinemos de nuevo el objetivo general de la organizacin que suministra automviles, para operacionalizar "producir automviles de bajo costo" es necesario precisado en trminos medibles, como podra ser "producir automviles de un costo inferior a Bs. 30.000". De esta forma la variable costo facilita la operacionalizacin de los objetivos organizacionales. Como se ve en los ejemplos, muchas veces los parmetros se utilizan combinados, ya que de esta forma se precisa mejor el objetivo que se desea lograr. Como ejemplo final, el objetivo de la organizacin de automviles se puede expresar, totalmente operacionalizado, de la siguiente manera: "producir 20.000 automviles en el ao, con un costo inferior a Bs. 30.000 y que no presenten fallas en sus primeros 30.000 kilmetros de funcionamiento". Este objetivo es concreto, medible y evaluable.

    22.. CRITERIOS PARA LA MEDICION DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Adems de las variables que son controladas en la organizacin y que sirven de parmetros de medicin, se han desarrollado diferentes criterios como eficiencia, productividad, eficacia y efectividad, que hacen referencia a la forma como la organizacin logra sus objetivos y ayudan a definir objetivos operacionalizados que facilitan la evaluacin del desempeo de la organizacin. A continuacin examinaremos estos criterios:

  • 36

    AA.. Eficiencia

    El concepto de eficiencia ha sido uno de los trminos difciles de definir con precisin y que se presta a mltiples interpretaciones. Aplicando el trmino eficiencia a la organizacin se hace referencia al grado en que la organizacin logra sus objetivos con el mnimo uso de sus recursos. La eficiencia es la relacin entre la cantidad producida (producto) y la cantidad de recursos utilizados (insumos) para lograr esa produccin; se puede expresar como: Productos Eficiencia = Insumos Es decir, el cociente entre la salida y la entrada del sistema organizacin. La eficiencia relaciona el producto por unidad de costo de los recursos utilizados, seala al administrador o gerente si los recursos puestos bajo su responsabilidad estn siendo bien utilizados o si, por el contrario, se estn despilfarrando. Las organizaciones deben ser cada vez ms eficientes ya que los recursos a disposicin del hombre son escasos y limitados y las necesidades a satisfacer son cada da mayores. La productividad es una medida de eficiencia muy manejada para analizar la utilizacin de diferentes factores de produccin: tierra, capital y trabajo con que cuenta una organizacin o un pas. Se aplica generalmente para medir el rendimiento individual de cada uno de los factores de produccin y se expresa con la relacin: producto/factor de produccin. Es decir que para cada uno de los factores de produccin se puede expresar un indicador de productividad. Veamos las siguientes expresiones: Unidades producidas Productividad del trabajo = Horas hombres trabajadas Beneficios Productividad del capital = Capital invertido Produccin Productividad de la tierra = Unidades de tierra utilizadas En estos indicadores podemos observar que, en la relacin producto/factor de produccin, tanto el numerador como el denominador son cuantificables, lo cual es imprescindible para medir el logro de objetivos. Adems conocemos que si queremos aumentar la productividad, es necesario o aumentar el producto manteniendo constantemente los recursos utilizados, disminuir el gasto de recursos.

  • 37

    Por ejemplo, en el caso de un cultivo de algodn la productividad de la tierra se medira comparando el nmero de toneladas de algodn producidas (produccin) por hectrea de tierra (unidad de tierra utilizada). . Para concluir enfatizamos que cuando, se hace el anlisis por separado del uso de los factores productivos, se utiliza el trmino productividad como sinnimo de eficiencia, pero cuando se hace anlisis global de una empresa se expresa directamente como eficiencia de la organizacin. Examine a continuacin el siguiente ejemplo: La empresa Bustillo S.R.L. est tratando de mejorar su eficiencia productiva en un 10% para lo cual implant un sistema de incentivos salariales; los resultados de este programa fueron los siguientes: SIN INCENTIVOS

    CON INCENTIVOS

    PRODUCCION

    (Unidades) 1.000 50.000

    COSTO MANO DE

    OBRA(Bs.) 1.360

    60.000

    Se pregunta si la eficiencia aument y si se logr el objetivo del programa (indicador: 10% aumento en eficiencia). Analicemos el problema: 1.000 Eficiencia sin incentivos = = 0,0200 u/Bs. 50.000

    1.350 Eficiencia con incentivos = = 0,0225 u/Bs.

    60.000 Se observa que la eficiencia de la empresa aument con el programa, pero ahora es necesario cuantificar el aumento de eficiencia, para saber si el programa cumpli con el objetivo previsto. Si 0.0200 100% (referencia) 0.0225 x 225

    x = = 1.125. 100 = 112.5% 200 La eficiencia aument en 112.5 100 = 12.5%, luego el objetivo previsto se logr totalmente (10% de aumento). u/Bs. La eficiencia medida con este indicador nos dice cuntas unidades se producen por bolvar gastado en mano de obra.

  • 38

    BB.. Eficacia El trmino eficacia se puede definir como el grado en el cual una organizacin logra sus objetivos. La diferencia bsica entre eficiencia y eficacia radica en el elemento recursos utilizados, y que por medio de la eficacia se persigue satisfacer el objetivo sin importar el costo envuelto. Se puede decir que muchas organizaciones son eficaces, pero no eficientes, lo cual significa que estn logrando sus objetivos pero a un alto costo. Algunas empresas pblicas actan bajo el concepto de eficacia, ya que tienen que satisfacer objetivos de tipo social, que las empresas privadas no prestan porque no son rentables como, por ejemplo, el caso de la Lnea Aeropostal Venezolana, que debe llevar el correo y alimentos a los ms remotos lugares del pas, no importa el costo que ello implique; Cadafe tiene que suplir energa elctrica a los pueblos pequeos, no importa donde se encuentren y el costo que sea. Estos ejemplos ilustran la utilidad del trmino eficacia pero de ninguna manera tratan de justificar el mal funcionamiento le las organizaciones, ya que hay reas de actividades donde s pueden actuar con eficiencia y competir con otras organizaciones, pblicas o privadas, que operen en las mismas reas. La eficacia se puede expresar de la siguiente forma: No. objetivos logrados Eficacia = . 100 = % de objetivos logrados No. total de objetivos Analicemos el caso anterior de la empresa Bustillo, S.R.L. que se fij como objetivo aumentar la eficiencia productiva en un 10%. Al enfocar este problema desde un punto de vista de eficacia, el objetivo se planteara de otra forma, ya que no se tendran en cuenta los costos incurridos sino nicamente el aumento en la produccin. Desde el punto de la eficacia el objetivo ser aumentar la produccin en X unidades. Si se fij que el objetivo es aumentar la produccin a 1.350 unidades (X = 350), se logr el objetivo? Si X = 350 => el 100 % del objetivo, y se logr P = 350. P 350 Eficacia = = . 100 = 100% X 350

  • 39

    Si se fij que el objetivo es aumentar la produccin a 1.400 unidades (X = 400) Y se produjeron 1.350. (P = 350) Se logr el objetivo? P 350 Eficacia = = . 100 = 92.50% X 400 CC.. Efectividad

    La efectividad organizacional es un concepto ms amplio que abarca aspectos de eficiencia y productividad, y considera aspectos tales como: bajos costos, ganancias altas, alta moral de los miembros, mantenimiento de plantas y equipos, relaciones con el medio ambiente y en general todas las actividades necesarias para el mantenimiento de la organizacin. Esto significa que la efectividad organizacional envuelve aspectos internos y aspectos externos a la organizacin y, por lo tanto, para determinar la efectividad de una organizacin, es necesario verIa desde adentro y desde afuera. Internamente, el enfoque consiste, fundamentalmente, en determinar si los recursos organizacionales son utilizados eficientemente para el logro de los objetivos. Externamente, la efectividad es evaluada en trminos de la contribucin que hace la organizacin a la sociedad en general. Si existe un equilibrio entre la eficiencia interna y las actividades de adaptacin al medio ambiente, mediante la satisfaccin de las necesidades sociales, se puede decir que la actuacin de la organizacin es efectiva, ya que est cumpliendo tanto con sus objetivos internos como externos. De acuerdo con lo expresado, la efectividad organizacional se puede definir como el grado, en el cual una organizacin logra sus mltiples objetivos, dentro de las limitaciones de sus escasos recursos. Al enfocar desde este punto de vista a la organizacin, se hace nfasis en la multiplicidad de objetivos que sta debe definir y lograr, en el cumplimiento de las diferentes actividades, que le garantizan su estabilidad y sobrevivencia en el medio en donde se encuentra inmersa. A cada una de estas actividades corresponde un objetivo o grupo de objetivos que deben ser logrados.

  • 40

    33.. EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS EN LA ORGANIZACION El proceso actual para evaluar el logro de los objetivos y, en especial la efectividad de las organizaciones, es bastante difcil. Es fcil decir que los administradores deben dirigir las organizaciones con el fin de lograr sus objetivos con el uso eficiente de recursos, pero es mucho ms difcil saber cmo hacerlo. Parece que esta dificultad se soluciona en gran parte si los administradores entienden los conceptos bsicos de la teora de sistemas aplicados al anlisis de las organizaciones. Por medio de este enfoque, los conceptos de medicin de objetivos pueden explicarse y expresarse en criterios tiles, que servirn al administrador para medir el logro de los objetivos, en cualquier tipo de organizacin en que se desempee como gerente. En el contexto de la teora de sistemas, la organizacin se ve como un todo, compuesto de partes interrelacionadas entre s. El flujo de entrada y salida es el punto de partida para la descripcin. Es decir, los insumos o recursos (entradas) que procesa y devuelve de nuevo al medio ambiente en forma de bienes y servicios (salidas). Vea la figura a continuacin: La sociedad suministra los recursos a la organizacin y espera que ella haga un uso eficiente de esos recursos para que le suministre los productos que la misma sociedad necesita. De aqu se deduce que la supervivencia de la organizacin depende, en gran parte, de cmo satisface las necesidades de la sociedad. Una organizacin dejar de existir, cuando ya no contribuya al mantenimiento del sistema general, del cual forma parte. El concepto de la organizacin como sistema, que la relaciona con el medio ambiente, introduce la importancia de la retroalimentacin. Como ya hemos indicado, la organizacin como un todo depende de la sociedad, no tan slo por los recursos que recibe, sino por la aceptacin que tenga la sociedad de lo que ella produce. Es necesario entonces que la organizacin desarrolle medios efectivos para ajustarse a las demandas de la sociedad; tales como, hacer frecuentes estudios de mercado, para determinar, si los clientes estn satisfechos, entrevistar personas que se benefician de lo que produce la organizacin, para conocer su opinin y hacer los ajustes organizacionales a que haya lugar.

    INSUMOS RECURSOS

    PROCESO PRODUCTOS

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    En sentido general, es un proceso dinmico por medio del cual un organismo aprende de sus experiencias con el medio ambiente y recibe la informacin necesaria sobre el resultado de sus actos. Este proceso le permite al administrador dirigir la organizacin el logro de los objetivos. Las organizaciones del tipo econmico reciben dos tipos de recursos: humanos y materiales. Los humanos consisten en individuos que trabajan en la organizacin, en los diferentes niveles, ellos contribuyen con su tiempo, y energa, a cambio de sueldos y salarios que les paga la organizacin. Los materiales consisten en recursos no humanos, los cuales son procesados en combinacin con los humanos para producir un bien o servicio. La empresa siderrgica, por ejemplo, usa gente y grandes hornos para procesar el hierro y convertirlo en productos de acero. Los fabricantes de automviles usan acero, goma y plsticos y en combinacin con la gente y otros equipos producen automviles. Estas empresas comerciales vivirn si sus productos son comprados en el mercado tanto en cantidad como a precios que les permitan obtener ganancias, esto es, que sus ingresos sean mayores que sus costos, es decir, que la organizacin sea eficiente en el manejo de sus recursos y pueda lograr un beneficio. Igualmente la universidad usa recursos para ensear a sus estudiantes, hacer investigacin y suministrar informacin tcnica que requiera la sociedad. La supervivencia de la universidad depender de su habilidad para atraer estudiantes y que la sociedad considere que est cumpliendo con el objetivo de formar buenos profesionales. Un hospital, por ejemplo, recibe como recursos personal profesional y administrativo, equipos, medicinas y pacientes. Los pacientes son procesados por medi de la aplicacin del conocimiento mdico. En la medida en que los pacientes sean curados y mantenidos en un buen estado de salud, el hospital ser considerado como efectivo en el cumplimiento de sus objetivos. Por otro lado ser eficiente si mantiene el costo por paciente al nivel ms bajo posible. Las organizaciones ms eficientes son las que sobreviven, ya que son las que mejores oportunidades ofrecen a la sociedad y, de esta forma, ayudan a mejorar el bienestar de las personas que viven en este sistema social. El concepto de sistema destaca dos consideraciones muy importantes:

    1. La existencia de la organizacin depende de sus habilidades de adaptarse a las demandas del medio ambiente.

    2. Para satisfacer dichas demandas el ciclo de entrada-proceso-salida debe ser foco de atencin general y mantenido en condiciones ptimas de funcionamiento.

    Cualquier criterio que pretenda evaluar la actuacin de una organizacin debe reflejar estas dos consideraciones y, por lo tanto, debe ser definido tomando en cuenta las actividades de mantenimiento organizacional.

  • 42

    El enfoque de sistemas asume que algunos medios deben ser dedicados a funciones que, no tienen relacin directa con el logro de los objetivos; tales como actividades de servicio y de seguridad, incluyendo recursos empleados para el mantenimiento de la organizacin. En otras palabras, adaptarse al medio ambiente y mantener el flujo de entrada-proceso-salida, requiere que muchos recursos sean utilizados en actividades que estn relacionadas indirectamente a los objetivos generales y operacionales de la organizacin.

    EJERCICIO No. 1 Defina los siguientes conceptos:

    aa)) Eficacia bb)) Eficiencia cc)) Efectividad dd)) Productividad

    Ver respuesta pgina 48.

    EJERCICIO No. 2 Seale las dos consideraciones que destaca la concepcin de sistemas, en la evaluacin del logro de los objetivos de la organizacin. Ver respuesta pgina 48.

    EJERCICIO No. 3 En el siguiente caso evale el desempeo de la organizacin determinando su eficacia y eficiencia en l logro del objetivo sealado. Una organizacin se fija como uno de sus objetivos en el programa de mercadeo, el introducir diez nuevos productos ese ao en el mercado, con un costo total presupuestado del programa de Bs. 10.000. Al finalizar el ao los resultados han sido los siguientes: Productos nuevos colocados: 7 Costos en el ao: Bs.8.500, OO *Para el clculo de la eficacia asuma que la colocacin en el mercado de un producto nuevo es un objetivo. Luego nmero total de objetivos a lograr en el programa de mercadeo: 10 Ver respuesta pgina 48.

  • 43

    EJERCICIO No. 4 Operacionalice los siguientes objetivos organizacionales, utilizando dos variables de medida en cada uno:

    Objetivo General

    Objetivo Operacionalizado

    A Disminuir los costos

    B Aumentar las ganancias

    C Mejorar la produccin

    D Lograr mejor participacin en el mercado

    E Lograr mayor innovacin de productos

    Ver respuesta pgina 49. IIVV.. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

    Una de las mejores tcnicas gerenciales que se utiliza para operacionalizar objetivos y controlar resultados, es la conocida con el nombre de Administracin por objetivos. La administracin por objetivos es un mtodo de trabajo que ha sido introducido en las organizaciones y se basa fundamentalmente, en la medicin de los resultados que logra cada trabajador durante un periodo determinado. La administracin por objetivos es importante, ya que facilita el logro de los objetivos mediante un uso racional de los recursos.

    11.. CARACATERISTICAS

    Las caractersticas fundamentales que definen a la administracin por objetivos son las siguientes:

    aa)) Establecimiento de objetivos a todos los niveles. bb)) Integracin por objetivos.

  • 44

    cc)) nfasis en control y medidas. dd)) Establecimiento del tiempo. ee)) Participacin de superiores y subordinados.

    aa)) Establecimiento por objetivos a todos los niveles

    En la administracin por objetivos se establecen objetivos para cada una de las posiciones en la organizacin llegando, inclusive, hasta la fijacin de objetivos a nivel de individuo, determinndose as lo que se espera de cada quien en la organizacin. Los objetivos se establecen de acuerdo a la jerarquizacin que se indica en el grfico siguiente:

    Fig. 2

    Objetivos de la Organizacin

    Objetivos de la Divisin

    Objetivos del Departamento

    Objetivo de la Seccin

    Objetivos de la Divisin

    Objetivos de la Divisin

    Objetivos del Departamento

    Objetivos individuales

    Objetivo de la Seccin

    Objetivos individuales

  • 45

    En la representacin grfica se puede observar que, mediante la tcnica de la administracin por objetivos, se establecen objetivos desde los niveles ms altos hasta niveles ms bajos, llegando inclusive hasta el establecimiento de objetivos a nivel de individuo.

    bb)) Integracin de objetivos Los objetivos se integra? tanto vertical como horizontalmente de tal forma que los objetivos, a diferentes niveles, son interdependientes entre s; lo que se hace en un subsistema est relacionado con las tareas de los otros subsiste mas de la organizacin. Por ejemplo, los objetivos del departamento de ventas estn integrados con los objetivos del departamento de produccin y a la vez con el departamento de finanzas, esto significa que si ventas tiene como objetivo vender 100.000 unidades, produccin tendr como objetivo obtener el dinero suficiente para financiar la produccin y venta de dichas unidades.

    cc)) Enfasis en control, y medidas

    La administracin por objetivos pone mucho nfasis en el control de los resultados. Para lograr dicho control, se establece un sistema de medidas indicando cmo se debe medir el resultado del trabajo de cada posicin y cada persona en la organizacin. Para cumplir con este requisito es necesario que se establezcan objetivos, cuyos resultados puedan medirse. Si decimos que el departamento de ventas tiene como objetivo aumentar las ventas de una manera significativa, no estamos estableciendo un objetivo cuantificable. Pero si expresamos dicho objetivo en trminos ms precisos, con bolvares o porcentajes, tendramos un objetivo ms fcil de medir, como, por ejemplo: aumentar las ventas en 20% en el trmino de un ao. Hay algunos objetivos que no son fcilmente cuantificables y que no pueden expresarse en trmino de bolvares, porcentajes o volmenes de produccin, por ejemplo, el objetivo de un departamento de relaciones pblicas puede ser crear una actitud positiva hacia la organizacin, en la comunidad donde funciona; indudablemente que este es un objetivo muy difcil de medir, y tampoco se podra establecer un objetivo tal como mejorar la imagen de la organizacin en un 10% ya que no sera funcional. En las reas como las de relaciones pblicas, y otras similares, donde es difcil establecer objetivos de fcil medicin, se pueden, sin embargo, establecer objetivos que, indirectamente, permitan medir el objetivo real. En el caso de relaciones pblicas, los objetivos pueden incluir lo siguiente: preparar cinco proyectos para la comunidad con la participacin de los gerentes de la empresa, as como tambin, disear y publicar diez avisos en los peridicos y revistas relacionadas con los servicios que presta la empresa a la comunidad. Aunque este tipo de objetivos no determina directamente el nivel de buena voluntad o de actitud positiva hacia la empresa, si nos da algunos elementos para medir las actividades que se han diseado para lograr una actitud positiva hacia la empresa.

  • 46

    dd)) Establecimiento del tiempo Otra caracterstica de la administracin por objetivos es la relacionada con el establecimiento de perodos de tiempo para el logro de los objetivos, que pueden ser de tres meses, seis meses o un ao, al final de los cuales se hace una revisin, para determinar hasta qu punto se ha cumplido lo establecido. Si no se estn logrando los objetivos se hacen los ajustes necesarios.

    ee)) Participacin de superiores y subordinados

    En el proceso de la administracin por objetivos participan los superiores y subordinados, tanto en el establecimiento de los objetivos, como en la evaluacin final de los resultados. Este proceso de participacin es muy positivo, ya que le permite al subordinado conocer lo que realmente se espera de su trabajo y tambin le facilita al supervisor su labor y control sobre lo que est haciendo el subordinado.

    22.. LIMITACIONES

    Como cualquier otro mtodo gerencial, la administracin por objetivos presenta algunas limitaciones entre las cuales podemos mencionar las siguientes: AA.. El fin justifica los medios

    Como la administracin por objetivos concentra su atencin en el logro de resultados finales, puede traer como consecuencia que en la organizacin se desarrolle una actitud de que cualquier medio que se utilice es aceptable, con tal que se logren los fines. Esta actitud puede traer como consecuencia que se tomen decisiones que, eventualmente, pueden daar a la organizacin. Por ejemplo, un, supervisor de produccin, puede muy bien decidir no gastar tiempo en prestar el mantenimiento adecuado a la maquinaria a fin de cumplir con las metas de produccin que le han asignado en el ao. Indudablemente que el supervisor cumplir con sus objetivos pero, en definitiva, las ganancias de la compaa se vern afectadas por el reemplazo de la maquinaria, la cual durar menos tiempo si no se le da el mantenimiento adecuado. BB.. Consume demasiado tiempo

    La implementacin efectiva de un sistema de administracin por objetivos requiere mucha dedicacin de tiempo de parte de superiores y subordinados, especialmente en las etapas iniciales cuando la mayora de las personas no conocen bien el proceso. Aunque la idea sea sumamente sencilla, su implementacin es complicada ya que son muchos los detalles a tener en cuenta, normalmente toma de cuatro a cinco aos para funcionar satisfactoriamente.

  • 47

    Muchos programas han fracasado porque tanto los gerentes, como los subordinados, no le han dedicado el tiempo suficiente para atenderlos y ponerlos a funcionar efectivamente. CC.. Enfasis en objetivos a corto plazo

    Otro de los problemas comunes es la tendencia a concentrarse en objetivos de corto plazo, normalmente en perodos de un ao, lo cual trae como consecuencia que no se preste mucha atencin a los efectos que puedan tenerse a largo plazo. Algunas veces el logro eficiente de objetivos a corto plazo puede daar a la organizacin en el futuro. Por ejemplo, una manera de lograr los objetivos de ventas es concentrarse en los clientes ya conocidos, que compran grandes cantidades, ignorando nuevos dientes potenciales que en el futuro podran comprar tanto como los actuales. Una solucin a este problema podra ser el complementar objetivos a corto plazo con objetivos de largo plazo, integrando ambos, durante un perodo de ms de un ao.

    EJERCICIO No. 5 Seale las cinco caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos. Ver respuesta pgina 49.

    EJERCICIO No. 6 Escriba una definicin de lo que es administracin por objetivos.

    EJERCICIO No. 7 Seale las tres limitaciones de la administracin por objetivos. Ver respuesta pgina 50.

  • 48

    RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

    EJERCICIO No. 1

    aa)) Eficacia: es el grado en el cual una organizacin logra sus objetivos sin importar el costo.

    bb)) Eficiencia: es la relacin entre la cantidad producida (producto) y la cantidad de recursos utilizados (insumos).

    cc)) Efectividad: es el grado en el cual una organizacin realiza sus mltiples objetivos dentro de las limitaciones de sus escasos recursos.

    dd)) Productividad: es sinnimo de eficiencia, pero aplicado al anlisis de los factores de produccin, que son tierra, capital y trabajo.

    EJERCICIO No. 2

    aa)) Habilidad, de adaptacin al medio ambiente. bb)) Enfasis en el ciclo de entrada-procesa-salida como foco de atencin

    gerencia!.

    EJERCICIO No. 3

    No. objetivos logrados

    aa)) Eficiencia = . 100 No. total de objetivos 7 = . 100 = 70% 10 Productos Eficiencia = Costo 10 Eficiencia prevista: = 0,001 u/Bs. 100% 10.000 7 Eficiencia real: = 0,0008235 u/Bs. ? 8.500 0,0008235. 100 Porcentaje de eficiencia: X = = 82,35% 0,001

  • 49

    EJERCICIO No. 4

    Objetivo general

    Objetivo operacionalizado*

    A Disminuir los costos Disminuir los costos totales en 20 % en el prximo semestre

    B Aumentar las ganancias Aumentar las utilidades en 15 % en el prximo ao

    C Mejorar la produccin Los productos rechazados sern el 5% de la produccin total

    D Lograr mejor participacin en el mercado

    La participacin en el mercado de la organizacin deber pasar del 20% al 30%

    E Lograr mayor innovacin de productos

    Los productos nuevos sern ms de cinco cada ao

    *Esta es una posible respuesta en donde se presenta un objetivo que es medible y por lo tanto controlable, es posible definirlos en otros trminos.

    EJERCICIO No. 5 Caractersticas de la administracin por objetivos:

    aa)) Establecimiento de objetivos a todos los niveles. bb)) Integracin de objetivos. cc)) Enfasis en el control y medidas. dd)) Establecimiento del tiempo. ee)) Participacin de superiores y subordinados.

