Steve Jobs y Apple Michael Moritz

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    02-Dec-2015

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  • ndice Cubierta Agradecimientos Prlogo Introduccin 1. La ciudad ms prspera de la baha 2. Espas del cielo 3. Carburadores y micrfonos 4. El ordenador Cream Soda 5. La directora de orquesta 6. La cajita azul 7. Miel con nueces 8. Un montn de ruido 9. Stanley Zeber Zenskanitsky 10. Acierto a medias 11. Un montn de basura 12. Un Mercedes y un Corvette 13. Menuda placa base 14. Cuestin de especificaciones 15. Los mejores vendedores 16. Morir de xito 17. Tarjeta platino 18. Bienvenida, IBM. En serio Eplogo Notas Crditos Alba Editorial

  • Por las mejores sugerencias y ampliaciones Desde la primera edicin:

    HCH JWM WJM

  • AGRADECIMIENTOS

    Decenas de personas aceptaron que las entrevistara durante la preparacin de este libro. Otras muchas no. Espero que quienes interrumpiendo quehaceres ms provechosos me abrieron sus puertas no tuvieran la sensacin de estar perdiendo el tiempo. Otros hicieron gala de gran amabilidad al permitirme rebuscar en sus archivos y lbumes de fotos. Por su parte, los directores del San Jose Mercury News tambin me ofrecieron libre acceso al archivo del peridico. Dick Duncan, jefe de corresponsales de la revista Time, toler una ms de mis intolerables expediciones y me concedi la excedencia sin problemas. Ben Cate, director de la oficina de la Costa Oeste de Time, me proporcion todo el infatigable apoyo del que le saben capaz quienes han trabajado para l. Catazza Jones mejor el primer borrador, Julian Bach se ocup de las cuestiones pecuniarias y Mara Guarnaschelli tuvo a bien dejar en el texto su docta y graciosa impronta.

  • Prlogo

    Todos los aos cuando, en ese ritual que se repite regularmente, la revista Time hace pblica su eleccin del personaje del ao, es inevitable que yo me acuerde de cierta ocasin en que, hace casi treinta aos, fui una de las vctimas colaterales de dicha ceremonia. Estbamos a principios de 1982, yo disfrutaba de mi excedencia de la corresponsala de Time en San Francisco y a los directores de la revista se les ocurri que el personaje del ao sera el ordenador personal. Tuvo mucho que ver en semejante decisin un perfil del cofundador de Apple, Steve Jobs, al que yo haba contribuido. Aquella eleccin signific el comienzo de mis problemas.

    Todava no s a quin enfureci ms el anuncio de Time, si a Jobs o a m. A Steve le ofendi el retrato que la revista publicaba de l y lo consideraba una traicin a su confianza; a m me dej consternado que un editor de Nueva York especialista en crnicas del peculiar mundillo del rock and roll sesgara, filtrara y contaminara parte del material que yo tan cuidadosamente haba reunido para un libro sobre Apple. Steve dio rienda suelta a su clera, me llam a mi casa de San Francisco en Potrero Hill y dej un torrente de mensajes en el contestador. Adems, y es comprensible, vet mi presencia en Apple y prohibi a sus colaboradores hablar conmigo.

    A raz de aquella experiencia decid que no volvera a trabajar para ninguna empresa que no me permitiera ejercer un razonable control sobre mi propio destino o me pagara por cada palabra entregada. Mi perodo de excedencia termin, publiqu mi libro The Little Kingdom: The Private Story of Apple Computer [El pequeo reino. Historia privada de Apple Computer], que, en mi opinin y a diferencia del infortunado artculo de Time, ofreca un retrato cabal del joven Steve Jobs, honr mis obligaciones contractuales y a la primera oportunidad abandon la revista para convertirme en la mitad de la plantilla (al menos al principio) de una empresa editorial que muchos aos ms tarde tiempo despus de que yo me introdujera en el mundo de los capitales de riesgo adquirira Dow Jones & Company.

    Han pasado ya casi treinta aos y muchas veces he pensado en mi amistad con Steve y en los caprichosos azares del destino por los que acab ponindome en contacto con l. Si yo no hubiera tenido poco ms de veinte aos, a la revista Time jams se le habra ocurrido destinarme a sus oficinas de San Francisco, donde personas de mi misma generacin iniciaban la edad dorada de los ordenadores, el software y la

  • biotecnologa. Mayor relevancia tiene que si no hubiera conocido a Steve, tampoco me habra puesto en contacto con Don Valentine, fundador de Sequoia Capital y uno de los primeros inversores de Apple. Y si no hubiera encontrado a Don, nunca se me habra pasado por la cabeza convertirme en la figura menor del poste totmico de Sequoia Capital. Adems, si no hubiera escrito un libro sobre Apple el relato de sus primeros avatares lleg a obsesionarme, jams se me habra ocurrido reflexionar sobre las casualidades y accidentes que van configurando una empresa. Y si a mediados de la dcada de 1980 no hubiera aprendido los entresijos de la inversin empresarial, no habra podido aprovechar la buena suerte que luego se me ha ido presentado en el camino. Porque si no hubiera conocido a Steve y a Don, nunca habra comprendido por qu es mejor no pensar cmo piensa todo el mundo.

    Estoy seguro de que cuando Steve tena quince aos y viva en Los Altos, California, no se le pasaba por la cabeza que algn da estara al frente del timn de una empresa cuya sede (segn Google Maps) se encuentra a tres calles y a poco ms de dos kilmetros de la puerta del instituto en que estudiaba, una compaa que ha vendido ms de doscientos millones de iPods, mil millones de canciones de iTunes, veintisis millones de iPhones y ms de sesenta millones de ordenadores desde 1996; ni que su rostro aparecera en la portada de la revista Fortune en doce ocasiones; ni que, casi por diversin, habra financiado y contribuido a poner en marcha Pixar, un estudio de animacin que slo con diez pelculas ha recaudado ms de cinco mil millones de dlares en taquilla y cosechado un gran xito en todo el mundo.

    Es posible que tambin Steve haya pensado en los caprichosos

    vericuetos del destino que contribuyeron a que llegara a ser quien es: que su infancia transcurriera en una zona que todava no haban bautizado con tan clebre nombre: Silicon Valley; que ya de nio se hiciera colega de Stephen Wozniak, cofundador de Apple; que trabajara un verano en Atari, creadora de Pong, el primer videojuego estilo Arcade famoso en todo el planeta; que Nolan Bushnell, fundador de Atari, recibiera el respaldo financiero de Don Valentine; y que Nolan fuera una de las personas que le pusieron en contacto con Don. stas son las migas de pan que el azar fue dejando en el camino de su vida.

    Estos das y a causa de los muchos altibajos por los que he pasado en mis casi veinticinco aos de actividad en el sector de los capitales de riesgo, he desarrollado, o eso espero, una perspectiva ms certera de los extraordinarios logros profesionales de Steve, que le hacen merecedor de un lugar entre los hombres de negocios ms destacados de la historia de Estados Unidos. Jobs merece figurar ya en una relacin de nombres ilustres como Franklin, Carnegie, Edison, Rockefeller, Ford y Disney.

    Blanca ValdelamarResaltado

  • Ha causado un profundo efecto en la sociedad y, sin duda, es el hombre de negocios ms importante de Estados Unidos desde que termin la Segunda Guerra Mundial.

    Steve es director ejecutivo de Apple, pero, y esto es mucho ms importante aunque su tarjeta no lo mencione, es tambin uno de sus fundadores. Como el recorrido de la compaa demuestra, no hay mayor distancia para un hombre que el metro que separa a un director ejecutivo del fundador de una empresa. Los directores ejecutivos, los consejeros delegados o los directores generales son producto de la educacin y de la experiencia. Los fundadores, o, al menos, los mejores de ellos, son arrolladores, incontenibles, fuerzas de la naturaleza. De los muchos fundadores que he conocido, Steve es el ms cautivador. l ms que ningn otro ha convertido los modernos artefactos electrnicos en objetos de deseo.

    Siempre ha tenido alma de artista; parece uno de esos poetas que todo lo cuestionan y por todo se interrogan, que viven apartados del mundo y desde edad temprana labran su propio camino. De haber nacido en el siglo XIX habra saltado a un vagn de mercancas con el nico propsito de seguir su propia estrella (no es casualidad que Apple y l produjeran No Direction Home, el documental de Martin Scorsese sobre la vida de Bob Dylan). Steve fue adoptado y educado por unos padres bienintencionados que nunca acumularon ms de un puado de dlares. Se decidi por el Reed College, universidad de singular atractivo para adolescentes brillantes y reflexivos, que en la dcada de 1970 pareca hecha a la medida de todo muchacho cuyos sueos pasaran por acudir al Festival de Woodstock. En Reed asisti a las clases de caligrafa que refinaron un sentido de la esttica cuya influencia an es evidente en la publicidad y los productos de Apple.

