Taller 1 Estilos_Motivacionales (1)

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    13-Dec-2015

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Estilos_Motivacionales

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UNIVERSIDAD DEL VALLE

CUESTIONARIO SOBRE ESTILOS MOTIVACIONALES

Instrucciones

Piense en lo que hace en su trabajo en la actualidad al dirigir a sus subordinados. Presentamos en este cuestionario 36 pares de declaraciones que a lo mejor describen lo que usted hace en su trabajo. Lea cada par de declaraciones y decida cual declaracin describe su comportamiento con mayor exactitud.

Coloque una "X" en la casilla que aparece al lado de la declaracin que ha seleccionado.

Por ejemplo, si usted piensa que la primera declaracin del punto 1 ofrece la mejor descripcin de lo que usted hace en su trabajo, coloque una "X" en la casilla que aparece debajo de la columna B.

Debe contestar todas las preguntas. Tendr problemas con algunas preguntas porque a lo mejor pensar que las dos declaraciones lo describen o ninguna de las dos lo describen. Pero debe seleccionar la declaracin ms apropiada, ms tpica de usted en el trabajo.

Asegrese de colocar la X en la casilla que queda al lado de la declaracin que ha seleccionado.

No.Declaracin

ABCDEF

1Pienso que despus de establecer las metas, cada persona debe tener suficiente motivacin para alcanzarlas.

Yo doy responsabilidad, pero la retiro si el desempeo no la justifica.X

2Digo a mis subordinados que no se preocupen por el desempeo de los dems sino que traten de superarse.

Pienso que los informes no son muy necesarios cuando se confa en las personas.

3Tengo estndares muy altos de desempeo y no tengo mucha paciencia con las personas que no alcanzan sus metas.

Cuando el plan de un subordinado no es apropiado, le sugiero que reflexione un poco y produzca otro plan.

No.DeclaracinABCDEF

4Opino que los derechos y valores humanos son ms importantes que los resultados concretos en el trabajo.

Recompenso el buen trabajo y pienso que el castigo por faltas de desempeo tiene un uso limitado.

5Sugiero distintas maneras de hacer las cosas en vez de indicar la manera que yo prefiero.

Pienso que los subordinados deben saber como vencer las dificultades por s mismos.

6Cuando alguien propone varias alternativas, no tardo mucho en indicar cual prefiero.

Cuando un subordinado no esta de acuerdo conmigo, me esfuerzo en explicar por qu quiero que se hagan las cosas de cierta manera.

7Creo que se hace mas mal que bien al sancionar a los empleados.

Establezco una relacin ntima con mis subordinados porque creo que esto identifica un buen gerente.

8Recompenso el buen desempeo y pienso que las sanciones por desempeo limitado tienen un uso restringido.

Cuando un subordinado no cumple le comunico el fracaso de manera firme pero lgica.

9Espero que mis subordinados lleven a cabo los planes que yo he preparado.

Pienso que los subordinados deben saber cmo vencer las dificultades independientemente.

10Cuando tomo una decisin, tambin persuado a mis subordinados para que la acepten.

Pienso que los planes aprobados en general, deben representar las ideas de mis subordinados.

11Pienso que las personas se desarrollan ms si existe una desconfianza mutua.

Pienso que despus de establecer las metas, cada persona debe tener suficiente motivacin par alcanzarlas.

12Cuando sanciono a un subordinado, le hago saber qu es lo que no se ha hecho bien.

Pienso que los informes no son muy necesarios cuando confo en las personas.

13Pienso que la disciplina es necesaria para mantener el progreso del trabajo.

Insisto en que mis subordinados presenten informes detallados de sus actividades.

No.DeclaracinABCDEF

14Creo que in lder popular es mejor que un lder impopular.

Pienso que los subordinados no se deben desanimar si tropiezan con problemas en el trabajo, y deben superar las dificultades independientemente.

15Creo que es responsabilidad del gerente despertar el deseo de obtener grandes logros en los subordinados.

Me preocupo por los altos estndares de desempeo y animo a los subordinados a alcanzarlos.

16Mis subordinados pueden consultarme y pedirme orientacin cuando necesitan ayuda.

Pienso que las personas se desarrollan ms si existe una confianza mutua.

17Cuando el plan de un subordinado no es apropiado, le sugiero que reflexione un poco y produzca otro plan.

