Teora de La Administracin (Ori)

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    03-Oct-2015

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TEORA DE LA ADMINISTRACIN

TEORA DE LA ADMINISTRACIN Gerencia II

TEORA DE LA ADMINISTRACIN

PARTE 1: INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

EI mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y por recursos no humanos (como recursos fsicos y materiales, financieros, tecnolgicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las organizaciones y estas ltimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones extremadamente heterogneas y diversificadas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen nimo de lucro, y otras, como el Ejrcito, la Iglesia , los servicios pblicos de naturaleza gratuita, las entidades filantrpicas, etc., no lo tienen. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general.Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en diversos niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administracin es la conduccin racional De las actividades de una organizacin. Por tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jams encontraran condiciones para existir y crecer. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, independientemente de si sta se aplica en organizaciones con nimo de lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen. La TGA estudia la administracin de las organizaciones.En cada organizacin el administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Cada uno de estos aspectos es exclusivo de esa organizacin. Un administrador que ha tenido xito en una organizacin puede no tenerlo en otra. Cuando una organizacin quiere contratar un ejecutivo para sus cuadros administrativos, los candidatos se someten a un sinnmero de pruebas y entrevistas para investigar en profundidad sus conocimientos, las caractersticas de su personalidad, su pasado profesional, su formacin escolar, sus antecedentes morales, su xito o fracaso en determinadas actividades y muchos otros aspectos. Esto se debe a que el ejecutivo difcilmente puede pasar de una organizacin a otra sin que se presente algn problema de adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracin y su currculum profesional sea excelente, no se le juzgar por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad, sino por la manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt1, profesor de administracin de Harvard Business School, niega la existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un mdico son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su profesin, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas uno de los mltiples aspectos en la evaluacin de su capacidad profesional. Las organizaciones apenas si lo evalan por sus conocimientos tcnicos de administracin; en cambio, tienen muy en cuenta su modo de actuar, sus actitudes, su personalidad y su filosofa de trabajo.Existen tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad tcnica, la humana y la conceptual 2. Habilidad tcnica: capacidad para utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para cumplir tareas especficas de acuerdo con su instruccin, experiencia y educacin. Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz. Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la organizacin y la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de aqulla. Habilidad para manejar ideas y conceptos abstractos. Dicha habilidad permite hacer abstracciones, desarrollar ideas y principios de accin.La combinacin de esas habilidades vara a medida que un individuo asciende en la escala jerrquica, desde posiciones de supervisin hasta posiciones de alta direccin 3.A medida que se asciende en los niveles de la organizacin, disminuye la necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la necesidad de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para dirigir las tareas. En los niveles ms altos, los ejecutivos necesitan habilidades conceptuales para decidir acerca de los destinos de su organizacin.

Figura 1.1 Habilidades necesarias en los diferentes niveles de organizacin

La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo de las habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, definir situaciones organizacionales o empresariales complejas, diagnosticar y plantear soluciones. Las aplicaciones prcticas de la TGA se desarrollan a travs de las diferentes disciplinas especializadas en administracin.1. LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVASOBJETIVOS Definir qu es la administracin y qu es la TGA. Mostrar la importancia de la administracin en la actualidad y cmo se ha tornado una actividad imprescindible en la conduccin de la sociedad moderna. Explorar el contenido y el objeto de estudio de la administracin. Proyectar las perspectivas futuras de la administracin y la creciente complejidad de su papel en el mundo actual.En una poca de complejidades , cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administracin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin consiste en llevar a cabo las actividades con la participacin de las personas. Ya sea en las industria s, en el comercio, en las organizaciones de servicios pblicos, en los hospitales , en las universidades, en las instituciones militar es o en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa.La administracin, con sus nuevas concepciones, es considerada una de las principales claves para la solucin de los problemas ms graves que afligen el mundo en la actualidad.Peter Drucker autor de clara tendencia neoclsica , afirma que no existen desarrollados ni pases subdesarrollados, sin o simplemente pas es que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pas es que toda va no saben hacerlo. En otros trmino s, existen pases administrados y pases sub administrados.A partir del momento en que las organizaciones alcanzaron cierto tamao y complejidad, su administracin comenz a presentar dificultad es y desafos ignora dos hasta entonces por los directivos. De ah surgi la creciente necesidad de desarrollar una teora de la administracin que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones modelos y estrategia s adecuad os par a la solucin de sus problemas empresariales.

CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACINLa palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a otro. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin , la organizacin, la direccin y el con trol de todas las actividades realiza das en las rea s y nivele s de la empresa , con el fin de alcanzar tale s objetivos de la manera ms adecuad a a la situacin. Por con siguiente, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recurso s par a lograr los objetivos.La Teora General de la Administracin comenz por lo que denominaremos "nfasis en las tareas" (actividad es ejecutadas por los obreros en una fbrica ), segn la administracin cientfica de Taylor . Posteriormente, el nfasis se hizo en la estructura , con la teora clsica de Fayol y con la teora de la burocracia de Weber; luego apareci la teora estructuralista. La reaccin humanstica surgi con el "nfasis en las personas ", a travs de la teora de las relaciones humanas amplia da ms tarde por la teora del comportamiento y por la teora del desarrollo organizacional . El "nfasis en el ambiente" se inici con la teora de sistemas, siendo perfecciona da por la teora situacional que llev al "nfasis en la tecnologa". Cada una de las cinc o variable s enumera das tareas, estructura, personas, ambiente y Tecnologa origin en su momento una teora administrativa diferente y marc un avance gradual en el desarrollo de la Teora General de la Administracin (TGA).

Tabla 1.1 Teoras administrativas ms importantes y sus enfoques principalesCada teora administrativa quiso privilegiar una de esas cinco variables, omitiendo o relegando a un plano secundario las dems.

Figura 1.2 Principales teoras que influyen en el pensamiento administrativo actualESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN (TGA)Al esbozar los pasos graduales de la TGA, queremos demostrar el efecto acumulativo y paulatino de las diversas teoras con sus contribucin es y puntos de vista. Todas las teoras administrativas presentadas son vlidas, aunque cada quien le d valor slo a una o algunas de las cinco variables bsicas. En realidad, cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. En este sentido, todas tuvieron xito al presentar soluciones especficas para tales problemas. En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales: por consiguiente, el administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin un abanico de alternativas interesantes para aplicar en cada situacin.Hoy en da la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizacin es desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia entre las cinco variables principales: tarea, estructura, personal, tecnologa y ambiente. El comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo : cada cual influye en los dems componentes, y a su vez es influenciado por stos. Las modificaciones que se llevan a cabo en uno de ellos provocan cambios en mayor o menor grado en los dems. Adecuar esas cinco variables es el principal desafo de la administracin.