  • 50

    EJERCICIO No. 6 La administracin por objetivos es un mtodo de trabajo, que se basa fundamentalmente en la definicin, y posterior medicin, de los resultados que debe lograr cada trabajador o unidad operativa en una organizacin durante un perodo determinado.

    EJERCICIO No. 7

    aa)) A veces el fin justifica los medios. bb)) Consume demasiado tiempo. cc)) Da nfasis a los objetivos a cono plazo.

  • 51

    AUTOEV ALUACION

    En los siguientes tems marque con una X la, respuesta correcta que corresponde al enunciado.

    1. Un indicador del objetivo "Disminuir la rotacin de personal" es:

    A

    Disminuir el personal en 10% en un ao

    B Disminuir el ingreso de personal en 20 %

    C Bajar en 10% la rotacin de personal en el trimestre

    D Disminuir la rotacin de personal en 20 %

    2. La operacionalizacin por objetivos se puede definir como el proceso de:

    A

    Lograr los objetivos

    B Medir los objetivos

    C De expresar los objetivos en una forma cuantificable y medible

    D Operar con los mltiples objetivos de la organizacin para definir uno solo que los implique a todos

  • 52

    3. La administracin por objetivos es importante como mtodo de trabajo gerencial, porque:

    A

    Se logran los objetivos en forma rpida y precisa

    B Se identifican reas crticas en la organizacin

    C Se logran los objetivos de la organizacin mediante el uso eficiente de los recursos

    D Facilita la coordinacin y el control de los recursos de la organizacin

    4. Identifique, en cada tem, el correspondiente criterio de medida del logro de objetivos que es enunciado.

    ITEM

    CONTENIDO

    1. Relacin entre la produccin y su costo

    2. Grado de logro de un objetivo

    3. Relacin entre la produccin y factor de produccin

    4. Grado de logro de los objetivos globales de una organizacin

    5. Seale las cuatro variables fundamentales que son controladas en una

    organizacin.

    6. Seale los tres aspectos importantes que tienen como finalidad la operacionalizacin de objetivos.

    7. Seale tres limitaciones de la administracin por objetivos.

  • 53

    8. Si una organizacin tiene para el ao seis objetivos prioritarios de igual valor y logr cumplir con cinco de ellos al finalizar este perodo, indique el grado de eficiencia.

    aa)) 120% bb)) 66% cc)) 96% dd)) 83%

    99.. En el ejemplo anterior indique el porcentaje de eficiencia aa)) 41% bb)) 96'% cc)) 83% dd)) 120%

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    RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION

    1. C 2. C 3. C 4. 1) Eficiencia

    2) Eficacia 3) Productividad 4) Efectividad

    5. 1) Cantidad

    2) Calidad 3) Tiempo 4) Costo

    6. 1) Evitar ambigedades

    2) Establecer objetivos 3) Establecer metas medibles

    7. 1) A veces el fin justifica los medios

    2) Consume demasiado tiempo 3) Da nfasis slo a objetivos a corto plazo

    8. D. 83% 9. C. 83%

  • 55

    BIBLIOGRAFIA PERROW, Charles Anlisis de la Organizacin. CECSA, Mxico, 1972. BACICHARD, Richard Desarrollo Organizacional: Estrategia Y Modelos. Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1973. HUMBLE, John W. Como implantar la Direccin por Objetivos en las Areas Funcionales. Mc Garw-Hill, 1970. MORRISEY, Georges. L. Administracin por Objetivos Y Resultados. Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1976. ODIORNE, George S. La Direccin por Objetivos. Editorial Labor, Barcelona, 1972. REYES PONCE, Agustn Administracin por Objetivos. Editorial Li musa, Mxico, 1973. V ARNEY, Glenn H. Gerencia por Objetivos. DELNU, Ediciones, Caracas, 1977.

  • 56

    UNIDAD 7

    DISFUNCIONALIDADES Y DILEMAS

    EN LA ORGANIZACION

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estar en capacidad de: 29) Indicar porqu se presentan las disfuncionalidades en la organizacin 30) Sealar la importancia de los modelos de disfuncionalidades 31) Indicar tres importantes dilemas que se presentan en una organizacin

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    ESQUEMA DEL CONTENIDO

    Pg.

    II.. INTRODUCCION................................................................................. 58 IIII.. DISFUNCIONALIDADES EN LA ORGANIZACIN. 58

    11.. Modelo de disfuncionalidad.. 59 IIIIII.. DILEMAS EN LA ORGANIZACIN. 62

    11.. Coordinacin y comunicacin.. 63 22.. Disciplina burocrtica y experticia profesional.. 64 33.. Iniciativa y planificacin general. 66

    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. 69 AUTOEVALUACION. 70 BIBLIOGRAFIA.. 74

  • 58

    II.. INTRODUCCION

    Las unidades anteriores hemos tratado lo relacionado con el establecimiento de objetivos y los mecanismos que utiliza la organizacin formal para medir el cumplimiento de los mismos. En la presente Unidad examinaremos algunos problemas que surgen en la organizacin para el logro de sus objetivos. Estos se refieren, con mucha frecuencia, a los resultados imprevistos que dan al implementar una decisin (dif'uncionalidades) Y al decidir entre dos principios organizativos con efectos contrarios (dilemas). IIII.. DISFUNCIONALlDADES EN LA ORGANIZACIN

    Una de las caractersticas fundamentales de la organizacin formal, es el hecho de ser deliberadamente creada para lograr objetivos especficos. Tanto para establecer esos objetivos, como para asegurarse de su ejecucin, la organizacin establece una serie de normas y procedimientos asignando funciones especficas a cada uno de sus individuos competentes y determinando los objetivos que se espera deben ser alcanzados. As, mediante la aplicacin de reglas y procedimientos, la organizacin espera obtener los resultados que se han establecido y funciona bajo la permisa de que, cuando se toma una decisin o se aplican ciertas reglas, se obtendrn siempre los resultados previstos. Los resultados previstos de la especificacin de normas y procedimientos los denominados consecuencias funcionales de la organizacin. En la realidad las organizaciones no funcionan como una "mquina perfecta", que al darse un determinado estmulo al sistema la respuesta es precisamente la esperada. Las organizaciones estn compuestas por hombres y no es fcil predecir su comportamiento. Se obtiene entonces, que adems de los resultados previstos de la aplicacin inflexible de las normas y procedimientos, surgen resultados no previstos e inesperados que denominaremos consecuencia disfuncionales de la organizacin. Para clarificar veamos el siguiente ejemplo: En un Banco, para lograr un mayor control de los cheques que se pagan al pblico, se exige que los cajeros pidan a los clientes su cdula de identificacin, verifiquen si el cheque ha sido endosado y confronten la firma de quien emiti el cheque. La consecuencia funcional de este procedimiento es lo esperado: un mayor control sobre los cheques pagados. Es ms difcil que se cometan errores que puedan resultar costosos al Banco. Si el cajero sigue el procedimiento, su trabajo es considerado bueno y podr defenderse de cualquier irregularidad que suceda. Sin embargo, la rigidez del procedimiento tiene un resultado no previsto:

  • 59

    disminuye la satisfaccin de los clientes. El tener que firmar, identificarse, esperar la confrontacin de firmas y la entrega del dinero, son procesos que disgustan a los clientes de, una organizacin. La gerencia al querer aumentar su control para evitar prdidas se encuentra con una consecuencia disfuncional, la insatisfaccin de los clientes que, eventualmente, puede llevar a su retiro del Banco, lo cual implicara prdida que es, precisamente, lo que se trata de evitar. Otro ejemplo que puede mencionarse, es el de una organizacin que establece, especficamente, el procedimiento de evaluacin de sus funcionarios. En este caso la institucin contrata un ejecutivo al cual le asigna como tarea preparar y vender cursos, con el objetivo que le produzcan la institucin ingresos por cinco millones de bolvares. Constantemente sus superiores le preguntan cuntos cursos ha logrado vender y cunto ha ingresado en dinero; el individuo se da cuenta entonces de que al final del ao, toda su actuacin ser evaluada en trminos de si ha logrado producir los cinco millones de bolvares. Ante esta situacin trata de vender tantos cursos como pueda, sin importarle la calidad acadmica de los mismos, ni la calidad de los profesores. Al final este seor cumple con los objetivos que le ha establecido la organizacin: ingresar cinco millones de bolvares, pero se han vendido cursos de mala calidad, lo cual producir como resultado una pedida de prestigio para la institucin y, tal vez, menos ingresos en los prximos aos. Se observa que una disposicin formal de establecer una medida de trabajo para controlar la actividad de uno de sus miembros, le puede causar resultados inesperados a la organizacin. Algunos importantes autores han tratado de explicar el proceso de las disfuncionalidades, en la prxima parte veremos cmo algunos de ellos representan estas realidades por medio de modelos.

    11.. MODELO DE DISFUNCIONALIDAD Como hemos visto, las disfuncionalidades se producen como consecuencias de la aplicacin de las reglas y normas que establece la organizacin formal; es decir, con resultados inesperados, pero, sin embargo, lgicos, de la rigidez de la organizacin formal. Las difuncionalidades se producen tambin por la imposibilidad de predecir cual ser la reaccin de los individuos, ante los controles que le impone la organizacin, y porque muchas organizaciones se manejan desde un punto de vista mecanicista; es decir, que toda organizacin bien estructurada, funciona sistemticamente, de acuerdo a un orden establecido, y el individuo responde como una mquina muy precisa.

  • 60

    Este punto de vista ha sido considerado inadecuado para varios autores,5 algunos de los cuales, han hecho contribuciones para demostrar que la organizacin no puede ser manejada como una mquina y que la parte principal, que es el individuo, tampoco funciona como mquina y por lo tanto su conducta y reacciones humanas no se pueden predecir de antemano. Para el estudio y anlisis de las disfuncionalidades de la organizacin se pueden establecer modelos, es decir representaciones de la realidad, que ayudan a entender mejor cmo se da el proceso disfuncional; investigaciones hechas por autores como Merton (1940), Szelnick (1949) y Gouldner (1954) han sugerido consecuencias disfuncionales importantes de la organizacin burocrtica y estos mismos autores han desarrollado modelos que sealan las disfuncionalidades organizacionales. A continuacin examinaremos el modelo de Merton6, el cual seala cmo surge una disfuncionalidad en una organizacin. El Modelo de Merton Merton representa por medio de un modelo, cmo un procedimiento de control, que se establece para mantener la estructura de la organizacin, entorpece el equilibrio de la misma, produciendo resultados inesperados.

    Fig. No. 1 El modelo simplificado de Merton

    5 Jamen March, Herbert Simn, Robert Merton y Albert Gouldner cuyos trabajos son ampliamente citados en el campo organizacional. 6 Tomados del libro Teora de la Organizacin de james March y Herbert Simn, Ediciones Ariel, Barcelona 1961, pg. 44 y siguientes.

    DEMANDA DE CONTROL

    A

    CONFIANZA B

    NECESIDAD DE DEFENDER LA ACCION

    INDIVIDUAL F

    RIGIDEZ EN LA CONDUCTA

    D

    DEFENSA DE LA ACCION

    INDIVIDUAL C

    DIFICULTAD CON CLIENTES

    E

    Resultados Previstos Resultados Imprevistos

  • 61

    Ante una demanda de control (A), basado en la confianza que se tiene de que el individuo reaccionara positivamente (B), se establecen reglas y procedimientos para asegurar el control. Teniendo los procedimientos y reglas establecidas, si el individuo las cumple y sigue todo al pie de la letra, tiene capacidad y derecho para defender sus acciones individuales (C); al aceptar las normas y procedimientos y ceirse a ellas, el individuo aumenta el nivel de confianza en al sistema, ya que todo resulta como lo ha previsto la organizacin formal. Pero los resultados pueden ser diferentes por las reacciones que tienen los individuos, ante medidas de control que le impone la organizacin, y as observamos que se produce una rigidez en la conducta del individuo (D) al ceirse a las reglas estrictamente, este comportamiento trae como consecuencia un aumento de dificultad con los clientes (E), ya que el empleado sigue las reglas, las cuales muchas veces no son la respuesta adecuada al problema presentado por el cliente. Mientras la aplicacin de reglas siga siendo foco central de la organizacin, se fomenta la rigidez de conducta, porque resulta fcil para el empleado defender sus acciones individuales atenindose a las reglas. Cuando se le ataca en la ejecucin de sus deberes se defiende recurriendo a alguna regla, sumamente visible, que pruebe que l se ha atendido a su deber, tal y como lo establece el reglamento. No le preocupa resolver el problema del cliente, sino defender su propia conducta (F). El empleado refuerza al sistema porque el permite justificar sus actividades. El modelo de Merton pone su atencin, justamente en una consecuencia disfuncional que no se haba prevista: el nfasis en la aplicacin de las reglas, que aseguren normas de conducta confiables, trae problemas en las relaciones cliente-organizacin. Su modelo simplificado de la realidad, plantea el resultado imprevisto, en un tipo central de control, que las organizaciones formales plantean frecuentemente. Los problemas que se tienen con los clientes, y que nacen como consecuencia de la rigidez organizacional, constituyen un ejemplo especfico de no reconocer que el verdadero carcter de las organizaciones es el sistema abierto, en constante interaccin con un medio ambiente dinmico. As como Robert Merton ha representado par medio de un modelo las consecuencias y los resultados de la aplicacin de una regla de control, otras autores han hecho trabajos similares coma por ejemplo Alberto Gouldner y Philip Szelnick, los cuales pueden ser consultados por el estudiante en el libro Teora de la Organizacin de James March y Herbert Simn. (Vase en la bibliografa al final de esta unidad).

  • 62

    Para concluir, es importante dejar en claro que para lograr una eficiente administracin y disminuir los problemas que se presentan con las disfuncionalidades organizacionales, todo administrador o gerente deber tratar de prever estos resultados inesperados, antes de tomar una decisin; cuando esto sea imposible es recomendable que, una vez tomada la decisin, se verifique su buen funcionamiento y se logren identificar a tiempo los resultados no previstos para hacer los correctivos necesarios de tal forma que se logren los objetivos. En la seccin siguiente discutiremos algunos de los dilemas ms importantes que confrontan las organizaciones formales.

    EJERCICIO No. 1 Defina el concepto de disfuncionalidad.

    EJERCICIO No. 2 Indique por qu se dan las disfuncionalidades en la organizacin.

    EJERCICIO No. 3 Seale qu enfatiza el modelo de disfuncionalidad del Merton.

    EJERCICIO No. 4 Seale cul es la importancia de un modelo disfuncional. Ver respuestas pgina 69. IIIIII.. DILEMAS EN LA ORGANIZACION Muchas veces cuando se toman decisiones en la organizacin surgen los dilemas, es decir, es necesario escoger entre dos alternativas que tienen efecto inverso. Entre los diferentes dilemas que se le presentan a una organizacin podemos destacar los siguientes:

    1. Coordinacin y comunicacin. 2. Disciplina burocrtica y experticia profesional. 3. Iniciativa y planificacin gerencial.

  • 63

    11.. COORDINACION y COMUNICACIN Un libre flujo de comunicacin dentro de las organizaciones contribuye a resolver los mltiples problemas que generalmente se presentan dentro de ellas, facilitando a la vez el proceso de toma de decisiones. Mediante un sistema de comunicacin, se facilita el intercambio de las ideas, las crticas y las consultas, permitiendo corregir errores al comparar nuestras ideas con las de los otros compaeros. Todo este proceso indudablemente tiende a lograr una mejor solucin de los problemas. Si bien el libre flujo de comunicacin mejora la solucin de problemas, tambin dificulta su coordinacin ya que una comunicacin sin restricciones crea un campo de batalla de ideas y hace difcil llegar a un acuerdo y la coordinacin, como tal, exige acuerdo sobre un plan maestro, as como cierto control y restriccin en el flujo de comunicacin. Mediante la diferenciacin jerrquica, se puede lograr una mayor coordinacin, canalizando la informacin hacia los empleados de mayor categora, que tienen poder para tomar decisiones. Al hacer esto se est restringiendo la participacin de empleados de categoras ms bajas, rechazando sus crticas y sugerencias, lo cual indudablemente reduce la satisfaccin por el trabajo y la motivacin para hacer contribuciones, factores que indudablemente actan en detrimento de la solucin efectiva de problemas. En esta situacin la organizacin enfrenta un dilema fundamental: una coordinacin efectiva para aliviar su funcionamiento y, al mismo tiempo, un flujo de comunicacin libre y fluido que le ayude a resolver eficazmente sus problemas. Enunciando el dilema en otra forma, se puede decir que, para el logro de una mejor coordinacin, es necesaria la restriccin de las comunicaciones en la organizacin; pero a la vez, para hallar una mejor solucin a los problemas organizacionales es necesario un libre flujo de las comunicaciones. Qu debe hacerse ante esta situacin? No hay una respuesta concreta, parece que la nica solucin es, simplemente, sobrellevar la situacin y manejada de la manera ms racional, para lograr el mayor beneficio posible para la organizacin. Algunas veces, ser flexible en el libre flujo de comunicacin, y otras, ser estricto en la aplicacin de los mecanismos formales de la coordinacin, dependiendo de las circunstancias, es decir, en funcin de lo que sea prioritario: el aligerar el funcionamiento de la organizacin o el lograr una solucin efectiva a un problema.

  • 64

    22.. DISCIPLINA BUROCRATICA y EXPERTICIA PROFESIONAL Un dilema fundamental que existe en las organizaciones y tambin a nivel individual, es el que surge entre los principios que gobiernan la organizacin burocrtica y los principios profesionales. La organizacin formal tambin se conoce como organizacin burocrtica; denominacin dada por el socilogo Max Weber, en su famoso modelo burocrtico. En este modelo, se considera a la organizacin formal como un conjunto de normas y principios que deben ser cumplidos, estrictamente, con una jerarqua de autoridad, y un sistema administrativo que deben ser cumplidos, estrictamente, con una jerarqua de autoridad, y un sistema administrativo que debe ser respetado. Burcrata es todo aquel individuo que se desempea como componente de la organizacin burocrtica. Los principios que rigen el comportamiento burocrtico y el profesional tienen algunas caractersticas semejantes, sin embargo, el problema se presenta con aquellas caractersticas que son totalmente diferentes y llevan a un dilema organizacional. Examinaremos a continuacin las caractersticas comunes a los principios burocrticos y profesionales y luego sus diferencias. Caractersticas similares de estos principios son las siguientes: aa)) Se espera que tanto las decisiones del burcrata como el profesional sean

    impersonales, sin obligaciones, y se tomen bajo un juicio racional. bb)) La competencia deber en ambos casos, estar basada en la especializacin

    y el entrenamiento tcnico. cc)) La posicin en la organizacin debe lograrse a travs del cumplimiento de las

    obligaciones y tareas, y no debe ser adjudicada. Las caractersticas que diferencian los principios del comportamiento burocrtico y los principios del comportamiento del profesional son los que hacen que surjan dilemas en el comportamiento de los individuos. Un individuo como componente de la organizacin, es un burcrata y como tal debe responder a las normas y procedimientos establecidos por la organizacin; pero este individuo, puede ser un profesional y, como tal, tiene otros principios de comportamiento que obedecer. Examinemos a continuacin las caractersticas que diferencian estos principios y el dilema que surge: aa)) El profesional est sujeto a un cdigo de tica y defiende el bienestar y los

    intereses de los clientes, mientras que la responsabilidad del burcrata es representar y defender su organizacin.

  • 65

    bb)) Una segunda diferencia reside en el origen de la autoridad. La autoridad del jefe burocrtico le viene garantizada por la organizacin, mediante un contrato legal, apoyado por todas las normas y principios establecidos por la organizacin formal, mientras que la autoridad profesional viene dada por la experticia profesional.

    cc)) Una tercera diferencia entre el burcrata y el profesional se refiere a las

    decisiones que ambos toman. El burcrata toma sus decisiones siguiendo las rdenes y directrices que le dan sus superiores, mientras que el profesional se gua por normas de tica profesional y su conocimiento tcnico.

    Un ejemplo que seala el dilema que se presenta por la diferencia entre los principios de comportamiento es el siguiente: un mdico, como administrador de un hospital, impone una serie de normas y restricciones para lograr economas y que se gaste menos, por otro lado, cuando el mdico se encuentra ante una situacin de salvar la vida de un paciente sin recursos econmicos, no le importan las restricciones administrativas o burocrticas, ya que lo importante para l es salvarle la vida a su cliente, cueste lo que cueste. Aqu se ve claramente el conflicto entre el burcrata y el profesional, en un caso acta como burcrata defendiendo los intereses de la organizacin, en otro caso como profesional defendiendo al paciente. Continuamente se presenta en la organizacin el dilema entre seguir los principios burocrticos o los principios profesionales. El problema se complica cuando la plana mayor de la organizacin toma casi todas sus decisiones basndose en consideraciones de tipo administrativo que muchas veces estn en conflicto con las consideraciones puramente profesionales. Es importante destacar que cuando se duda sobre la decisin de un burcrata, es prerrogativa de los superiores juzgar si tiene la razn o no; pero cuando se trata de la decisin de un profesional, el derecho a verificarla est reservado a su grupo de colegas, que tienen las mismas habilidades profesionales. Un cliente puede quejarse ante el Colegio Mdico o Colegio de Abogados, y sus colegas juzgarn si la queja es justificada. Al aumentar el nmero de profesionales en las organizaciones burocrticas, se debe prestar mucha atencin a los conflictos existentes entre las demandas administrativas y las de los profesionales. Estos conflictos se reflejan principalmente en las orientaciones que, muchas veces, siguen los empleados; ya que algunos adoptan las directrices de la gerencia como punto de referencia y otros siguen los lineamientos de sus colegas profesionales.

  • 66

    Es importante detectar estas situaciones porque, si bien una orientacin profesional motiva a una persona a trabajar mejor en trminos profesionales, tambin le da base para ignorar consideraciones administrativas y as puede disminuir su desempeo, respecto a los niveles exigidos por la organizacin. La experiencia profesional y la disciplina burocrtica, pueden verse como dos mtodos alternativos para lograr los objetivos de la organizacin, la disciplina reduce el nivel de incertidumbre, controlando y limitando los recursos, y la experticia suministra el conocimiento y el apoyo social de los grupos profesionales. El dilema, sin embargo, permanece y aumenta cada da, ya que las organizaciones modernas, estn profesionalizando sus operaciones cada vez ms.

    33.. INICIATIVA Y PLANIFICACION GERENCIAL La necesidad de tener una planificacin gerencial centralizada y a la vez permitir la iniciativa individual para lograr los objetivos de la organizacin, presenta un tercer dilema a las organizaciones formales. El dilema se presenta bsicamente porque la organizacin necesita funcionar coordinadamente y para lograr un buena coordinacin necesita la direccin centralizada. La centralizacin se logra por medio de la autoridad jerrquica, uniendo los diferentes niveles de la organizacin. La jerarquizacin permite que las rdenes pasen desde el tope de la pirmide hasta los niveles ms bajos y que la informacin suba de abajo hacia arriba por los canales establecidos. Vea el grfico.

    Fig. No. 1 Niveles jerrquicos en la organizacin

    Gerencia

    Coordinacin 2

    Coordinacin 1

    Nivel Jerrquico

    Nivel Jerrquico

    Nivel Jerrquico

    OR

    DE

    NE

    S

    INFO

    RM

    AC

    ION

  • 67

    La planificacin centralizada permite controlar toda la organizacin, a la vez que sirve para saber en qu medida cada uno de los departamentos est cumpliendo con los objetivos establecidos. Pero, si es cierto que la planificacin centralizada por medio de la coordinacin permite lograr los resultados, tambin es cierto, que al establecer procedimientos y canales estrictos se est coartando la libertad de tomar iniciativas que cada individuo o grupos de individuos, pueden poner en prctica para lograr mejor sus objetivos. Para resolver este dilema, lo ideal ser que los empleados lograran un equilibrio entre el acatamiento y la libre iniciativa, es decir, acatar por un lado las reglas formales establecidas usando un juicio sensato y por el otro lado aplicar sus propias iniciativas. Esto sera aspirar demasiado y, tal vez muy ideal porque el equilibrio se rompe continuamente por la necesidad que siente la organizacin de tener ms orden y formalizacin, por un lado, y por el otro, conseguir ms libertad y flexibilidad.

    EJERCICIO No. 5 Los tres dilemas ms importantes que se le presentan a una organizacin formal son:

    a.

    b

    c.

    EJERCICIO No. 6

    Seale si las siguientes aseveraciones son verdaderas (V) o falsas (F)

    V F a) El libre flujo de comunicacin mejora la coordinacin

    b) La diferenciacin jerrquica dificulta la coordinacin

    c) La diferenciacin jerrquica en la organizacin restringe la participacin de los niveles superiores

    Ver respuestas pgina 69.