    Sus crticos afirman que puede ser obstinado, inflexible, iracundo, temperamental y caprichoso, pero quin que haya conseguido algo importante no es as de vez en cuando y no es un absoluto perfeccionista? Tiene tambin la astucia y picarda de los mercaderes de un zoco, y es tan calculador como ellos. Es un vendedor insistente, persuasivo e hipntico: casi el nico hombre que conozco con audacia suficiente para empapelar todas las paradas de autobs de Estados Unidos con anuncios de un producto tan prosaico como un ratn inalmbrico. Pero es tambin el hombre que, hace algunas dcadas, tuvo el detalle de visitar con frecuencia a un consejero delegado convaleciente de un derrame cerebral y que, recientemente y con la mayor generosidad, ofrece sus sabios consejos a muchos jvenes ejecutivos de Silicon Valley. Tan distintas facetas explican cuanto de bueno y de malo le ha ocurrido a l y a las personas que lo rodean.

  • Cuando me inici en el sector de los capitales del riesgo, el consejo de administracin de Apple acababa de despedirlo para sustituirlo por una persona mucho ms convencional recin llegada de la Costa Este. En un gesto muy propio de l, Steve vendi todas sus acciones de la compaa menos una. A continuacin, desde Sequoia Capital lo vimos poner en pie una nueva aventura llamada NeXT, aunque nos miramos con gesto de desaprobacin al conocer sus intenciones. Es cierto que en una reunin muy concurrida haba conseguido el apoyo de varios inversores importantes (entre ellos Ross Perot), pero recuerdo que al visitar las oficinas de la nueva empresa pens que tena todas las papeletas para acabar en desastre. Eso s, en el vestbulo, que luca el logotipo diseado por Paul Rand, haba una escalera flotante parecida a las que hoy se puede encontrar en muchas tiendas Apple.

    Con NeXT, Steve abandon su hbitat natural. Quera vender ordenadores a grandes empresas, siempre poco dispuestas a dejarse atrapar por el atractivo visceral de un producto. Se apartaba, por lo tanto, del trajn habitual del comercio minorista en un momento en que las empresas de ordenadores empezaban a demostrar que, por sus conocimientos avanzados de software y hardware, contaban con una ventaja natural sobre otras que se introducan en el sector por primera vez. Steve insisti en sacar adelante NeXT cuando otros muchos habran tirado la toalla, y, cuando el fin de la empresa era inevitable, pareca destinado a ocupar slo una nota a pie de pgina en el libro de la historia.

    Apple adquiri NeXT a finales de 1996 en un intento a la desesperada por recuperar mercado. Doce aos despus es difcil hacerse una idea de las dificultades por las que pasaba. En Silicon Valley, los cnicos sonrieron con malicia al saber que Steve haba conseguido vender por cuatrocientos millones de dlares una empresa que slo haba fabricado cincuenta mil ordenadores. Lo cierto, sin embargo, es que Steve volvi a Apple curtido por aos de adversidades comerciales.

    El resurgir de Apple es bien conocido, lo que tal vez no se sepa es que apenas tiene parangn. En qu otro caso ha ocurrido que el fundador de una empresa regrese al lugar del que ha sido desterrado para capitanear una recuperacin tan absoluta y espectacular? Si renacer es difcil en cualquier circunstancia, para una empresa tecnolgica lo es doblemente. No es exagerado afirmar que Steve no fund Apple una vez, sino dos. Y que la segunda vez lo hizo solo.

    Recomiendo a todo aquel que quiera conocer mejor a Steve que entre en YouTube y vea el discurso que pronunci en la ceremonia de graduacin de la Universidad de Stanford en 2005, que debe de ser una de las alocuciones ms sinceras y llenas de contenido que jams se hayan pronunciado ante un pblico joven.

  • Entre los mensajes que Steve transmite est el de que todos tenemos oportunidad de dejar huella, de hacer algo especial y, sobre todo, de seguir nuestro propio camino. Termina su intervencin con el siguiente consejo, que toma prestado de la ltima edicin de Whole Earth Catalog, breve y clebre compendio del saber que se publicaba en Estados Unidos a finales de la dcada de 1960: No pierdas el hambre, no pierdas la curiosidad. Recomendacin que, segn he descubierto, resulta tambin muy provechosa para todo aquel que desee aprovechar su vida invirtiendo en empresas de reciente creacin.

    MICHAEL MORITZ, San Francisco, 2009

    Blanca ValdelamarResaltado

  • Introduccin

    Escribir sobre una empresa puede convertirse en un deporte de riesgo. Porque, al igual que las personas, las empresas nunca son lo que parecen. Ambas comparten un impulso natural a ofrecer su mejor perfil, pero las segundas, y particularmente las ms grandes, dedican mucho ms tiempo y dinero a cuidar las apariencias que las primeras. La publicidad est pensada para retratar a la compaa y sus productos bajo la luz que ms las favorece. Las agencias de relaciones pblicas se encargan de anunciar comunicados de prensa, lidiar con los periodistas y solventar asuntos incmodos. Hay que cortejar peridicamente a analistas, banqueros y agentes de bolsa para que el mercado de valores preste la atencin debida a la actividad de la empresa.

    Por ese motivo, las compaas que todava no han salido a la luz pblica gozan de cierto encanto. No tienen por qu preocuparse de las restricciones impuestas por organismos estatales ni de accionistas que slo aprecian una labrada notoriedad. Sus fundadores y gestores suelen hablar con menos inhibicin que los ejecutivos de grandes empresas y guardan sus secretos con menos ansiedad. En sus primeros aos, la mayora de las empresas buscan la mayor publicidad y se contentan con cualquier cosa. Dependiendo de su atractivo, las noticias que aparecen en peridicos y revistas suelen ser breves y destacan diversos aspectos de una compaa en proceso de formacin. Al mismo tiempo, la novedad tiene encanto y suaviza las crticas. Luego, sin embargo, cuando se escribe su historia (o la historia de algunas de ellas), los pormenores de las primeras etapas se suelen diluir y surgen mitos y leyendas sobre los viejos tiempos: hasta los autores mejor intencionados abandonan la realidad y se inclinan por la ficcin. Como dijo el sabio, la nostalgia no es lo que era. As que habra mucho que decir de lo que significa escribir sobre una empresa antes de que sus fundadores y primeros empleados fallezcan o los detalles queden velados por una neblina moteada de ginebra.

    Cuando an es pequea, es fcil describir una compaa, pero en cuanto sale del garaje o del despacho alquilado donde se fund, se vuelve cada vez ms opaca. Los empleados estn dispersos por todo el pas (y ms all) en fbricas y talleres y al responsable de escribir su historia slo le quedan impresiones, pequeas manchas ms propias de la pintura puntillista. El exceso de tamao tambin es un obstculo, porque aumenta

  • las dificultades mecnicas. Y es que intentar descifrar el tono y la naturaleza de una gran empresa estadounidense es un poco como seguir la pista a Gorki en sus correras. Algunas se pueden deducir del amargo relato de los refugiados; entrar en detalles, sin embargo, es mucho ms complicado. Es difcil conseguir visado de turista, desentraar la lnea oficial, imposible dar un paso sin que te sigan y demasiado fcil que te expulsen del pas.

    Es triste decirlo, pero muchas pequeas empresas de un particular rincn de California tienen el irritante hbito de convertirse en grandes corporaciones. En los ltimos treinta aos se han arrancado muchos huertos entre San Jos y San Francisco para dejar sitio a las decenas de empresas que hoy florecen en Silicon Valley, el Valle del Silicio. La mayora guardan alguna relacin con el sector de la electrnica y han crecido tan deprisa que hay quienes creen que se alimentan de la misma tierra frtil de ciruelos y melocotoneros. Mientras en la ltima dcada la microelectrnica ha pasado de la fbrica de misiles al ordenador porttil, esas empresas han atrado al habitual y parasitario rebao de polticos, consultores y periodistas ansiosos por descubrir una vacuna contra los males que acucian a otras industrias.

    Hasta cierto punto, muchos tienen de ese tipo de empresas una idea equivocada, basada en una fantasa. Suponen que siguen los mtodos de direccin ms innovadores, imaginan que son lugares donde reina un ambiente informal y relajado y se entretienen mentes singulares, piensan que los fundadores comparten su riqueza y han desterrado la jerarqua y la burocracia, maldicin de corporaciones ms convencionales.