Con frecuencia doy ordenes como si fueran sugerencias, pero explico lo que quiero.

18Pienso que la seguridad y los beneficios, por ejemplo los seguros mdicos, son importantes para la felicidad de los empleados.

Cuando el plan de un subordinado no es apropiado, le sugiero que reflexione un poco y produzca otro plan.

19A la larga, acabar por despedir a un apersona si llego a la conclusin de que nadie podr dirigirla.

Impido las discusiones que acaban con la armona entre los subordinados.

20Pienso que los informes no son muy necesarios cuando se confa en las personas.

Espero que mis subordinados lleven a cabo los planes que yo he preparado de los contrario tienen algn tipo de sancin.

21No me preocupo por establecer una relacin ntima con mis subordinados. Me interesa ms que imiten mis ejemplos.

Opino que los derechos y valores humanos son ms importantes que los resultados concretos en el trabajo.

22Busco mejoras en le desempeo individual y los animo a establecer metas ms exigentes cada vez.

Impido las discusiones que acaban con la armona entre los subordinados.

No.DeclaracinABCDEF

23Pienso que los subordinados no se deben desanimar si tropiezan con problemas en el trabajo, y deben superar las dificultades independientemente.

Cuando tomo una decisin me molesto en persuadir a mis subordinados.

24Cuando un subordinado no est de acuerdo conmigo, me esfuerzo por explicar por qu quiero que se haga de cierta manera.

Creo que se hace ms mal que bien en sancionar los empleados

25Me preocupo por los altos estndares de desempeo y animo a mis subordinados a alcanzar esos estndares.

Pienso que la disciplina es importante para mantener el progreso de trabajo.

26Impido las discusiones que acaban con la armona entre los subordinados.

Espero que mis subordinados sigan mis instrucciones al pie de la letra.

27Establezco una relacin ntima con los subordinados porque creo que esto es la caracterstica de un buen gerente.

Cuando alguien me propone varias alternativas, no tardo mucho en indicar cual prefiero.

28Cuando un subordinado no cumple, le comunico el fracaso de manera firme pero lgica.

No me preocupo por establecer una relacin ntima con mis subordinados, me interesa ms que imiten mis ejemplos.

29Espero que mis subordinados sigan mis instrucciones al pie de la letra.

Con frecuencia doy ordenes como si fueran sugerencias, pero explico lo que quiero.

30Yo doy responsabilidad, pero la retiro si el desempeo no la justifica.

Los subordinados pueden consultarme y pedirme orientacin cuando necesitan ayuda.

31Pienso que los subordinados deben saber cmo vencer las dificultades por s mismos.

Cuando sanciono a un subordinado, le hago saber qu es lo que no se ha hecho bien.

32Tengo la tendencia a confiar en la auto-direccin y auto-control de los empleados, en vez de controlarlos yo.

Sugiero distintas maneras de hacer las cosas en vez de indicar la manera que yo prefiero

No.DeclaracinABCDEF

33Trato de reducir la resistencia de los subordinados cuando tomo una decisin, explicndoles las ventajas que ellos obtendrn.

Busco mejoras en el desempeo individual en vez de exigir un alto nivel de desempeo de los subordinados

34Con frecuencia doy ordenes como si fueran sugerencias, pero explico lo que quiero.

A la larga, acabar por despedir a una persona si llego a la conclusin de que nadie podr dirigirla.

35Insisto en que mis subordinados presenten informes detallados de sus actividades.

Me preocupo por los altos estndares de desempeo y animo a mis subordinados a alcanzarlos.

36Pienso que los planes aprobados, en general, deben representar las ideas e mis subordinados.

Creo que un lder popular es mejor que un lder impopular.

CUESTIONARIO SOBRE ESTILOS MOTIVACIONALES PARA GERENCIAR

CALCULO DE PUNTUACION Y PERFIL

Para determinar su estilo motivacional, sume el nmero de "X" que aparecen debajo de la columna A, repita el mismo proceso con el resto de las columnas, desde la columna B hasta la F.