FIGURA 1.3 Las cinco variables basicas de la teoria general de la administracion

LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNALa administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas , evaluar el desempeo con base en objetivos previamente determinados , conseguir y asignar diferentes recursos, etc. Toda organizacin o empresa necesita que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia reas o problemas especficos. El profesional, sea ingeniero , economista, contador , mdico, etc., necesita conocer profundamente su especialidad, y cuando es promovido en su empresa a supervisor, jefe , gerente o director , a partir de ese momento debe ser administrador. Entonces debe cumplir una serie de responsabilidades que le exigirn los cocimientos y adoptar posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad en ningn momento le ense. De ah, el carcter eminente mente universal de la administracin: cada empresa necesita no slo un administrador, sino un equipo de administradores en los diferentes niveles, reas y funciones para sacar adelante las especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de actividades orientadas a alcanzar los objetivos de la empresa. Como el administrador no es el ejecutor responsable del trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de recurrir a estrategias de ensayo y error, lo cual implicara conducir a sus subordinados por el camino menos indicado. El administrador es un agente de cambio y de transformacin de las empresas, que las conduce por nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologas; un agente educador que, con su direccin y orientacin, modifica los comportamientos y actitudes de las personas; un agente cultural en la medida que , con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Pero, ms que eso, el administrador deja huellas profundas en la vida de las personas a medida que trata con ellas y con sus destinos las empresas y, al tiempo, su actuacin influye en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanas.La administracin se volvi tan importan te como el mismo trabajo por ejecutar, a medida que ste fue especializndose y que la magnitud de las operaciones fue creciendo de modo alarmante . La administracin no es un fin en s misma, pero s un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarn ms adelante.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACINBennis predijo que el mundo vera el fin de la forma organizacional de hoy la organizacin burocrtica) y el surgimiento de sistemas nuevos ms adecuados a las exigencias de la pos industrializacin. Tal prediccin se basa en el principio evolutivo segn el cual cada poca desarrolla un tipo de organizacin apropiado a sus caractersticas. Bennis se refiere a: Los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosin demo grfica, que imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atender. El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e internacionales. Las actividades actual es, que exigen personas con competencias diversas y altamente especializadas, lo cual implica problemas de coordinacin y, principalmente, de seguimiento de los cambios acelerados.En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante , pues se ver afectada por un sin nmero de variables, cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador se enfrentar con problemas multifacticos cada vez ms complejos que los anteriores , y deber dedicar su atencin a eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le suministrarn informacin contradictoria que complicar su diagnstico perceptivo y su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los competidores, las expectativas de la alta direccin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias , desafos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusin de nuevas variables, a medida que el pro ceso se desarrolla, esos cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente.En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los siguientes: Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, bien sea en trminos de tamao y recursos , de la expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. Competencia ms aguda: a medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda. La fabricacin de tal producto o la pf- estacin de tal servicio implicar mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y creacin de otros y de nuevas divisiones, bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobre- vivir y crecer. Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones , del computador y del transporte, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y actividades . La tecnologa proporcionar eficiencia y precisin mayores, y liberar tiempo que podr dedicarse a tareas ms complejas que exijan planeacin y creatividad. La tecnologa introducir nuevos procesos e instrumentos que afectarn la estructura y el comportamiento de las organizaciones. Tasas elevadas de inflacin: los costos de la energa , de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflacin exigir, cada vez" ms, mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresas para que sta s puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos de operacin. La inflacin impondr de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con nimo de lucro: stas debern luchar por las utilidades y la supervivencia a travs de mayor productividad. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios: la actividad de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido despus de las dos guerras mundiales, que influir en las organizaciones del futuro y su administracin. La competencia se torna mundial debido al intercambio global. Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente, ms internacionales y, con esto, aumentan su influencia ambiental. En otros trminos, paulatinamente las organizaciones llaman ms la atencin del entorno y del pblico, pasando a ser ms notorias ante la opinin pblica. El protagonismo de la organizacin (su capacidad de llamar la atencin de los dems) puede ser positivo (imagen positiva de la organizacin frente al pblico) o negativo (imagen negativa). En todo caso, la organizacin jams ser ignorada por los diversos sectores: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos , gobiernos, etc., hecho que influir en su comportamiento.Todos estos desafos obligarn a que la administracin de las organizaciones y empresas tenga en cuenta la administracin de la incertidumbre. Los cambios rpidos y repentinos , el crecimiento organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la internacionalizacin de las actividades , el protagonismo y el peso de la opinin pblica harn que las organizacin es del nuevo milenio deban tener en cuenta, no slo la pre visin, la continuidad y la estabilidad, sino tambin lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. En estos tiempos sern necesarias nuevas formas y modelos de organizacin, y ser imprescindible una nueva mentalidad en los administradores.

PARTE 2: LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

2.ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACINOBJETIVO: El alumno conocer el origen y desarrollo de la administracin, identificando la revolucin industrial y distinguiendo a los precursores de la administracinPara entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la tradicin y su origen. La administracin aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las entidades sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades. Si se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en agrupaciones formales ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes.

LA ADMINISTRACIN ANTIGUA 1. CHINA El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. 2. EGIPTO El tipo de administracin refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su sistema, el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores, los egipcios obtenan impuestos a travs del gobierno que cobraba a sus habitantes, con el fin de duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martima fluvial, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs del gran poder del gobierno central. La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. 3. ROMA La organizacin de Roma repercuti significativamente en el xito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado. Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da ms numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los limites de su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era. El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho. 4. GRECIA La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus Filsofos, algunos conceptos prevalecen an: Socrates. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. Platon. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin.Aristoteles. Nos habla de lograr un estado perfecto. Pericles. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal.

LA EDAD MEDIALa Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de esclavitud. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos). Se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos.En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin.En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficientes.A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.1. La Revolucin IndustrialA partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por James Watt (1736-1819) y, su posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin del trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la poca, provocando en el orden econmico, poltico y social cambios tan rpidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el perodo llamado de la Revolucin Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rpidamente por todo el mundo civilizado.Para Bums la Revolucin Industrial se puede dividir en dos pocas bien diferenciadas:1780 a 1860 1a. Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro.1860 a 1914 2a. Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad.Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin Industrial no alcanz todo su empuje antes del siglo XIX. Surgi como una bola de nieve en aceleracin creciente.Con todos esos aspectos se acenta cada vez ms un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad econmica. A partir de 1860, la Revolucin Industrial entr en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolucin Industrial. Es la llamada 2a. Revolucin Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes: Desarrollo del nuevo proceso de fabricacin del acero (1856); Perfeccionamiento del dnamo (1873); Invencin del motor de combustin interna (1873) por Daimler.Para Burns las principales caractersticas de la 2a. Revolucin Industrial son las siguientes: la sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico; la sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como principales fuentes de energa; el desarrollo de la maquinaria automtica y un alto grado de especializacin del trabajo; el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia;Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumtico en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la produccin de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el avin;El desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista. Las compaas de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital provena de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero.El capitalismo financiero tiene cuatro caractersticas principales: La dominacin de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crdito, como fue el caso de la formacin de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co. La formacin de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. La separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas. El desarrollo de las "holding companies". La expansin de la industrializacin hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dlares en cada una de estas entidades.. En 1890, Carnegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la produccin de toda Inglaterra, Swift y Armour forman el monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio. De la tranquila produccin artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocan, en donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tena que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos, mximas autoridades de la corporacin, pasa el hombre, rpidamente, hacia el rgimen de produccin hecha mediante mquinas, dentro de grandes fbricas. No hubo una adaptacin adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso s, una sbita modificacin de la situacin, provocada por dos aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que paso a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reduccin en el costo de la produccin; La sustitucin de la fuerza del animal o del msculo humano por la mayor potencia de la mquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permita mayor produccin y economa.Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir mquinas y sistematizar su produccin, fueron obligados, debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para otros que posean la maquinaria necesaria. El fenmeno de la maquinizacin de los talleres -rpida e intensa- provoc una serie de fusiones de pequeos talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformndose en fbricas.Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminucin de los costos de produccin, lo cual propicio la competencia de los precios y una ampliacin del mercado consumidor de la poca. Eso aument la demanda de la produccin y, al contrario de lo que se supona, las mquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la mquina slo en aquellas tareas que se podan automatizar y acelerar por la repeticin. Con el aumento de los mercados, a causa de la popularizacin de los precios, las fbricas necesitaron grandes contingentes humanos. Aument la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. La mecanizacin oblig a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semi automatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por personas sin, ninguna calificacin y con enorme simplicidad de control. La unidad domstica de produccin, o sea el taller, el artesano en familia, desapareci con la sbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de obreros y de mquinas en las fbricas. Con la concentracin de industrias y la fusin de pequeos talleres alimentados por el fenmeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala.El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente emprico ya que la situacin era nueva y desconocida. Al tiempo que ocurra la intensa migracin de mano de obra de los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, creca aceleradamente el fenmeno de la urbanizacin sin ninguna planeacin u orientacin. Mientras tiene lugar la consolidacin del capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas siderrgicas y en las fbricas.Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnologa naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un pago mnimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos. A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fbricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes, el largo perodo de trabajo en conjunto permita una relacin ms estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotacin de que eran vctimas por parte de una clase social y econmica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardo en aparecer.Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fbricas, mediante la expedicin de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno ingles expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalizacin del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular. Con la nueva tecnologa de los procesos de produccin y de la construccin y funcionamiento de las mquinas, con la creciente legislacin que tiende a proteger y defender la salud y la integridad fsica del trabajador y, consecuentemente, de la colectividad, la administracin y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupacin permanente de sus propietarios. La prctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y mtodos empricos. En vez de pequeos grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con mquinas de complejidad creciente.