    Los gerentes, nos cuentan, permiten que sus empleados entren en su

    despacho y no despiden a nadie salvo que d razones sobradas de ser un ladrn o un canalla. Si hemos de fiarnos de la publicidad, ese tipo de empresas han sido fundadas por personas de imaginacin audaz que han arriesgado en ellas todo su dinero, fabrican nuevos productos con la certidumbre con la que Henry Kaiser construy los llamados Barcos de la Libertad durante la Segunda Guerra Mundial y parecen avanzar hacia el destino inexorable que en estos tiempos encarnan el chip de ltima generacin y los ordenadores ultrarrpidos. Por lo dems, es raro que nadie hable de ellas sin invocar a Dios, la nacin o el espritu de los pioneros.

    No hay mejor ejemplo de cuanto vengo diciendo que Apple Computer, vstago ms precoz de Silicon Valley. En ocho aos pas de un cuarto de estar a superar los mil millones de dlares de facturacin anual y un valor en bolsa de dos mil quinientos millones de dlares. Ninguna otra empresa

  • tard menos en formar parte de la lista de las quinientas empresas ms importantes de Estados Unidos que anualmente publica la revista Fortune. Se dice que dos de sus accionistas figuran entre los cuatrocientos hombres ms ricos de Estados Unidos y ms de un centenar de sus empleados son millonarios. Y si nos atenemos a parmetros ms convencionales, los logros de Apple han empequeecido los de cualquier otra empresa de Silicon Valley. Es mayor que otras fundadas hace dcadas, ha diseado e introducido en el mercado productos novedosos y no ha tenido que recurrir a la ayuda de un socio mayor.

    Cuando consideraba la idea de escribir este libro, Apple ya era una gran empresa. Oscilaba entre el enorme xito del ordenador personal Apple II y el doble desafo de fabricar y vender una nueva generacin de computadoras capaces de competir con el gigante de Armonk: IBM. Sus pasos iniciales ya formaban parte de la leyenda y la industria de los ordenadores maduraba a toda prisa. Las pequeas empresas que haban conseguido sobrevivir empezaban a rezagarse. Muy pocas se mantenan en la cresta de la ola, pero Apple era una de ellas.

    Se me ocurri que la mejor manera de conocer bien Silicon Valley, los comienzos de una nueva empresa y la vida de una compaa joven era centrarme en una sola de ellas. Me interesaba que la imagen exterior se correspondiera con la verdad interior, las declaraciones pblicas con los hechos. Quera concentrarme en los aos previos a que Apple se convirtiera en una empresa de propiedad pblica, estudiar el ambiente en que crecieron sus fundadores, averiguar si su personalidad dej huella en la compaa. Y, aunque en menor medida, tambin quera abordar preguntas convencionales: por qu?, cundo?, cmo? En el lugar apropiado y en el momento oportuno es una frase hecha que sin duda explica una parte de su xito, pero se cuentan por decenas si no por cientos las personas que fundaron otras empresas de fabricacin de ordenadores y fracasaron.

    Durante meses goc de relativa libertad para desplazarme por Apple. Asist a las reuniones y fui testigo privilegiado de la creacin de un nuevo ordenador. Pero la empresa que vi en 1982 no se pareca en nada al pequeo negocio que abarrotaba un garaje en 1977. En consecuencia, he repartido instantneas de la empresa a lo largo de todo el libro. ste no es un retrato autorizado de Apple Computer ni pretendo que sea su historia definitiva. Aparte de los que se filtraron, no tuve acceso a los documentos de la empresa.

    He cambiado el nombre de Nancy Rogers, que aparece brevemente en

    la narracin, y muchas de las personas que se mencionan en el texto ya han abandonado la compaa o desempean otros cargos.

  • Descubr durante su redaccin que escribir un libro sobre una empresa emergente en un sector que se transforma a velocidad vertiginosa tiene por lo menos una similitud con la fabricacin de un ordenador: ambos seran mejores si incorporasen todas las novedades. Pero, como ingeniero que soy, tengo que poner un plazo a mi obra e inaugurarla. En definitiva, este libro trata del camino recorrido por Apple hasta alcanzar sus primeros mil millones de dlares.

    Se puede vender vuestra fiesta?, pregunt Steve Jobs

    Un gran ventanal dejaba entrar el sol de California. Investida del tenue velo del otoo, la luz atravesaba las cortinas y se derramaba sobre una desigual hilera de maletas, mochilas, bolsas de viaje y fundas de guitarra. Los propietarios de tan variopinto equipaje estaban sentados en semicrculo alrededor de una chimenea de piedra. La mayora de ellos, que en total deban de ser unos sesenta, se encontraban en esa edad de perfil confuso que nos sita sin concretar bien los aos entre los dieciocho y los treinta. La tercera parte eran mujeres y casi todos vestan de ese modo tan andrgino: tejanos, camiseta y deportivas. Se divisaban tambin unas cuantas barrigas, alguna que otra cana y un nmero de gafas superior a la media. Muchos rostros estaban sin afeitar, y otros muchos, hinchados por la falta de sueo. Las gorras de bisbol de algunos, azules y de polister, lucan el mismo emblema: una manzana mordida, y, debajo, en letras negras: DIVISIN MACINTOSH.

    Frente a los presentes, sentado sobre una mesa metlica, haba un hombre alto que rondaba la treintena. Llevaba camisa de cuadros, tejanos descoloridos y unas deportivas muy gastadas. Un reloj digital de correa delgada adornaba su mueca izquierda. Sus dedos eran largos y delicados, y tena las uas mordidas. Peinaba cuidadosamente sus negros cabellos y llevaba las patillas recortadas con esmero. Tena los ojos castaos y su mirada era profunda. No dejaba de parpadear, como si le molestasen las lentillas. Tena la tez clara y el rostro dividido en dos por su angulosa nariz: el lado izquierdo era suave y malicioso; el derecho dejaba vislumbrar un matiz hurao y cruel. Se trataba de Steve Jobs, presidente y cofundador de Apple Computer, y director general de la divisin Macintosh.

    Las personas que esperaban la intervencin de Jobs integraban la divisin ms joven de Apple. A travs de un paisaje de colinas arboladas se haban trasladado en autobs desde las oficinas centrales de la empresa en la localidad californiana de Cupertino y se disponan a pasar dos das a orillas del Pacfico, en un enclave turstico formado por bungals de esbeltas chimeneas y madera agrisada por el viento y la humedad dispersos entre dunas y una hierba totalmente tiesa. Bajo la

  • clara luz de la maana, el grupo congregaba el variopinto surtido de tipos propio de una empresa de ordenadores. Haba secretarias y tcnicos de laboratorio, ingenieros de hardware y software, comerciales, responsables de fabricacin, finanzas y personal.

    Estaban presentes tambin dos personas que haban escrito manuales

    de instrucciones, algunos acababan de incorporarse a Apple y se encontraban con sus compaeros por primera vez, y otros haban sido trasladados del departamento sistemas de ordenadores personales, donde se haba fabricado el Apple II y el Apple III. Tambin haba ex empleados del departamento de sistemas de ofimtica, inmerso en el diseo de un ordenador para empresas llamado Lisa. Haba quien llamaba a la divisin Macintosh simplemente Mac, pero la falta de un nombre oficial denotaba su inseguro nacimiento. Porque, en cierto sentido, el ordenador que Mac estaba pergeando, tambin llamado Mac, era un hurfano dentro de la empresa.

    Jobs comenz su alocucin con tono pausado.

    Dentro de Apple sois los mejores, la crme de la crme. Juntos vamos a hacer algo que la mayora jams hemos hecho: vender un producto. Se acerc con paso gil hasta un caballete donde se desplegaban unas hojas grandes de papel color crema sobre las que, con trazo muy naf, haba escritos algunos lemas. Si no est en las tiendas, no est hecho. ley Jobs. Nos quedan miles de millones de detalles por perfilar. Hace seis meses, nadie nos crea capaces. Ahora s. Vamos a vender un montn de Lisas, pero el futuro de Apple es el Mac dijo, pas una hoja y ley un nuevo lema: No cedas, no transijas. Mencion la fecha prevista para la presentacin del nuevo ordenador y prosigui: Ms vale no llegar que llegar con el producto equivocado. El viaje es la recompensa. Dentro de cinco aos recordaris esta fecha y diris: Qu poca tan maravillosa. Estis en el mejor lugar para trabajar de toda Apple Computer. As era Apple hace tres aos. Si mantenemos esta pureza y contratamos a las personas adecuadas, Apple siempre ser un estupendo lugar de trabajo.

    A continuacin sac un objeto envuelto en una bolsa de plstico, lo

    coloc sobre sus rodillas y pregunt con el tono de quien sabe cul ser la respuesta:

    Queris ver algo realmente precioso? Extrajo de la bolsa una funda de fieltro marrn y la abri. Dentro guardaba una especie de agenda de mesa. Al abrirla, los presentes comprendieron que se trataba de la maqueta de un ordenador, con pantalla a un lado y teclado en el otro. ste es mi sueo, lo que nos esforzaremos por conseguir desde ahora

  • hasta finales de los ochenta. No se parece en nada al Mac I ni al Mac II, pero as es como ser el Mac III: la culminacin de todo el proyecto.