  • 68

    EJERCICIO No. 7 Conteste las siguientes preguntas: aa)) De dnde proviene la autoridad del burcrata? bb)) De dnde proviene la autoridad del profesional? cc)) Cul es la diferencia entre la toma de decisiones del profesional y la

    burcrata? dd)) Por qu aumenta cada da ms, el dilema entre la experticia profesional y

    disciplina burocrtica en las organizaciones? ee)) Cmo se puede resolver el dilema entre iniciativa y planificacin gerencial

    centralizada? ff)) Qu relacin existe entre dilemas y disfuncionalidades en la organizacin? Ver respuesta pgina 69.

  • 69

    RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

    EJERCICIO No. 1 Disfuncionalidades son los resultados inesperados que surgen como resultado de la rigidez de la organizacin formal.

    EJERCICIO No. 2 Las disfuncionalidades surgen como consecuencia de la aplicacin inflexible de normas y procedimientos.

    EJERCICIO No. 3 Enfatiza cmo una aplicacin rgida de normas y procedimientos tiene, como consecuencia disfuncional para la organizacin el surgimiento de problemas con los clientes.

    EJERCICIO No. 4 Los modelos disfuncionales facilitan el entendimiento del por qu se logran resultados inesperados.

    EJERCICIO No. 5 aa)) Coordinacin y comunicacin. bb)) Disciplina burocrtica y experticia profesional. cc)) Iniciativa y planificacin.

    EJERCICIO No. 6 aa)) F bb)) F cc)) F

    EJERCICIO No. 7

    aa)) Proviene de la organizacin. Proviene de su conocimiento y experticia profesional.

    bb)) El burcrata toma las decisiones siguiendo rdenes y directrices de sus superiores, el profesional se gua por normas de tica profesional.

    cc)) Cada da es mayor el nmero de profesionales que ingresan a formar parte de las organizaciones modernas.

    dd)) Buscando un equilibrio entre el acatamiento a las normas establecidas, su implementacin y la aplicacin de las iniciativas propias.

    ee)) Ambos son problemas que se presentan a la organizacin.

  • 70

    AUTOEV ALUACION

    Marque con una X en el espacio en blanco la respuesta correcta al encabezamiento. 11.. Las disfuncionalidades en la organizacin se dan por: A

    Mala administracin

    B Definicin poca precisa de los objetivos

    C

    Aplicacin inflexible de normas y procedimientos

    D

    Tratar a la organizacin como una mquina que produce resultados precisos

    22.. Las disfuncionalidades organizacionales se pueden definir como: A

    Aquellas funciones no cumplidas por la organizacin

    B Los resultados inesperados, consecuencia de la rigidez de la organizacin formal

    C

    Los problemas surgidos en la organizacin por una mala organizacin

    D

    Los objetivos no previstos, logrados por el buen funcionamiento de la organizacin

    33.. Los modelos de disfuncionalidades son importantes porque: A

    Muestran el funcionamiento preciso y sistemtico de la organizacin

    B Facilitan la prediccin del comportamiento de los individuos, ante una decisin

    C

    Ayudan a entender mejor el por qu se logran resultados no esperados

    D

    Ensean cmo una tcnica de control puede entorpecer el equilibrio de la organizacin

  • 71

    44.. Algunos dilemas en la organizacin son: A

    Los problemas que se presentan a .la gerencia al tomar una decisin.

    B Las alternativas, de efecto contrario, que deben ser elegidas para lograr una administracin eficaz.

    C

    Los resultados inesperados consecuencia de una decisin gerencial.

    D

    Los objetivos previstos, que no pueden ser logrados al tomar una decisin.

    55.. Indique tres dilemas importantes que se le presentan a una organizacin.

  • 72

    RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION 11.. C 22.. B 33.. C 44.. B 55.. 1) Coordinacin y comunicacin

    2) Disciplina burocrtica y experticia profesional 3) Iniciativa y planificacin gerencial

    BIBLIOGRAFIA

    DESSLER, Gary Organizacin Y Administracin. Editorial Dossat, Espaa, 1979. KATZ, Daniel Psicologa de las Organizaciones. Editorial Trillas, Mxico, 1977. KAHN, Robert L. Psicologa de las Organizaciones. Editorial Trillas, Mxico, 1977. LEAVIT, Harold J. Psicologa General. Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires, 1970. MARCH, James G. SIMON, Herbert A. Teora de la Organizacin. Ediciones Ariel, Barcelona, 1961. RUDIL URREGO, Florencio, MENDOZA TREJO, Francisco Lecturas sobre Organizacin. Editorial Trillas, Mxico, 1974. SHEIN, E. H. Psicologa de la Organizacin. Editorial Prentice-Hall Internacional, Mxico, 1975.

  • 1

    MODULO III

    ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACION

    INTRODUCCIN

    Para los tericos en organizaciones y para todos aquellos que se inician en la prctica administrativa, es fundamental el conocimiento de las relaciones estructurales bsicas que se dan dentro de la organizacin. El concepto de estructura organizacional no es fcil de definir, ya que es algo abstracto e intangible; sin embargo, es real y afecta a todos los miembros de la organizacin.

    Decimos que la estructura de la organizacin es intangible ya que no es

    visible; sin embargo esta estructura se puede inferir a partir de las operaciones reales de la organizacin y su comportamiento.

    El hombre al entrar a formar parte de una organizacin debe aprender los nombres y funciones de los diferentes departamentos, las relaciones entre superiores y subordinados Y las actividades que cada cual ejecuta. Podemos considerar la estructura de la organizacin como "el patrn establecido de reiaciones entre los componentes o partes de 1la organizacin"( 1)

    (1) Kast F. Administracin en las organizaciones: un enfoque de sistemas. Mac GrawHill. Mxico, 1980. P

  • 2

    A travs de las estructuras se dan los procesos organizacionales, ambos

    elementos son fundamentales en el funcionamiento de la organizacin y se encuentran internamente ligados el uno con el otro. Es importante diferenciar entre proceso y estructura. Para comprender mejor el fenmeno organizacin, utilizaremos las definiciones de Miller (2).

    "La estructura de un sistema es la distribucin de sus subsistemas y componentes en un espacio bidimensional en un momento dado".

    "El proceso es el cambio dinmico en la materia energa o informacin de ese sistema en el tiempo".

    El decir que el estudio de la estructura nos dar la visin esttica de la

    organizacin y el estudio del proceso la visin dinmica, aunque estructura y proceso son elementos ntimamente relacionados, para fines pedaggicos, trataremos de separarlos hasta donde sea posible. En este Mdulo estudiaremos la estructura de la organizacin, tanto en su aspecto formal como informal y en el siguiente examinaremos los procesos organizacionales.

    En el estudio de las organizaciones; se pueden distinguir dos tipos de

    estructuras: la conformada con las relaciones preestablecidas entre los diferentes individuos que la conforman y las relaciones que surgen entre ellos espontneamente, estas relaciones son denominadas tambin organizacin formal e informal, respectivamente.

    La organizacin formal es la estructura planeada y representa un intento

    deliberado y racional, por establecer patrones de relacin entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de una forma efectiva. La organizacin informal se refiere a las interrelacion2es que no estn formalmente planeadas y surgen de manera espontnea de las actividades e interacciones de los participantes. Estos dos aspectos fundamentales de la estructura organizacional fueron examinados brevemente en el Mdulo 1 y sern analizados en este con mayor profundidad.

    2 Miller Jams Living Sistemas: Basic Concepts en Behaviorial Science, julio, 1965. Pg. 209-211

  • 3

    Este Mdulo est compuesto por cuatro unidades, en la primera se examina

    el modelo burocrtico, desarrollado por Max Weber como "tipo ideal" de organizacin y el enfoque de otros autores; en la segunda se estudia la teora empresarial desarrollada por los profesores: becher y Gordon (3); en la tercera se analizan los conceptos de tamao, complejidad y formalizacin de las estructuras de la organizacin; estas tres primeras unidades enfatizan el aspecto formal de la organizacin.En la cuarta se examinar la organizacin informal, cmo surge y cules son sus caractersticas, completando de esta forma una visin global de las estructuras organizacionales.

    OBJETIVO TERMINAL DEL MODULO

    Al finalizar el estudio de este Mdulo el estudiante estar en capacidad de identificar los elementos estructurales de la organizacin.

  • 4

    UNIDAD 8

    LA ORGANIZACION

    FORMAL

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante debe estar en capacidad de: 31) Definir el concepto de autoridad segn Weber 32) Definir el concepto de poder 33) Sealar los tres tipos de autoridad caracterizados por Weber 34) Identificar el modelo burocrtico sealando sus caractersticas 35) Indicar al menos tres crticas del modelo burocrtico 36) Explicar las variaciones intraorganizacionales de la burocracia 37) Indicar el enfoque de Simn para el estudio de la organizacin y su importancia 38) Indicar el enfoque de Parsons para el estudio de la organizacin y su importancia

  • 5

    ESQUEMA DE CONTENIDO Pg l. INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 II. ESTRUCTURA DE AUTORIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 7

    1. Concepto de autoridad y poder. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 7 2. Tipos de autoridad. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

    lII. CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRATICO. . . . . . . . . 11 IV. VARIACIONES INTRAORGANIZACIONALES DE LA

    BUROCRACIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 V. OTROS ENFOQUES DE LA ORGANIZACION FOR

    MAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1. El modelo de toma de decisiones. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

    2. El modelo del sistema social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 RESPUESTA A LOS EJERCICIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 AUTOEVALUACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

  • 6

    I. INTRODUCCION

    Hasta ahora hemos venido hablando de lo que se conoce como organizacin formal. En la Unidad 1 del primer Mdulo definimos algunas de las caractersticas ms importantes de la organizacin formal. El modelo, de organizacin formal ms familiar y ms conocido por los cientficos sociales, es el presentado por el historiador y socilogo alemn Max Weberquien, en la primera dcada del presente siglo, describi la burocracia como la forma ideal de organizacin, capaz de ayudar a resolver los mltiples problemas que estaba confrontando la sociedad de esa poca. Weber estaba interesado en conseguir una forma de organizacin, que pudiera servir para resolver las necesidades cada vez ms complejas de una sociedad industrializada, Y dise un tipo ideal de organizacin que se conoce como el modelo burocrtico.

    El modelo burocrtico es una concepcin terica del tipo ideal de

    organizacin formal, que tiende a definir algunas de las dimensiones ms importantes que caracterizan a las organizaciones en general y que deben ser tomadas muy en cuenta en el estudio de cualquier tipo de organizacin.

    Weber fue el primero que estableci una teora sistemtica sobre la organizacin burocrtica. Sus puntos de vista han influenciado a una gran cantidad de cientficos sociales y gran parte de su anlisis an contina vigente. Su teora sobre los principios que caracterizan la burocracia, es indudablemente Ia expresin ms importante de lo que es la organizacin formal. Desde el momento mismo de la publicacin de "La Teora de las Organizaciones Econmicas y Sociales", aproximadamente en 1922, el trabajo de Weber ha tenido un gran impacto y una profunda influencia en casi todo el pensamiento y teoras sobre organizacin. Vveber analiza la organizacin formal como una parte de su teora sobre las estructuras de autoridad en la sociedad. El trmino burocracia

    Burocracia tiene diferentes significados entre los cuales podemos citar algunos de uso ms corriente. El uso tradicional ha sido, en las ciencias polticas, para referirse al gobierno y a la administracin pblica en general. Por otro lado, popularmente, el trmino burocracia se utiliza para referirse a las partes negativas en el funcionamiento de las grandes organizaciones y as comnmente omos decir que tal organizacin no funciona eficientemente porque est muy burocratizada, indicando con esto que hay exceso de papeleo y muchos obstculos que entorpecen la fluidez del trabajo. En la teora Max Weber utiliza el trmino para referirse a la racionalizacin de actividades, dentro de una estructura de autoridad legal.

  • 7

    La burocracia describe una forma de organizacin que asegura un alto grado de eficiencia en su funcionamiento. Casi todas las organizaciones administrativas modernas estn organizadas burocrticamente, en el sentido de que renen las principales caractersticas, del modelo burocrtico diseado por Max Weber. Ejemplo de organizacin burocrtica es el ejrcito, en la cual se evidencia rpidamente las caractersticas sociales del modelo burocrtico. A continuacin analizaremos el concepto de autoridad, para luego estudiar las caractersticas del modelo burocrtico en s. II. ESTRUCTURA DE AUTORIDAD 1. CONCEPTO DE AUTORlDAD Y PODER

    Weber define la autoridad como la probabilidad de que, ciertas rdenes especficas, o todas las que se originan en una determinada fuente, sean obedecidas por un grupo determinado de personas. El grupo voluntariamente obedece porque considera como legtima, la fuente que los controla. La fuente de donde viene la autoridad puede ser una persona o puede ser un ente impersonal, como una, institucin cualquiera o un sistema de leyes establecido en el pas.

    El concepto de autoridad debe diferenciarse de otras formas de influencia social, tales como el poder, la persuasin y otros tipos de influencia personal. Criterio bsico para identificar el concepto de autoridad, es la aceptacin voluntaria de las rdenes que vienen de una fuente superior. Es decir, la autoridad existe en la medida que los subordinados acepten y ejecuten las rdenes que da el superior. Max Weber define el poder como la probabilidad de que una persona, dentro de un contexto de relaciones sociales, est en disposicin de llevar adelante su propia voluntad, a pesar de que haya resistencia. El poder de acuerdo con Weber, es un concepto muy general, que incluye control por medio de la amenaza o coercin fsica, as como tambin comprende el control de quien puede manipular ciertas condiciones, de tal forma que otros son forzados a actuar en su favor.

    El poder de una persona en una organizacin est relacionada con la capacidad que se tiene de dar o prometer premios, o la posibilidad de castigar.

    Ejemplo de una situacin de uso del poder es el caso en que se hace obedecer a una persona, bien porque se le amenaza con castigarle fsicamente, o bien porque se le amenaza con no ascenderle o no aumentarle su salario.

    La manipulacin de condiciones para lograr doblegar a los dems tiene un ejemplo claro en una situacin de monopolio, donde una sola empresa impone el precio y acapara productos haciendo que en los dos casos anteriormente citados se est ejerciendo poder, pero no se est ejerciendo lo que se conoce como autoridad, ya que la esencia de la autoridad radica en el hecho de que las rdenes dadas por la persona que tiene el control, son obedecidas voluntariamente. Las

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    rdenes se obedecen voluntariamente, cuando se percibe que la autoridad es legtima.

    Weber indica que las relaciones de autoridad se pueden desarrollar solamente dentro de un grupo o una colectividad ms grande, ya que son los valores del grupo los que le dan legitimidad al ejercicio del control social y solamente las normas del grupo, pueden servir de base para lograr el debido cumplimiento. Una vez que toda una estructura de autoridad ha sido institucionalizada o aceptada encuentra expresin a diferentes niveles, desde los ms sencillos hasta los ms complejos. As por ejemplo, un padre ejerce autoridad sobre su hijo no tan slo por el hecho de que sea su padre, sino porque el grupo lo acepte as y culturalmente est determinado que el hijo debe obedecer a su padre y, por lo tanto, otros miembros de la comunidad como los vecinos y los maestros ayudan a que se cumplan estas obligaciones. Es decir, los valores del grupo hacen que la autoridad sea realidad. 2. TIPOS DE AUTORIDAD

    En el prrafo anterior hemos visto que la autoridad existe cuando los valores del grupo le dan legitimidad al ejercicio del control. En el caso de la autoridad del padre sobre el hijo, se pone de manifiesto que existen una serie de costumbres y creencias que le dan legitimidad al ejercicio del control del padre sobre el hijo.

    Las clases de creencias y valores que le dan legitimidad a la autoridad, es utilizada por Weber para distinguir tres tipos de autoridad: a. Autoridad tradicional. b. Autoridad carismtica. c. Autoridad legal. a. Autoridad tradicional

    La autoridad tradicional est fundamentada en lo sagrado y divino. El orden social es visto como algo eterno e inviolable. Dentro de esta concepcin, la persona o grupo que est en los niveles superiores es visto como algo sagrado, que ha sido puesto en esa posicin por voluntad divina para gobernar o mandar a los dems. Los subordinados estn unidos a sus gobernantes o superiores por sentimientos tradicionales de costumbre o lealtad y otras creencias sobre el campo divino de los reyes, todos estos aspectos le dan validez y refuerzan la posicin del superior. Las monarquas absolutas son ejemplos claros de este tipo de autoridad, ellas utilizan las tradiciones pasadas para legitimizar y justificar acciones presentes. En general, este tipo de autoridad tiende a perpetuar el orden social existente y no propicia ningn tipo de cambio.

  • 9

    b. Autoridad carismtica Los valores que le dan legitimidad a la autoridad carismtica de Weber,

    estn basados fundamentalmente en la inspiracin divina o en poderes sobrenaturales. El lder en efecto conduce un nuevo movimiento y sus seguidores o discpulos son convertidos hacia una nueva causa. Hay un sentido de haber sido escogido o llamado para predicar el nuevo evangelio, un sentido de rechazar todo lo pasado y visualizar un nuevo futuro. La devocin hacia el lder y la conviccin de que sus acciones comprenden nuevos ideales y una nueva vida, son bsicamente la fuente de la obediencia de sus rdenes y deseos.

    Los lderes carismticos pueden aparecer en cualquier actividad, bien sea

    como profetas en religin, como demagogos en poltica o como hroes en las batallas. Como ejemplo podemos citar a Cisto, Napolen y otros, ms contemporneos. Contrariamente al tipo de autoridad tradicional, la carismtica generalmente funciona como una fuerza revolucionaria rechazando lo tradicional y rebelndose contra el orden social existente. c. Autoridad legal

    Este tercer tipo de autoridad est basada fundamentalmente en la

    supremaca de la ley, supone la existencia de un orden establecido y un conjunto de normas sociales diseadas para orientar y organizar la conducta de los individuos hacia el logro de objetivos especficos. En este tipo de sistema la obediencia se le debe no a una persona, sino a un conjunto de principios impersonales. Estos principios incluyen los requisitos de seguir las directrices que se originan en una oficina superior, no importando quien es la persona que la ocupa.

    Todas las organizaciones formales, como las oficinas gubernamentales, las

    industrias, el ejrcito, son ejemplos claros de estructuras basadas en autoridad de tipo legal. Aunque existen, superiores que dan rdenes y son obedecidos, ellos mismos tambin estn sujetos a un orden de leyes superiores, las cuales tienen que obedecer, as la autoridad de cada posicin es limitada. Cada uno de los tipos de autoridad que hemos discutido origina una estructura organizacional diferente. En la autoridad carismtica la jerarqua consiste en el lder y sus discpulos, las decisiones estn centralizadas en el lder, la delegacin de autoridad est estrictamente limitada, el criterio para ascender y lograr buena posicin es la devocin y lealtad al lder, y no las habilidades y competencia profesional, la administracin de la organizacin tiene poca disposicin a las normas y las regulaciones, y se toman muchas decisiones irracionales; cuando el lder falla la organizacin desaparece.

    En la autoridad tradicional la estructura se caracteriza por los patrones feudales y de vasallaje, las decisiones las toma quien, por tradicin, ocupa la cspide de la organizacin y sus palabras son rdenes que deben ser obedecidas.

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    Las normas y procedimientos pueden ser cambiadas por quien ejerce la

    autoridad y el poder, esto facilita tambin la irracionalidad de muchas decisiones. La autoridad de tipo legal desarrolla un tipo de organizacin muy especial: la organizacin burocrtica, la caracterstica ms importante, que diferencia esta de las anteriores, es que est racionalmente organizada, es decir, es diseada directamente por el hombre y por lo tanto, es capaz de alcanzar la mayor eficiencia en el logro de sus objetivos. En la organizacin burocrtica la estructura organizacional y las diferentes normas y procedimientos son establecidos sin referencia a lderes especficos o a quienes detentan el poder en un momento dado, se determinan las reas de jurisdiccin de acuerdo a las funciones que son necesarias para llevar a cabo una tarea y los empleos se otorgan, no por lealtad, sino por destrezas y capacidades profesionales de los individuos.

    Antes de continuar con las caractersticas de la organizacin burocrtica

    descrita por 'vVeber, realice usted los siguientes ejercicios.

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    EJERCICIO No. 1 Conteste las siguientes preguntas: 1) Qu es el modelo burocrtico desarrollado por Max Weber? 2) Establezca la (s) diferencia (s) entre los conceptos de autoridad y poder 3) Cules son los tres tipos de autoridad que Weber distingue? 4) En los siguientes ejemplos identifique qu tipos de autoridad ejerce la

    persona sealada a. Un lder poltico b. Un Juez c. Un Prncipe d. El Papa Ver respuesta pgina

    III. CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRATICO La burocracia como fue definida por Weber tiene las siguientes

    caractersticas: 1. Especialidad. 2. Profesionalidad. 3. Racionalidad. 4. Impersonalidad. 5. Jerarqua. 6. Estabilidad. 7. Autonoma. 1. ESPECIALIDAD Existe en la organizacin un alto grado de especializacin en el trabajo;

    para dar un empleo se exige la capacidad para ejecutarlo, los empleos no se dan por amistad o lealtad.

    2. ROFESIONALIDAD Las tareas que se deben ejecutar, para que la organizacin logre sus

    objetivos, estn distribuidas entre las varias posiciones oficialmente establecidas. Esta divisin del trabajo est basada en el principio de especializacin ya que, al asignarle una sola tarea a un individuo, se logra que, de tanto realizarla se convierta en un experto, en un profesional en su especialidad; esto le permite a la

  • 12

    organizacin tener personal altamente calificado y a la vez contratar nuevo personal en base a sus calificaciones tcnicas. Los procedimientos de medida de desempeo en el trabajo son impersonales y han sido establecidos para cada puesto u oficio independientemente de quien ocupe el cargo. La estructura organizacional es diseada antes de asegurar las personas a los cargos.

    3. RACIONALIDAD La organizacin es diseada racionalmente; es decir creada por el hombre

    para que cumpla sus objetivos eficientemente. Sus diferentes reas de jurisdiccin, son predeterminadas en funcin de los objetivos, los oficios son claramente definidos, se establece una jerarqua de autoridad y se sealan responsabilidades y medidas de desempeo para cada puesto en forma clara y objetiva. Adems se trata de reglamentar al mximo las acciones y decisiones dentro de la organizacin. En principio, todas las operaciones en la organizacin estn reglamentadas y requieren la aplicacin de procedimientos establecidos para cada caso especfico.

    Los procedimientos aseguran la uniformidad de las operaciones y junto con

    la jerarqua de autoridad aseguran y facilitan la coordinacin de las diversas autoridades. La existencia de normas y procedimientos tambin es importante, porque aseguran la continuidad de las operaciones aun cuando se cambie todo el personal, ya que normalmente cada operacin tiene sus procedimientos establecidos donde explica, de una manera escrita, cmo y cundo se debe realizar la operacin. De esta manera la existencia de normas y procedimientos asegura la estabilidad de la organizacin.

    4. IMPERSONALIDAD La autoridad en la organizacin es impersonal, depende del cargo y no del

    individuo que lo ocupa, la autoridad es determinada por lo establecido para cada rango de jerarqua dentro de la organizacin. Todas las acciones de los burcratas deben tener una orientacin impersonal, es decir, se deben apartar todo tipo de consideraciones de tipo personal y no actuar irracionalmente ante situaciones que se les presenten con otras personas. La organizacin militar es un buen ejemplo donde la autoridad obedece al rango y a la posicin, ms que a las personas.

    La orientacin impersonal pretende lograr que los individuos, componentes

    de la organizacin, acten racionalmente en el momento de tomar sus decisiones. 5. JERARQUIZACION

  • 13

    Las posiciones y oficinas estn organizadas dentro de una estructura jerarquizada en forma de pirmide donde un superior es responsable por las decisiones de sus subordinados, as como l mismo debe responder a un superior que est ubicado en una posicin ms arriba. .

    Fig. No. 1 Jerarquizacin de posiciones En el grfico que antecede se puede observar claramente que los

    subordinados que estn en la base de la pirmide reportan a sus jefes B y C, los cuales a su vez, rinden cuenta al superior que est en la posicin A.

    6. ESTABILlDAD El empleo en la organizacin representa una carrera para los

    administradores, los cuales deben tener garanta de trapajo de una manera permanente y gozar de estabilidad. Generalmente una, persona desea hacer carrera dentro de una organizacin y sta debe proveer los medios para retener a los empleados. El empleo est basado en las calificaciones tcnicas del individuo, ms que en consideraciones de tipo familiar, polticas o de otra ndole, estas calificaciones usualmente deben ser probadas por medio de exmenes o revisin de credenciales, que demuestren la capacidad y educacin del candidato.