2. Precursores de la administracinA comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administracin. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela de administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Estos dos personajes no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes y an opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, dominando casi las cuatro primeras dcadas de dicho siglo.La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto parte la Organizacin racional del trabajo, (O. R. T.) la cual permite la especializacin del trabajador adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniera industrial.De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento) de la organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela est formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la administracin cientfica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente terica, su nfasis es la estructura.Orgenes del enfoque clsico.Los orgenes del enfoque clsico de la administracin superan las consecuencias de la revolucin industrial y podran resumirse en dos hechos genricos, que son: El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque cientfico ms depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran empresa de dimensiones ms limpias, surgen condiciones inciales para el planeamiento de la produccin a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la produccin en masa, aumentando el nmero de asalariados en las industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan.Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo. Los segundos operan. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia en la administracin, cuyos principios, en sustituciones de las leyes cientficas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organizacin.La administracin cientfica.El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin inicial fue tratar el fantasma del desperdicio y de las prdidas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.La obra de TaylorFrederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro.En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, despus de formarse Steven Institute. En esa poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las mquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeacin de trabajo por pieza.La administracin como ciencia.Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y al empirismo a la ciencia. Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el anlisis y en la solucin de los problemas de la organizacin, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede reducirse as: Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo en vez de produccin producida. Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: Estudio de tiempo y estndares de produccin. Supervisin funcional. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. Planeacin de tareas El principio de excepcin. Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. Guas de instrucciones de servicios. La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura. La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente. Diseo de la rutina de trabajo.La organizacin racional del trabajo. (O. R. T.)Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajoLos principales aspectos de la organizacin racional del trabajo son: Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos. Estudio de la fatiga humana. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. Diseo de cargos y tareas. Incentivos salarios y prdidas por produccin. Concepto de los homos economicus. Condiciones ambientales de trabajo. Estandarizacin de mtodos y de mquinas. Supervisin funcional.

Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el trabajador puede efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, adems de permitir la realizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la aplicacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas: Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la produccin. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o exceso de trabajo. Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la produccin. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes: Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano. Adaptacin de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. Mayor especializacin de las actividades. Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad.Estudio de la fatiga humana.Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad: Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. Ejecutar los ms econmicos posibles desde el punto de vista fisiolgico en, los movimientos intiles. Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de economa de movimiento).El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana, sobre los afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga presidencial predispone al trabajador a: Disminucin de la productividad. Prdida de tiempo. Aumento de rotacin de personal. Enfermedades. Accidentes. Disminucin de la capacidad de esfuerzo.Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionado con la tarea que el trabajador ejecuta.Conceptos de los homos economicus.Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus esto es, el hombre econmico segn este concepto toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que una vez seleccionado cientficamente el trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajo producira el mximo que pudiese fsicamente. As se busc relacionar los ms estrechamente posibles, el pago del trabajador con su produccin a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales.Esa estrecha visin de la naturaleza humana el hombre econmico no se limitaba a ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor an vea el obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de la holgazanera y el desperdicio de la empresa el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.Condiciones de trabajo.Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del mtodo de trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la fatiga del trabajador.Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron las siguientes: La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos produccin al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la carrera. La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo reduzca la eficiencia del trabajador. La provisin de instrumentos y equipos ste para cargos especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir movimientos innecesarios.Principios de la administracin cientfica. La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podran aplicarse a toda situaciones posibles de la empresa un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que debera hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin.Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios administrativos.Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes. Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. Unidad de Mando: "para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa.Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa.Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol. Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar asignado".Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.

Parte 3: Enfoque clsico de la administracin 3 administracin cientfica 4 teora clsica de la administracin

Parte 4: Enfoque humanista de la administracin 5 teora de las relaciones humanas 6 implicaciones de la teora de las relaciones humanas

Parte 5: Enfoque neoclsico de la administracin 5.- EL ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIN (1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel).El enfoque neoclsico se basa en el enfoque clsico. El enfoque neoclsico no est totalmente definido como una escuela, sino, como movimientos heterogneos, acogiendo ttulos como escuela operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalista de la administracin; debido a la relacin que guarda con el enfoque clsico, pues se basan en sus ideas.5.1.- ASPECTOS IMPORTANTES EN EL ENFOQUE NEOCLSICO

1. La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. 2. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. 3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigacin til, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. 4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sea invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teora til a la administracin. 5. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. 6. Los principios de administracin, al igual que los correspondientes a las ciencias lgicas, y fsicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situacin dada, ocasionando prdidas por tal ignorancia. 7. A pesar de que la cultura global y el universo fsico y biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamento cientfico de los principios de la administracin

PRINCIPALES EXPONENTES

TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

La teora neoclsica (escuela operacional, o del proceso administrativo), surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la teora clsica (eliminando las exageraciones y distorsiones tpicas de cualquier teora pionera), juntndolos con otros conceptos, igualmente vlidos pertinentes, ofrecidos por diversas teoras administrativas ms recientes.

La teora neoclsica puede identificarse por algunas caractersticas sobresalientes: el nfasis en la prctica de la administracin la reafirmacin relativa (y no absoluta) de los postulados clsicos, el nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos y sobre todo, en el eclecticismo abierto y receptivo.

La teora neoclsica considera que la administracin es una teora social bsica. Esto implica que el administrador debe conocer, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la direccin de personas en las organizaciones.

Con Taylor y Fayol empez inicio la moda de la administracin, pero fue despus de la segunda guerra mundial que se dio un boom administrativo. A travs de la historia el enfoque clsico sufri algunas crticas, pero no fue sustituido definitivamente, entonces resurge ampliado, revisado y mejorado en las teoras neoclsicas. El origen mismo de la Teora Neoclsica de la Administracin descansa en el seno propio de la Teora Clsica de la Administracin.Caractersticas de la teora neoclsica :1. nfasis en la prctica de la administracin. 1. Reafirmacin de los postulados clsicos. 1. nfasis en los principios clsicos de la administracin en los resultados y objetivos. 1. Eclecticismo abierto.

LA TEORA NEOCLSICA DESTACA LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:

- Planeacin:es la funcin administrativa que determina los objetivos con anticipacin, y que debe hacerse para alcanzarlos.- Organizacin:es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado.

- Direccin:es la funcin administrativa que orienta gua el comportamiento de las personas en funcin de los objetivos que deben conseguirse.

- Control:es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumpli realmente con los objetivos previstos. El control est constituido por cuatro fases: establecimiento de criterios o estndares, observacin del desempeo, comparacin del desempeo con el estndar establecido y accin correctiva para eliminar desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertura el control puede darse en tres niveles: estratgico, tctico y operacional.

TIPOS DE ORGANIZACINLA ORGANIZACIN FORMAL:La organizacin formal presenta caractersticas bsicas, que son:Divisin del trabajo.Especializacin.Jerarqua.Amplitud administrativa y racionalismo de la organizacin formal.Dichas caractersticas cambian de acuerdo con las organizaciones, la organizacin formal puede ser estructurada por medio de tres tipos:lineal, funcional y lneastaff.

A) ORGANIZACIN LINEAL.Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y las organizaciones eclesisticas de los tiempos medievales.La organizacin lineal tambin llamado principio escalar que establece la jerarqua de la autoridad. La organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad.

Caractersticas de la organizacin lineal.a. Autoridad lineal o nica. Es la principal caracterstica de la organizacin lineal.b. Lneas formales d comunicacin. Son los rganos o cargos en la organizacin que se hace solamente en lneas existentes.c. Centralizacin de las decisiones como la lnea de comunicacin une cada rgano o cargos a su superior, la organizacin se centraliza en la cima de la del organigrama y los canales de responsabilidad.d. Aspecto piramidal. La organizacin lineal presenta un formato piramidal a medida que se sube a escala jerrquica.

Ventajas de la organizacin lineal.a. Estructura de simple y de fcil comprensin. Esto se da debido al pequeo nmero de rganos o cargo.b. Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y notable precisin de jurisdiccin. Ningn rgano o cargo interviene en rea ajena.c. Ofrece facilidad de un funcionamiento control y disciplina.d. Estabilidad. Permite el funcionamiento del control gracia a la centralizacin del control y decisiones.e. Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas.