Anote a continuacin el nmero de "X" en cada columna:

= 36

Para obtener su Perfil e Estilo Motivacional, oscurezca el espacio usando la puntuacin ajustada que acaba de calcular. Por ejemplo, si su puntuacin "A", correspondiente al estilo Autoritario Coercitivo es 6 puntos obscurezca su perfil de esta manera:

1234567891011 +

A. Autoritario

Coercitivo

1234567891011 +

A. Autoritario

Coercitivo____________ ___

B. Orientado al

Logro_______________

C. Autoritario Benevolente_______________

D. Sociable____________________

E. Demcrata_______________________

F. Apoyador__________________________

ESTILOS MOTIVACIONALES PARA GERENCIAR

Introduccin

No dejen que sus puntuaciones o las palabras que describen dichas puntuaciones lo desanimen. Este artculo describe le significado de las puntuaciones y de las definiciones de los distintos estilos.

Antes que nada, debemos establecer la diferencia entre motivacin y estilo motivacional para gerenciar. Usted ya sabe que cuando usamos la palabra motivacin nos referimos a un patrn de pensamiento. Usted ha estudiado los patrones de motivacin de logro, de afiliacin y de poder y ha visto cmo estos patrones pueden afectar el comportamiento. Sin embargo, salvo bajo condiciones muy controladas. Las motivaciones y la situacin especfica determinan el comportamiento. Es decir:

Comportamiento = Motivacin x Situacin

El Cuestionario de Estilo Motivacional para Gerenciar mide sus percepciones de cmo se comporta al dirigir o gerenciar. Este cuestionario nos ha enseado que las percepciones de casi todos los gerentes corresponden a las percepciones de sus subordinados. Una manera de comprobar esto es pedirle a algunos de sus subordinados que completen el cuestionario como si fuera usted. Compare las puntuaciones obtenidas por los subordinados con la puntuacin que usted obtuvo. Si las puntuaciones son diferentes, ellos tienen la razn ya que el estilo gerencial es su comportamiento, segn lo perciban las personas que usted dirige.

Otro punto que debe recordar mientras examina su perfil es que no hay un solo estilo motivacional correcto. La capacidad de su estilo gerencial para satisfacer las necesidades de sus subordinados y las exigencias objetivas de la situacin determina el xito. Por ejemplo, si usted dirige a un grupo de vendedores, su xito est relacionado con los comportamientos asociados con la motivacin de alcanzar grandes logros. Usted, como gerente, querr reforzar el comportamiento de los empleados que los lleva a alcanzar grandes logros. Les ofrecer feedback sobre el desempeo en forma regular y se asegurar que todos conozcan las metas de venta que estas metas sean estimulantes pero asequibles. Usted estar interesado en el resultado final, pero tratar de controlar la manera en que los vendedores hacen el trabajo. En esta situacin, si usted trata de dirigir a los empleados a la fuerza, el desempeo probablemente no ser aceptable. Sin embargo, hay ciertas situaciones que requieren un estilo gerencial ms directo. A lo mejor usted desear adoptar esta clase de estilo si los subordinados no pueden ver los resultados finales de sus esfuerzos; si resulta costoso o difcil obtener feedback sobre el desempeo; si en realidad existen pocos incentivos para mejorar el desempeo; o si los empleados no estn muy motivados para obtener grandes logros.

Finalmente debe recordar, as como usted puede desarrollar nuevas motivaciones si practica los patrones de conducta y comportamientos correspondientes a ellos, as tambin puede desarrollar nuevos estilos gerenciales.

Esta tarea no es fcil y requiere de mucha dedicacin, primero al diagnstico eficaz de situacin y finalmente a la prctica de los comportamientos descritos para cada estilo.

Sus puntuaciones del Cuestionario de Estilo Motivacional para Gerenciar le ofrecen un perfil del tipo de estilo (o estilos) que usted adopta al tratar de motivar a los dems. Las puntuaciones de 9 ms puntos en cualquier dimensin indican un estilo muy dominante. Si usted obtuvo esta puntuacin para un estilo, o quizs dos estilos, esto significa que probablemente estos son los nicos estilos que usted usa. Una puntuacin de 3 (sin una puntuacin de 9 ms puntos en otras) en cualquier estilo, acompaada de una puntuacin de 7 en otros, indica un estilo alternativo que usted usara si su estilo dominante no funciona o no se adapta a la situacin.