    Si un individuo es seleccionado bajo este sistema, debe permanecer en la

    organizacin despus de un perodo de pruebas y se le garantiza estabilidad y proteccin contra despidos arbitrarios, asegurndole buena remuneracin, promociones y ascensos, as como tambin una adecuada pensin despus de su retiro:

    7. AUTONOMA

    A

    B C

    B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3

  • 14

    Los individuos en la organizacin son autnomos ya que al ser especialistas en su rea de competencia, sus decisiones son respetadas. Es decir, la autonoma est basada en la especializacin y las destrezas tcnicas de los individuos, lo que facilita un trabajo ms eficiente dentro de la organizacin.

    De acuerdo con Weber, todos estos principios tienden a maximizar el

    proceso de toma de decisiones y la eficiencia organizacional. Es decir, si se cumplen dichos principios la organizacin ser eficiente.

    La burocracia, segn Weber, es la forma ms eficiente de organizacin

    administrativa ya que personas con mucha experiencia, son las ms calificadas para tomar decisiones y la actuacin disciplinada por medio de reglas debidamente coordinadas por una jerarqua de autoridad lleva de una manera racional a la organizacin al logro de sus objetivos.

    Todas las organizaciones complejas exhiben caractersticas burocrticas en

    diferente grado y extensin. Las caractersticas mencionadas, son las propiedades bsicas del modelo burocrtico como "tipo ideal" de organizacin formal. Burocracia como "tipo ideal" fue utilizado por Weber para significar, no un tipo de organizacin perfecta, sino un tipo de organizacin estndar, o modelo capaz de operar eficientemente: Weber no esperaba que todas las organizaciones cumplieran con todas las caractersticas de su tipo ideal, sino que algunas organizaciones tomaran como gua su modelo, para poder operar de una manera ms racional y prestar servicios ms eficientes. Es necesario establecer esta aclaratoria porque el modelo ha sido muy criticado desde diferentes puntos de vista.

    Criticas al modelo burocrtico Al modelo burocrtico se le han hecho algunas crticas. Weber mismo

    reconoci algunas de las desventajas de su tipo ideal de organizacin, pero no trat este tema profundamente.

    Las crticas ms comunes que se hacen, al modelo burocrtico pueden

    resumirse de la siguiente manera: 1. El modelo burocrtico no tiene en consideracin la organizacin informal,

    la existencia de individuos y grupos que operan dentro de la organizacin se ignora completamente, tratando de limitar a los individuos a las relaciones impersonales.

    2. La rigidez exigida en el comportamiento, por el establecimiento de normas y procedimientos, trae como resultado consecuencias disfuncionales a la organizacin.

  • 15

    3. A la burocracia se le dificulta la innovacin y la asimilacin de nueva tecnologa, debido a su rigidez y alta formalizacin que le impide adaptarse rpidamente.

    4 .El modelo burocrtico tiende a condicionar y alienar al individuo, modificando la estructura de su personalidad.

    La mayora de estas crticas vienen de autores que se han dedicado a

    estudiar el comportamiento humano en las organizaciones y consideran que el modelo burocrtico visualiza al individuo como una mquina y no como un ser humano.

    A pesar de todas las crticas y argumentos contra el modelo burocrtico, los

    conceptos de Weber estn an vigentes, y casi todas las organizaciones modernas tienen caractersticas burocrticas en mayor o menor grado, como lo demuestran algunos aspectos que discutiremos en el prximo tema.

    EJERCICIO No. 2 Responda las siguientes preguntas: 1) Cules son las caractersticas del tipo ideal de organizacin segn Max

    Weber? 2) Qu significa que la burocracia es un tipo de organizacin .racional? 3) Cul es la ventaja de la impersonalidad de la burocracia? 4) Cul es la ventaja de la especializacin en la organizacin burocrtica? 5) Cules son las crticas ms importantes que se hacen al modelo

    burocrtico? IV. VARIACIONES INTRAORGANIZACIONALES OE LA BUROCRACIA El modelo burocrtico ha sido utilizado ampliamente por investigadores

    sociales para determinar el grado de burocratizacin que presentan las organizaciones. Utilizando las diferentes caractersticas del tipo ideal de organizacin, como la especializacin, la impersonalidad; la racionalidad, la estabilidad, etc., es posible comparar el grado de burocratizacin de diferentes organizaciones que sean objeto de anlisis por especialistas en organizaciones. As, una organizacin altamente burocratizada ser aquella que satisface todas las caractersticas establecidas por el modelo burocrtico. Una organizacin medianamente burocratizada es la que satisface un poco menos o la mitad de dichas caractersticas y la organizacin poco burocratizada satisface muy pocas de las caractersticas del modelo.

  • 16

    Si aplicamos el modelo. a una organizacin en particular, muchas veces podemos observar que tambin existen variaciones dentro de ella misma y que, algunas de sus partes, pueden ser catalogadas como burocrticas, mientras que otras sean, tal vez, ms flexibles y responden a otras caractersticas organizacionales. Estas variaciones intraorganizacionales es importante estudiarlas para tener una imagen completa de la organizacin.

    El procedimiento de estudio que se utiliza, es el de clasificar, por un lado,

    tareas no uniformes, que no admitan ser reducidas a rutinas, y que generalmente son tareas que requieren habilidades sociales o creativas, como la investigacin, las ventas, el diseo, la propaganda y otras, que no pueden ser analizadas de manera apropiada con el modelo burocrtico. Por otro lado se clasifican todas aquellas tareas uniformes que requieren habilidades tradicionales, como por ejemplo: el trabajo de produccin en serie, las funciones administrativas normales y trabajos de oficina en general. Estas tareas uniformes, fcilmente resumibles a rutinas, pueden ser analizadas en forma realista desde la perspectiva del modelo burocrtico de Weber. .

    Al hacer la clasificacin y analizar cada una de las tareas se observar que

    los segmentos de la organizacin caracterizados por ser ms burocrticos, son los que requieren menor grado de habilidades creativas; aquellos departamentos que presentan un menor grado de caractersticas burocrticas son los menos tradicionales y los innovadores ya que requieren de mayor grado de flexibilidad y menor formalizacin.

    Realizando estos estudios mediante la aplicacin del modelo burocrtico, se

    pueden encontrar diferencias significativas en el grado de burocratizacin entre los segmentos internos de la organizacin. Estas diferencias tanto departamentales como jerrquicas son variaciones dentro de la estructura global de la organizacin y nos pueden dar una indicacin del mayor o menor grado de burocratizacin.

    Estudios realizados mediante el uso del modelo burocrtico, han

    demostrado que la mayora de las organizaciones modernas tienen caractersticas burocrticas en mayor o menor grado y que las ideas de Max Weber tienen an mucha vigencia. En la prxima parte veremos el enfoque que otros autores le dan a la organizacin formal, y que complementan los puntos de vista del modelo burocrtico.

    Para ampliar los conceptos estudiados sobre el modelo burocrtico,

    le recomendamos realizar la siguiente lectura complementaria: Khandawalla, Pradip. The Design of o rganization. Captulo 4: "The

    Structural Orientations in Organizatiori Theory" Pgs. 130-143. Harcourt Brace Jouanovich,I.N.C., New York, 1977.

  • 17

    EJERCICIO No. 3 Seale si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F) a) El grado de burocratizacin es igual en todas las organizaciones V______ F________ b) El grado de burocratizacin puede variar entre los distintos

    departamentos de una organizacin V_______ F________ c) Los departament9s con tareas ms creativas generalmente son ms

    burocratizados. V_______ F________ d) Los departamentos con mayor cantidad de tareas procedimientadas son

    menos burocratizados. V________ F________ e) El modelo burocrtico de Max Weber es anticuado y ha perdido vigencia

    en las organizaciones modernas de hoy en da V_________ F_________ f) El conocimiento del modelo burocrtico sirve para entender mejor las

    organizaciones y sus caractersticas. V_________ F_________ V. OTROS ENFOQUES DE LA ORGANIZACION FORMAL Mientras Weber, en su modelo burocrtico, ve la organizacin formal como

    un conjunto de reglas y procedimientos que, al cumplirse, aseguran la eficiencia, otros autores le dan un enfoque diferente. Herbert Simn, por ejemplo, considera que la organizacin formal es una estructura de toma de decisiones Y Talcott Parsons la estudia como un modelo del sistema social. .

  • 18

    Por considerarlo de gran importancia a continuacin discutiremos los

    aspectos ms resaltantes del modelo de toma de decisiones de Simn y el modelo de sistema social de Talcott Parsons.

    1. EL MODELO DE TOMA DE DECISIONES Herbert Simn en su modelo visualiza a la organizacin como una

    estructura de toma de decisiones y considera que, lo importante en cualquier anlisis cientfico de una organizacin, es la descripcin de las decisiones que toma cada persona en la posicin que ocupa.

    Segn Simn para que una organizacin sea efectiva, es necesario que en

    ella se tomen decisiones racionales. La racionalidad en las decisiones, para l, est en escoger la mejor

    alternativa que satisface al decisor: es la racionalidad del "hombre econmico", que escoge la alternativa ptima. Argumenta Simn que la racionalidad del hombre est limitada ya que slo puede llegar a conocer algunas de las alternativas posibles y se decidir por aquella que ms le satisface entre el grupo de las conocidas, ya que el costo de buscar la ptima puede ser muy alto. En su libro dice: "La mayor parte de las decisiones humanas, ya sean individuales o de organizacin, se refieren al descubrimiento Y seleccin de alternativas satisfactorias, slo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y seleccin de alternativas ptimas".

    "Para optimizar se necesitan procesos de mucha mayor complejidad que los

    necesarios para satisfacer. Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la aguja ms puntiaguda que haya en l y buscar en el pajar una aguja lo suficientemente puntiaguda para coser con ella". (1 )

    En resumen los individuos no toman la decisin ptima, sino una

    racionalmente satisfactoria. La organizacin, por lo tanto, debe limitar el alcance de las decisiones que cada uno de sus miembros debe tomar para asegurarse de esta manera que las decisiones sean tomadas racionalmente. .

    Para asegurarse que esto se cumple, la organizacin sigue los siguientes

    pasos: -Define las responsabilidades de cada empleado, fijndole objetivos

    precisos que puedan servirle de gua para la toma de sus decisiones. - Establece los mecanismos formales, tales como los procedimientos,

    canales de comunicaciones y programas de entrenamiento para facilitar el proceso de toma de decisiones.

  • 19

    Una vez que los objetivos han sido establecidos, la estructura y

    mecanismos formales sirven de marco para la formacin de una jerarqua de medios y fines, donde cada empleado cumplir fines especficos y concentrar toda su atencin en seleccionar las mejores alternativas para lograr los fines que se le han establecido.

    Para ilustrar mejor este proceso podemos citar el siguiente ejemplo: el

    trabajo del Gerente General tiene como fin el establecer los objetivos para toda la organizacin, mediante la asignacin de trabajos a sus jefes de departamentos, definindoles objetivos especficos. Estos jefes de departamentos tratan de alcanzar sus objetivos por medio de la asignacin de responsabilidades a los supervisores bajo su cargo y as sucesivamente. Los fines de cada miembro de la organizacin son definidos por las directrices que recibe de los superiores y su responsabilidad fundamental consiste bsicamente en decidir sobre las mejores alternativas para lograr los fines que se le han fijado. En conclusin, cada miembro en la jerarqua de la organizacin recibe lineamientos de su jefe superior, los cuales, junto con los procedimientos y normas establecidas, facilitan la toma de decisiones racionales en la organizacin.

    Al modelo de toma de decisiones se le hacen fundamentalmente dos

    crticas: a) Que la mayora de sus consideraciones estn basadas en los

    efectos que tiene la estructura formal sobre el proceso de toma de las decisiones, sin tomar mucho en cuenta las relaciones interpersonales.

    b) Que concentra todos sus esfuerzos en tratar de explicar cmo diferentes

    aspectos organizacionales de jerarqua, comunicacin y programas de entrenamiento influyen en el proceso de toma de decisiones, sin considerar las influencias mutuas entre ellos mismos.

    2. EL MODELO DE SISTEMA SOCIAL Talcott Parsons se basa en la teora de los sistemas sociales y considera

    que todos los sistemas deben llevar a cabo cuatro funciones bsicas: las de adaptacin, logro de objetivos, integracin y latencia.

    La sociedad como tal, constituye un gran sistema social dentro del cual la

    organizacin formal es considerada como un sub-sistema del sistema social muy particular, con una serie de unidades estructurales dedicadas a cumplir las funciones de adaptacin, logro de objetivos, integracin y latencia. Definindose cada uno de ellos de la siguiente manera:

    La adaptacin est relacionada con la capacidad del sistema para

    responder a las demandas reales del medio ambiente y satisfacer sus objetivos.

  • 20

    El logro de objetivos comprende el proceso de fijacin de objetivos, as como la utilizacin ptima de recursos para lograr la realizacin de dichos objetivos.

    La integracin consiste en establecer y organizar las relaciones que deben

    desarrollarse entre las diferentes partes del sistema y entre los individuos que actan dentro de l, a fin de coordinar y unificar dichos elementos en un todo integrado.

    El problema de latencia se refiere a la supervivencia del sistema en el

    tiempo, manteniendo su vigencia y utilidad social. La organizacin formal en consecuencia debe estar diseada de tal forma

    que su estructura sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las demandas del medio ambiente, obtener recursos para lograr sus objetivos y asegurar su vigencia en el tiempo.

    Dentro de la organizacin formal, Parsons distingue tres niveles jerrquicos: Primero: un nivel tcnico donde se producen los bienes y servicios de la

    organizacin. Este nivel estara representado por los tcnicos en una lnea de produccin, por los mdicos en un hospital y los profesores en las universidades.

    Segundo: sobre el nivel tcnico se encuentra ubicado el nivel gerencial,

    cuya misin principal es integrar las diferentes partes de la estructura y coordinar todos los esfuerzos, para que se logren los objetivos de la organizacin.

    Tercero: un nivel institucional que relaciona la organizacin con la

    sociedad. Esta funcin es ejercida por el grupo que forma la Junta Directiva la cual tiene una visin macro de las operaciones de la organizacin y de la posicin que ocupa en la sociedad y las funciones que debe cumplir. .

    Relacionando estos niveles con los problemas bsicos que debe solucionar

    el sistema, se puede decir que el primer nivel resuelve el problema de adaptacin y logro de objetivos, el segundo resuelve el problema de integracin y el tercero afronta el problema de latencia y vigencia del sistema.

    El anlisis que hace Parsons de la organizacin formal es interesante

    porque da una visin diferente de la organizacin, al tiempo que utiliza los conceptos de sistema que relacionan a la organizacin con el medio-ambiente. Se le crtica fundamentalmente que es un trabajo abstracto, que se pierde en concepciones tericas sin llegar a desarrollar una verdadera teora de aplicacin practica.

  • 21

    EJERCICIO No. 4 Responda las siguientes preguntas: 1) Quin desarrollo el modelo de toma de decisiones? 2) Cul es el criterio de Simn para establecer la eficiencia de una

    organizacin?

    3) Qu es una forma de decisin racional bajo el punto de vista del hombre administrativo?

    4) Cmo enfoca Talcott Parsons a la organizacin?

    5) Cules son las funciones de la organizacin segn Parsons?

    6) En el siguiente cuadro, seale los problemas bsicos que debe resolver

    una organizacin formal y su relacin con los diferentes niveles jerrquicos que se encargan de resolverlos

    Nivel Jerrquico

    Problema a Resolver

    1

    2

    3

  • 22

    RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

    EJERCICIO No. 1

    1. El modelo burocrtico es un a concepcin terica, del tipo ideal de organizacin formal.

    2. La autoridad es la probabilidad de que ciertas ordenes, que se originan de

    una fuente determinada, sean obedecidas voluntariamente, porque se considera legitima la fuente que controla.

    El poder es la probabilidad de que una persona lleve a cabo su voluntad a pesar de que exista resistencia, por parte de quienes obedecen.

    3. Los tres tipos de autoridad que Weber distingue son: autoridad carismtica, autoridad tradicional y autoridad legal. 4. a. Carismtica.

    b. Legal. c. Tradicional e. Tradicional y carismtica.

    EJERCICIO No. 2

    1. Especialidad, profesionalidad, racionalidad, impersonalidad, jerarqua, estabilidad, autonoma.

    2. Que es diseada por el hombre y l mismo fija las normas y

    procedimientos a cumplir, para llevar a cabo las tareas necesarias para el logro de los objetivos.

    3. Facilita que los individuos acten racionalmente y no de acuerdo a sus

    emociones. 4. Aumenta la eficiencia de la organizacin ya que el trabajo es hecho por

    especialistas expertos en su rea de competencia.

    5. No considera la organizacin informal, tiene algunas consecuencias

    disfuncionales, dificulta la innovacin y puede modificar la estructura de la personalidad de los individuos alinendolos.

  • 23

    EJERCICIO No. 3

    a) Falso. Difiere segn el tipo de organizacin. b) Verdadero. c) Falso. A la inversa, entre mayor creatividad requerida menor es la rutina. d) Falso. Mayor rutina mayor burocracia. e) Falso. Es vigente hoy en da. f) Verdadero.

    EJERCICIO No. 4. 1. Herbert Simn. 2. Que las decisiones sean tomadas racionalmente. 3. Es escoger la alternativa que ms satisface, es decir la mejor entre las posibles conocidas por el decisor. 4. Como un subsistema del sistema social. 5 .La organizacin debe cumplir con las funciones de todo sistema social que son: adaptacin, logro de objetivos, integracin y latencia. 6.

    Nivel Jerrquico Problema a Resolver 1 Tcnico Adaptacin y logro de objetivos 2 Gerencial Integracin 3 Institucional Latencia

  • 24

    AUTOEV ALUACION Marque con una "X" en el espacio en blanco la respuesta correcta al enunciado.

    1. Los tipos de autoridad sealados por Weber son los siguientes: A

    Formal, no formal e informal

    B

    Tradicional, carismtica, tradicional

    C

    La que influye de: arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba

    D

    Racional, formal y coercitiva

    2. Las variaciones intraorganizacionales de la burocracia se dan porque: A

    No es posible tener igual grado de procedimentacin en todas las unidades de la organizacin, debido a que los tipos de trabajo son diferentes.

    B

    Los dirigentes no especifican bien sus unidades operativas

    C

    El nmero de tareas rutinarias en todas las unidades es muy alto.

    D

    Ninguna de las anteriores.

    3. Herbert Simn visualiza a la organizacin como: A

    Un sistema compuesto de varios subsistemas

    B

    Una estructura de relaciones formales

    C

    Una estructura de toma de decisiones racionales

    D

    Un sistema de interrelaciones racionales

  • 25

    4. El modelo de sistema racional desarrollado para describir la organizacin hace nfasis en:

    A La toma de decisiones racionales dentro de la or- ganizacin

    B Las interrelaciones racionales que se dan entre sus subsistemas

    C En la organizacin formal como una serie de subsistemas dedicados a la solucin de proble- mas de: adaptacin, objetivos, integracin y la- tencia

    D Ninguna de las anteriores

    5. En las siguientes definiciones identifique el concepto que se emite: DEFINICION CONCEPTO

    1. La probabilidad de que una persona dentro de un contexto de relaciones sociales est en posicin de llevar a cabo su propia volun- tad a pesar de que haya resistencia

    2. Forma de organizacin que asegura un alto grado de eficiencia en el logro de sus objetivos

    3. La probabilidad de que ciertas rdenes

    emanadas de una fuente, sean obedeci- das voluntariamente por un grupo de personas

    4. Forma de escoger la mejor alternativa para la solucin de un problema

  • 26

    6. Dentro de una organizacin formal Talcott Parsons distingue tres niveles jerrquicos: tcnico, gerencial e institucional y cuatro problemas a resolver por la organizacin: adaptacin, logro de objetivos, integracin y latencia. Indique en los espacios en blanco qu problemas afronta cada nivel jerrquico. Nivel Jerrquico Problemas afrontados 1. Institucional

    . 2. Gerencial

    3. Tcnico 7. Seale cinco caractersticas del modelo burocrtico. 8. Escriba cuatro crticas fundamentales que se le hacen al modelo burocrtico de Max Weber.

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    RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN

    1. B. 2. A. 3. C. 4. C. 5. 1. Poder

    2. Burocracia 3 .Autoridad 4 .Racionalidad.

    6. 1. Latencia o vigencia institucional

    2. Integracin 3. Adaptacin y logro de los objetivos

    7. 1. Divisin del trabajo

    2. Jerarquizacin 4. Sistemas de normas y procedimientos 5. Orientacin impersonal 6. Estabilidad en el trabajo

    8. Ver crtica al modelo de Weber, pag

  • 28

    BIBLIOGRAFA

    BLAU, Peter Michel La Burocracia en la Sociedad Moderna. Piados, Buenos Aires, 1962. FRISCHNECHT, Federico Organizacin, El Ateneo, Buenos Aires, 1961. MARCH, James G. Teora de la organizacin. Ediciones Ariel, Barcelona, 1961. MAUZELIS, Nicos P. Organization and Bureaucracy. Aldine Publishing Co. Chicago, Illinois, 1969. MENDOZA TREJO, Francisco, RODIN URREGO, Florencio Lecturas Sobre Organizacin. Trillas, Mxico,1974. PERROW, Charles Anlisis de Organizacin. CECSA, Mxico, 1972. PFIFFNER, Jhon M., SHERWOOD, Frank P. Organizacin Administrativa. Herrero Hermanos, Mxico, 1960. TALCOTT, Parsons The Structure and Process in Modern Societies. Glencoe III Press, 1960. SIMON, Herbert, MARCH; James Teora de la organizacin. Editorial Ariel, Barcelona, 1977.

  • 29

    UNIDAD 9

    LA TEORIA

    EMPRESARIAL

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD

    Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estar en capacidad de: 39) Identificar los. conceptos bsicos de la teora empresarial, relativos a la estructura de la organizacin 40) Definir el concepto de organizacin segn la teora empresarial . 41) Indicar los roles del individuo (operadores) en la organizacin 42) Clasificar los tipos de organizacin que se dan, segn la teora empresarial

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    ESQUEMA DE CONTENIDO Pg I.INTRODUCCION ..................................................................................... 31 II. CONCEPTOS BASICOS DE LA TEORIA EMPRESA RIAL . 31 1. La organizacin como propiedad y el papel del due- o........................................................................................... 32 2. El concepto de coordinacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 33 3.Clasificacin de los operadores de la organizacin. . . .......... 35 4. Recursos y procedimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. lIl. TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION . . . . . . . . . . . . . . ....... 40

    1. Estructuras burocrticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... 41 2. a) La burocracia completa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 41 3. b) La burocracia truncada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 43 4. c) La burocracia enucleada . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... 44 5. d) La burocracia nula. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . ............ 46

    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. . . . . ... . . . . ... . . . . . ...... 48 AUTOEV ALUACION 50 BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 53

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    LA TEORIA EMPRESARIAL I. INTRODUCCION

    Las organizaciones formales han sido estudiadas desde diferentespuntos de vista. Como ya hemos visto, Max Weber, en su modelo burocrtico, las considerara como un tipo ideal de organizacin, con una administracin burocrtica legitimada por una autoridad reconocida, y orientada al logro de unos objetivos especficos. Herbert Simn las estudia como estructuras de toma de decisiones y Talcott Parsons la enfoca como sistemas sociales.

    La "teora empresarial" enfoca de una manera diferente la organizacin formal y la considera como una propiedad que tiene su dueo, el cual tiene pleno derecho sobre la misma y sobre los recursos que en ella interactan. Esta concepcin nos lleva a consideraciones sobre conflictos entre propietarios y quienes operan la organizacin; as como a una nueva tipologa de organizaciones basadas en la combinacin de recursos y procedimientos.

    En la presente Unidad se presentarn los conceptos bsicos de la teora empresarial. Se examinarn los conceptos de recursos y procedimientos, la organizacin como propiedad y el papel del dueo; y como, mediante "la combinacin de recursos y procedimientos"1 con diferentes grados de especificacin, se pueden caracterizar diferentes tipos de estructuras organizacionales. lI. CONCEPTOS BASICOS DE LA TEORIA EMPRESARIAL

    En el campo organizacional, parece existir la aceptacin general de que las organizaciones formales son sistemas sociales creados deliberadamente para el logro de objetivos especficos, mediante el uso racional de recursos. De estas consideraciones bsicas, se deduce que las organizaciones nacen cuando una o varias personas establecen racionalmente una serie de procdimientos, o formas de hacer las cosas, y deciden utilizar los recursos a su disposicin para el logro de ciertos-objetivos. Los recursos a disposicin del hombre se consideran el trabajo y el capital dinero, equipos, materia prima). El trabajo es el producto de la labor de las personas en la organizacin, las cuales son denominadas operadores en la teora empresarial.