Desventajas de la organizacin lineal.a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. Puede llevarse a la rigides y ala inflexibilidad de las organizaciones lineales.b. Actualidad lineal basada en el mando nico y directo. Puede transformarse en autocracia provocando rigidez en la disciplina e las personas.c. La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando. Se da la exigencia de jefes capaces de hacer todo .d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada. Impide la especializacin, acumula a los jefes todos los temas posibles en la organizacin.e. A medida que la empresa crese la organizacin lineal provoca el congestionamiento de las lneas formales de comunicacin, principalmente los niveles de cpula de la organizacin.f. Las comunicaciones por ser lineales se vuelven lentas.

Campo de aplicacin de la organizacin lineal.a. En las empresas que no requieren ejecutivos especializados en carreras tcnicas.b. En las etapas iniciales.c. Cuando las tareas de la organizacin son estandarizadas, rutinarias.d. La rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad del trabajo.e. Cuando invierte en consultora interna.

ORGANIZACIN FUNCIONAL.Aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones.Caractersticas de la organizacin funcional.a. Autoridad funcional o dividida. Es relativa y se basa en la especializacin.b. Lneas directas de comunicacin. Se efectan directamente sin necesidad de intermediacin.c. Descentralizacin de las decisiones. Se delegan a los rganos o cargos especializados.d. nfasis de las decisiones. Se basa en la superioridad de la especializacin.

Ventajas de la organizacin funcionala. Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin. Permite concentrarse total y nicamente sobre su trabajo.b. Permite la mejor supervisin tcnica posible.c. Desarrolla comunicaciones directas sin intermediaciones, ms rpidas sin distorsiones de transmisin.d. Supera las transmisiones de la planificacin y de control de las funciones de ejecucin.

Desventajas de la organizacin funcional.a. consecuente prdida de autoridad. b. Subordinacin mltiple. Trae problemas en cuanto a la delimitacin de las responsabilidades.c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Su tendencia es imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.d. Tendencia de la tensin y conflictos dentro de la organizacin. La competitividad y la competencia aliadas en la prdida de la visin.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional.La organizacin funcional debe registrarse en los siguientes casos:A. Cuando la organizacin debe ser pequea tiene un equipo de especializacin bien relacionada.B. Cuando determinan circunstancias la organizacin delega durante un serio periodo.

ORGANIZACIN LINEAL-STAFF.Es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional buscando incrementa las ventajas de esos tipos de organizacin y reducir sus desventajas.

Criterios para diferenciar lnea y staff.a. Relacin con los objetivos de la organizacin. segn este criterio las actividades de lnea directa e ntimamente conectadas a los objetivos del organizacin.b. Tipo de autoridad. Los rganos de lnea tiene autoridad para decir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin. Las cuatro principales funcionales de STAFF son:a. Servicios. Es decir actividades especializadas como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrolla.b. Consultora y asesora. Es decir actividades especializadas como asistencia jurdica, mtodo y procesos.c. Monitorear. Significa seguimiento y evaluacin de una determinada actividad.d. Planeacin y control. Casi siempre las actividades de planeacin y control estn delegadas a los rganos de STAFF.

Caractersticas de la organizacin lineal-staff.a. Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera.b. Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin. En la organizacin lineal de STAFF existen lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinadas que representan a la jerarqua.c. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo y soporte (asesores) son los rganos que ejecutan las operaciones bsicas de la organizacin.d. Jerarqua versus especializacin. Existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la organizacin lineal de STAFF.

Ventajas de la organizacin lineal-staff.a. Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de la autoridad.es un factor importante en una era de especializacin y competicin.b. Actividad conjunta y coordenada de los rganos de lnea y los rganos de STAFF. Se responsabiliza por la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin.

Desventajas de la organizacin lnea-staff.a. Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de STAFF.Se caracteriza por:1. El asesor de STAFF es un tcnico con preparacin profesional mientras el hombre de lnea es un hombre de prctica.2. El asesor tiene mejor formacin escolar.3. La persona de lnea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas cada vez ms grandes de autoridad.4. La asesora presenta costos elevados para la empresa en forma de gastos operacionales y salarios de los especialistas.b. Dificultad de la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y STAFF. Puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones.

Campo de aplicacin de la organizacin de lnea-staff.Es la ms aplicada y utiliza de forma organizacional.COMITS.Reciben une variedad de denominaciones; comits, consejos, grupo de trabajo, etc no existe la uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido.

Caractersticas de los comits.a. El comit no constituye un rgano de la estructura organizacional.1. Mientras el rgano tiene un objetivo especfico propio y particular.2. Mientras que cada rgano tiene su personal propi.3. Mientras que el rgano funcional sin interrupcin durante todo el periodo de la empresa.4. Mientras el rgano tiene posicin definida en la estructura de la organizacin.5. Mientras un rgano es permanente y definido en la estructura de la organizacin.b. Los comits asumen modelos diferentes, que pueden ser.1. Formales. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal.2. Informales. Son organizaciones para desarrollar algn estudio.3. Temporales. Cuando su duracin es relativamente corta.4. Relativamente permanentes. Cuando su existencia es ms prologada en el tiempo.c. Los comits se fundamentan en los siguientes principios bsicos.1. Deben de nacer de una necesidad percibida para los departamentos de la casa.2. Deben representar las funciones y el personal interesado.3. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos.4. Deben compensar su costo.5. El tamao de los comits deben analizarse bien.6. Se basa en la cooperacin entre sus miembros.7. El comit debe tener una agenda predeterminada.8. El comit debe ofrecer oportunidades de participacin.

Ventajas de los comits.a. Toma de decisiones y juicios grupales. un grupo de personas de varias reas y especialidades.b. Coordinacin. Son cuando los planes de ser ejecutados involucran diferentes reas.c. Transmisin de informaciones. es el que nos permite transmitir simultneamente informaciones a las partes interesadas.d. Restricciones a la delegacin de autoridad. O ala de la administracin mltiple pueden ser consecuencia del temor.e. Consolidacin de autoridad. Ciertos temas exigen gran cantida

DEPARTAMENTALIZACINLa departamentalizacin consiste en la combinacin y/o agrupacin adecuada de las actividades necesarias para la organizacin en departamentos especficos. As, la departamentalizacin puede presentar varios tipos:

-Por funciones.-Por productos o por servicios.-Por ubicacin geogrfica.-Por clientes.-Por etapas del proceso o proyecto.

Cada tipo de departamentalizacin presenta caractersticas particulares, ventajas y limitaciones que influirn en las decisiones sobre la seleccin de alternativas de departamentalizacin que se adoptarn en cada organizacin.

LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

La APO surgi a partir de la dcada de 1950 en funcin de exigencias ambientales e internas que sufrieron las organizaciones. La APO se desarrolla por medio de ciclos que varan segn los autores; cada autor desarrolla su modelo de APO, a pesar de las diferencias de enfoques de los autores, pueden definirse genricamente: establecimiento del conjunto de objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior; interconexin de los objetivos departamentales; elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y en el control; sistema continuo de evaluacin, revisin y reciclado de los planes; participacin actuante de jefatura; apoyo intenso delpersonal, principalmente durante los primeros periodos.

Como la APO se afirma por objetivos, los criterios para el establecimiento de objetivos son fundamentales para el xito del sistema.

La planeacin estratgica es la planeacin global y de largo plazo que orienta todo el sistema. Por lo tanto, se debe desdoblar y detallar en planes tcticos, los cuales se detallan en planes operacionales.

La APO presenta una serie de limitaciones al lado de las ventajas que proporciona. Se hace necesaria una cuidadosa apreciacin crtica, pues la APO no es el remedio para todos los males de la organizacin.

En el ao de 1954 apareci publicada una obra cuyo ttulo en ingls es THE PRACTICE OF MANAGEMENT que, traducida al espaol, significa La Practica de La Administracin de Empresas, escrita por PETER F. DRUCKER

Parte 6: Enfoque estructuralista de la administracin

6.- ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

Los orgenes de la burocracia se remontan a la antigedad. La teora de la burocracia surgi en la teora general de la administracin, alrededor de la dcada de 1940, cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas disputaban entre si el espacio en la teora administrativa y presentaban seales de obsolescencia y agotamiento para su poca.