    Debi Coleman, directora financiera del departamento, manifestaba mayor inters por el pasado que por el futuro y, como los nios a la espera del mil veces repetido cuento de antes de irse a la cama, se dirigi a Jobs y le pidi que, a beneficio de los empleados ms recientes, contase otra vez cmo haba hecho callar al fundador de Osborne Computers, cuyo porttil les haba restado cuota de mercado.

    Cuntales lo que le dijiste a Adam Osborne. Jobs se encogi de hombros y, haciendo una pausa para congregar la

    atencin de los presentes, relat su historia.

    Adam Osborne se ha pasado la vida echando pestes de Apple. Lo estaba haciendo del Lisa y de lo mucho que tardbamos en darlo por terminado. Y cuando termin de explayarse, empez a meterse con el Mac. Yo me esforc cuanto pude para no perder los nervios, pero cuando me pregunt: Y ese Mac del que tanto se habla? Existe de verdad o es una fantasa?, me puse furibundo. Voy a decirte una cosa, Adam le espet, el Mac es tan bueno que cuando lleve a tu empresa a la ruina, cosa que har, te van a entrar ganas de plantarte en la tienda ms prxima para comprrselo a tus hijos.

    Las reuniones en los bungals y las sesiones en el soleado jardn se alternaban. Algunos empleados entraron con una caja y repartieron camisetas con el nombre del nuevo ordenador en letras punkis. El fin de semana era una mezcla de retiro espiritual y grupo de encuentro. Reinaba una hilaridad algo tensa, pero los empleados ms antiguos, veteranos de otras congregaciones parecidas, aseguraban que el ambiente era tranquilo y relajado. Un par de programadores comentaron tmidamente que habran preferido quedarse en Cupertino, pero se tendan sobre la hierba como todos y escuchaban con atencin los informes de otros miembros del grupo.

    Algunos cogieron boles con fruta o nueces peladas y aplastaban latas de refresco mientras Michael Murray, un comercial moreno con hoyuelos y gafas de espejo, repasaba a toda velocidad informes de planes de ventas y futuras cuotas de mercado. Explic que el Mac se hara un hueco entre los ordenadores de empresa ms caros que fabricaban algunos competidores como IBM, Xerox y Hewlett-Packard, y los PC ms baratos de Atari, Texas Instruments y Commodore.

    Contamos con un producto que podra venderse por cinco mil dlares, pero que, por arte de magia, vendemos por menos de dos mil. Vamos a redefinir las expectativas de un grupo enorme de personas.

  • Alguien pregunt cmo afectaran las ventas del Mac al Lisa, el ordenador para empresas de Apple, ms elaborado pero basado en los mismos principios.

    Una catstrofe es improbable, pero no imposible respondi Murray. Podra decirse que el Lisa ha sido un estupendo banco de pruebas. Valoremos la experiencia y vendamos unos diez mil.

    El Lisa ser maravilloso intervino Jobs. Venderemos doce mil unidades en los seis primeros meses y cincuenta mil el primer ao.

    Los responsables de marketing contaron estratagemas para disparar las ventas. Abundaron en la importancia de vender o donar cientos de Mac a universidades de probada reputacin.

    Por qu no vender un Mac para secretarias? pregunt Joanna Hoffman, jovial mujer con leve acento extranjero.

    Porque no queremos que las empresas crean que slo vale como procesador de textos repuso Murray con sorna.

    Hay una forma de resolver ese problema contraatac Hoffman. Podemos lanzar a las secretarias el siguiente mensaje: sta es vuestra oportunidad de convertiros en socias de la empresa.

    Y comenz una discusin sobre la forma de aumentar las ventas en el extranjero.

    Gozamos de una tecnologa de vanguardia capaz de llamar la atencin de los japoneses intervino Hoffman de nuevo. Adems, no hay forma posible de que ellos triunfen en el mercado estadounidense mientras nosotros lo ocupemos. Por lo dems, da la casualidad de que tambin vamos a triunfar en el mercado nipn.

    Nuestro volumen de ventas en Japn era muy bueno hasta hace bien poco observ Bill Fernndez, un tcnico delgado y brillante, subrayando las palabras.

    Chris Espinosa, coordinador de los autores de los manuales de instrucciones, se plant en chanclas delante del grupo. Acababa de cumplir veintin aos.

    Menuda fiesta os habis perdido anunci sacando un pequeo bloc de notas rojo.

    He odo que haba droga gratis le pic alguien. La vendan a la puerta repuso Espinosa con una risotada. Se puede vender vuestra fiesta? los interrumpi Jobs con firmeza.

  • Espinosa se qued plido y se concentr en el trabajo. Coment que tena dificultades para encontrar redactores de calidad, que sus subordinados necesitaban ms prototipos y que el departamento grfico de Apple no se mostraba muy receptivo a sus demandas.

    Nuestra intencin es mandar a la imprenta manuales atractivos dijo para que al cliente le entren ganas de leerlos y, una vez ledos, los ponga en una estantera porque son bonitos.

    Las sesiones de trabajo se interrumpieron por el descanso para el caf y para que quien quisiera se diera un paseo por la playa. Algunos lanzaban un frisbee, otros preferan jugar al pquer y la mayora se conformaba con disfrutar del atardecer color fucsia. Sirvieron la cena en largas mesas de madera y con perfecto orden y cuidado. En todas haba botellas de Zinfadel, Cabernet y Chardonnay, pero nada desapareca con mayor rapidez que el pan. Despus de la cena, un hombre de cabello entrecano, gafas de culo de vaso y aspecto de ortodoncista tmido interpret lo que, al menos en crculos informticos, podra considerarse un nmero de cabar. Se trataba de Ben Rosen, que se haba enfundado la camiseta del Mac sobre una camisa de manga larga. Tras una reputada carrera como analista de Wall Street, industrioso editor y anfitrin de importantes conferencias sobre informtica, Ben se haba hecho empresario y capitalista. Antes de invertir en empresas de ordenadores, su atencin era tan solicitada como sus agudos comentarios.

    Rosen aportaba a la divisin Mac sus observaciones, consejos y salidas ms o menos graciosas, amn de poner a todos al da de los rumores que corran por el sector. Aquel fin de semana ofreci informes concisos sobre algunos competidores y habl con tono despectivo de Texas Instruments: Es una empresa digna de estudio para las escuelas de negocios dijo, y de inmediato: Dentro de tres semanas van a anunciar un ordenador casi compatible con IBM.

    A qu precio? pregunt Jobs. Ser un veinte por ciento inferior al compatible. Rosen habl de los ordenadores personales de bajo coste y mencion

    Commodore. Tengo algunas notas sobre Commodore que podra leer ante odos

    discretos. Cuanto ms se la conoce, ms difcil resulta fiarse de esa empresa.

    Los comentarios frvolos se interrumpieron cuando empez a hablar de IBM, cuyo ordenador personal se haba convertido en un serio competidor del Apple.

  • El futuro de IBM debe ser uno de los mayores temores de Apple dijo, y confes que haba visitado el departamento de ordenadores personales de IBM en Boca Ratn y estaba gratamente impresionado. A continuacin desvel lo que, a su parecer, era un plan para poner en el mercado otros tres ordenadores personales. sta es la unidad ms importante de Apple. El Mac es vuestra mejor arma de defensa y de ataque. No conozco nada que se le pueda comparar afirm, y, no sin misterio, mencion otro de los rumores que circulaban por el sector: En Wall Street hay quien dice que Apple e IBM se van a fusionar.

    IBM ya ha anunciado que no est en venta replic con gracia Randy Wigginton, un joven programador rubio.

    Los miembros del grupo empezaron a hacer preguntas. Uno quera saber qu pensaba Rosen del futuro de Apple; otro, cundo una empresa de software vendera ms de cien millones de dlares y un tercero con actitudes estratgicas se preguntaba cmo podan asegurarse de que los minoristas haran un hueco al Mac en establecimientos cada vez ms atestados.

    Hay una crisis a la vista dijo Jobs desde el fondo de la sala dirigindose a Rosen y an no sabemos qu nombre poner al Mac. Podemos llamarlo Mac, Apple IV o Rosen I. Te gusta Mac?

    Invierte treinta millones en publicidad respondi Rosen y me parecer de maravilla.

    Rosen fue el interludio de la larga cadena de presentaciones de directores de rea de la divisin Mac. Ofrecieron un breve panorama de lo que es una empresa de ordenadores y aturdieron a todos con un aluvin de datos. Las soporferas presentaciones eran interrumpidas por aplausos cada vez que se anunciaba una buena noticia o alguna informacin inesperada.