    Hasta el presente se ha prestado muy poca atencin a quienes suministran los recursos y a cul es la parte de la sociedad que tiene derechos de propiedad

    1 Becker/Gordon An Entreprencurial Theory of Formal Organizations Artculo de la revista Science Quarterly, Volumen II, No. 3, Dic. 1966.

  • 32

    sobre dichos recursos. La teora empresarial toma muy en cuenta este aspecto y considera que el propietario, o su delegado, es la nica persona que tiene plenos derechos para exigir y establecer procedimientos que regulen el uso de los recursos.

    De acuerdo con la teora empresarial, la organizacin formal se define como

    ". . . un sistema desarrollado expresamente, donde existe una interaccin continua de procedimientos y recursos y sobre el cual un dueo tiene derechos de propiedad"2 . .. La definicin incluye las nociones bsicas de Procedimientos, recursos y dueo. El argumento detras de esta nueva concepcin radica en el hecho de considerar que la estructura burocrtica de la organizacin, depende de la manera como el dueo maneja los procedimientos y los recursos de la organizacin. De esta forma, la teora prescribe que la manera como interacten y se especifiquen los recursos y procedimientos de una organizacin, determinar el tipo de estructura de la misma.

    Para los efectos del desarrollo de nuestra Unidad trataremos en la seccin

    siguiente los aspectos relacionados con la organizacin como propiedad y el papel del dueo; y, en las partes subsiguientes, discutiremos lo relacionado con los recursos y procedimientos. I. LA ORGANIZACION COMO PROPIEDAD Y EL PAPEL DEL DUEO

    En su concepcin bsica de que la organizacin formal es una propiedad que tiene su dueo, la teora empresarial toma muy encuenta los siguientes aspectos: a) Los derechos de propiedad sobre l organizacin son transferibles, bien sea por intercambio, por venta o por traspaso de generacin a generacin. b) El propietario no es necesariamente quien dirige la organizacin, l puede nombrar un director o persona encargada, que lo represente. c) Los derechos de propiedad no se limitan solamente a los derechos sobre objetos concretos, sino que incluyen el derecho a exigir de los individuos un comportamiento adecuado. Esto se refiere al derecho que tiene el propietario de exigirle de acuerdo a lo establecido. El derecho del propietario puede ser respetado o no. Se reconoce, de esta manera la existencia del conflicto, es decir tendencia por parte de los que trabajan la propiedad, de ir adquiriendo, poco a poco, derechos sobre ella.

    De acuerdo con los aspectos arriba mencionados, se deduce que el propietario cede o delega derechos de control en los operadores de la

    2 Becher/Gordon. Op.Cit.Pg 9.

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    organizacin, quienes a. su vez sienten el deseo de usurpar los derechos de propiedad de los dueos.

    Ante esta situacin, el propietario enfrenta el problema de utilizar su propiedad del modo tal que se logren sus objetivos y a la vez prevenir que sus derechos de propiedad no sean violados por aquellos que trabajan en ella. Para solucionar este problema el dueo se reserva el derecho de la coordinacin; mediante el cual decide el uso que se darn a los recursos y quienes tendrn el derecho de manejarlos con mayor o menos discrecionalidad. II. EL CONCEPTO DE COORDINACION

    Dentro de la concepcin de la teora empresarial, coordinar significa darle direccin al sistema; por ejemplo, por medio del establecimiento de procedimientos que especifiquen la forma como se deben utilizar los recursos de la organizacin.

    Las razones por las cuales un propietario de recursos decide crear una organizacin pueden ser de tipo econmico (beneficios monetarios, mayor poder econmico, etc.) o sicolgicos (status, seguridad, autorrealizacin, respeto). Las ventajas econmicas o sicolgicas que pueda obtener dependen en gran parte de la forma como se coordinen los recursos.

    Para lograr una coordinacin eficiente, el propietario puede dar una mayor o menor discrecin a los derechos humanos. Se da mayor discrecionalidad a los operadores de la organizacin cuando ellos pueden tomar las decisiones importantes en el manejo de los recursos, o cuando los procedimientos a seguir estn poco definidos o especificados, y el propio operador, bajo su criterio y discrecin, decide cul es la mejor forma de lograr los objetivos deseados. Por el contrario, el propietario puede dar menor discrecionalidad, cuando no permite, ni facilita la toma de decisiones de los operadores en el manejo de los recursos de que dispone la organizacin. El propietario especifica normas y procedimientos que deben ser seguidos por los operadores, para el logro de los objetivos, es decir, el propietario decide cmo y cundo se utilizan los recursos y cmo se van a lograr los objetivos.

    III. CLASIFICACION DE LOS OPERADORES DE LA ORGANIZACION O ROLES ORGANIZACIONALES

    El propietario puede decidir coordinar l mismo todos los recursos, o

    delegar tal responsabilidad en algunos de los miembros de la organizacin, quienes son las personas que van a operar o a poner en funcionamiento la organizacin. Estas personas son los llamados operadores y de acuerdo a la funcin que realizan se clasifican en:

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    Gerentes a)Coordinadores Burcratas Profesionales b)Productores Trabajadores a) Los coordinadores: son aquellos que tienen como funcin armonizar las actividades de los otros operadores y dirigir el esfuerzo comn hacia el logro de los objetivos. Segn el grado de discrecionalidad se pueden distinguir dos tipos: Los gerentes, son los coordinadores a los cuales les ha sido dado un alto poder de decisin, y los burcratas, son aquellos que ejercen tambin la funcin de coordinar pero no toman decisiones fundamentales sobre las actividades organizacionales. En otras palabras, la diferencia entre un gerente y un burcrata radica en el grado de discrecionalidad. que tienen para decidir sobre sus propias actividades y las de otras personas.

    El burcrata aun cuando tiene algunas responsabilidades de coordinacin, tiene muy poca discrecionalidad para tomar decisiones sobre las actividades que l disempea y sobre las que desempean otras personas.

    Los gerentes tienen autoridad suficiente para decidir sobre sus actividades, as como para decidir sobre las actividades que deben desempear los burcratas. b)Los productores: son aquellos que tienen como funcin llevar a cabo directamente las actividades productivas o de elaboracin, a que est orientada la organizacin.

    El trabajo que ellos realizan est orientado principalmente hacia el logro de los objetivos del propietario, realizan directamente el trabajo sin tener responsabilidades de coordinar, facilitar, ni aumentar la efectividad de otros en el trabajo. Estas diferencias se pueden observar, por ejemplo, en el trabajo que realizan el operario y el supervisor. El operario est envuelto en el proceso de realizar directamente el trabajo de produccin mientras que el supervisor no realiza el trabajo directamente relacionado con la produccin, sino que supervisa el trabajo de otros y trata de aumentar la eficiencia en el trabajo de todas aquellas personas bajo su responsabilidad.

    Los productores, al igual que los coordinadores, tienen diversos grados de discrecin sobre su trabajo. De acuerdo con el nivel de discrecionalidad se pueden

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    clasificar en: profesionales y trabajadores. Los profesionales son aquellos que determinan sus propias actividades, es decir, tienen alta discrecionalidad para decidir sobre su'trabajo. Los trabajadores, por el contrario tienen poca discrecionalidad Y sus actividades son determinadas por otras personas de mayor nivel en la jerarqua.

    Las cuatros categoras mencionadas vienen determinadas por las funciones que desempean y la forma como actan los individuos en la organizacin. El cuadro que sigue resume lo explicado y ayudar a entender la clasificacin que hemos hecho. Funcin Grado de Discrecionalidad Alto Bajo Coordinador Productor

    Gerente Profesional

    Burcrata Trabajador

    Fig. No. 1 Clasificacin de operadores en la organizacin (Roles en la Organizacin)

    En el cuadro se observa que las personas que operan la organizacin se clasifican de acuerdo a la funcin que desempean y de acuerdo al grado de discrecionalidad de que disfrutan. 4. RECURSOS Y PROCEDIMIENTOS

    La teora empresarial considera que adems del elemento propietario o dueo y de los operadores, que hemos discutido en la seccin anterior, los recursos y los procedimientos son factores claves para determinar el tipo de estructura de las organizaciones formales. Explicaremos a continuacin el significado y naturaleza de los trminos: recursos y procedimientos. a) Recursos

    Recursos es cualquier factor de produccin, como el capital o el trabajo, que contribuye a la produccin de los bienes y servicios de la empresa. Los recursos estn constituidos por cualquier propiedad que tiene la organizacin tanto tangible como intangible. Los tangibles estn constituidos por bienes concretos como, maquinarias, terrenos, eficios y dinero. Los intangibles comprenden recursos que son propiedad de la empresa y que tienen tanto valor como cualquier otro bien. Como ejemplo se pueden citar los derechos de propiedad sobre el negocio, el derecho de marca de un producto, el derecho de punto y el crdito o

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    reputacin que pueda tener un negocio, los conocimientos acumulados, la calidad de la gerencia y otros.

    De acuerdo con el uso que les da la organizacin, los recursos se pueden clasificar en recursos especficos y recursos generales. Recursos especficos son aquellos que ya han sido almaceados para uso particular; recursos generales o no especifcados, son aquellos que estn a dsposicin de la organizacin, pero a los cuales no se les ha asignado un uso determinado. Por almacenados se. Entiende que ya forman parte de la organizacin; a disposicinion quiere decr que la organlzacin los puede obtener para su servicio.

    Cualquier recurso almacenado por la organizacin con el fin de "ser

    modificado, consumido o utilizado en un programa en particular, es un recurso especfico. Por el contrario, cualquier recurso que puede ser obtenido por la organizacin, y sin asignacin a un programa especfico, en el futuro lo denominaremos un recurso de tipo general.

    El recurso humano es un recurso especfico, ya que normalmente el individuo es contratado para realizar actividades ya determinadas. El producto de su labor -el trabajo- por lo general, ya ha sido asignado a un programa concreto con un objetivo explcito a lograr. Sin embargo, en algunas oportunidades puede ser considerado como recurso general si la organizacin lo mantiene en reserva para un uso futuro, sin sealarle una funcin especfica..

    El dinero es un recurso de tipo general que la organizacin tiene a su disposicin para utilizarlo en sus diferentes actividades. A medida que el dinero se va asignando para actividades y programas concretos, se va convirtiendo en recurso especfico, en otras palabras, su uso ha sido especificado. b) Procedimientos

    Con el fin de proteger sus intereses, evitar los conflictos, que sus derechos sean usurpados, y lograr el mejor aprovechamiento de los recursos, el dueo establece ciertos procedimientos para coordinar y controlar las actividades de la organizacin.

    Los procedimientos son especificaciones concretas de cmo deben realizarse las actividades en la organizacin. Los procedimientos sealan los pasos que deben cumplirse para llevar a cabo las actividades en la organizacin. La especificacin de procedimientos influye sobre la estructura de la organizacin, ya que, a mayor especificacin, la estructura es ms rgida, se puede lograr una mejor coordinacin y control, pero el cambio y la innovacion se hacen ms difciles y costosos. Al igual que los recursos los procedimientos pueden variar en su grado de especificacin, estos pueden ser especficos o generales.

  • 37

    Procedimientos especificos son aquellos que sealan explcita y detalladamente todos y cada uno de los pasos que se debenseguir para realizar una actividad, dejando muy poca discrecionalidad a los individuos u operadores en la organizacion.

    Procedimientos generales son aquellos que, simplemente, determinan

    lineamientos amplios dando al individuo la oportunidad de tomar sus propias decisiones y dejando a su discrecin los detalles necesarios para la ejecucin de la actividad asignada.

    El grado de especificacin de los procedimientos y de los recursos vara de organizacin a organizacin, ya que depende de los objetivos que se desean lograr y el grado de coordinacin y control requerido por el dueo.

    De la forma como el dueo combine y especifique los procedimientos y los recursos, surgirn diferentes tipos de estructuras urganizacionales. En la prxima parte discutiremos lo relacionado con los tipos de organizacin que se obtienen mediante la combinacin de procedimientos y recursos.

    EJERCICIO No. 1 Complete las siguientes definiciones en los espacios en blanco En la teora empresarial la organizacin formal se define como:

    _________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

  • 38

    EJERCICIO No. 2

    Las tres nociones bsicas en la definicin de organizacin de la teora empresarial, son: a.________________________________________ b.________________________________________ c.________________________________________

    EJERCICIO No. 3

    Las personas llamadas operadores en la teora empresarial, segn su funcin, pueden clasificarse en: a._______________________________________ b._______________________________________

    Ejercicio No. 4 Los procedimientos son:________________________________________________

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    Ejercicio No. 5 Las categoras de operadores segn el grado de discrecionalidad de que disfrutan son: Funcin Mayor Discrecionalidad Menor discrecionalidad Coordinadores

    Operadores

    Ejercicio No.6 Recurso es: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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    EJERCICIO No. 7 En las siguientes proposiciones indique, en cada una, si es verdadera o falsa A.El dueo puede delegar los derechos de control en los operadores de la organizacin V______ F________ B. Los operadores se reservan el derecho de coordinacin, mediante el cual deciden la mayor o menor discrecionalidad que darn a los recursos humanos V________ F________ C. A mayor grado de discrecionalidad, mayor grado de coordinacin V_______ F________ D. Recurso especfico es aquel, almacenado por la organizacin, sin asignacin a un programa particular en el futuro V_______ F_________ E. Procedimiento especfico es aquel que indica exactamente cmo deben realizarse las actividades, paso a paso V_______ F_________ F. Los diferentes tipos de estructura organizacional, surgirn de las diferentes combinaciones de recursos y procedimientos V_______ F__________ Ver respuestas en pginas III. TIPO LOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

    En la teora empresarial, a travs del uso de sus conceptos bsicos, se establece una tipologa de las organizaciones. Como la organizacin es un sistema desarrollado expresamente por el hombre, en donde existe una interaccin continua de procedimientos y recursos, la estructura organizacional depender de la forma en que ambos elementos se combinen. Las combinaciones posibles estarn basadas en el grado de especificacin de los procedimientos Y

  • 41

    de los recursos donde, cada combinacin, da como resultado un tipo diferente de estructura organizacional.

    As, una combinacin de una alta proporcin de recursos especficos con una baja proporcin de procedimientos especficos dar origen a un tipo de organizacin; mientras que una combinacin de una alta, proporcin de recursos especficos y una baja proporcin de procedimientos generales, determinar otro tipo de organizacin.

    Para explicar mejor estas ideas utilizaremos los siguientes, trminos: P = Procedimientos. R = Recursos. P + =Alta proporcin de procedimientos especficos (pocos procedimientos generales). P - = Baja proporcin de procedimientos especficos. R+ = Alta proporcin de recursos especficos (poco recursos sin asignacin especfica). R - =Baja proporcin de recursos especficos.

    Se pueden dar cuatro combinaciones extremas posibles entre recursos y procedimientos, que pueden expresarse de la siguiente manera: (1) P+ R+ (2) R+ R- (3) P- R+ (4) P- R-

    Estas diferentes combinaciones de procedimientos y recursos darn lugar a cuatro diferentes tipos de estructuras organizacionales que son denominadas por la teora empresarial de la siguiente manera: 1. Burocracia completa (P + R +) 2. Burocracia truncada (P + R- ) 3. Burocracia enuncleada (P- R + ) 4. Burocracia nula (P- R - ) Examinemos a continuacin estos cuatros tipos de estructuras burocrticas. 1. ESTRUCTURAS BUROCRATICAS a) La burocracia completa (P +R +)

  • 42

    La primera combinacin posible (P + R +) indica, como caractersticas de este tipo de organizacin, la existencia de una alta proporcin de recursos y procedimientos especficos. Es decir, los procedimientos han sido explcitamente determinados y los recursos estn asignados a un programa o funcin concreta.

    Un ejemplo de este tipo de organizacin sera el de una empresa altamente automatizada, la cual dispone de todos los recursos como maquinaria, gente, tecnologa y dinero que necesita para lograr sus objetivos y adems todas sus actividades estn bien planificadas y programadas. Los procedimientos para llevar a cabo las actividades han sido determinados con anterioridad de una forma racional.

    La burocracia completa, que ms ampliamente se ha discutido y aceptado es el modelo burocrtico de Max Weber, el cual se caracteriza por estar organizado como una estructura jerrquica con una serie de normas y procedimientos que, de cumplirse, aseguran un alto grado de eficiencia.

    Por lo tanto, la condicin para que surja una organizacin tipo burocrtico semejante al modelo de Weber, es la existencia de una alta proporcin de procedimientos (P + ) y de recursos especficos (R + ). En la teora empresarial se define a la burocracia completa de la siguiente forma:

    "La burocracia completa es una organizacin formal la cual, en el proceso de lograr sus objetivos, almacena todos sus recursos jerrquicos necesarios para maximizar la coordinacin y el control .3

    La burocracia completa, tiene todos los tipos de operadores a travs de su estructura de organizacin, con sus normas y procedimientos bien definidos. En un diagrama piramidal de la organizacin, la burocracia completa queda representada de la siguiente forma: Gerentes Coordinadores Burcratas Profesionales Productores Y trabajadores

    Fig. No. 2 La burocracia completa 3 Becker/Gordon. Op. cit.

  • 43

    El nombre de burocracia completa, proviene del hecho de que todos los niveles jerrquicos estn almacenados o pertenecen a la organizacin.

    Como ya se ha indicado, un ejemplo de este tipo de estructura (P + R + ) es

    la empresa automatizada, donde el uso de todos los recursos, incluyendo el humano, est completamente programada. Todos los recursos estn almacenados en la organizacin para usos especficos y todos los procedimientos han sido especificados. Los procedimientos son establecidos por el dueo y se cumplen dentro de una jerarqua de autoridad, desde los altos niveles hasta los ms bajos. b) Burocracia truncada (R + R- )

    En este segundo tipo de estructura burocrtica existe, al igual que en la anterior, una alta proporcin de los procedimientos especificados, pero una baja proporcin de recursos en forma especfica. Como ejemplo se puede citar el caso de la industria de la construccin, donde el propietario no sabe de antemano si utilizar ladrillos, vidrios o plsticos en los prximos proyectos y, por lo tanto, no puede tener recursos almacenados porque le seria muy costoso, de ello resulta una muy baja proporcin de recursos especficos. La misma situacin se aplica al negocio de las modas y al de los espectculos que estn sujetos a una demanda estacional o temporal en ciertas pocas.

    Las modas de los vestidos, por ejemplo, cambian peridicamente y hay

    pocas de gran y de muy poca demanda; lo mismo sucede con la industria de la construccin, que tiene pocas buenas y de pronto decae. Ante esta situacin, estas organizaciones tienen que prescindir de algunos recursos durante las pocas bajas y mantener solamente aquellos que son muy necesarios para su funcionamiento.

    Entre todos los recursos, el trabajo aportado por los operadores o individuos

    componentes de la organizacin es el ms difcil de mantener sin especificacin alguna, por ser costoso porque, si no tienen funciones explcitas, generalmente, se retiran al sentir que no hacen nada importante.

    Los dueos, por su parte, retienen a aquellos operadores ms

    especializados y con mayores destrezas, que son ms difciles de conseguir, y dejan libres a los que tienen menos capacitacin, y por lo tanto menos habilidades especializadas; estas personas pertenecen, por lo general, a los niveles jerrquicos inferiores. Esta decisin de no retener los recursos para los niveles inferiores nos lleva al tipo de burocracia truncada. En la teora empresarial, este tipo de organizacin es definida de la siguiente manera:

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    "La burocracia truncada es una organizacin formal donde uno o ms

    niveles necesarios para la coordinacin y control de la produccin no son almacenados permanentemente dentro de la organizacin"4.

    En un diagrama piramidal la estructura de este tipo de organizacin puede verse de la siguiente manera:

    Gerentes Burcratas-coordinadores Profesionales Trabajadores

    Fig. No. 3 La burocracia truncada

    En la figura se ve como la organizacin de este tipo es una pirmide truncada, le falta la base, de aqu lleva su nombre de burocracia truncada.

    En la burocracia truncada los procedimientos de trabajo estn muy especificados, los detalles de cmo hacer las cosas estn explcitos pero, dado el carcter estacional de sus actividades, los recursos no estn especificados todo el tiempo. Cuando el trabajo llega a sus niveles normales y es necesario especificar los recursos, la estructura de la organizacin pasa de burocracia truncada (P + R-), a burocracia completa (P + R + ), como es el caso de las empresas de construccin. c) Burocracia enuncleada (P - R + )

    En este tipo de burocracia, existe una baja proporcin de procedimientos explcitamente especificados, mientras los recursos estn almacenados y asignados a funciones concretas. En este caso, el dueo solamente seala cules son los objetivos, pero no especifica cmo debe realizarse el trabajo para lograrlos. Este tipo de situacin, se da en organizaciones en donde la mayora del recurso es profesional, con un alto grado de discrecionalidad sobre su trabajo. Las 4 Becker/Gordon. Op. cit.

  • 45

    actividades y tareas de los profesionales son difciles de especificar al detalle, ya que son muy especializadas y los problemas que surgen son muy diferentes; en cada caso se hace necesario que el profesional establezca los procedimientos ms adecuados, para llevar adelante su labor. Ejemplos de organizaciones de este tipo, en donde las actividades son tan complejas que no se pueden programar, ni procedimentar al detalle, son las universidades, institutos de investigaciones y los hospitales.

    En un hospital, por ejemplo, el mdico decide qu tipo de tratamiento debe darle a un enfermo o cmo debe realizar una operacin de apendicitis; en ningn caso el director o administrador del hospital se atrever a decirle cmo debe realizar la operacin. Un profesor, en su ctedra, es autnomo y para dar su clase l mismo decide qu procedimiento debe seguir para ensear a los alumnos. Este grupo constituye el de los productos clasificados como profesionales, con un alto grado de discrecionalidad.

    Cuando los productores son profesionales y establecen sus propios procedimientos, las necesidades de coordinacin y control sobre ellos se reducen grandemente; as los niveles jerrquicos entre el dueo o nivel superior y los profesionales son muy pocos, dando lugar a la burocracia enucleada.

    "La burocracia enucleada, es una organizacin formal en la cual todos los niveles jerrquicos entre el dueo y los productores, necesarios para la coordinacin y el control, son eliminados"5

    La burocracia enucleada se caracteriza porque los productores coordinan sus propias actividades. La coordinacin se realiza por medio de una aplicacin de procedimientos autogenerados por los miembros del equipo de trabajo. La divisin del trabajo se realiza por medio de un acuerdo mutuo y el uso de los recursos se planifica por medio de un criterio netamente profesional y las decisiones se toman, generalmente, mediante el consenso de grupo.

    En un diagrama piramidal esta estructura organizacional se puede representar de la siguiente forma: Gerente Profesionales 5 Becker/Gordon. Op, cit.

  • 46

    Fig. No. 4 La burocracia encleada

    Como se observa, la pirmide est partida, faltndole una parte o ncleo central, de esta visin grfica surge la denominacin de burocracia enucleada para este tipo organizacional.

    En la burocracia enucleada los recursos se encuentran almacenados, pertenecen a la organizacin, pero dadas sus caractersticas y las de su tipo de trabajo, los procedimientos no pueden ser especificados detalladamente. D) Burocracia nula (P - R- )

    En la ltima situacin (P- R-) hay una baja proporcin de recursos y procedimientos especficos. Es un tipo de organizacin que no existe en la realidad, ya que, con tan poca planificacin y tan pocas recursos, no llega a' ser una organizacin formal.

    Para concluir, observe que tanto la burocracia truncada como la burocracia enucleada son formas modificadas de la burocracia completa, como la sugiere Weber, no es siempre la forma de organizacin ptima para lograr los objetivos del propietario; habr una forma diferente, de acuerdo a las condiciones, exigencias y caractersticas del medio ambiente.

    Todas las organizaciones, tanto pblicas como privadas, simples o complejas tienen formas estructurales que corresponden a alguno de los tipos que hemos mencionado.

    Ejercicio No. 8 Indique qu significan los siguientes trminos: P =

    P- =

    R+ = P- R- = P+ R- =

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    Ejercicio No. 9 Seale en el cuadro los cuatro tipos de organizacin que se dan, segn la teora empresarial, y un ejemplo de cada uno ellos

    Tipos de organizacin Ejemplo

    P+ R+ .

    P+ R -

    P- R+

    P - R-

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    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

    EJERCICIO No. 1 Sistema desarrollado expresamente, donde existe una interaccin continua de procedimientos y recursos, y sobre el cual un dueo tiene derechos de propiedad.

    EJERCICIO No. 2

    a. Dueo b. Procedimientos c. Recursos

    EJERCICIO No. 3

    d. Coordinadores. e. Productores.