El modelo burocrtico deMax Webersirvi de inspiracin para una nueva teora administrativa. Las caractersticas de la burocracia son:

Carcter legal, formal y racional.

Impersonalidad.

Jerarqua.

Rutinas y procedimientos estandarizados.

Competencia tcnica y meritocracia.

Especializacin

Profesionalizacin

Completa previsibilidad del funcionamiento.

Este modelo Weberiano ofrece ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Sin embargo, la racionalidad burocrtica, la omisin de las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, indicados por Weber, constituyen problemas que la burocracia no logra solucionar adecuadamente.

Una cuidadosa apreciacin crtica de la burocracia nos lleva a la conclusin de que, a pesar de todas las limitaciones y restricciones, la burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin, superior a varias otras alternativas intentadas en el transcurso del siglo XX. Lo ms importante es que la teora de la burocracia puso de lado el enfoque normativo y prescriptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo.Etapas de la teora estructuralista.

Con la evolucin de la humanidad creci en nmero de organizaciones que atendieran las necesidades las necesidades bsicas de la sociedad y la humanidad cada vez en aumento.Las organizaciones sufrieron un largo proceso de desarrollo.

A) Etapa de la Naturaleza:es la etapa inicial en la que la naturaleza y sus elementos constituan la nica base de subsistencia la humanidad.Etapa de trabajo:en esta etapa los elementos de la naturaleza empiezan a ser transformados por medio del trabajo que se ubica rpidamente como uno de los elementos ms importantes para la vida de la humanidad. El trabajo es el elemento que empieza a condicionar las formas de organizacin en la sociedad.

B) Etapa del capital:El capital se vuelve el factor bsico para la vida social en la que se determina la importancia del dinero dentro de la organizacin.Etapa de la organizacin:esta es el elemento ms importante en el cual se desarrollaron las etapas anteriores para llegar a esta etapa en la que la organizacin revelo su carcter independiente al existir separadamente de la naturaleza, del trabajo y del capital.

Para que las organizaciones lograran el grado ms alto de industrializacin la sociedad atraves por varias etapas dentro de las organizaciones.

-El universalismo de la Edad Media, que se caracteriz por la predominancia del Espritu Santo.-El liberalismo econmico y social de los siglos XVIII y XIX, que se caracteriz por el ablandamiento de la influencia por el desarrollo del capitalismo.-El Socialismo con la llegada del siglo XX presionando al Capitalismo a orientarse hacia el camino mximo del desarrollo posible.-La actualidad que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Concepto de Organizacin.

Hombre organizacionalEmplea diferentes funciones en varias organizaciones con la capacidad de escuchar y ser tolerante los problemas, dispuesto al cambio con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones que se caracteriza por tener una personalidad cooperativa y colectivista.La teora estructuralista nos dice que el Hombre Organizacional para ser exitoso debe reunir las siguientes caractersticas:

A.)Flexibilidad frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, as como la diversidad de los papeles o funciones que desempea en las diferentes organizaciones.B.)Tolerancia a las fluctuaciones para evitar el desgaste emocional ocasionado por la mediacin de las necesidades organizacionales y individuales.C.)La capacidad de aplazar las recompensas como un mecanismo de compensacin al trabajo y manejo de las preferencias laborales as como la tener en cuenta las vocaciones personales hacia otros tipos de actividad.D.)El permanente deseo de realizacin, esto se toma como necesario para garantizar la conformidad y cooperacin con las normas que controlan las pociones el asenso dentro de la organizacin.

En esta teora los autores estructuralistas reconocieron el dilema organizacional de las tenciones inevitables que pueden ser reducidas pero no eliminadas entre las necesidades de la organizacin y las de su personal, entro lo racional e irracional, entre disciplina y autonoma entre relacione formales e informales, entre administracin y trabajadores.Enfoca el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales y no racionales dela conducta humana, encontrando un equilibrio entre estas dos

El enfoque mltiple Organizacin formal e informal: Enfoca el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana, con la necesidad de encontrar un equilibrio entre estas dos.

La teora clsica se enfocaba a la organizacin formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relacin entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque mltiple.

El enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales.Combinando los estudios de la escuela clsica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los smbolos de posicin es importante en la vida de cualquier organizacin.

El enfoque mltiple: la diversidad de organizaciones.

Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse segn dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.

Modelo racional de la organizacin. Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explcitos y todos los aspectos y componentes de la organizacin son seleccionados en funcin de su contribucin al objetivo, y las estructuras organizacionales son bastante cuidadas para alcanzar la ms alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes.

Modelo natural de la organizacin. Se concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a travs de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental que espontneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado.

Objetivos organizacionales, ambiente organizacional segn la teora estructuralista.

Objetivos organizacionales:

Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro.

a. Representacin de una situacin futura: indica la orientacin que la organizacin busca seguir de esa forma establece objetivosb. Los objetivos constituyen la existencia de la organizacin, justifica las actividades de la organizacin. Los objetivos sirven como estndares a travs de los cuales los miembros y los externos a ella pueden evaluar el xitoc. Los objetivos sirven la productividad de la organizacin.

Ambiente organizacional:

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos.Existe segn la teora estructuralista dos modelos para la organizacin:A Modelos de supervivencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.b. Modelo de eficiencia. Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino tambin funcionar dentro de los estndares de creciente excelencia y competitividad.

TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.

Los autores estructuralistas (ms enfocados para la Sociologa Organizacional) procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad ms grande. De donde se origina, la sociedad de organizaciones caracterizadas por la interdependencia entre las organizaciones. Surge un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto del hombre: el hombre organizacional que desempea papeles simultaneas en diversas organizaciones diferentes.

El anlisis de las organizaciones bajo el punto de vista estructuralista se hace dentro de un enfoque mltiple y globalizador. Ese anlisis organizacional, dentro de ese enfoque mltiple y globalizador, se facilita con la utilizacin de tipologas organizacionales, tema en que los estructuralistas son maestros: Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologas sencillas y unidimensionales para analizar y comparar organizaciones.

La teora estructuralista inaugura los estudios sobre el ambiente dentro del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos con constante interaccincon su contexto externo.

La teora estructuralista es eminentemente crtica y algunas stiras a la organizacin, como las de Parkinson, Peter, Thomson, Jay y Dilbertson mencionadas y comentadas.

ORGENES:

La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesaria una posicin ms amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.El estructuralismo est enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.

Objetivos Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA. Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en una sociedad de organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto y no slo en su interior. Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio. Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudio comparativo de estas. Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y la estructura de las organizaciones. Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones. Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores. Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin.Objetivos de la Teora EstructuralistaLos orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes: La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan muchos grupos sociales. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones.El estructuralismo se preocup exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones.Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones.La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin.Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay.

PRINCIPALES REPRESENTANTES

El principal representante del dialctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Max Weber ( fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del fenmeno real).

James D. Thompson:Este notable autor se ha despegado casi por completo de las particulares orientaciones que estaban en boga en aqul momento.Su perspectiva respecto del perfil que adoptan las organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester Barnard (The functions of the executive), como as tambin del enfoque cognitivo que es privilegiado por James March y Herbert SimonEs notable que adems se distinga del enfoque de 2 opciones a que hacen mencin Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisin Tom Burns al referirse a las nuevas formas organizacionales de la industria.

Amitai Etzioni:Estudi en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y en el campus de Berkeleyde la Universidad de California. Ha trabajado en el Departamento de Sociologa de la Universidad de Columbia(Nueva York) en la Havard Business Schooly en las administraciones demcratas de los presidentes Jimmy Cartery Bill Clinton. Ha sido presidente de la Asociacin Americna de Sociologa. Y ha escrito libros de notable influencia comoModern Organizations(1964),The Active Society(1968),The New Golden Rule(1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:

1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad.2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organizacin de la sociedad.3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida social.4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organizacin.

La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrializacin, son estas:

1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espritu religioso.2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del mximo desarrollo posible.4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado.

Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista involucra:

1. Tanto la organizacin formal como la organizacin informal.2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas.3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.4. El anlisis intraorganizacional y el anlisis interorganizacional

As las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuacin:

a) Nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado compuesto de los dirigentes o de altos empleados.b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico cuidando de la relacin y la integracin de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captacin de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios de la organizacin.c) Nivel tcnico es el nivel ms bajo de la organizacin. tambin denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las tcnicas se aplican.