    En Xerox decamos que lo importante es avanzar un poco todos los das dijo Bob Belleville, director tcnico, ingeniero de amables modales que acababa de abandonar Xerox para incorporarse a Apple. En Mac lo importante es que cada da hagamos mucho.

    Burrell Smith, responsable de ingeniera de hardware, estaba colrico. Afirm que no tena material suficiente para trabajar ni diez minutos y sac su guitarra. El diseador de la carcasa del Mac prendi unas velas, se sent de espaldas a su auditorio y toc sus comentarios con ayuda de una cinta de casete. Otros comentaron sus dificultades para cumplir con los requisitos establecidos por la Comisin Federal de Comunicaciones para los aparatos electrnicos.

  • Los programadores nos pusieron al da de los progresos del software. Matt Carter, hombre fornido y de mirada huidiza que estaba a cargo de una parte de la fabricacin, hizo un somero relato del proceso y proyect un vdeo sobre la nueva cadena de produccin de Apple. Habl de papeleras y carros de diapositivas, de alimentadores automticos y distribuidores lineales, de prototipos y cierre de precios. Otro directivo habl de porcentaje de defectos, de mejora de la productividad y de gestin del material. Tras los comentarios del ltimo, intervino Jobs.

    Vamos a ponrselo complicado a los minoristas asegur, ms complicado que nunca. No tendrn ms remedio que vender nuestros productos.

    Debi Coleman volvi a tomar la palabra y ofreci su propia versin de las circunstancias financieras de la empresa. Explic la diferencia entre costes de mano de obra directos e indirectos y habl de control y valoracin de inventario, sistemas de seguimiento de activos fijos, anlisis de datos, variacin de los precios de compra y de niveles del punto de equilibrio.

    Cuando el fin de semana llegaba a su fin, Jay Elliot, un hombre alto del departamento de recursos humanos, se present a todos.

    Soy director de recursos humanos aclar. Me siento honrado por estar aqu y os agradezco vuestra presencia. En recursos humanos intentamos alcanzar un nivel de competencia parejo entre los empleados ms

    En cristiano interrumpi Jobs eso qu significa? Normalmente, se considera que recursos humanos es un departamento

    en exceso burocrtico y quisquilloso farfull Elliot y, en cuanto se recobr, sugiri diversas maneras de lidiar con la necesidad de incorporar nuevos empleados. El organigrama de la divisin Macintosh estaba lleno de recuadros con las iniciales HQC: Hay que contratarlo. Elliot dijo que mil quinientos currculos inundaban y atascaban su departamento todos los meses y sugiri que podra hacerse una criba de reclutas a partir de los certificados oficiales.

    Las personas ms valiosas no mandan certificados oficiales adujo Jobs reclinndose en su asiento, y se dirigi a Andy Hertzfeld, uno de los programadores. Andy, nos enviaste t algn certificado oficial?

    La agencia de empleo lo rellen por m. Ves? dijo Jobs haciendo girar su silla. Podramos poner anuncios en ARPANET sugiri Hertzfeld. Se refera

    a la red de ordenadores auspiciada por la Administracin que inclua universidades, instituciones de investigacin y bases militares. Habr problemas legales, pero podemos solventarlos.

  • Podramos publicar anuncios en la prensa, pero los resultados siempre son escasos intervino Vicki Milledge, que tambin trabajaba en el departamento de recursos humanos.

    Lo que habra que hacer dijo Jobs es mandar a Andy a varias universidades. Que se cuele en los laboratorios y busque a los mejores estudiantes.

    Cuando Elliot termin, Jobs inici un largo monlogo. Seal una carpeta gris que contena un resumen de los progresos del Mac y pidi a todos que tomaran la precaucin de guardar con cuidado los documentos de la empresa.

    Hace poco, un empleado de IBM ofreci la introduccin completa del plan de ventas del Lisa a uno de nuestros comerciales de Chicago. Estn por todas partes dijo. Regres al caballete y mostr la ltima hoja, donde apareca una pirmide invertida. En la parte de abajo se poda leer MAC, y en las superiores, a distintos niveles, FBRICA, MINORISTAS, PROVEEDORES, FABRICANTES DE SOFTWARE, VENTAS y CLIENTES. Jobs nos ofreci una explicacin y subray la sucesin de capas: Tenemos la gran oportunidad de influir en el destino de Apple. Cada da que pase, el trabajo que hagamos las cincuenta personas aqu presentes ir acumulando una ola gigante que se extender por todo el universo.

    Estoy muy impresionado por la calidad de nuestra ola confes, e hizo

    una pausa. S que a veces resulta difcil trabajar conmigo, pero os aseguro que esto es lo ms divertido que he hecho en mi vida. Estoy muy emocionado dijo, esbozando una media sonrisa.

  • 1. La ciudad ms prspera de la baha

    Excavadoras y palas mecnicas se movan por la cantera abriendo cicatrices marrn oscuro en la falda de la montaa. Levantaban nubes de polvo que se elevaban sobre la parte sur de la baha de San Francisco. Grandes carteles de madera anunciaban que la obra corra a cargo de Kaiser, la gran empresa cementera. Sobre la tierra que llenaba los contenedores se erigiran las viviendas que se haban empezado a construir al pie de la cantera. Los camiones rugan junto a rollos de alambre de espino, dejaban atrs las seales que advertan de la inclinacin de las cuestas, comprobaban los frenos, se colocaban en fila y negociaban las curvas y baches que conducan a Cupertino, un pueblo que haca cuanto le era posible por no convertirse en ciudad. Desde la cantera se divisaban los silos, cilndricos y de color ladrillo, que desde mediados de la dcada de 1950 sealaban la encrucijada del centro de la poblacin.

    En esa dcada de 1950, Santa Clara todava era un valle predominantemente rural, aunque algunas edificaciones motearan sus campos. A cierta distancia pareca que alguien haba derramado pequeas cantidades de tierra y formado la hilera de pueblitos dispersos por la llanura que separa San Jos de San Francisco: Los Gatos, Santa Clara, Sunnyvale, Mountain View, Los Altos, Palo Alto, Menlo Park, Redwood City, San Carlos, Hillsborough, Burlingame y South San Francisco.

    La mayora de esos pueblos conservaban el estilo y ambiente de la dcada de 1930. Rara era la construccin que superaba las dos plantas y los automviles siempre encontraban sitio para aparcar aun en las calles ms transitadas. Las esquinas solan estar ocupadas por alguna gasolinera o por una sucursal del Bank of America, y abundaban las aseguradoras especializadas en el mundo rural y las franquicias del International Harvester, la gran compaa de vehculos agrcolas. Poblaciones como Cupertino haban organizado campaas concertadas para atraer con seuelos a algn mdico o dentista. Por lo dems, el centro del mundo nunca andaba lejos: el ayuntamiento, instalado en una vieja misin espaola construida en barro, siempre flanqueado por una biblioteca, una comisara de polica, el parque de bomberos y el juzgado, en una plaza con palmeras achaparradas.

    Pero todo tipo de diferencias distinguan esos pueblos. Todos tenan un clima propio, ms clido cuanto ms alejados se encontraban de las brumas de San Francisco. En la parte sur de la pennsula el clima era mediterrneo y a un pequeo seminario situado en una loma con vistas a Cupertino lo mismo le habra dado encontrarse en una tranquila colina de

  • la Toscana. Los municipios tenan sus propios concejos y tributos, sus normativas y peculiaridades, sus peridicos y costumbres. En las elecciones locales abundaban los murmullos e insinuaciones, porque quien no conoca personalmente al alcalde conoca a alguien que lo conoca. Y, por supuesto, todos los pueblos eran vctimas de los celos y el esnobismo.

    Los mdicos y abogados que edificaron sus casas en las lomas de Los Gatos se decan sin la menor irona que los cerebros de San Jos dorman en Los Gatos. Los habitantes de Los Altos Hills miraban por encima del hombro a los de la llanura de Los Altos. Con sus esbeltos rboles y la Universidad de Stanford, Palo Alto, donde algunos licenciados haban abierto empresas de electrnica, era espacioso y libre. Pueblos de la llanura como Woodside y Burlingame gozaban del elegante aadido de cuadras, partidos de polo y clubes de golf estrictamente exclusivos. En Burlingame se encontraba el primer club de campo de la Costa Oeste, as que, al dar su domicilio, muchos habitantes del vecino Hillsborough mencionaban Burlingame por miedo a que los tomasen por advenedizos. Y ms all de San Carlos, San Bruno y Redwood City se encontraba el ventoso e industrial South San Francisco, junto a las pistas del aeropuerto de la clebre ciudad.