    EJERCICIO No. 4

    Los procedimientos son especificaciones concretas de cmo deben

    realizarse las actividades en la organizacin.

    EJERCICIO No. 5 Mayor discrecionalidad Menor discrecionalidad

    Gerentes Burcratas Profesionales Trabajadores

    EJERCICIO No. 6 Recursos es cualquier factor que contribuye a la produccin de bienes y

    servicios de la empresa.

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    EJERCICIO No. 7

    i. Verdadero ii. Falso iii. Verdadero iv. Falso v. Verdadero vi. Verdadero

    EJERCICIO No. 8

    P = Procedimientos. B- =Baja proporcin de procedimientos especificados. R- =Alta proporcin de recursos especficos. P+R- =Alta proporcin de procedimientos especficos y baja proporcin de

    recursos especficos. Burocracia truncada. P- R- =Baja proporcin de procedimientos y recursos especficos.

    Burocracia nula.

    EJERCICIO No. 9

    Tipos de organizacin Ejemplo P+ R+

    Burocracia Completa Industrias manufactureras

    P+ R-

    Burocracia Truncada Constructoras, consultoras

    P- R+

    Burocracia enucleada Hospitales, universidades

    P- R-

    Buracracia nula

  • 50

    AUTOEVALUACION

    1. Seleccione la alternativa correcta. 2. Organizacin formal, segn la teora de la organizacin, se puede definir como:

    A Un conjunto de recursos y procedimientos especficos que persiguen un objetivo co- mn

    B Un sistema de procedimientos y recursos espontneamente formado para la satisfac- cin de las necesidades individuales y gru- pales

    C Un conjunto de procedimientos, delibera- damente creados por el dueo, quien ejerce su derecho de propiedad y persigue el logro de un objetivo

    D Un sistema desarrollado expresamente don- de existe una interaccin continua de pro- cedimientos y recursos, y sobre el cual el dueo tiene derecho de propiedad 2. Cualquier factor que contribuye a la produccin de los bienes y servicios de la organizacin es un:

    A Procedimiento

    B Producto

    C Recurso

    D Operador

    7. Las especificaciones concretas de cmo deben realizarse las actividades en la organizacin es un:

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    A Procedimiento organizacional B Recurso especfico

    C Regla o norma D Recurso general

    4. Una organizacin formal en la cual todos los niveles jerrquicos entre el dueo y los productores, necesarios para la coordinacin y control, son eliminados es una burocracia:

    A Completa

    B Truncada

    C Enucleada D Nula

    5. Una organizacin formal, que almacena todos los recursos jerrquicos necesarios para maximizar el control y la coordinacin; en el logro de sus objetivos, es una burocracia:

    A Completa

    B Truncada

    C Enucleada D Nula

    6. Tener mayor discrecionalidad significa tener

    A Mayor poder de decisin

    B Mayor responsabilidad

    C Mayor grado de coordinacin D Todas las anteriores

  • 52

    7. Un lineamiento amplio que da libertad al individuo para que ejecute la actividad asignada, es designada como:

    A Recurso general

    B. Recurso especfico

    C Procedimiento general D Programa particular

    8. Indique cules son las categoras de operadores que existen en la organizacin y en qu se diferencian. 9. Clasifique las siguientes organizaciones segn la teora empresarial a) el ejrcito; b) la universidad; c) un ministerio; d) una constructora; e) una cosechadora; f) un instituto de investigaciones

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    RESPUEST AS A LA AUTOEVALUACION

    1 .D 2. C 3. A 4. C 5. A 6. D 7. C 8. Ver pgina 272 9. a) P + R + Burocracia completa" b) P- R + Burocracia enucleada c)P+ R + Burocracia completa" d) p+ R- Burocracia truncada e) P + R- Burocracia truncada f) P - R + Burocracia enucleada

    BIBLIOGRAFIA BECKER, Selwyn W., GORDON, GeraId An Entrepreneurial Theory of Formal Organizations. Artculo en la Revista Administrativa Science Quarterly, Volumen 11, No. 3, Diciembre, 1966. BECKER, Selwyn W., NEUHAUSER, Duncan The Efficient Organizaton EIsevzer Publishing Co. New York, 1975. BUSTILLOS, Juan J. Tecnolog{a Gerencial, Visibilidad de Consecuencias y Eficiencia Organizacional, Publicaciones IESA No. 3, 1975. BLAU, Peter M. La Burocracia en la Sociedad Moderna. paids, Buenos Aires, 1962. ETZIONI, Amitai Organizaciones Modernas. UTEHA, Mxico, 1972

  • 54

    UNIDAD 10

    TAMAO, COMPLEJIDAD Y

    FORMALIZACION

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estar en capacidad de: 43) Sealar indicadores de tamao, 44) Sealar los indicadores de cada uno de los elementos de complejidad 45) Indicar la relacin entre tamao y complejidad 46) Sealar indicadores de formalizacin . 47) Enunciar al menos cuatros problemas que se presentan en una organizacin, por un alto grado de formalizacin

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    ESQUEMA DE CONTENIDO Pg l. INTRODUCCION .......................................................................... 56 II. TAMAO ORGANIZACIONAL ...................................................... 56 III. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL. 58 1. Concepto de complejidad. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . ..................... 58 2. Elementos componentes de complejidad. . . . . . . . . . .................. 61

    a. Diferenciacin horizontal. . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... 61 b. Diferenciacin vertical o jerrquica. . . . . . . . . . ............... 62 c. Dispersin espacial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... 64

    3. Relacin entre tamao y complejidad de la organiza cin . .. .. . . ........................................................................ 67 IV; FORMALlZACION .............................. ....................................... 69 1. Concepto de formalizacin . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . ................. 69 2. La formalizacin y el individuo. . . . . . . . . . . . . . . . .................... 71 3. Indicadores de formalizacin .................................................... 72 4. Importancia de la formalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . ................ 72 RESPUEST AS A LOS EJERCICIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 74 AUTOEVALUACION ...................................................................... 75 BIBLlOGRAFIA ................................................................................ 79

  • 56

    I. INTRODUCCION Despus de haber identificado los aspectos bsicos de la organizacin

    burocrtica, nos corresponde ahora profundizar en otros factores que influyen en la estructura organizacional, como son el tamao, la complejidad y la formalizacin.

    En la presente Unidad se examinarn estos tres conceptos, sus

    caractersticas y la forma cmo influye el comportamiento organizativo. Al introducir cada uno d los conceptos se establecen algunos de los

    indicadores que generalmente se utilizan para medir cada uno de ellos. II. TAMAO ORGANIZACIONAL Al estudiar los aspectos estructurales de una organizacin tal vez el primero

    que observamos es el tamao. El tamao nos indica la dimensin de la organizacin.

    La idea sobre el tamao de una organizacin la tenemos a primera vista

    cuando visitamos sus oficinas o plantas y vemos la cantidad de departamentos que tiene, el nmero de personas que trabajan en ella, la cantidad de equipos que utilizan; y si, por ltimo, observamos su organigrama, de inmediato nos formamos una idea sobre su magnitud y podemos deducir si su tamao es grande o pequeo.

    Sobre el tamao de las organizaciones se han hecho muchas

    investigaciones, la mayora de las cuales estn resumidas en los libros sobre organizacin1; estas investigaciones han llegado a conclusiones muy interesantes, y la mayora de ellas coinciden en indicar que, en trminos generales el tamao de una organizacin, viene determinado, fundamentalmente, por el nmero de empleados remunerados a tiempo completos.

    Sin embargo, esta concepcin, presenta el problema de que hay

    organizaciones, que tienen personal a tiempo parcial; y otras funcionan con personal voluntario. Como ejemplo, podemos citar el caso d los partidos polticos, que en pocas no electorales, funcionan con un mnimo de empleados remunerados a tiempo completo, pero en tiempo de elecciones, el nmero de personas que trabaja para el partido, se multiplica con voluntarios o personal a tiempo parcial que trabajan gran nmero de horas. Otro ejemplo podra ser el de una cadena de supermercados, que puede tener varios miles de empleados a

    1 Ver Richar may, Organizaciones, Prentice-Hall International New jersey, 1976 de donde ha sido extractado gran parte del material de esta unidad.

  • 57

    tiempo completo, siendo su tamao real mucho mayor, a causa del gran nmero de trabajadores a tiempo parcial.

    Adems del nmero de empleados, existe un segundo indicador del

    tamao, que, en un momento determinado, nos puede dar una idea de cun grande es una organizacin. Este elemento se refiere al nmero de miembros que componen a la organizacin, entendindose por nmero de miembros, al total compuesto por el nmero de trabajadores ms el nmero de clientes a los cuales sirve la organizacin, y que, muchas veces, son parte de la misma. Como ejemplo podemos citar el caso de las universidades, donde los clientes servidores, los estudiantes, son parte integral de la misma, y muchas veces trabajan tambin en ella, asistentes de ctedra, asistente de investigacin, secretarios o porteros.

    Tambin podemos citar el caso de las crceles donde los prisioneros estn

    en ella todo el tiempo, y adems trabajan en labores de lavandera, cocina, limpieza y almacenes. Igualmente, en el caso de los hospitales, el tamao puede ser determinado por el nmero total de miembros, que incluye trabajadores y pacientes.

    Al relacionar nmero de trabajadores con el nmero de clientes,

    estudiantes, prisioneros o pacientes se ha encontrado que existe correlacin entre empleados y clientes; el nmero de matrcula de estudiantes y el nmero de empleados, as como tambin entre el nmero de pacientes y el nmero de trabajadores en un hospital. Es decir existe una ntima relacin entre el nmero de trabajadores y la cantidad de clientes que se puede atender. A mayor nmero de clientes mayor nmero de trabajadores. El uso de este indicador de tamao parece ampliamente aceptado, ya que en un momento determinado nos permite deducir si una organizacin es de tamao grande o pequea. El Seguro Social, por ejemplo, atiende millones de personas y deducimos que debe tener un gran nmero de empleados a tiempo completo, por lo tanto el tamao debe ser el de una organizacin grande. Una joyera normalmente tiene muy pocos empleados, ya que atiende una clientela muy selecta, que generalmente es pequea.

    Un tercer elemento indicador de tamao es el relacionado con la capacidad

    financiera de la organizacin. Algunos estudios hechos han revelado una alta correlacin entre el nmero de empleados y los recursos financieros de la empresa, concluyendo que el tamao de una organizacin est ntimamente relacionado con su tamao financiero2. Las organizaciones grandes, son grandes tanto en trminos del nmero de sus miembros como de sus recursos financieros. Las compaas petroleras, compaas de seguro y bancos son ejemplos claros de esta situacin.

    2 D.S. Pugh, Dj Hickson, The Contest of Organizational Structure in Adm. Science Quarterly March. 1969 p.98

  • 58

    De acuerdo con todo lo explicado podemos decir que los indicadores de tamao de una organizacin son bsicamente:

    a. nmero de empleados b. nmero total de clientes c. capacidad financiera Estos tres indicadores se encuentran ntimamente ligados, as las

    organizaciones con alto ndice en uno de stos factores tiende a tenerlo en los otros.

    Para concluir, es importante sealar que las investigaciones que relacionan el tamao con la estructura organizacional an no ha llegado a conclusiones definitivas. Algunos autores como Blaun y Showhnerr3 han concluido que el tamao es uno de los principales determinantes de la estructura de la organizacin. Otros autores como Hall y Haas4 , por el contrario sostienen que el tamao es un factor determinante en la forma estructural. Sin embargo, casi todas las investigaciones estn de acuerdo que las grandes organizaciones tienen una estructura ms elaborada y compleja.

    III. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL 1. CONCEPTO La complejidad de las operaciones de una organizacin es uno de los

    factores ms influyentes en la conformacin de la estructura organizacional. .

    3 Blau Peter/ Shoehnerr, The Structure of Organization Basic books Ins., Publishers New York 1971. Pags. 56-62. 4 Hall. R/ Hass. E/Johnson. N. Organizational Siza, Complexity and Formalization. American Sociological Rewiew. Dic. 1967. Pags. 903-912

    EJERCICIO No. 1 Busque informacin sobre el nmero de empleados, nmero total de

    clientes y capacidad financiera de tres organizaciones Compare los resultados y d una opinin sobre el tamao

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    Al igual que el tamao, la complejidad es uno de los factores que, tal vez, impresionan ms a una persona cuando entra a una organizacin. Hay una serie de elementos que saltan a la vista y que realmente causan cierto impacto, como son el nmero de personas, divisin del trabajo, los niveles jerrquicos, los ttulos de los cargos y las mltiples oficinas, y nos dan una idea tanto del tamao, como de lo complejas que pueden ser las operaciones de la organizacin.

    Muchos estudios e investigaciones se han hecho para analizar la influencia

    de la complejidad en la conformacin de la estructura organizacional, estas investigaciones han llegado a conclusiones ms precisas que establecen que, cuanto ms diferentes y diversas son las actividades de la organizacin, se requiere ms integracin y la estructura es ms compleja: La conclusin de Hall6 es la siguiente: "Existe una fuerte tendencia en las organizaciones a incrementar su complejidad a medida que sus propias actividades y el medio ambiente a ellas se hace ms complejo".

    La diversidad y la diferenciacin de las actividades de la organizacin son

    influenciadas por la naturaleza de la tecnologa que maneja la organizacin como por las fuerzas ambientales que ella enfrenta. Todas las variables anteriormente descritas influyen en una u otra forma en la complejidad organizacional, cmo factor determinante de la estructura de la organizacin.

    Variaciones de la complejidad en la organizacin El grado de complejidad de las operaciones puede variar dentro de los

    diferentes subsiste mas de la organizacin. Una organizacin en todo su conjunto puede parecer muy compleja, pero si hacemos un anlisis detenido de la misma, encontraremos que sus partes individuales pueden variar en su grado de complejidad; unas partes pueden ser muy simples y otras complejas. As por ejemplo, si tenemos una organizacin compuesta de cinco divisiones principales como Produccin, Ventas, Contabilidad, Legal y Servicios Administrativos, al estudiar detenidamente cada una de ellas podemos encontrar una situacin como la presentada en la figura No. 1.

    6 Hall R. Organization: Structure and Process. Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs. N.3, 1972. Pags. 163

  • 60

    Fig. No. 1 Distribucin horizontal del trabajo En al figura No. 1 observamos que, horizontalmente, las cuatro divisiones

    aparentemente son iguales, estn al mismo nivel y tienen el mismo rango, pero al analizarlas verticalmente vemos que unas presentan ms niveles jerrquicos que otras. As por ejemplo la divisin de produccin es la ms grande, con cuatro niveles y dos subdivisiones importantes, mientras que otras divisiones como Finanzas y Jurdico son ms pequeas. Vemos que las diferencias no son tan slo tamao, en cuanto a la cantidad de gente que utilizan, sino tambin de diferenciacin vertical, por los diversos niveles jerrquicos que presentan cada una de las divisiones.

    La complejidad de las operaciones de una empresa, lo difcil de sus

    actividades y tareas, la especializacin requerida para manejar su tecnologa y afrontar el medio ambiente, se refleja en tres aspectos fundamentales en la estructura de la organizacin: su forma, tanto vertical como horizontal, y su distribucin en el espacio fsico.

    Presidente

    Consultor juridico

    Produccin Mercadotecnia Finanzas

  • 61

    2. ELEMENTOS DE COMPLEJIDAD Como hemos visto en el ejemplo anterior, hay diversos elementos que

    pueden hacer que la organizacin parezca ms o menos compleja y, por lo tanto, es necesario estudiar los diferentes aspectos que sealan su mayor o menor complejidad. Para efectos didcticos estudiaremos tres elementos que comnmente se identifican con el fenmeno de la complejidad. Estos son:

    a) Diferenciacin horizontal. b) Diferenciacin vertical. c) Dispersin espacial a) Diferenciacin horizontal Cuando se crea una organizacin, se establecen los objetivos e

    inmediamentamente se identifican cules son las tareas que deben realizarse para lograr dichos objetivos. Generalmente las tareas principales se distribuyen horizontalmente. La diferenciacin horizontal, por lo tanto, no es ms que la forma como las tareas que debe realizar la organizacin se subdividen entre sus miembros. As, por ejemplo; si el objetivo de una organizacin es fabricar y vender zapatos, las tareas principales de esa organizacin sern, bsicamente, produccin, ventas y administracin. .

    Produccin se encargar de fabricar los zapatos, ventas, tendr la responsabilidad de colocarlos en el mercado y administracin se ocupar del cobro, as como de llevar los controles contables y financieros de todas las operaciones de la empresas. Las tareas necesarias para el logro de los objetivos se dividen en tres reas de especializacin al mismo nivel jerrquico.

    La diferenciacin horizontal quedar representada como se indica en la figura N o. 2

    Fig.No. 2. Diferenciacin horizontal

    GERENTE

    Ventas Produccin Administracin

  • 62

    Se observa que, en base a las tareas principales que debe cumplir la

    organizacin, se han creado divisiones horizontales asignndoles a los miembros que trabajan en cada una de ellas sus respectivas tareas. A medida que la organizacin va creciendo e ir produciendo un ensanchamiento horizontal mediante la creacin de nuevas divisiones con nuevas responsabilidades, como por ejemplo una divisin de personal, que se encargar de todo lo relacionado con el reclutamiento, seleccin y entrenamiento del personal, o la creacin de una divisin legal, para ocuparse de todos los aspectos legales que afecten a la empresa.

    La asignacin y divisin de tareas puede hacerse de dos formas: Primero,

    darle a especialistas bien entrenados una gama de actividades para realizar. Segundo, subdividir minuciosamente las tareas, de modo que, aquellos no

    especializados, puedan realizarlas. La primera forma es el caso de los profesionales o expertos, que dentro de

    la organizacin son responsables de las operaciones completas a su cargo. El profesional tiene toda la responsabilidad y la autoridad para realizar la tarea hasta su culminacin; la segunda, se ve en la produccin en serie, donde a cada trabajador se le encomienda una o pocas tareas repetitivas. El grado de complejidad de la organizacin estar relacionada, entonces, con la forma como se haga la asignacin de tareas, con las calificaciones de los individuos que las ejecutan y con la naturaleza misma de la tarea. La organizacin ser ms compleja en la medida en que sus tareas sean ms especializadas y requieran el servicio de profesionales y expertos. La diferenciacin horizontal ha sido llamada tambin diferenciacin de especializacin.

    Algunos .autores han resumido algunas conclusiones sobre formas de

    complejidad horizontal y consideran que sta se puede medir. 1. Por el nmero de tareas bsicas que deben realizar para cumplir los

    objetivos. Cuantas ms divisiones existan, ms compleja ser la organizacin. 2. Por el numero de especialidades ocupacionales y el entrenamiento que

    se requiere para ejecutarlas. Mientras mayor sea el nmero de ocupaciones y ms largo el perodo de entrenamiento exigido, ms compleja ser la organizacin.

    3. Por el grado de preparacin de sus miembros. A mayor preparacin,

    mayor complejidad. Esto debido a que es ms difcil coordinar y controlar a expertos y profesionales, que a personas no profesionales.

    b. Diferenciacin vertical La diferenciacin vertical se produce cuando una tarea principal se

    subdivide, para facilitar la coordinacin y el trabajo en general.

  • 63

    Cuando para llevar a cabo una funcin son necesarios varios especialistas, es preciso utilizar un coordinador que sincronice las actividades del grupo, de esta forma, con la diferenciacin vertical se integra el funcionamiento de toda la organizacin.

    Fig. No. 3. Diferenciacin Vertical En la grfica se observa cmo la organizacin crece verticalmente, debido a

    que ha sido necesaria la coordinacin de dos grupos especializados de produccin, los dedicados a la elaboracin de los productos y los dedicados a la investigacin o diseo de nuevos productos.

    A medida que se van creando niveles, se le va dando profundidad y altura

    a la organizacin, hacindola de esta manera ms completa, por la proliferacin de niveles jerrquicos, donde un grupo de subordinados reporta a un nivel superior y ste, a la vez, a otro hasta llegar al nivel ms alto. En la figura No. 1 se puede observar la diferenciacin vertical que presentan cada una de las divisiones, especialmente. la divisin de produccin.

    La complejidad vertical o jerrquica se puede medir por los siguientes

    aspectos: 1) Por la proliferacin de niveles superiores, que dan una medida de la

    profundidad de la organizacin. 2) Por el recuento del nmero deposiciones que existen entre el gerente

    principal y los empleados que trabajan en operaciones rutinarias. 3) Nmero total de niveles (NT) en todas las divisiones sobre el nmero de

    divisiones (ND); (NT/ND).

    Gerente

    Produccin Mercadotecnia Administracin

    Manufactura Investigacin

  • 64

    Es bueno observar que, tanto la diferenciacin horizontal, como la vertical, presentan a las organizaciones problemas de control, comunicacin y coordinacin, lo cual tiende a acentuar ms el nivel de complejidad.

    c. Dispersin espacial La dispersin espacial se refiere al hecho de que las actividades y el

    personal de la organizacin pueden estar dispersos fsicamente. Como ejemplo, podemos citar el caso de aquellas organizaciones que tienen oficinas filiales en diferentes partes del pas, como los bancos, compaas de seguros, y otras empresas, que se dedican a la venta de bienes o servicios, las cuales generalmente tienen sucursales en diferentes zonas geogrficas del pas, ya que as lo requieren las funciones que desempean como componentes de la sociedad. Observe el grfico a continuacin sobre la dispersin espacial.

  • 65

  • 66

    Asimismo, hay empresas que tienen divisiones de ventas en todo el pas

    para facilitar sus operaciones. Mediante la dispersin espacial, una organizacin puede llevar a cabo las mismas funciones con igual divisin del trabajo y arreglos jerrquicos en diferentes zonas. Una empresa qumica, por ejemplo, puede tener procedimientos complejos de ventas, que requieran agentes vendedores altamente especializados, con ttulo de ingenieros qumicos. Estos vendedores pueden depender de una oficina central o de una oficina local, con una distribucin jerrquica bsicamente idntica. De esta manera la complejidad se ve aumentada con el desarrollo de actividades dispersas espacialmente y por la naturaleza del personal profesional.

    La dispersin espacial se puede medir por medio de los siguientes

    indicadores: 1. Nmero de oficinas fsicamente separadas, donde trabajan los miembros

    de una organizacin. 2. Por la ubicacin de las instalaciones o plantas espacialmente dispersas,

    tomando como referencia la distancia desde la sede central. 3. Grado en que el personal est espacialmente disperso en diferentes

    lugares. Para resumir, se puede indicar que las organizaciones pueden variar

    internamente segn el grado de complejidad presente en cada uno de los ejes horizontal, vertical o espacial. Un colegio, por ejemplo, tiene generalmente un bajo grado de diferenciacin vertical sin dispersin espacial, pero un alto grado de diferenciacin horizontal. La mayora de las plantas manufactureras y de ventas, tienen un alto grado de dispersin espacial, mientras que en un batalln del ejrcito, encontramos una alta diferenciacin vertical.

    Adems de estar relacionada con la forma como se divide el trabajo

    (horizontal, vertical y espacial), la complejidad de una organizacin tambin est relacionada con el tamao y se considera que las organizaciones ms grandes son, generalmente, ms complejas que las pequeas. Las grandes indudablemente tienen una mayor diferenciacin horizontal, vertical y espacial que les da un mayor grado de complejidad.

    Por otro lado, la complejidad est ntimamente relacionada con los procesos

    que se desarrollan dentro de la organizacin; por ejemplo, el proceso de toma de decisiones puede estar centralizado o descentralizado. Si hay una descentralizacin de las decisiones, cada individuo tender a ser autnomo y tomar decisiones por su cuenta, dndole a la organizacin un mayor grado de complejidad.

  • 67

    Elementos tales como la tecnologa, programas de trabajo y presiones del

    medio ambiente, de una manera u otra contribuyen tambin a desarrollar un mayor grado de complejidad en las organizaciones.

    3. RELACION ENTRE TAMAO Y COMPLEJIDAD DE LA

    ORGANIZACION . El tamao de la organizacin est ntimamente relacionada con el nmero

    de niveles jerrquicos, es decir con el nmero de escalones verticales que existe entre el nivel superior y el nivel inferior. Mientras mayor sea el nmero de niveles, mayor ser el tamao de la organizacin.

    Adems de su relacin con la jerarqua vertical, el tamao de una

    organizacin est relacionado con el nmero de divisiones horizontales. Cuando la organizacin se inicia, empieza con las divisiones bsicas que le permiten realizar sus actividades principales, a medida que va creciendo, se va produciendo una ensanchamiento horizontal como resultado de nuevas funciones que debe cumplir y se hace necesario utilizar ms personal, por lo tanto la organizacin ir creciendo en trminos de recursos humanos, as como tambin en complejidad.