PARTE 7: ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN

13TEORA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN

El enfoque del comportamiento humano, tambin llamado behaviorismo, seala la influencia de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa y la bsqueda de soluciones democrticas a los problemas organizacionales. Este enfoque recibi la influencia de las ciencias del comportamiento, en especial de la psicologa.Organizacional.El comportamiento es la manera de como una organizacin responde al medio ambiente. Las siguientes son algunas caractersticas del hombre:El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades, dotado de un sistema psquico, con actitud para el aprendizaje, con capacidad de integrar el lenguaje al racionamiento abstracto, orientado hacia la consecucin de objetivos y caracterizado por un patrn dual de comportamiento. El conflicto hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana. En esta teora el nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto de la organizacin.El comportamiento en las organizaciones seala la ms fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la Teora Administrativa y la bsqueda de soluciones democrticas y flexibles de los problemas organizacionales. Principales exponentes: HERBERT SIMON: el comportamiento administrativo CHSTER BERNARD: organizacin como sistema social cooperativo DOUGLAS MCGREGOR: teora x y teora y RENSIS LIKERT: sistemas de administracin CHRIS ARGYRIS: conflicto entre el individuo y la organizacin.Sistemas de administracin.1. Autoritario Benevolente: Sistema de menos autocrtico que el anterior. Es un proceso decisorio de la administracin, con un sistema de recompensas salariales ms frecuentes y recompensas sociales muy escasas.2. Consultivo: Participacin de las personas, PROCESO DECISORIO con SISTEMAS DE COMUNICACIONES que busca facilitar la confianza en las personas y en sus relaciones. 3. Participativo: Sistema democrtico, el Sistema de comunicaciones son eficientes para el xito de la empresa, trabajo realizado en equipos, Confianza mutua, participacin y compromiso.Teora de las decisiones.1. Toma de decisiones: Es la responsabilidad ms importante del administrador y la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.2. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Consta de 6 elementos: AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones. PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger. ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recursos de que disponga. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales estn fuera de control. RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia. Teoras conductuales o de comportamiento.Estas teoras se enfocan en el estudio de la conducta de los lderes, de su comportamiento especfico, es decir, de lo que hacen.Puntos principales del enfoque de de la Teora de la Conducta o del Comportamiento: El tratamiento dado a la motivacin. Diferentes estudios sobre los estilos de mando. Por el proceso de toma de decisiones. Comportamiento de la organizacin. Desarrollo de la organizacin.Exponentes ms destacados de esta lnea terica:McGregor - A.H. Maslow - Frederick Herzberg McClelland - Remsis Likert - Herbert Simon McGregor: McGregor (1906- 1964) dio a conocer y difundi la teora de la motivacin como base de toda la tarea administrativa. Es conocido por ser el creador de la teora X y de la teora Y. Maslow: A.H Maslow (1908-1970) formul una teora de la administracin en la que las necesidades humanas estn organizadas jerrquicamente. Herzberg: Frederick Herzberg (1923) propone que el estadio de la motivacin exige la consideracin del propio trabajo que el empleado realiza y las tareas que desempea. En su planteamiento no es suficiente atender slo el ambiente de trabajo, donde el empleado realiza sus labores. Ampla y desarrolla la teora de las necesidades humanas de Maslow. McClelland: McClelland identific tres motivos principales en la dinmica del comportamiento:Necesidad de realizacin: Necesidad de afiliacin y necesidad de poder. Likert: Remsis Likert considera la administracin como un proceso relativo, para Likert, el aspecto fundamental de un buen sistema de direccin consiste en la motivacin interna de las personas de la organizacin. Simon: Herbert Simon seala que la teora de la decisin es la clave para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

14 TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Desarrollo: Es la evolucin progresiva de una economa hacia mejores niveles de vida.Organizacin: Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines.Se entiende por desarrollo organizacional como el esfuerzo libre e incesante de todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un fin comn.El DO se puede ver tambin como una herramienta que le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito.Para utilizar esta herramienta se emplea el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento. ORGENES DE DOChiavenato (2006) nos explica que el movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones.EL PROCESO DEL DO.La tecnologa del desarrollo organizacional, constituye un proceso que consta de tres etapas: Recoleccin de datos: es la recopilacin y el anlisis de datos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes. Diagnstico organizacional: se orienta al proceso de solucin de problemas. Presta atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio. Intervencin: La intervencin es una fase del proceso del DO. Que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del DO., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.MODELOS DE DOModelo de Lawrence y LorschEste modelo propone un diagnstico y una accin basados en cuatro etapas que forman un ciclo: diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Diagnstico: determina la direccin del DO, que debe partir de la situacin real hacia la situacin deseada.Planeacin en la accin: se delimitan los mtodos de cambio, la secuencia necesaria, para modificar el desempeo del sistema para la direccin deseada.La implementacin de la accin: es la etapa del modelo en que obtiene el compromiso de las personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios.La evaluacin: es el cierre el proceso del DO y puede alterar el diagnstico, lo que nos lleva a un nuevo ciclo de levantamiento, nueva planeacin, implementacin, y evaluacin.Bsqueda Apreciativa (Appreciative Inquiry)Es una metodologa que toma la idea de la construccin social de la realidad en su extremo positivo que trata de cambiar un determinado ambiente mediante cuatro pasos: Discovery (descubrimiento). Dream (soar, crear una visin). Design (disear). Destiny (sostener). Una de las ideas ms innovadoras de esta teora es buscar la mejora continua. EVALUACIN CRTICA DEL DO.Las principales crticas al DO. Son las siguientes:1. Aspecto mgico del DO.Existen algunas caractersticas mgicas del DO. creadas a partir de cuatro mitos:1. El mito de la disciplina del DO: es una disciplina basada en el mtodo cientfico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente - consultor con reas pertenecientes al DO. 2. El mito de las variables no investigables: es una resistencia a la investigacin convencional dentro del DO. Y una contradiccin entre la afirmacin del conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en este mtodo de investigacin.3. El mito de la novedad: existe una nocin de que el DO. es un conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los mtodos y procesos de DO. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mgica al DO. que, como tcnica nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;4. El mito de la eficacia aumentada: argumentan que sus tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia y las relaciones ms autnticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin.2. Imprecisin en el campo del DO.El desarrollo de capacitacin y de otras formas para aumentar la interaccin o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se convirti en cdigo para asignar programas y actividades que provenan de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educacin y capacitacin. 3. nfasis en la educacin emocional.El DO enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin interpersonal y no se preocupa por las habilidades de direccin sino nicamente con las relaciones humanas.4. Aplicaciones distorsionadas del DO.Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social y econmico. Cuando la propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor su estatus quo y en muchos casos el DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del efecto demostracin, que busca mucho ms la legitimacin externa y sus efectos sobre la imaginacin publica de la organizacin, que la interna.

PARTE 8: ENFOQUE SISTMICO DE LA ADMINISTRACIN

15 TECNOLOGA Y ADMINISTRACIN La tecnologa ha alterado la regla de negocios y ha aportado ms herramientas para rentabilizar las nuevas oportunidades. A pesar de ellos, tambin conlleva una complejidad, sobre todo en lo que a la administracin de equipos informticos comprender cuestiones tcnicas de importancia que se presentan mientras se hacen negocios.Las pymes y las tecnologas de informacin y comunicaciones (tics). Vemos a las tecnologas de la informacin y comunicaciones (tics), como impulsores de los pymes. Por esta razn es vital la toma de decisin a la hora tecnificarse y el impacto organizacional que esta decisin produce, ya sea impacto en la eficiencia en la reduccin de costo en la adopcin de mejores prctica etc. En esta seccin deseamos compartir algunas claves que permitan encarar y sacar un mejor provecho de este proceso y de la relacin, de ahora en ms ineludible, de la pequea empresa, su empresa tal vez, con la (tics).