    All se concentraban aceras, fundiciones, altos hornos, refineras,

    fbricas de maquinaria y almacenes. No en vano los padres de la localidad haban querido anunciar a los cuatro vientos su recio temperamento en la loma que la protege y encargaron que unas excavadoras labraran en letras gigantes: SOUTH SAN FRANCISCO, LA CIUDAD DE LA INDUSTRIA.

    Transcurrido el tiempo, en la dcada de 1950, justo al otro lado del valle y en especial en los alrededores de Sunnyvale, se mezclaban los huertos en barbecho y las seales de un mundo nuevo. La mayora de los camiones de la cementera Kaiser se dirigan hacia all.

    Gras, dragadoras y tractores aguardaban la llegada del cemento y del

    acero que serviran para erigir la sede de la nueva Divisin de Misiles de Lockheed Corporation. En 1957, Sunnyvale ya era siete veces mayor que al terminar la Segunda Guerra Mundial y empezaba a aparecer en los calendarios nacionales. El vocabulario del municipio haba crecido para incluir trminos nuevos: base impositiva, valoracin estimada, permiso de obra, parcelacin, alcantarillado, energa hidrulica.

    Se hablaba de la apertura de nuevos negocios, se especulaba con la

    posibilidad de que uno de los grandes fabricantes de automviles inaugurara all una planta. A finales de la dcada de 1950, la Cmara de Comercio de Sunnyvale anunci con gran satisfaccin que los datos quedaban obsoletos de un da para otro y que cada diecisis minutos un

  • nuevo trabajador se incorporaba a las fbricas. La publicidad rezaba: Una localidad que construye su futuro, La ciudad ms prspera de la baha.

    Los recin llegados al lugar que iba camino del futuro y estaba llegando alto se iniciaban en el estilo de vida de los nuevos barrios residenciales de Estados Unidos: hogares lejos del bullicio de la comunidad y zona comercial a un paseo en coche. Por lo dems, las casas tenan el inconfundible aspecto de las de la baha de San Francisco: bajas y de una sola planta con tejado plano o inclinado muy ligeramente (los agentes inmobiliarios afirmaban que as los nios recuperaban con mayor facilidad sus aviones de juguete), aunque desde la calle los dormitorios parecan una ocurrencia de ltima hora y lo ms prominente era la puerta metlica del garaje.

    Los folletos de venta hablaban de calefaccin radiante, la forma ms moderna y saludable de calentar una casa; de tabiques de madera y corcho; de azulejos y grandes armarios de puertas correderas que se abran con enorme facilidad. Lo que los folletos no mencionaban era que en los parques de bomberos aseguraban jocosamente que, en caso de incendio y gracias a aquella combinacin de maderas, ninguna de aquellas casas tardara ms de siete minutos en consumirse hasta las cenizas. Y tampoco decan que la comunidad negra viva aislada al otro lado de la autopista y de las vas del ferrocarril South Pacific.

    La mayora de las familias que se mudaban a Sunnyvale suspiraban por la posibilidad de trabajar en Lockheed. Abundaban los nios buenos y estudiosos y, tras preguntar por el trazado previsto de la nueva autopista, la Interestatal 280, los padres corran al ayuntamiento a consultar el mapa. Adems, pedan a sus conocidos que les recomendaran los mejores colegios y averiguaban que los de Cupertino y Palo Alto gozaban de la mejor reputacin porque tenan profesores con iniciativa y clases abiertas, y, amn de experimentar con la enseanza de las matemticas, reciban becas del Gobierno federal.

    En el colegio ms prximo podan encontrar un mapa con todos los

    colegios de la zona: los que ya existan y los previstos. A continuacin descubran hasta qu punto eran excntricas las normas del distrito escolar de Cupertino: no era necesario estar empadronado en la localidad para conseguir plaza en sus colegios y el propio distrito escolar, cuyos lmites pasaban en algunos casos justo por la mitad de una vivienda, se extenda hasta San Jos, Los Altos y Sunnyvale. Jerry Wozniak, ingeniero que mediaba la treintena, fue uno de los miles de empleados contratados por Lockheed a mediados de la dcada de 1950, y, en compaa de Margaret, su esposa, y de sus tres hijos Stephen,

  • Leslie y Mark, se haba instalado en un tranquilo barrio de Sunnyvale que perteneca al distrito escolar de Cupertino.

    En el otro extremo de la pennsula, en el barrio Sunset de San Francisco, Paul y Clara Jobs adoptaron a su primer hijo, Steve. En los primeros cinco meses de vida del nio lo metan en su cochecito y con frecuencia salan a caminar bajo farolas forjadas estilo siglo XIX y cruzaban las vas del tranva para acercarse hasta la playa, donde paseaban junto al mar entre la bruma y bajo el cielo plomizo escuchando el graznido de las gaviotas.

  • 2. Espas del cielo

    Sunnyvale y Divisin de Misiles, departamento de Lockheed all ubicado, llegaron a ser sinnimos. A medida que la divisin creca, la escala de las empresas del valle de Santa Clara iba cambiando. Sunnyvale lleg a convertirse en una ciudad empresarial mientras sus habitantes rondaban las fronteras del misterio. En la comarca se deca que en Lockheed unos seres de ciencia ficcin desempeaban las tareas domsticas, y como la empresa formaba parte del programa espacial, determinados aspectos de los programas Explorador, Mercurio y Gminis llegaron a resultar tan familiares en Sunnyvale como los nombres de algunos astronautas. Haba tambin quien aseguraba que en el departamento de relaciones pblicas de la inmensa compaa trabajaba el mismsimo H. G. Wells redactando boletines sobre las incesantes maravillas que all acontecan.

    Corran rumores de que iban a construir un laboratorio para simular las condiciones del espacio, un grabador-reproductor de casetes tan pequeo como la palma de una mano y Hotshot, el tnel de viento ms grande del sector privado. Adems, se deca, los equipos tcnicos investigaban un combustible celular especial y ultimaban los planes de una estacin espacial tripulada de cuatrocientas toneladas de peso en forma de noria. Cierto es que haba murmullos ms siniestros. Muchos daban por cierto que los tcnicos de Lockheed trabajaban en un misil balstico supersecreto de alcance intermedio llamado Polaris y en un satlite armado con una cmara de televisin que, apodado espa del cielo, podra vigilar a los rusos.

    Por su parte, la compaa tuvo a bien revelar pblicamente siete minutos

    del primer viaje de un satlite Explorador y se jact de que su radiotelescopio poda seguir a veinte satlites simultneamente. Asimismo, algunos informes hablaban de que, tambin en la fabulosa Lockheed, tenan una computadora tan inteligente como los seres humanos y, por si fuera poco, capaz de ganar una partida de tres en raya.

    De modo que cuando en 1958 Jerry Wozniak empez a trabajar en Lockheed, se incorporaba a una empresa en la que, al menos eso le pareca al mundo exterior, abundaban las grandes ideas. Jerry, un hombre orondo de grueso cuello y fuertes brazos, era lo bastante corpulento para jugar en el equipo de ftbol americano del Caltech, el Instituto Tecnolgico de California, en Pasadena, donde estudiaba Ingeniera Elctrica. Al cabo de un ao trabajando como ayudante, abandon una pequea empresa de San Francisco y junto con un amigo se pas doce meses diseando una mquina de empaquetado de materias primas. Antes, sin embargo, de terminar el prototipo, la pareja se qued sin fondos.

  • Wozniak lleg a la siguiente conclusin: Desde el punto de vista tcnico, probablemente fuera buena idea, pero no comprendamos los mecanismos necesarios para sacar adelante un negocio.

    Tras graduarse en el Caltech, Wozniak se cas. Margaret, su esposa, haba crecido en una pequea granja del estado de Washington y durante la Segunda Guerra Mundial y tras el curso universitario haba pasado unas vacaciones trabajando como electricista ayudante en los astilleros Kaiser de Vancouver (estado de Washington) donde se dedicaba a instalar el cableado de los portaaviones de bolsillo.