    Desde el punto de vista de cmo est estructurada la organizacin el

    tamao tambin est relacionado con la dispersin espacial, es decir, la forma como est distribuida fsicamente la organizacin. Por ejemplo, algunas organizaciones tienen oficinas y plantas en diferentes sitios del pas, dando as la impresin de ser organizaciones de tamao grande.

    Como se observa el tamao y la complejidad estn ntimamente

    relacionados; a mayor tamao, mayor complejidad. Es importante destacar tambin que estos parmetros, ayudan a diferenciar organizaciones y sealan al gerente las posibles caractersticas del fenmeno que enfrenta, mientras ms compleja sea una organizacin, su administracin es ms difcil y se requiere una mayor cantidad de recursos y conocimientos en aquellos que la dirigen. Mayor tamao y mayor complejidad implican, por lo tanto, una mayor necesidad de coordinacin y control para que la organizacin funcione eficiente.

  • 68

    EJERCICIO No. 2

    Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o

    falsas A. Las organizaciones ms grande generalmente son ms

    elaboradas y complejas V ______ F________ B. La dispersin espacial es independiente del grado de

    complejidad de una organizacin V_______ F________ C. Generalmente las divisiones de igual nivel jerrquico

    tienen un grado semejante de complejidad V_______ F_________ D. En una organizacin se pueden encontrar diferentes

    grados de complejidad entre sus diferentes reas funcionales V_______ F__________

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    EJERCICIO No. 3 Seale con una X qu tipo de elemento de complejidad se puede

    medir con cada uno de los siguientes indicadores

    1. Niveles de supervisin

    DiferenciacinJerrquica o Vertical

    Dispersin Espacial

    Diferenciacin Espacial

    2. Nmero de tareas bsicas

    3. Ubicacin de las plantas

    4. Nmero de especiali- dades ocupacionales

    5. Nmero de oficinas fsicamente separadas

    6. Grado de preparacin de los miembros de la organizacin

    IV. FORMALIZACION 1 .CONCEPTO DE FORMALIZACION El proceso por medio del cual la organizacin establece normas y

    procedimientos para prescribir cmo, cundo y quin debe realizar las tareas, es denominado formalizacin.

    El grado de formalizacin representa la medida en que los procedimientos

    de trabajo, reglas, instrucciones y comunicaciones, estn, reducidas a formas escritas, como por ejemplo, los contratos de trabajo, los organigramas, descripcin de las tareas y reportes de trabajos realizados, etc. El grado de formalizacin vara de organizacin a organizacin, y dentro de la misma organizacin puede expresarse a travs de un continuum, ya que vara de un alto grado de formalizacin a un bajo grado de formalizacin. Vea la siguiente grfica.

  • 70

    Alto Medio Bajo Organizaciones Organizaciones Tipo A Tipo B

    Fig. No. 5 Cotinuum de formalizacin Si expresamos la formalizacin por medio de una escala desde un punto

    alto hasta un punto bajo de formalizacin, encontraremos en el extremo alto organizaciones tipo A, tan formalizadas, que especifican cada uno de los pasos que debe ejecutar un individuo para hacer una tarea. En el otro extremo estarn las organizaciones tipo B, en la cual la especificacin de normas y procedimientos es muy baja, y los individuos que en ella trabajan, pueden tener una actuacin ms flexible. Es decir, en el extremo izquierdo de la escala estarn ubicadas aquellas organizaciones con un alto grado de formalizacin, en el extremo derecho, se encontrarn aqullas, que tienen un bajo grado de formalizacin en sus operaciones.

    El grado de formalizacin depende, en gran parte, del tipo de actividades o

    tareas que se llevan a cabo dentro de la organizacin. Si las tareas necesarias para llevar a cabo una funcin son rutinarias, la formalizacin ser mayor, si las actividades son menos repetitivas, y se requiere una mayor creatividad e innovacin, la formalizacin es ms difcil y por lo tanto ser menor.

    Un ejemplo en donde se pueden desarrollar procedimientos altamente

    formalizados, es la produccin en serie de ciertos productos, donde una pieza del material pasa siempre en la misma direccin y se le hace siempre el mismo trabajo. Otro caso, sera el de una oficina, donde llegan cartas solicitando determinada informacin, las cuales se procesan siempre en la misma forma, enviando el mismo tipo de informacin y dando la misma respuesta a los solicitantes. Los ejemplos extremos, estn representados por las respuestas preparadas por computador, a preguntas relacionadas sobre pagos de cuentas u otros asuntos rutinarios. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado en el cual la organizacin ha podido programar con anticipacin sus respuestas.

  • 71

    En el otro lado, estarn los casos nicos, para los cuales no se han

    desarrollado procedimientos, ni normas estrictas, en tales casos, los individuos tienen que utilizar su sano juicio e intuicin, para tomar sus propias decisiones. Se encuentran en este caso organizaciones flexibles tales como las instituciones acadmicas y de investigacin, y otros tipos de organizaciones profesionales, que dan suficiente autonoma y flexibilidad a su personal, en cuanto a horario de trabajo, diseo de programas y mtodos de enseanza.

    2. LA FORMALIZACION DEL INDIVIDUO El grado de formalizacin tiene consecuencias importantes para el

    individuo, quien puede reaccionar exageradamente, convirtindose en esclavo de las normas, o combatindolas por el simple hecho de combatirlas. El individuo puede ser acorralado si la especificacin de lo que debe hacer es excesiva. Al mismo tiempo, el comportamiento de los individuos con mucha flexibilidad, puede tener serias consecuencias negativas para la organizacin. .

    El grado extremo de especificacin, describiendo la conducta que debe

    seguir el individuo en cada situacin, crea una serie de problemas, entre los cuales podemos citar los siguientes:

    a. Las normas se hacen ms importantes que los objetivos El trabajador sigue las normas al pie de la letra, ya que si las cumple ser

    bien evaluado por sus superiores. De esta manera, las normas se hacen ms importantes que los objetivos para cuya consecucin fueron diseadas.

    b. Se estimula la creacin de ms normas Como las normas indican el tipo de decisin a tomarse en cada situacin,

    aquellos individuos que tienen posiciones decisorias, se convierten en individuos muy formalizados, de tal manera que tienden a crear ms normas cuando se les presentan situaciones para las cuales no existen precedentes, de esta manera, ellos se sienten ms seguros en las decisiones que toman.

    c. El individuo pierde la libertad e iniciativa El personal, en tal sistema de rigidez, tiene cada vez menor libertad de

    actuar en base a su propia iniciativa y se va ajustado poco a poco a dicha situacin, perdiendo cada da libertad individual y autonoma de accin.

  • 72

    d. Dificulta el trato con los clientes

    La organizacin se hace ms estricta e inflexible y, por lo tanto, encuentra dificultades en el trato con los clientes a los cuales debe servir. Como ejemplo, se pueden citar algunas oficinas de la administracin pblica que por ceirse estrictamente y seguir paso a paso las normas prestan un servicio deficiente y el pblico se desespera ante la situacin (ver el modelo de disfuncionalidad de Merton). e. Se dificulta el cambio organizacional

    La organizacin, como es tan rgida es inflexible, se hace menos adaptable a cambios de cualquier especie dificultndose as su rpida adaptacin a nuevas situaciones.

    3. INDICADORES DE FORMALIZACION La formalizacin se puede medir por: 1) La cantidad de documentos escritos que existe en la organizacin, dando

    normas y polticas generales. 2) Cantidad de procedimientos, especificando como se debe realizar cada

    tarea. 3) La cantidad de organigramas, que definan las relaciones jerrquicas en

    la organizacin. 4) El nmero de empleados que poseen descripcin de cargos, donde se

    especifica lo que deben hacer. 5) El nmero de profesionales que trabajan en las organizaciones.

    Generalmente los profesionales tienden a ser autnomos y menos formales. . 4. IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACION La organizacin afronta un dilema interno de grandes proporciones. S

    permite muy poca libertad, sus miembros tienden a sentirse oprimidos y, como tal, se limitarn a seguir las normas por seguirlas. Por otra parte, s permite una mayor libertad, es posible que el comportamiento se haga errtico y. organizacionalmente inapropiado.

  • 73

    A pesar de este dilema y de los problemas que puedan presentar, la formalizacin es importante para la organizacin, es necesario tener cierto grado de formalizacin indicando cmo, cundo y quien debe realizar las tareas. La clave est en decidir sobre un bajo, medio o alto grado de formalizacin.

    Al igual que otros aspectos de la estructura organizacional, la formalizacin

    est sujeta a condiciones cambiantes que, en cierta forma, vienen a determinar el grado de formalizacin. Estos factores incluyen nivel de profesionalizacin del personal, tecnologa y naturaleza de los procesos internos. Ante esta situacin podemos concluir indicando que la formalizacin es necesaria en las organizaciones y que su intensidad depende en gran parte de la naturaleza y tipo de organizacin.

    EJERCICIO No. 4 Responda las siguientes preguntas: 1) Qu es la formalizacin? 2) Qu diferencia existe entre una organizacin altamente formalizada y una

    poco formalizada? 3) Qu problemas presentan el exceso de formalizacin en una

    organizacin? 4) Con qu indicadores se puede medir el grado de formalizacin? Ver respuestas en pgina

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    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

    EJERCICIO No. 2 A.Verdadero. B. Falso. C.Falso. D. Verdadero.

    EJERCICIO No. 3 1. Diferenciacin vertical o jerrquica. 2. Diferenciacin horizontal. 3. Dispersin espacial o fsica. 4. Diferenciacin horizontal. 5. Dispersin espacial. 6. Diferenciacin horizontal.

    EJERCICIO No. 4 1. La formalizacin es un proceso, por medio del cual la organizacin

    establece normas y procedimientos para describir cmo, cundo y quin debe realizar las tareas. .

    2. La altamente formalizada tiene muy especificados sus procedimientos y

    normas, la organizacin poco formalizada es muy flexible y no especifica mucho sus normas y procedimientos, para la ejecucin de las tareas.

    3. Se crean los siguientes problemas: a) Las normas se hacen ms importantes que los objetivos. b) Estimula la creacin de ms normas. c) El individuo pierde libertad. d) Dificulta el trato con los clientes. e) Dificulta el cambio organizacional. 4. La formalizacin se puede medir por: a ) La cantidad de documentos. b) Cantidad de procedimientos. c) Cantidad de organigramas. d) Nmero de profesionales.

  • 75

    AUTOEV ALUACION

    En los siguientes items seale con una "X" en el espacio en blanco la

    respuesta correcta al enunciado. 1. Los elementos que comnmente se identifican con la complejidad en una

    organizacin, son:

    A Coordinacin, comunicacin, control

    B Tamao, formalizacin, coordinacin

    C Jerarqua, autoridad, tamao

    D Diferenciacin horizontal, diferenciacin vertical y dispersin espacial

    2. Al analizar el tamao y la complejidad en una organizacin se puede

    concluir que:

    A Son parmetros totalmente independientes

    B A mayor complejidad y tamao, mayor ne- cesidad de coordinacin y control

    C Tienen los mismos indicadores D Ninguna de las anteriores

    3. La formalizacin es:

    A Perjudicial para la organizacin, ya que la hace muy rgida e inflexible

    B Importante e independiente de la naturaleza y tipo de organizacin

    C Indispensable, ya que da mayor libertad individual y facilita el logro de los objetivos organizacionales

    D Necesaria en cierto grado en la organizacin, ya que indica cmo, cuando y quin debe realizar las tareas

  • 76

    4. A mayor profesionalizacin, en una organizacin menor:

    A Formalizacin

    B Complejidad

    C Tamao D Especializacin

    5. En cada uno de los siguientes enunciados seale con cul de los

    conceptos (tamao, complejidad, formalizacin) se relaciona: 1. Grado de especificacin de nor-

    Mas y procedimientos en una or- Ganizacin _______________________

    2. Cantidad de recursos utilizados Por la organizacin _______________________

    3. Grado de diferenciacin en la or-

    Ganizacin _______________________ 6. Seale a que concepto (tamao, complejidad, formalizacin) corresponde cada uno de los siguientes indicadores:

    INDICADORES CONCEPTO 1. Nmero de tareas bsicas. _______________________ 2. Niveles supervisorios. _______________________ 3. Capacidad financiera. _______________________ 4. Nmero de profesionales. _______________________ 5.Nmero de empleados con descripcin de cargo _______________________

  • 77

    6. Cantidad de procedimientos. _______________________ 7. Nmero de oficinas fsicamente

    separadas. _______________________ 8.Nmero de empleados. _______________________ 9.Nmero total de clientes. _______________________ 7. Seale dos indicadores para cada uno de los siguiente elementos: 1.Diferencia horizontal. 2.Diferencia vertical. 3.Dispersin espacial. 8. Seale al menos cuatro problemas que puedan traer un alto grado de

    formalizacin en una organizacin. 9.Explique las siguientes relaciones: a) Profesionalizacin y complejidad. b) Profesionalizacin y formalizacin.

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    RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION 1. D 2. B 3. D 4. A 5. 1. Formalizacin

    2 .Tamao 3. Complejidad

    6. 1. Complejidad

    2 .Complejidad 3. Tamao 4 .Formalizacin 5. Formalizacin 6. Formalizacin 7. Complejidad 8. Tamao

    9. Tamao

    7. Ver pgina 8. Ver pgina

    9. a) Un mayor grado de profesionalizacin conlleva una mayor complejidad

    en las operaciones de la organizacin. La profesionalizacin trae una mayor especializacin, es decir, la organizacin utiliza conocimientos ms sofisticados en sus operaciones y por lo tanto estas sern ms complicadas.

    b) A mayor profesionalizacin. Es ms difcil coordinar y controlar

    profesionales y expertos, ya que son especialistas en sus reas de trabajo y por lo tanto ms autnomos en sus decisiones.

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    BIBLIOGRAFIA BLAU, Peter M., SCOTT, Richard Formal Organizations. Chander Pu. blishing Co. San Francisco, 1962. CAPLOW, Theodore Principies of O rganiza tion. Harcourt Brace Jovano vich, lnc. New York, 1965. HALL, Richard H. Organizaciones: Estructura y Proceso. Prentice Hall International. New Yersey, 1976. KATZ, Daniel, KAHN, Robert L. Psicologa Social de las oranizacio nes. Editorial Trillas. Mxico, 1977. MARCH G, James Teora de la Organizacin Ediciones Ariel. Barcelo na,1961. THOMPSON, Victor Organizaciones Modernas. Alfred A. Knoff. New York, 1961.

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    UNIDAD 11

    LA ORGANIZACION

    INFORMAL

    OBJETIVOS DE LA UNIDAD

    Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estar en capacidad de: 48) Identificar el concepto de organizacin informal 49) Identificar los tres tipos de comportamiento que se pueden observar en una

    organizacin 50) Identificar los procesos que tienen lugar en la organizacin informal 51) Sealar los tres tipos de red de comunicacin que utiliza la organizacin

    informal para transmitir informacin 52) Sealar las necesidades humanas que ayudan a satisfacer la organizacin

    informal

    53) Sealar la importancia de la administracin de la organizacin informal

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    ESQUEMA DE CONTENIDO Pg.

    II.. INTRODUCCION.. 82

    IIII.. LA ORGANIZACIN INFORMAL. 82 aa)) Concepto.. 82 bb)) Caractersticas de la organizacin informal 83

    IIIIII.. COMPORTAMIENTO FORMAL, NO FORMAL E INFORMAL. 85

    IIVV.. PROCESOS DE LA ORGANIZACION INFORMAl. 87 aa)) Establecimiento de normas 87 bb)) Comunicacin informal 88 cc)) Cohesin... 89

    VV.. LA ORGANIZACION INFORMAL y LAS NECESIDA- DES HUMANAS.. 91 a) Relaciones sociales. 91 b) Identificacin. 91 c) Seguridad.. 91 d) Competencia. 92

    VVII.. ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACION INFORMAL 93 a) Identificar la organizacin informal. 94 b) Influir en la organizacin informal 95 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS.. 97 AUTOEVALUACION. 100 BIBLIOGRAFIA.. 104

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    II.. INTRODUCCION Hasta el momento nos hemos limitado a los llamados aspectos formales de la organizacin los cuales, indudablemente., no cubren la totalidad de la problemtica organizacional. Para tener un cuadro completo de cualquier organizacin se debe considerar tambin todo lo relacionado con la estructura informal, la cual se encuentra en todas aquellas interrelaciones que, aunque no estn prescritas por la autoridad formal, ocurren dentro de la organizacin. La organizacin informal se refiere a los aspectos del sistema, que no han sido formalmente planeadas, sino que surgen de las actividades e interrelaciones de sus individuos. En el Mdulo 1 se examinaron las caractersticas bsicas de la organizacin formal e informal, en esta Unidad se analizarn la relacin entre la organizacin informal y las necesidades humanas, los procesos de la organizacin informal y la administracin de la organizacin formal.

    IIII.. LA ORGANIZACION INFORMAL: CONCEPTO y CARACTERISTICAS aa)) CONCEPTO DE LA ORGANIZACION INFORMAL La organizacin formal es creada con el fin de satisfacer necesidades de tipo social, as, se crean organizaciones comerciales, industriales, religiosas y de otras ndoles con objetivos precisos: para solucionar problemas concretos que tiene la sociedad. Una vez establecidos los objetivos, se determina cules son las tareas principales que se deben ejecutar, para lograr dichos objetivos y se hace una divisin del trabajo de acuerdo con la naturaleza de cada tarea. Posteriormente se establece una jerarqua que determina la relacin entre subordinados y superiores. De esta manera surge una estructura que se conoce comnmente como organizacin formal. Aunque la organizacin formal establece, de una manera previa, la estructura que determina el tipo de relaciones que debe seguir el individuo, en realidad esto no suced as, ya que surgen espontneamente en el sistema otras interrelaciones, que son vitales para su funcionamiento. Los grupos desarrollan medios espontneos e informales paramanejar actividades importantes que contribuyen con el logro de los objetivos; estas interrelaciones nacen con frecuencia en la rigidez y lentitud de la estructura formal para satisfacer ncesidades, tales como la necesidad de adaptarse a cambios tecnolgicos y la satisfaccin de los objdivos individuales, lo que hace que surjan relaciones informales.

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    De esta manera la organizacin informal es adaptable y sirve para realizar funciones que no estn prescritas de manera adecuada por la estructura formal. , A travs de la estructura informal se logra un mayor grado de eficiencia y adaptacin al medio ambiente de la organizacin. Es importante enfatizar que no existe, en la realidad, una separacin entre las relaciones formales e informales, ambas se dan entrelazadas dentro de la organizacin. Sin embargo, se puede decir que los tericos de la administracin tradicional, centraban su anlisis en los aspectos formales, y los que seguan la corriente de las relaciones humanas, centraban su atencin principalmente sobre las relaciones informales. Es necesario entender que esta separacin se hace slo para fines analticos. , Se puede definir a la organizacin informal como; el conjunto de relaciones que desarrollan los individuos y grupos, y que surgen de una manera espontnea de sus actividades e interacciones. b) CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION INFORMAL La organizacin informal se diferencia de la organizacin formal en algunos aspectos bsicos entre los cuales podemos destacar los siguientes: a) Es espontnea b) Es consecuencia de la rigidez de la estructura formal c) Complementa la organizacin formal. a) Es espontnea Cuando el individuo ingresa a una organizacin lleva consigo un conjunto de valores morales, religiosos, polticos y todo tipo de creencias y tradiciones, que son propias de la sociedad a la cual pertenece. Una vez dentro de la organizacin el individuo se relaciona con otros compaeros para realizar el trabajo que le ha sido encomendado, pero, adems de esta relacin de tipo formal, establece una serie de relaciones de tipo amistoso, de ndole social, religioso o cultural que surgen de una manera espontnea dentro del contexto de la organizacin formal. Por esta caracterstica, de surgir espontneamente en el seno de la organizacin formal, a este tipo de relaciones se le llama organizacin informal. El conjunto de experiencias, valores y creencias de un individuo hacen tambin que l no responda exactamente a lo normado y muchas interrelaciones surjan de las diferentes experiencias individuales.

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    b) Es consecuencia de la rigidez de la estructura formal La organizacin informal nace de una manera espontnea, por s misma, como una consecuencia natural y humana de la rigidez de la organizacin formal. El conjunto de experiencias, valores y creencias de un individuo hacen que l no responda exactamente a lo normado por la estructura formal; muchas interrelaciones son influidas por las diferentes experiencias individuales. Las relaciones informales surgen con mayor claridad y gran fuerza en aquellas organizaciones formales que tienden a ignorar completamente las necesidades humanas d sus miembros. c) Complementa a la organizacin formal Es importante destacar que la organizacin informal puede ser positiva o negativa en sus relaciones con la organizacin formal. Por ejemplo, Una empresa bien administrada, que tome en cuenta y satisfaga las necesidades bsicas de sus empleados, tendr pocos conflictos y la organizacin formal con la informal se complementar y se ayudarn mutuamente para lograr sus objetivos. Por otro lado, si encontramos una empresa donde la organizacin informal tiene que estar constantemente batallando y peleando para satisfacer sus necesidades humanas, no hay duda de que se desarrollarn grandes conflictos internos que, eventualmente pueden destruir la organizacin formal. Por lo arriba indicado, consideramos interesante discutir en uno de los temas de esta Unidad algunas de esas necesidades humanas que se pueden satisfacer por medio de la organizacin informal. EJERCICIO No. 1 Responda a las siguientes preguntas: 1) Qu es la organizacin formal? 2) Qu es la organizacin informal? 3) Cul es la diferencia en el nacimiento o surgimiento entre la organizacin

    formal y la organizacin informal? 4) Haga un cuadro comparativo de las caractersticas de las estructuras formales

    e informales de la organizacin

    Ver respuestas en pgina

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    IIIIII.. COMPORTAMIENTO FORMAL, INFORMAL Y NO FORMAL Para entender mejor la red de las complejas relaciones que se desarrollan entre la organizacin formal y la informal, es necesario examinar el resultado los diferentes tipos de comportamiento, que observan los diferentes grupos en la organizacin. Consideraremos brevemente tres clases de comportamiento, a saber: a) Comportamiento formal. b) Comportamiento informal. c) Comportamiento no-formal. a) COMPORTAMIENTO FORMAL Todas aquellas actividades que el individuo realiza de acuerdo con las instrucciones y la descripcin que oficialmente ha especificado la urganizacin, es lo que se puede llanrar como comportamiento formal. Este tipo de comportamiento es el que la organizacin formal establece y espera que sea cumplido por el individuo y los grupos de trabajo. Por ejemplo, el comportamiento formal de una mecangrafa incluye la realizacin de un trabajo con un mnimo de errores, 60 palabras por minuto, trabajar ocho horas diarias y cumplir con el horario establecido de trabajo. b) COMPORTAMIENTO INFORMAL Es aquel tipo de comportamiento basado fundamentalmente en aspectos sociales y emocionales con el fin de satisfacer las necesidades humanas del individuo. Este tipo de comportamiento no est orientado hacia el logro de los objetivos oficiales de la organizacin, sino hacia el logro de objetivos individuales. El sistema de organizacin formal facilita y da la oporutnidad para que se desarrolle el comportamiento informal, ya que cuando hace la divisin del trabajo y asigna responsabilidades, agrupa individuos quienes pronto descubren que comparten interes y sentimientos comunes, comparten almuerzos,chistes, juegos y problemas familiares y de esta manera, mediante el contacto diario, se empieza a desarrollar el comportamiento informal. c) COMPORTAMIENTO NO-FORMAL La organizacin formal establece los requisitos y descripciones de los trabajos que deben realizarse, as como tambin lo que se espera en cuanto a calidad y cantidad del trabajo. Muy a menudo, la tecnologa y los medios de que dispone el individuo para realizar su trabajo son insuficientes e inadecuados, teniendo que recurrir a medios

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    no formales a fin de realizar su trabajo y cumplir con lo que la ha estipulado la organizacin formal. Un grupo de trabajadores, por ejemplo, que trabajan en produccin pueden decidir intercambiar sus trabajos momentneamente, a fin de evitar la monotona y cumplir con el trabajo que se ha, asignado, as igualmente, el jefe de ventas puede invitar a un almuerzo a la secretaria del gerente, a fin de obtener cierta informacin que le permita cumplir mejor con su trabajo y satisfacer las exigencias del gerente de ventas. Este tipo de actividades aun cuando no estn establecidas formalmente, complementaran las actividades oficialmente establecidas, Y ayudan a lograr objetivos de la organizacin. Estos tres tipos de comportamiento pueden representarse grficamente, para ver cmo difieren en su orientacin. Objetivos organizacionales objetivos individuales

    Fig No. 1 Relaciones entre comportamiento

    formal, no-formal e informal La figura No. 1 nos ilustra cmo se relacionan los tres tipos de comportamientos. El formal est completamente orientado hacia la ejecucin del trabajo establecido por la organizacin formal. El comportamiento no-formal ocupa un lugar intermedio entre lo formal e informal, facilitando el logro del trabajo establecido, permitiendo cierto comportamiento informal. El comportamiento\informal est ntegramente orientado a satisfacer necesidades individuales y de grupo. Las .reas A y B indican que np hay lneas precisas para separar los tres tipos de comportamiento. El comportamiento de los individuos y grupos, as como las relaciones que se desarrollan entre ellos, originan una serie de procesos que son bsicos para nizacin informal. En la parte que sigue examinaremos algunos de esos procesos.