16 TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN La teora matemtica es relativamente reciente en el campo de la administracin. Su mayor rea de aplicacin en la administracin es el proceso decisorio, en especial cuando las decisiones son realmente programables. Algunos autores hacen nfasis en el enorme potencial de los modelos matemticos en administracin. La investigacin de operaciones IO es una de las alternativas de los mtodos cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas tcnicas como la teora de los juegos, la teora de las colas, la teora de los diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica y la programacin dinmica. Sin embargo una evaluacin critica de la teora matemtica de la administracin evidencia que su aplicacin esta predominantemente orientada a los niveles organizacionales prximos a la esfera de ejecucin y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas.17 TEORA DE SISTEMAS

CONCEPTO DE SISTEMASConjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Grupo de unidades combinadas que forman un todo organizadoEs un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, y operan sobre datos/materia/energa para proveer informacin/materia/energa. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o propsitos) constituyen los aspectos fundamentales en la definicin de un sistema.

PARMETROS DE LOS SISTEMAS Entrada o insumo(input) Procesamiento o transformacin(throughput) Salida, resultado o producto(output) Retroalimentacin(feedback) Ambiente(environment)COMPONENTES DE UN SISTEMA Limite: frontera que separa al sistema de su entorno. Define que queda dentro y que afuera Elementos o partes: componentes que constituyen el sistema Red de relaciones entre las partes: establece lamanera en que reacciona un elemento frente a otro Input: recursos del ambiente Output: corrientes de salida de un sistema Organizacin: patrn de relacin como comunicacin, prioridades, retroalimentacin, etc. Estructura: interrelaciones entre las partes Retroalimentacin: recoger informacin sobre losefectos de su producto. Circularidad o autocausalidad: el elemento A causa a B y B a C, pero C causa A, por tanto a es autocausadoPropiedades de los Sistemas Homeostasis (adaptacin permanente al sistema) y entropa (desgaste por funcionamiento en el transcurso del tiempo) Permeabilidad de un sistema. Depende de su interrelacin con el medio Centralizacin y descentralizacin.(Cuando tiene un ncleo que comanda o varios ncleos) Adaptabilidad para responder a cambios internos y externos Mantenibilidad (propiedad para mantenerse en funcionamiento) Estabilidad (mantiene el equilibrio a travs del flujo de materiales, energa e informacin) Armona (mide el nivel de compatibilidad con el medio) Optimizacin y sub optimizacin (modifica o no el sistema para alcanzar los objetivos) xito (se mide en la medida que alcanzan sus objetivos) Funciones primarias o principales delas empresas Analoga entre los seres vivos y las empresas Ingestin Procesamiento Reaccin ante el ambiente Alimentacin de las partes Regeneracin de las partes OrganizacinSISTEMAS CERRADOS Y ABIERTOSLos sistemas pueden ser cerrados o abiertos. En los primeros nada entra ni nada sale de ellos. Todo ocurre dentro del sistema y nada se comunica con su exterior. En cambio los sistemas abiertos requieren de su entorno para existir. Los sistemas biolgicos y los sistemas sociales son sistemas abiertos, y a ello se debe que la teora de sistemas haya tenido tanta aceptacin en el campo de las ciencias sociales en dcadas recientes. La Ciberntica ha influido en gran parte a la administracin, no solo en ideas y conceptos, tambin en sus productos como los computadores, maquinas etc. Algunos de los conceptos de ciberntica pasaron las fronteras y se fueron incorporando rpidamente a la teora administrativa. La teora de la informacin proporcion una visin ms amplia de los fenmenos de informacin y comunicacin dentro de una organizacin. La Ciberntica trajo unas influencias muy significativas para la administracin, en especial la automatizacin y la informtica, cuya revolucin lleva a las organizaciones hacia una era informtica

PARTE 9: ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN

Enfoque situacional o de contingencias(1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns) Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempean. Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista.

LIDERCOMPETENCIACAPACIDAD PARA RECOMPENSARINFLUENCIA EN LA ADMINISTRACION SUPERIOR

AMBIENTE DE TRABAJONATURALEZA DEL TRABAJOTAMAO DEL GRUPO DE TRABAJOAMBIENTE DE LA ORGANIZACION

SUBORDINADOSVALORES PERCEPCION DEL LIDERHOMOGENEIDAD DEL GRUPO DE TRABAJO

MTODO DE CONTINGENCIAS Tambin llamado SITUACIONAL, el mtodo de contingencias es un enfoque que plantea que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias), necesitan mtodos diversos de administracin ya que las organizaciones y an las unidades de la misma organizacin varan en tamao, metas, trabajo, etc. Puesto que es difcil en contra r reglas, acciones, estrategias universales de administracin que funcionaran en cualquier situacin. Desde luego, una cosa es decir que el mtodo de administracin depende de la situacin y otra cosa es saber cules variables afectan la situacin.

TEORIA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA La teora de contingencia hace nfasis en que "nada es absoluto. Nace a partir de investigaciones cuyo propsito era que los modelos de estructura organizacional estaban siendo ms eficientes. Variables: Ambiente y tecnologa

FACTORES DE ANALISIS INTERNONIVELES DE IMPACTO INTERNO

FORTALEZASDEBILIDADES

AMBAMB

RESUMEN

18. TEORA SITUACIONAL

ORIGEN A partir de una serie de investigaciones llevadas acabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los aos 50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales ms eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusin que los diversos enfoques o teoras no tenan respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser ms eficientes. En 1958, William R. Dill publica un artculo titulado Environment as an Influence on Managerial Autonomy, est bien claro que trata de la influencia del ambiente. Tambin en ese ao la inglesa Joan Woodward realiz en su pas una investigacin a cien empresas para verificar si aplicaban en la prctica los principios administrativos propuestos por las diversas teoras. En 1961, los socilogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra The Management of Innovation el resultado de la investigacin a veinte empresas inglesas sobre su relacin entre las prcticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las orgnicas. Las primeras burocrticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables. En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (ms conocido como el padre de la estrategia), en su obra Strategy and Structure, llega a la conclusin que el ambiente influye en la estrategia y que sta utiliza la estructura organizacional. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional no slo por sus diversas obras: Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration (1967), Developing Organizations: Diagnosis and Action (1969) y Studies in Organization Design (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontacin organizacin-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusin que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.DEFINICIN En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solucin en los libros o manuales. La Teora Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varan y cambian constantemente. As, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crtico y complejo.La TS es la primera teora que pone nfasis en lo que es la relacin organizacin-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:1. Un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organizacin. 2. Como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, etc.

El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son: El tamao de la organizacin. 1. Adaptacin al ambiente. 2. Las tareas. 3. Las personas. 4. Las estrategias. 5. La tecnologa usada. Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la Administracin (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organizacin. PRINCIPIOS Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prcticamente rechaza los principios universales de administracin. No hay nada absoluto, todo es relativo. Es una teora que admite que no hay una nica mejor manera (one best way) de administrar en una situacin dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la prctica administrativa (there is no universal or one best way to manage). La TS pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta variable situacional existe, entonces esta es laaccin que deber tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de produccin y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de ltima tecnologa. La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.

CONCLUSIONES La TS es la teora posterior a la Teora de Sistemas, por lo tanto, es lo ltimo dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teoras, todas siguen siendo vlidas bajo determinadas circunstancias. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teoras no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagnense que una organizacin pudiera controlar las condiciones sociales, econmicas, polticas, culturales, ecolgicas, tecnolgicas, etc. de una sociedad. Lo nico que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para sobrevivir, adems que los estudios e investigaciones ambientales son insuficientes an. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados. La ciencia de la Administracin est en constante evolucin, no sabemos por el momento que nueva teora surgir, pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard o algn gur norteamericano, pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teora propia acorde con nuestra realidad.

1) ALFRED CHANDLER

En 1962 inv. Histrica, trataba de encontrar qu cambios habrn venido ocurriendo en las organizaciones empresas como: Dupont, GM, Sears. FASES POR LAS QUE PASARON LAS ORGANIZACIONES

Acumulando recursos Racionalizacin del uso de los recursos Continuacin en el crecimiento Racionalizacin del uso de los recursos en expansin

2) T. BURNS-STALKER Burns y Stalker realizaron una investigacin de 20 industrias, la hiptesis que se planteaban era ver la forma en que se administraban y cmo influa el ambiente externo

TIPOS DE ORGANIZACIONES

MECANISTAS Se relacionan con las teoras clsicas Presenta una estructura burocrtica mixta La toma de decisiones es centralizada El tramo de control es reducido La interaccin que predomina es la vertical ascendente

ORGNICAS Se relacionan con las teoras modernas Estructura flexible en la organizacin Se busca que la gente de la administracin tenga visin global Descentralizacin en la toma de decisiones Interaccin lateral, horizontal Tramo de control amplio La confianza va a estar depositada en la gente

Las organizaciones son: MECANISTAS: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente estable. ORGNICAS: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente de cambio.