    Ms tarde sus padres vendieron su casa de Vancouver y se mudaron

    buscando la calidez de Los ngeles. California se dijo Margaret por aquel entonces era el mejor lugar del mundo. Pero tras el fracaso empresarial de Jerry y el nacimiento de Stephen, su primer hijo, en agosto de 1950, los Wozniak volvieron a caer en las redes de las corporaciones. Durante varios aos recorrieron la industria aeroespacial del sur de California, que haba ido surgiendo tras las piruetas de los primeros aviadores, y, como miles de familias, no tardaron en asociar poblaciones como Burbank, Culver City y San Diego a empresas como Lockheed, Hughes Aircraft, Northrop y McDonnell Douglas. Jerry Wozniak trabaj durante un tiempo como diseador de armas en San Diego. Luego ayud a fabricar pilotos automticos en Lear, Santa Mnica, y compr su primera casa en el valle de San Fernando antes de que las mentes pensantes de Lockheed decidieran establecer una divisin en Sunnyvale. Mientras sus hijos se pasaban las horas muertas construyendo casas de cartn, Jerry Wozniak se fue habituando al breve trayecto que todos los das tena que recorrer para llegar a su trabajo. Nunca tuve intencin de quedarme mucho tiempo en Lockheed. Primero quisimos trasladarnos a esa zona sin tener claro dnde nos quedaramos. Por su parte, Lockheed observaba con distancia la situacin de las familias. Se protega detrs de diversas barreras de seguridad, pases especiales, vigilantes y verjas de alambre de espino. Slo una vez entraron los nios: durante los festejos del da de la Independencia, cuando el pblico en general fue invitado a presenciar las acrobacias de los Blue Angels. Las maanas de los sbados en que Jerry tena que acudir a la oficina para recoger algn trabajo, sus hijos lo esperaban en el gigantesco aparcamiento sentado en el coche. Lockheed era como esa vieja ta que slo quiere ver a los nios a la hora de comer.

    A veces, Jerry se llevaba trabajo para hacer en casa por las noches y los fines de semana, y se sentaba en el saln con hojas de papel cuadriculado y lpices de dibujo para hacer bocetos en los que siempre apareca algn componente electrnico en miniatura. Dentro de la Divisin de Misiles se

  • ocup primero de los sistemas de control de altitud del Polaris y ms tarde de un plan para utilizar ordenadores en el diseo de circuitos integrados. Luego trabaj en el departamento de proyectos especiales, que, segn cont a sus hijos, estaba relacionado con los satlites. Formaba parte de su trabajo la lectura de publicaciones comerciales y actas de congresos, el estudio de monografas y, en trminos generales, estar al tanto de las ltimas novedades del mundo de la electrnica.

    Lockheed diseaba satlites pensados para recorrer millones de kilmetros, pero la rbita de las familias a las que daba de comer era algo ms modesta. Las vacaciones de los Wozniak siempre fueron cortas. En navidades y en Semana Santa se desplazaban al sur de California para ver a los abuelos. A veces salan a cenar, a Sausalito a comer algn que otro domingo y, en ocasiones especiales, a presenciar un partido de los Giants, el equipo de bisbol de San Francisco, pero la mayor parte del tiempo permanecan en Sunnyvale, el centro de su mundo.

    Jerry era tan aficionado a los juegos de guerra y a la electrnica como a los deportes y pasaba horas en el jardn lanzando pelotas de bisbol a sus hijos, aparte de que era entrenador de Los Bravos, uno de los equipos del barrio. Pero lo que ms le gustaba era el partido de golf de la maana de los sbados, que jugaba en un campo cercano, el del Cherry Chase Country Club, aparatoso nombre para un lugar donde, para completar dieciocho hoyos, los jugadores tenan que repetir el recorrido. Wozniak padre y Wozniak hijo ganaron en cierta ocasin un torneo de parejas formadas por padres e hijos. Las tardes de los domingos estaban reservadas a los partidos televisados de ftbol americano.

    Como para millares de familias con nios de California, para los Wozniak la natacin era un deporte prioritario. El equipo de la cercana Santa Clara gozaba de gran reputacin en todo el pas y nadar pronto se convirti en algo ms que un pasatiempo. Se trataba de un deporte, opinaba el cabeza de familia de los Wozniak, que poda reforzar el espritu de equipo, la competitividad y la consecucin de objetivos. As pues, Margaret y Jerry apuntaron a sus tres hijos en los Delfines de Mountain View.

    Margaret Wozniak era una mujer con las ideas muy claras y sin la menor vacilacin haca partcipes de sus proyectos a sus hijos. Cuando les enseaba las virtudes de la austeridad, los nios le recordaban su empleo durante la guerra y la llamaban mujer de armas tomar. Y, sin embargo, Margaret ya era feminista antes de que el trmino se pusiera de moda. Cuando me di cuenta de que haba dejado de ser persona, empec a ampliar mi campo de accin. Era presidenta del grupo de mujeres republicanas de Sunnyvale. Me gustaba tener amigos en el ayuntamiento, confes, y de vez en cuando requera la ayuda de sus hijos para tareas rutinarias.

  • A los Wozniak les gustaba poner msica clsica con la esperanza de que influyera en sus hijos a un nivel subliminal, pero Leslie prefera las revistas de msica pop y los programas de radio de San Francisco, que escuchaba en su propio transistor. Sus hermanos, en cambio, eran aficionados a los programas de intriga que emitan por televisin como The Man from U.N.C.L.E. y I Spy, y a series de terror como Creature Features, The Twilight Zone y The Outer Limit

    1 . Pero la ciencia ficcin acab pasndose de moda, tal vez junto al

    misterio que al principio rode a Lockheed, y fue sustituida en las conversaciones de los ciudadanos respetables por la amenaza comunista. Stephen Wozniak se propuso fundar una agencia de espas supersecretos en el instituto.

    Ser una organizacin tan secreta tan secreta que no hablaremos con nadie.

    En efecto, a partir de ese momento y con la ayuda de sus hermanos, no le quit ojo a un vecino sospechoso de trabajar para los rusos. A mediados de la dcada de 1970, la fiebre de la electrnica se extenda por Sunnyvale como la alergia al polen y el sistema inmunitario del mayor de los Wozniak pareca proclive al contagio. Cuando estaba en quinto curso, Stephen recibi uno de esos juegos por piezas: se trataba en este caso de montar un voltmetro. Sigui las instrucciones y, con ayuda de un soldador de hierro para el cableado, construy el artefacto. Lo cierto es que demostraba ms inters por la electrnica que su hermana y que su hermano menor. Mi padre empez a ensearle muy pronto dira Mark ms tarde. Yo no cont con tanto apoyo.

    La mayora de los vecinos de los Wozniak eran ingenieros. Uno haba comprado la casa casi al mismo tiempo que ellos y jams se molestaba en arreglar el jardn, pero los nios del barrio descubrieron que tena una tienda de electrnica y regalaba piezas a cambio de curiosas labores: limpiaban los hierbajos o lijaban una pared, apuntaban las horas, y el buen seor les daba unos recambios. En direccin contraria viva otro vecino especializado en radios, transmisores y viejos radiogonimetros de la Segunda Guerra Mundial y la guerra de Corea. Bill Fernandez, un nio amigo de Stephen, dira: Siempre encontrbamos a alguien que nos ayudaba con la electrnica. Aprendieron a distinguir entre las distintas especialidades: a unos se les daba bien la teora, otros eran mejores con las matemticas, y los ms tenan inclinaciones prcticas y lo fiaban todo a la regla del buen cubero.

    Haba un hombre que ofreca lecciones a personas que queran obtener licencias de radioaficionado. Cuando estaba en sexto, Stephen Wozniak hizo el examen de operador, construy un radiotransmisor de cien vatios y

  • empez a emitir mensajes cifrados. En cierto momento, la electrnica y la poltica entraron en contacto y cuando, en 1962, Richard Nixon se embarc en la carrera electoral para ser gobernador de California, Margaret Wozniak quiso que su hijo le ofreciera el apoyo de todos los radioaficionados de la Serra School de Cupertino. Aunque en sentido estricto era el nico operador de la escuela, Stephen respondi a la peticin de su madre. Jovencito de incipiente barba y rapado a cepillo, apareci en una fotografa de la primera pgina del San Jose Mercury junto al futuro presidente.

    A Wozniak ser radioaficionado le pareca ms entretenido cuando modificaba su transmisor para hablar con sus amigos. Conectaba la radio a unos altavoces y enviaba mensajes en morse de una casa a otra. Al poco descubri que si hablaba directamente a los altavoces, sus amigos podan orle. No sabamos por qu confesara ms tarde, pero a partir de ese momento nos comunicbamos unos con otros como por telefonillo.