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    EJERCICIO No. 2 Responda a las siguientes preguntas: 1) Qu es el comportamiento formal? 2) Qu es el comportamiento informal? 3) Qu es el comportamiento no-formal? 4) Seale grficamente la relacin entre estos tres tipos de comportamiento Ver respuestas en pgina 344

    IIVV.. PROCESOS DE LA ORGANIZACION INFORMAL Los procesos que mayormente tienen lugar en la organizacin informal son los siguientes: a) Establecimiento de normas. b) Comunicacin informal. c) Cohesin. a) ESTABLECIMIENTO DE NORMAS El grupo es el mecanismo por medio del cual los individuos refuerzan sus sentimientos y todos aquellos elementos que son necesarios para satisfacer sus necesidades personales. El grupo constituye por lo tanto, algo tan importante dentro de la organizacin que llega hasta el punto, de establecer sus propias normas, las cuales son respetadas y acatadas por todos los miembros aunque no hayan sido explicitadas por escrito. . Las normas son guas que sirven para orientar el comportamiento de los miembros, los cuales creen firmemente en ellas y las acatan ciegamente. Por ejemplo, un grupo de trabajadores que presta servicios en el departamento de produccin puede establecerse como normas, ayudarse mutuamente en el trabajo para cumplir con la cuota de produccin establecida, as un nuevo miembro con poca experiencia ser ayudado durante su perodo de aprendizaje para que salga bien y cumpla con su cuota de produccin. Tal generosidad es, simplemente, la manera como el grupo se ayuda mutuamente, lo cual surge de un acuerdo conjunto que se traduce en norma de comportamiento grupal.

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    b) COMUNICACIONES INFORMALES La organizacin informal facilita las oportunidades de .comunicacin y establece ciertos canales que permiten recibir y difundir informacin. Las redes de informacin establecidas por la organizacin formal, siguen las estructuras jerrquicas establecidas y, muchas veces, no fluye suficiente informacin para los miembros de la organizacin. La organizacin informal facilita un proceso de comunicacin basado en el contacto personal, por medio del cual se pasa y se transmite la informacin. El proceso informal de comunicacin es una tcnica muy eficiente en el pase de informacin de un miembro a otro miembro, hasta que todos los interesados estn debidamente informados. Como ejemplo podemos citar el caso de un estudiante que desea tomar un curso sobre Administracin de Personal y recibe toda la informacin de la universidad sobre el curso, detallndole objetivos, contenido e informacin sobre el profesor que dictar el curso. Todo esto constituye la informacin formal. Pero, por otro lado, el estudiante necesita ms informacin y recurre a los estudiantes que ya han tomado dicho curso, recibiendo informacin sobre lo bueno o malo del curso, as como sobre las cualidades del profesor; esta informacin es de tipo informal y es la que muchas veces ayuda ms que la formal. Para transmitir la informacin normalmente se utilizan tres tipos de redes: La cadena simple La cadena compuesta El chisme Grficamente se pueden representar as:

    F

    F

    F

    Cadena Simple Cadena Compuesta Chisme

    Fig. No 2 Tipos de redes

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    En la cadena simple la fuente de informacin pasa el mensaje a otra persona, quien a su vez la transmite a otra y de esta manera se forman una serie de eslabones, hasta que el ltimo eslabn se queda con la informacin y all muere la comunicacin. La cadena simple se caracteriza por el alto grado de selectividad de las personas que deben recibir el mensaje y porque se escoge un solo receptor. La cadena compuesta usa tambin la selectividad de los receptores del mensaje, tanto en el punto de origen como en las otras conexiones y as podemos ver, en la figura 2, que la fuente (F) ha seleccionado tres y ha rechazado dos posibles receptores. Dos de los seleccionados deciden no pasar la informacin y el tercero se comunica con otros. El chisme a diferencia de los dos tipos anteriores no es selectivo y difunde la informacin indiscriminadamente, como puede verse en la figura 2. c) COHESION Disponiendo, como hemos visto, de una eficiente red de comunicaciones es lgico que se desarrolle un alto grado de cohesin o unin entre los miembros del grupo a fin de mantenerse bien informados y tomar o influir en decisiones que les favorezcan. Un grupo bien unido, con un alto grado de cohesin, se caracteriza por una profunda lealtad por parte de sus miembros y un gran respeto hacia las normas y valores de la organizacin informal. Esto significa que cualquier cambio que quiera realizar la gerencia, encontrar una vigorosa resistencia del grupo, el cual est organizado para proteger los intereses de sus miembros. Ante todas las evidencias, es un hecho que la organizacin informal existe y funciona entrelazada con las organizaciones formales y, por lo tanto, los gerentes deben conocerlas y, sobre todo, aprenderlas a manejar; estos aspectos los trataremos en un prximo tema donde discutiremos lo relacionado con la administracin de la organizacin informal. EJERCICIO No. 3 Complete los espacios en blanco con la respuesta correcta: Los procesos de mayor importancia en la organizacin informal son: 11.. __________________________________________________ 22.. __________________________________________________ 33.. __________________________________________________

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    EJERCICIO No. 4 Para transmitir informacin normalmente se utilizan tres tipos de redes que son: 11.. ______________________________________________________ 22.. ______________________________________________________ 33.. ______________________________________________________ EJERCICIO No. 5 Indique en las siguientes afirmaciones si son verdaderas o falsas V F a) Los grupos informales son espontneos Y por lo tanto su comportamiento no se rige por normas alguna b) La comunicacin informal facilita el proceso de comunicaciones de la organizacin y es un medio ms eficiente que la comunicacin formal c) El chisme es un medio selectivo de difundir rpidamente la informacin d) La organizacin informal favorece la cohesin de sus miembros los cuales desarrollan un gran sentido de lealtad e) La organizacin informal no es posible conocerla ni administrarla, ya que es una organizacin que surge espontneamente Ver respuestas en pgina

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    VV.. LA ORGANIZACION INFORMAL y LAS NECESIDADES HUMANAS

    A travs de la organizacin informal los individuos pueden lograr algunos de sus objetivos y satisfacer, en parte, algunas de sus necesidades como seres humanos. Examinemos algunas de estas necesidades. a) RELACIONES SOCIALES Aun cuando en el trabajo el individuo desarrolla ciertas relaciones con sus compaeros, es a travs de la organizacin informal, que logra relacionarse con otras, personas de una manera ms ntima con las cuales logra compartir sus problemas Y satisfacciones de tipo personal, desarrollando, de esta manera, relaciones de tipo social ms profundos, que una simple relacin de trabajo. En el aspecto de relaciones sociales con el grupo, tal vez lo ms importante para el individuoes el hacho de sentirse seguro de que pertenece a un grupo que lo ayuda y lo respalda y que no est aislado o marginado de su trabajo.Este aspecto de sentirse seguro, de pertenecer a un grupo es muy importante en el trabajo del individuo, que mucras veces afectado en su rendimiento. Si un trabajador, por ejemplo, es marginado por el resto del grupo, el siente que est compartiendo con ellos solamente una posicin de trabajo Y nada ms, se siente incmodo porque no puede desarrollar otro tipo de relaciones ms ntimas y ms profundas. Un oficinista que ejecuta su trabajo junto con otros que realizan la misma labor, se debe sentir frustado al ver y sentir que es un simple nmero dentro de la organizacin, privado de todo calor humano, porque es rechazado o marginado por el grupo. En este sentido la organizacin informal permite que se desarrollen las relaciones sociales propiciando .mayores satisfacciones en el trabajo y agregndole una gran dimensin humana a la organizacin formal. b) IDENTIFICACION El hecho de ser aceptado y pertenecer a un grupo le permite al trabajador identificarse con un grupo especfico de individuos, con los cuales comparte una serie de experiencias, aspiraciones e intereses comunes. Este sentido de identidad es de suma importancia, ya que el individuo vive y siente como propios los problemas de su grupo; lo cual hace que todos unidos desarrollen esfuerzos comunes para lograr resultados que beneficien a todos los miembros del grupo. c) SEGURIDAD Al lograr a travs de las relaciones informales un mayor sentido de pertenencia a un grupo en la organizacin, el individuo se sentira ms seguro y apoyado en la realizacin de sus actividades. Los grupos influyen en el

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    comportamiento de la organizacin a travs de las estructuras informales, por ejemplo, la presin por parte de la gerencia para lograr aumentar en la Productividad, o para introducir cambios en los procedimientos de trabajo, pueden ser amortiguados por la accin coordinada y los esfuerzos del grupo el cual establece sus propios niveles de produccin Y procedimientos de trabajo. El individuo y el grupo en general se sienten seguros al estar concientes del poder que tienen para establecer sus propias condiciones de trabajo, controlando las cuotas de produccin.Si ellos, por ejemplo, sienten que la seguridad en el trabajo se puede ver amenazada si se exceden en producir ms de lo debido, se protegern mutuamente para mantener su seguridad en el mismo. d) COMPETENCIA Por medio de la organizacin informal el individuo logra obtener una mejor informacin del trabajo que debe realizar, hacindose as ms competente en su desempeo. Por ejemplo, una persona que ingresa como nuevo empleado en una empresa, recibe cierta orientacin sobre el trabajo que debe realizar, pero muchas veces el supervisor no le explica bien, o no l da suficientes detalles, que le permitan resolver todos los problemas que se le presenten; ante esta situacin el grupo le da la orientacin que necesita y, sobre todo, le da toda la informacin necesaria sobre cul debe ser su comportamiento en trminos de lo que es aceptable, para desenvolverse de una manera competente en el trabajo. La organizacin informal es como una sombra que protege a sus miembros y satisface sus necesidades. Surge como algo desconocido y de manera espontnea para complementar las actividades de la organizacin formal. La organizacin informal no publica ningn tipo de documento ni organigramas, pero todos sus miembros saben cules son sus funciones, sus lderes, sus aspiraciones y sus enemigos. No tiene una junta directiva ni reglamentos, pero todos saben cules son las normas de comportamiento que orientan sus acciones y las orientaciones de sus actividades. EJERCICIO No. 6 Indique cuatro necesidades que generalmente satisfacen los individuos por medio de la organizacin informal. aa.. __________________________________________________ bb.. __________________________________________________ cc.. __________________________________________________ dd.. __________________________________________________

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    EJERCICIO No. 7 Indique en las siguientes afirmaciones si son verdaderas o falsas V F a) La organizacin informal promueve el sentimiento de seguridad en el grupo b) La organizacin informal no puede modificar las decisiones de la organizacin c) La organizacin informal ayuda al desarrollo de las relaciones sociales y el sentido de pertenencia a un grupo d) La organizacin informal siempre dificulta el logro de los objetivos de la organizacin formal Ver respuestas en pgina

    VVII.. ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACION INFORMAL La organizacin informal nace como consecuencia de la interaccin de los grupos de trabajo que operan dentro de toda organizacin y, como tal, esta presente en casi todas las actividades de la misma. Esto significa que los dirigentes deben conocer muy bien su existencia y deben aprender como manejar las situaciones informales. Todo gerente debe entender el hecho de que la organizacin informal existe y que no puede ser ignorada o eliminada, ya que, donde quiera que haya gente trabajando junta, en grupo, habr grupos informales. Cualquier intento de eliminarla sin entender sus causas y procesos puede conducir a resultados desatrosos para la organizacin formal, ya que las actividades informales dan flexibilidad y ayudan al cambio y adaptacin de toda la organizacin. . Este tipo de actividades, aun cuando son informales, tienen que ser aprovechadas y bien manejadas, ya que ellas tienden a complementar las deficiencias de la organizacin formal. Este aspecto es tan importante que se ha reconocido que muy poco gerentes pueden lograr sus objetivos, si se dedican a seguir solamente lo establecido en los manuales y a manejar la organizacin de acuerdo a lo establecido formalmente. Como ejemplo se puede indicar que una tcnica muy efectiva utilizada por algunos sindicatos, para reducir el ritmo de

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    trabajo, es el de seguir al pie de la letra los procedimientos formales establecidos por la gerencia. Algunas organizaciones informales son negativas para el logro de los objetivos formales, pero mediante una buena administracin sus actividades, pueden ser bien orientadas y canalizadas hacia el lado que de sea la gerencia, conviertindole en un instrumento positivo. Puede darse el caso, por ejemplo, que el comportamiento negativo de los grupos sea producto de la existencia de una mala poltica de salarios o un mal sistema de comunicacin entre superiores y subordinados. Todo esto puede dar origen a resentimientos entre los trabajadores que, por un lado, se sienten explotados por un sueldo muy bajo y, por otro, se pueden sentir marginados por la falta de comunicacin con su jefe. Es bueno recordar que el individuo necesita cierta fuente de seguridad, estabilidad y aprecio en el trabajo, as como stisfacer necesidades de tipo social, por lo tanto, si la organizacim formal no es capaz de satisfacer dichos aspectos, la organizacin informal lo hace a travs de su estructura ms flexible, logrando de esta manera unir a los individuos Y formar grupos fuertes, que les permite convertirse en un instrumento poderoso dentro de la organizacin. Considerando que la organizacin informal es un hecho y que los dirigentes de empresas deben aprender a manejadas, es necesario que los gerentes desarrollen, por lo menos, dos actividades importantes, como lo son: a) Identificar la organizadn informal b) Influir en la organizacin informal. a) IDENTIFICAR LA ORGANIZACION INFORMAL Como es lgico, la organizacin informal no publica su presencia, ni la lista de sus miembros, ni cules son sus propsitos; ya hemos dicho que surge de una manera espontnea por la accin de los individuos y grupos. Por lo tanto, el gerente de una empresa debe estar alerta y poner en juego toda su intuicin para detectar su presencia, determinar su naturaleza y caractersticas. Mediante la observacin del comportamiento de los trabajadores, "bservacin de las relaciones entre ellos y anlisis de los procesos de trabajo que desarrollan los grupos, el gerente pueda determinar dnde est operando la organizacin informal, cules son sus miembros y su forma de actuar. Una vez conocida su existenda, el gerente debe poner en juego toda su habilidad Y sabidura para manejarla adecuadamente. Algunos autores han elaborado lista de lo que deben hacer los gerentes para detectar Y estudiar las orgimizaciones informales, algunos puntos importantes son los siguientes: 1) Observar, primero que todo, a la gente en su trabajo. 2) Observar cmo reaccionan uno ante el otro.

  • 95

    3) Poner mucha atencin a lo que dicen y a lo que no dicen. 4) Observar lo que hacen y lo que no hacen, en relacin con el otro. 5) Tratar de identificar las ideas, creencias y actividades, sobre las cuales

    generalmente tienen acuerdos o desacuerdos. 6) Evaluar la consistencia de sus observaciones en diferentes situaciones. 7) Permanecer como observador independiente; no involucrarse como

    participante en el proceso. Si no puede evitar esto, trate entonces de analizar sus relaciones con el grupo como analizara las de cualquier otra persona

    b) INFLUIR EN LA ORGANIZACION INFORMAL Conociendo la existencia de la organizacin informal, quines son sus miembros y sus ideas, no hay duda de que el gerente estar en mejor posicin para ejercer cierta influencia sobre ella. Esta influencia no debe ser para destruirla o manipularla, sino ms bien para lograr una integracin entre la organizacin informal y la formal. El gerente debe estar consciente de la existencia de la organizacin infomal y, para poder tener influencia sobre ella, no debe tratar de destruirla ni mucho menos ignorarla; lo que debe hacer es tratar de entenderla, para poder minimizar los conflictos que se puedan presentar y junto con el grupo, o sus lderes, tratar de conseguirle soluciones favorables. . . Por otro lado el individuo no puede ser considerado como una persona independiente, l debe ser tratado como un representante del grupo al cual pertenece y canalizar, por su intermedio, los casos que se desean tratar con el grupo, ejerciendo as, cierta influencia sobre los dems. El gerente de una empresa debe tratar de identificar al lder de la organizacin informal para poder influir en el grupo, y mantenerlos informados de las intenciones Y actividades de la gerencia. La utilizacin del cabecilla como un medio de comunicacin es una estrategia positiva, pero a la vez muy delicada, porque cualquier intento de manipulacin o suministro de informacin mal intencionada puede causar una fuerte reaccin de parte de los grupos perdindose as la confianza y, sobre todo, la posibilidad de ejercer cierta influencia sobre las actividades de la organizacin informal.

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    Para integrar de una manera efectiva las actividades formales e informales el gerente debe: 1) Informar a los empleados que la gerencia acepta y reconoce la organizacin

    informal. 2) Integrar los intereses de los grupos informales con los de la organizacin

    formal. 3) Considerar el efecto que puede tener sobre la organizacin informal, cualquier

    accin que tome. 4) Mantener las actividades formales dentro de un lmite adecuado, para que no

    sean una amenaza innecesaria para la organizacin informal. La organizacin informal es un hecho real, ella existe y por lo tanto los gerentes deben aprender a vivir con ella, a tratarla y, sobre todo, a administrarla bien para lograr una buena integracin entre la organizacin informal y la organizacin formal. EJERCICIO No. 8 Indique en las siguientes afirmaciones si son verdaderas o falsas V F aa.. Para la buena administracin es necesario que los gerentes identifiguen a la organizacin informal y logren influirla bb.. La organizacin informal bien administrada puede complementar las deficiencias de la organizacin formal en el logro de sus objetivos cc.. La organizacin informal se puede identificar a travs de su manual de organizacin, en donde se describen objetivos, propsitos y descripcin de cargos dd.. La identificacin de la organizacin informal es importante para poder manipular y as, minimizar los conflictos que se puedan presentar Ver respuestas en pgina

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    RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

    EJERCICIO No. 1 11.. La organizacin formal es la estructura planeada Y representada el intento

    deliberado Y racional, por establecer patrones de relacin entre los diferentes componentes de la organizacin, para el logro de los objetivos.

    22.. La organizacin informal es la estructura de interrelaciones que no estn

    formalmente planeadas, Y que surgen espontneamente de las actividades e interrelaciones de los participantes de la organizacin.

    33.. La estructura formal surge directamente de los deseos Y planes del hombre

    por racionalizar sus actividades. La organizacin informal surge espontneamente, para darle flexibilidad Y complementar a las estructuras rgidas de la organizacin formal.

    44.. Caractersticas relevantes de:

    Organizacin formal Organizacin informal

    1. Deliberadamente planificada 1. Espontnea

    2. Relaciones definidas y determinadas por normas 2. Es consecuencia de la y procedimientos organizacin formal satisface algunas de las

    3. Persigue objetivos claros y organizaciones de grupo precisos (objetivos de la e individuales organizacin) 4. Existe una jerarquia de 3. Complementa a la

    Relaciones organizacin formal en La satisfaccin de las 5. El papel de cada individuo necesidades humanas est claramente definido y en las comunicaciones

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    EJERCICIO No. 2

    11.. Comportamiento formal son todas aquellas actividades que han sido

    oficialmente especificadas en la organizacin, para el logro de sus objetivos. 22.. Comportamiento informal es el basado en los aspectos raciales y emocionales

    que surgen espontneamente y estn orientadas al logro de los objetivos individuales.

    33.. Comportamiento informal es el basado en los aspectos sociales y

    emocionales establecidos oficialmente por la organizacin, estn orientadas al logro de los objetivos organizacionales.

    44.. Grficamente las relaciones entre los tres tipos de comportamiento se pueden

    presentar : Objetivos organizacionales Objetivos individuales

    A Y B sealan que no existen lmites claramente determinados entre los tres tipos de comportamiento. La orientacin hacia los objetivos es diferente, lo formal se orienta a los objetivos organizacionales y lo informal hacia los objetivos individuales. EJERCICIO No. 3 11.. Establecimiento de normas 22.. Comunicacin informal Cohesin. 33.. Cohesin

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    EJRCICIO No. 4 1. Cadena simple. 2. Cadena compuesta. 3. Chisme. EJERCICIO No. 5 a. Falso. b. Verdadero. c. Falso. d. Verdadero. e. Falso. EJERCICIO No. 6 a. Seguridad. b. Relaciones sociales. c. Identificacin. d. Competencia. EJERCICIO No.7 a. Verdadero. b. Falso. c. Verdadero. d. Falso. EJERCICIO No. 8 a. Verdadero. b. Verdadero. c. Falso. d. Falso.

  • 100

    AUTOEVALUACION

    Seale en el espacio en blanco, con una X, la respuesta correcta al encabezamiento. 11.. Los procesos que tienen lugar en la organizacin informal son: A Planificacin, organizacin y control____________ B Establecimiento de normas, comunicacin, Cohesin_________________________________ C Organizacin, satisfaccin de necesidades, Comunicacin_____________________________ D Organizacin, comunicacin, cohesin__________ 22.. Los tipos de comunicacin utilizados por la organizacin informal son: A Especial, regular, rumor____________ B Ascendente Y descendente_________ C Cadena simple, cadena compuesta y chisme_______ D Selectivos, no selectivos y generalizados__________

  • 101

    33.. El conocimiento Y la buena administracin de la organizacin informal es importante para la gerencia porque:

    A Permite a la gerencia manipulada y evitar

    conflictos dentro de la organiaci6n B Ayuda a lograr una buena integraci6n entre

    la organizaci6n formal e informal y por lo tanto un buen clima organizacional

    e Facilita el logro de los objetivos de cada uno de los individuos que la componen

    D Disminuye la presi6nde la organizaci6n in- formal sobre la organizaci6n formal 44.. Escriba tres caractersticas de la organizacin formal y tres caractersticas de

    la organizacin informal. Organizacin formal Organizacin informal

    1

    2

    3

    .

  • 102

    55.. Seale al menos cuatro necesidades humanas que la organizacin informal

    ayuda a satisfacer 66.. Identique el tipo de comportamiento que se define los siguientes enunciados. 1

    Enunciados Tipo de comportamiento 11.. Actividades basadas en aspectos racionales y enunciados de los individuos de la organizacin orientados a sectisfacer sus propias necesidades y objetivos como individuos o grupos

    22.. Actividades no especificadas por la organizacin, pero orientadas al logro de los objetivos organizacionales 33.. Actividades oficialmente especificadas para el logro de los objetivos de la organizacin

  • 103

    RESPUESTAS A LA AUTOVALUACION

    11.. B

    22.. C

    33.. B

    4.

    Formal Informal

    1 Planificacin Espontnea

    2 Objetivos definidos Consecuencia de la organi-

    zacin formal 3. Jerarqua de relaciones Satisface algunas necesida-

    des de los individuos

    55.. 1) Seguridad

    2) Sociales

    3) Identificacin

    4) Competencia 66.. 1) Informal

    2) No- informal

    3) Formal

  • 104

    BIBLIOGRAFIA

    ETZIONI, Amitai Organizaciones Modernas. UTEHA Mxico, 1972. HERBERT, Theodore T Dimension of Organizational Behavior. Mac Graw Hill Mxico 1971 KOONTZ, Harold Curso de Administracin Moderna. Mc Graw Hill. Mxico, 1971. PERROW, Charles Anlisis, de la Organizacin CECSA. Mxico 1972 PFIFFNER, John M., SHERWOOD, Frank P. Organizacin Administrativa. Herrero Hermanos. Mxico, 1960. SILVERMAN, David .Teora de las Organizaciones. Ediciones Nueva o Visin, Buenos Aires, 1975. SISK, Henry Administacin y Gerencia de Empresas. South & Western Publishy Co. Cincinnati, 1976.

  • 105

    Usted ha finalizado el estudio del Mdulo 3 de este Curso. Los Mdulos 4 y 5 sern presentados utilizando una modalidad diferente, la cual consiste en una seleccin de lectura y una gua de estudio anexa. La seleccin de lecturas, recopilada de diversos textos, presenta los contenidos del Curso en una forma menos estructurada a la conocida por usted en otros materiales. La gua de estudio le ser de mucha utilidad en la comprensin de las distintas lecturas. Esta gua incluye los objetivos de cada Unidad, las actividades y ejercicios que debe realizar, la autoevaluacin y un resumen de la lectura con comentarios sobre su contenido y forma. Estos le permitirn aclarar, amplir o complementar los conceptos, trminos y principios presentados Usted debe trabajar con estos dos componentes, la seleccin de lectura y la gua, a fin de lograr los objetivos propuestos. Este material estar a su disposicin en el Centro Local respectivo