CONCLUSION: El ambiente determinar el tipo de organizacin.

3) LAWRENCE-LORSCH Todas las organizaciones enfrentan dos tipos de problemas bsicos: 1. Diferenciacin 2. Integracin

Tomaron una muestra de 10 empresas de diferentes giros y las separaron de acuerdo a: Desempeo: Alto y Bajo

Tambin tomaron en cuenta: Ambiente: Estable e Inestable Ambiente general Ambientes especficos Mercado: Departamento de ventas Tcnico-econmico: Departamento de produccin Cientfico: Depto. de investigacin y desarrollo de productos

CONCLUSIONLas empresas con alto nivel de desempeo presentaban dos caractersticas, aquellas empresas que por las necesidades presentes en el ambiente tenan una diferenciacin.

CARACTERISTICAS Mayor diferenciacin Mayor integracin

Las organizaciones requieren sistemticamente ajustarse adaptarse a las exigencias y condiciones del medio ambiente. El medio ambiente va a determinar las caractersticas y estructuras de las organizaciones.

4) JOAN WOODWARD

Trataba de ver si los principios de las diferentes teoras tenan relacin con el xito. Tom 100 empresas y las separ por: TECNOLOGIA DE PRODUCCION

1. Unitaria taller (la produccin se hace por unidades) 2. Masa mecanizada (producir grandes cantidades, se van a utilizar mquinas) 3. Proceso automatizada (en el proceso no intervienen las personas, la funcin del hombre es monitorear las mquinas)

CONCLUSIONES: 1. Diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la organizacin. 2. Existe correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las tcnicas de produccin. 3. Las organizaciones con operaciones estables necesitan estructura diferente de aquellas con tecnologa mutable. 4. Predominio de las funciones de la organizacin. 5. El departamento de ingeniera ser el ms importante.

CONCLUSION GENERAL:

La tecnologa utilizada adoptada por la organizacin va a determinar su estructura, comportamiento y funcionamiento. AMBIENTE

Richard Hall, habla del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye a todos los factores y organizaciones por lo que decide dividirlo en dos: Ambiente general: Macroambiente Ambiente de tarea: Especfico

FACTORES O CONDICIONES DEL AMBIENTE GENERAL

1.-Tecnologas 2.-Legales 3.-Polticas 4.-Econmicas 5.-Demogrficas 6.-Ecolgicas 7.-Cultural

ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE TAREA 1.-Proveedores de entradas2.-Clientes usuarios 3.-Competidores 4.-Entidades reguladoras

PARTE 10: NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

19ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN MODERNALos sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los algunos de los enfoques siguientes que mas adelantes sern explicados:1. Estrategia organizacional2. Equipos de alto desempeo3. Benchmarking4. Reingeniera5. Calidad total

1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONALEste principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa. Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa.Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa.

1. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Este tipo de administracin es diferente a las dems, porque se enfoca ms a los empleados que a la manera de como se debe administrar. Los lideres o administradores siempre estn en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor.

Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicacin entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de si para que el trabajo que sea asignado sea elaborado de manera eficiente.2. BENCHMARKING

Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en donde se toma a una empresa lider en cada mercado como modelo, luego cada empresa determina los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar las suyas.En Benchmarking se conoce que cada compaa no es nica o excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques mas utilizados ya que las empresas siempre estn en una bsqueda continua de mejorar sus procesos.

4. REINGENIERIA Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.

Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniera se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.ADMINISTRACIN POR OBJETIVOSLa Administracin Por Objetivos (APO), fue divulgada por Peter Drucker en la dcada de 1950, en su libro la Administracin de Empresas, donde plantea la necesidad de un establecimiento formal de metas y la evaluacin del desempeo. El aspecto principal de la APO, es la participacin de los directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo que ayuda a romper algunas barreras de la planeacin. La APO define los resultados esperados y medibles de cada rea de gestin. por medio de los cuales los encargados de cada departamento realizan la respectiva planeacin, y entre ellos y los superiores realizan el control del logro de los objetivos en forma peridica; llevando al logro de los objetivos generales de la organizacin.

FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS GENERALIDADES: Para un buen funcionamiento de la APO, sta debe involucrar a todo el sistema con el fin de buscar la sinergia de la planeacin. FLUJO DE FUNCIONAMIENTO: Koontz y Odonnel diagramaron el flujo de funcionamiento de la APO, el cual consiste en un proceso sistmico iniciado por la alta direccin hacia abajo EVALUACIN DE LOS RESULTADOS: La evaluacin es indispensable para poder determinar los correctivos necesarios con el fin de garantizar el xito en la direccin de la organizacin.

OBJETIVOS DE LA APO Medir y juzgar resultados Relacionar los resultados indicados con las metas de la organizacin Aclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinado Servir como base de juicio para sueldos y promociones Estimular las motivaciones del subordinado Servir como tcnica para el control y la integracin en la organizacin

VENTAJAS DE LA APOPARA LA ORGANIZACINEs la nica forma con la que se cuenta para planear y evaluar democrticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. La organizacin, los directivos y los mandos medios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad Fija responsabilidades personales Facilita el pago de salarios y bonificaciones por el logro de objetivos Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo Ayuda a mantener las descripciones de puestos Es una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer seguimientos.

PARA LOS EMPLEADOS: Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos Le permite demostrar ms objetivamente que no se pudo lograr el objetivo Le permite concentrarse en trabajos especficos Permite a todo subordinado dar unos puntos de vista en contra de las metas que pretenden sealrsele, pero no despus de que se lograron, ni bajo previsin de la discusin. Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficienciasLos objetivos no son impuestos, sino que son derivados de una concertacin entre l y la direccin.DESVENTAJAS DE LA APO Fallas en la enseanza de la filosofa APO Fallas en ofrecer orientacin a quienes fijan las metas Dificultad para establecer objetivos Tendencias de las metas al corto plazo Peligros de inflexibilidad Estilo gerencial autocrtico Dificultad en la adaptacin y cambio Desactualizacin de la descripcin de cargos Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos Objetivos personales vs objetivos organizacionales Presiones sicolgicas a los subordinados (factor generador de estrs) Conflicto entre creatividad y la administracin por objetivos

MECANISMOS PARA HACER EFICIENTE LA APO. Compromiso constante de la alta gerencia. Capacitar a los gerentes en la tcnica APO Formular claramente los objetivos Implementar formas eficientes de retroalimentacin Estimular la participacinADMINISTRACIN POR OBJETIVOSEl principal representante de la administracin por objetivos es Douglas Mc Gregor, quien realiz un anlisis comparativo de las formas tradicionales de direccin de empresas, concluyendo con la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades tanto fsicas, psicolgicas y sociales dentro de la organizacin.Relaciona las necesidades del hombre antes mencionadas con las de la empresa. Postula que las personas que no tienden a satisfacer sus necesidades en el trabajo actan con pasividad, falta de responsabilidad, en general, con un escaso rendimiento productivo. Precisamente el surgimiento de la administracin por objetivos se deriva por el hecho antes mencionado; sta administracin trata de desaparecer los criterios de la administracin tradicional, en donde considera que la autoridad es el medio indispensable para el control administrativo.

ANLISIS COMPARATIVO DE DOUGLAS Mc GREGORADMINISTRACIN TRADICIONALEl ser humano es, por naturaleza perezoso, le desagrada el trabajo, y lo evitar siempre que pueda.Por esa tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar.El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco ambicioso.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOSLas personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las estructuras organizacionales que existen en la empresa.La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de la organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano.La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.Concluyendo, la administracin por objetivos trata de la autorrealizacin del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organizacin.

CARACTERSTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

RESUMIENDO Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia. Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia. Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.

3. CONCEPTOS CENTRALES

La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la accin individual de los departamentos y personas de la organizacin. Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo

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