Los gerentes jvenes, o con poca experiencia, a lo mejor no han desarrollado un estilo dominante y probablemente no obtendrn puntuaciones de 9 ms puntos. A lo mejor favorecen un solo estilo, que se adapta a sus inclinaciones naturales. Por ejemplo, un individuo que necesita amistades y necesita mantener relaciones cordiales podra adoptar el estilo sociable de gerencia. Un gerente con ms experiencia probablemente tendr un perfil de estilo motivacional ms equilibrado, lo cual indica que puede usar varios estilos distintos.

Un estudio de 350 gerentes demostr que sus estilos dominantes los colocaba en las siguientes categoras:

Gerente Autoritario Coercitivo12%

Gerente Autoritario Benevolente34%

Gerente Sociable

10%

Gerente Demcrata

19%

Gerente Orientado al Logro

10%

Gerente Apoyador

15%

DESCRIPCION DE LOS SEIS ESTILOS

AUTORITARIO COERCITIVO

Probablemente este estilo es el ms primitivo de los seis estilos gerenciales que presentamos en este artculo porque el gerente autoritario coercitivo da la impresin de ejercer fuerza bruta. Es un gerente dominante, que se encarga de todo y tiene la tendencia de ser egocntrico y posesivo. An si no es el verdadero dueo de la organizacin, este gerente acta como si lo fuese en realidad. Al hablar menciona a mi gente y mi organizacin y espera el tipo de obediencia que se reserva para los dueos. El gerente autoritario coercitivo piensa que no se gana nada siendo amable.

Los gerentes autoritarios coercitivos piensan que el temor y los castigos dan buenos resultados. Amenazan mucho y ofrecen pocas recompensas. Tambin piensan que nadie sabe tanto como ellos y, por consiguiente, se impacientan cuando tienen que escuchar opiniones ajenas y recompensa el conformismo.

A corto plazo, el gerente autoritario coercitivo con frecuencia tiene mucho xito, siempre y cuando tenga las respuestas correctas para la situacin. Sin embargo, a la larga los resultados desmejoran porque los subordinados renuncian o se revelan.

Aunque el gerente autoritario coercitivo puede estar muy motivado por el poder, es un error clasificarlos siempre de esta manera. Con frecuencia el gerente autoritario coercitivo est motivado por los logros y piensa que los comportamientos tpicos de este estilo gerencial son los nicos comportamientos que harn que los subordinados alcancen sus estndares.

AUTORITARIO BENEVOLENTE

Este gerente se parece al gerente autoritario coercitivo en un aspecto muy importante: es la persona que decide. Sin embargo, este gerente es mucho ms sociable. Las amenazas se ocultan, aunque se usan como ltimo recurso. El gerente autoritario benevolente motiva por medio de las recompensas.

El gerente autoritario benevolente es amable cuando solicita algo y hasta escucha a los subordinados y modifica sus decisiones si el subordinado presenta argumentos lgicos. El gerente autoritario benevolente adopta esta poltica, no porque produzca mejores resultados, sino porque sabe que las personas reaccionan y trabajan mejor si piensan que se han considerado sus opiniones y deseos. Por consiguiente, l puede ejercer su influencia con ms eficacia. El gerente autoritario benevolente siempre est al tanto de los detalles, ejerce mucho control y exige informes detallados.

A corto plazo los resultados fluctan de buenos a excelentes. Y siguen siendo buenos a menos que la situacin exija un estilo gerencial con menos direccin. En ese caso, los resultados desmejoran porque el gerente autoritario benevolente no desarrolla la capacidad de los subordinados para funcionar y razonar independientemente.

SOCIABLE

El gerente sociable es el motivador menos eficaz porque opina que la armona entre las personas est por encima del trabajo. Este gerente evita el riesgo de ser despreciado o detestados. Dar rdenes es una actividad solitaria; lo ms importante es convivir y llevarse bien.

El gerente sociable cree que si se crea un ambiente agradable, los subordinados se sentirn felices y trabajaran en forma ms eficaz. Evita e ignora los conflictos y tiene la tendencia de comprometer el trabajo con tal que los empleados estn contentos. No insiste en altos estndares porque teme que esto limite la libertad de sus subordinados. Este gerente opina que todo el mundo estar muy motivado si el ambiente de trabajo es un ambiente de confianza.

Aunque este gerente ofrece un ambiente agradable para trabajar, con frecuencia no tiene xito porque se preocupa demasiado por la armona y las relaciones personales. El gerente sociable es menos eficaz al motivar porque no corre le riesgo de disgustar a los subordinados. Este gerente compromete o hasta renuncia al papel de lder con tal de no presionar a los subordinados a alcanzar altos estndares de desempeo. Los subordinados lo aprecian en lo personal pero consideran que es dbil y no tiene convicciones. Los motivos tienen ms efecto en este estilo que la situacin y con frecuencia este estilo es producto de una gran necesidad de afiliarse.

DEMOCRATA

Al igual que el gerente sociable, el gerente demcrata cree en la armona pero no renuncia a la tarea de gerenciar y dirigir.

El gerente demcrata cree que las necesidades que motivan a las personas son las necesidades de satisfaccin personal, aceptacin, reconocimiento y elogios. Piensa que si satisfacen estas necesidades las personas se superarn independientemente. Por consiguiente, el gerente demcrata anima a los subordinados a establecer sus propias metas y recompensa y elogia sus desempeos con relacin a las metas que se han establecido. Este gerente es tolerante, fiel e indulgente y no espera que los dems lo imiten. Este gerente nunca amenaza o critica porque opina que este tipo de accin tiene un impacto negativo en el desempeo.

Por lo general los resultados que el gerente demcrata logra a corto plazo son impresionantes. A la larga, el resultado puede fluctuar de lo malo a excelente, todo depende de la seleccin de empleados. Las personas que tienen la capacidad para dirigirse y controlarse independientemente y tienen las habilidades requeridas tendrn mucho xito; esto es lo que le gerente demcrata espera. Pero las respuestas de los subordinados que necesitan control y direccin sern inadecuadas. Este gerente afronta otro peligro: si las metas establecidas por los subordinados son asequibles y corresponden a las necesidades de la organizacin todo marchar bien; pero si las metas no satisfacen las necesidades de la organizacin, lo ms probable es que el gerente demcrata no estimular a los subordinados par que establezcan mejores metas.

ORIENTADO AL LOGRO

Este gerente establece pautas y asume las responsabilidades. El gerente orientado al logro tpico es el excelente vendedor que se convierte en gerente de ventas y contina vendiendo ms que el equipo de ventas.

Este gerente se siente responsable del xito o fracaso y como le cuesta mucho trabajo delegar, trabaja sin tregua para hacerlo todo.

El gerente orientado al logro no exige conformidad, establece estndares altos, recompensa el buen desempeo, pero no ofrece apoyo y respaldo.

El desempeo de este gerente depende sobre todo de sus propios esfuerzos y de los esfuerzos de los subordinados que imitan su comportamiento. Este gerente tiene la tendencia de animar solamente a aquellos subordinados que ya estn motivados.

APOYADOR

El gerente apoyador es un emprendedor. El gerente apoyador se gan este nombre porque estimula a los subordinados a convertirse en personas emprendedoras.

Bsicamente el gerente apoyador est interesado en el control y lo ejerce colocando las necesidades de la organizacin en primer trmino, por encima de sus necesidades y de las necesidades de los subordinados. Al igual que le gerente demcrata, e gerente apoyador establece estndares junto con sus subordinados y los anima a participar en este proceso. Pero las metas que establece deben satisfacer las necesidades de la organizacin al igual que las necesidades de los subordinados.

El gerente apoyador ofrece feedback sobre el desempeo en forma regular, al igual que le gerente demcrata. Pero no ignora los fracasos: trata de ayudar a los subordinados a planear cmo vencerlos. Recompensa no solo el desempeo excelente, sino tambin las mejoras en el desempeo y los resultados deseados y se orienta a la direccin y al control administrativo.

Los subordinados opinan que este gerente es justo y franco y se interesa en el desarrollo de los subordinados. Este gerente hace que los subordinados piensen que si alcanzan las metas de la organizacin tambin alcanzarn las propias metas.

El gerente apoyador por lo general tiene xito tanto a corto plazo como a largo plazo. En casi todas las situaciones este gerente se puede describir como un gerente que ejerce presin variable, segn la situacin y el individuo.

A - 5 / B-5 / C-5/ D-6 / E-7 / F-8

= 36

Para determinar su puntuacin ajustada

+1 0 +2 0 +1 -2

A=5 B=5C= 5 D=6 E= 7 F=8

SU PUNTUACION

BASADO en los conceptos de David H. Burnham

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