    Por esa misma poca, Stephen present un juego de tres en raya en la Feria de Ciencias del Instituto de Cupertino. Su padre y l construyeron una versin electrnica del juego y pensaron en las combinaciones en las que el hombre vence a la mquina. Stephen se ocup de disear los circuitos electrnicos y su padre puso los transistores, resistencias, capacitores y diodos, que pidi a un amigo. Pese al enfado de su madre, Stephen mont el artilugio en la mesa de la cocina: clav unas puntas en una plancha de aglomerado, coloc las piezas y conect los cables. En la cara vista de la plancha puso unas bombillas blancas y rojas y debajo coloc una fila de interruptores para seleccionar las jugadas. Un par de aos despus, hojeando un libro sobre ordenadores, Stephen se fij en un misterioso grfico. Se trataba de una mquina llamada Sumando y restando de un bit capaz de hacer lo que su nombre sugera: sumar y restar. El muchacho poda entender parte de los comentarios tcnicos por lo que haba comprendido trasteando con algunos circuitos elctricos y al disear la mquina de tres en raya. Pero haba detalles que le eran completamente extraos. Por primera vez se top con la idea de que las calculadoras electrnicas podan resolver problemas de lgica. Empez a investigar la relacin entre el lgebra y la lgica y aprendi que los interruptores para los que slo caban dos posibilidades: encendido y apagado podan valer para representar proposiciones para las que, asimismo, caban dos posibilidades: verdadera o falsa. Se familiariz con el sistema binario series de unos y ceros, que haba sido desarrollado para representar electrnicamente dos niveles de voltaje en un circuito.

  • Sumando y restando de un bit era una mquina muy limitada. Slo poda calcular un bit, un dgito binario, por vez. Stephen buscaba una mquina ms potente, capaz de sumar y restar nmeros de varias cifras, as que ide un ingenio ms complicado que llam Sumando y restando en paralelo de diez bits, que, como su nombre indica, poda trabajar simultneamente con diez bits. Dise los circuitos y coloc decenas de transistores, diodos y capacitores sobre una tabla del pan en la que hizo varios agujeros a la misma distancia.

    La tabla tena el tamao de un lbum de fotos y estaba reforzada por un

    marco de madera. En la parte de abajo tena dos filas de interruptores. Una serva para introducir los nmeros del sumando, y la otra, los del restando. El resultado apareca, en forma binaria, en una hilera de lucecitas. A todos los efectos, el mayor de los Wozniak haba construido una versin sencilla de lo que los ingenieros llamaban una unidad de lgica aritmtica, mquina capaz de resolver problemas aritmticos. Operaba en funcin de las instrucciones, o programa, que el usuario introduca por medio de los interruptores. Poda sumar o restar nmeros, pero nada ms.

    Cuando la mquina estuvo completada, Stephen la present en la Feria de Ciencias del Distrito Escolar de Cupertino y obtuvo el primer premio. Luego gan el tercer premio en la Feria de Ciencias del rea de la Baha aunque competa con inventores mayores que l. Para compensar la decepcin de quedar tercero, lo premiaron con su primer viaje en avin: un paseo sobre la base aeronaval de Alameda, California. Podra ser el mejor simulador de vuelo del mundo, dijo Schweer Media docena de directivos del Crocker Bank sentados alrededor de una gran mesa en forma de L y tomando caf en tazas de porcelana observaron cmo se desenrollaba un estor colgado del techo. El lugar pareca un decorado de pelcula listo para la aparicin de la estrella, que finalmente result ser un ordenador. El tablero de la mesa descansaba sobre cilindros de aluminio y las sombras triangulares de unos helechos de cermica moteaban la moqueta prpura. De la pared colgaban unos grabados y unos espejos que, como modernos brocados, la recorran en su totalidad formando un friso. Dan l Lewin, director de marketing de Apple, de mandbula tersa y cuadrada, corbata desanudada y traje azul pulcramente planchado, dej que el estor se desplegara por completo. Luego apret un botn y un par de anchas puertas marrones que ocupaban dos paredes de la habitacin hexagonal se abrieron con un ruido sordo. Los focos brillaron en el respaldo de algunas sillas para iluminar dos lisos mostradores con seis ordenadores Lisa.

  • Lewin llevaba varios meses representando el papel de cicerone de la empresa y haba sentado ya a muchos grupos en esa misma sala para brindarles la misma hospitalidad y pronunciar las mismas palabras. Imitando la industria de Hollywood, Apple llamaba preestrenos a aquellas sesiones y planificaba las visitas con el detalle y cuidado de un guin de cine. Su objetivo era convencer a los visitantes de las quinientas mayores empresas de Estados Unidos segn la revista Fortune de que compraran ordenadores Lisa y acabar con las sospechas de que Apple era una compaa frgil incapaz de ofrecer un buen soporte tcnico.

    La mayora de grupos eran una mezcla de veteranos directores de

    departamentos de fabricacin que desconfiaban por motivos profesionales de los ordenadores de sobremesa y aficionados cuya pasin haba prendido gracias a las mquinas de menor tamao. Por otra parte, todos tenan que firmar una declaracin de confidencialidad. Cuando anunciamos la salida al mercado del Lisa admitira Lewin ms tarde, todos los personajes importantes lo conocan.

    Lewin solt una ristra de cifras que son como los acreditados prrafos iniciales de un informe anual. Cont al grupo que Apple fabricaba un Apple II cada treinta segundos y una unidad de disco cada dieciocho.

    Nos estamos convirtiendo en una empresa tradicional dijo, enseando un grfico de gestin. Confes que se haban filtrado a los peridicos algunos actos pblicos, pero que se trataba de una estrategia de empresa. Apple controla la prensa. Pero hasta que vean lo que hemos hecho, dudo de que lo comprendan. Ninguna otra empresa estar preparada para asumir los riesgos, porque a la mayora slo les interesa fabricar ordenadores grandes. Luego explic que los cimientos conceptuales del Lisa no se haban sentado en Apple, sino en Xerox Corporation, a mediados de la dcada de 1970. Nosotros aprovechamos las ideas de Xerox con el orgullo propio de una franquicia y las hicimos nuestras. Las appleizamos.

    Al terminar su introduccin, Lewin dio paso a Burt Cummings, un ingeniero de rostro redondo y cabello rizado que se sent al lado de un Lisa cuya pantalla apareca en dos monitores de televisin colocados en la pared. No tard en ofrecer detalles tcnicos.

    Por qu lo han llamado Lisa? pregunt uno de los empleados del Crocker Bank.

    No lo s. No hay una razn para todo, verdad? respondi el ingeniero encogindose de hombros, y prosigui con la presentacin. De pronto, la pantalla se convirti en un revoltijo de letras. Cummings se

  • revolvi en su asiento, intent corregir el error y aadi, con nervios: Suele bloquearse. El software es algo viejo. Tiene seis meses.

    Luego tecle unos comandos, encontr la medicina adecuada para recuperar al paciente y continu su tarea. Al poco, en la pantalla aparecieron distintas imgenes.

    Todo eso est enlatado? pregunt Kurt Schweer, otro de los visitantes del Crocker.

    Lo dice porque est familiarizado con el Star de Xerox, verdad? dijo Lewin. Por eso le parece grabado. Pero no es as. Nuestro ordenador es increblemente rpido, algo de lo que nuestros tcnicos estn muy orgullosos. Cada quince o treinta minutos, Lewin presentaba a un nuevo miembro del equipo del Lisa. El director de la divisin, John Couch, que pareca fatigado, cont la asptica historia del desarrollo del ordenador y habl de la importancia que Apple daba al control del software. Lisa, explic, era parte de un esfuerzo concertado por proteger al usuario del vicio de saturar su ordenador con demasiados programas. Explic que el Apple III llevaba diez veces ms software que el Apple II y que el Lisa llevara diez veces ms que el Apple III. Subray que la empresa haba pasado de vender sus ordenadores con lenguajes de programacin como el BASIC, que estaba integrado en el Apple II, a suministrar programas de anlisis financiero con el Apple III, y que con el Lisa el usuario podra llevar a cabo diversas tareas con un mnimo de esfuerzo.

    En principio, Lisa era el acrnimo de Large Integrated Software Architecture (gran arquitectura de software integrado), pero se ha convertido en Local Integrated Software Architecture (arquitectura local de software integrado) explic, y aprovech para lanzar una puya a la competencia. Parte del problema de Xerox es que no fabrica un ordenador personal. La persona no les importa. Con gran alarde de chapas de seguridad condujeron a los empleados del Crocker Bank a un edificio anexo donde se llevaba a cabo el montaje del Lisa. Wasu Chaudhari, un trabajador de genial talento, fue su gua por las mesas donde se someta a prueba a decenas de ordenadores y les demostr que era una mquina muy fcil de desmontar. Retiraba el panel trasero y sacaba los componentes.

    Cada producto est montado por un solo operario dijo con una sonrisa. El mismo concepto que en la Volvo, pero modificado.

    Rolls-Royce es un mejor ejemplo, y Aston Martin mejor todava replic Tor Folkedal, fornido ejecutivo del Crocker.

  • Tras comer en una ruidosa sala de reuniones acondicionada para la ocasin, los directivos del Crocker volvieron a los ordenadores. Pudieron juguetear con ellos asesorados por Lisaguide, el manual incorporado del Lisa, que apareca en la pantalla. Tras un par de minutos entre imgenes y explicaciones, Tor Folkedal suspir.

    Los directores de las sucursales se van a pasar el da perdiendo el tiempo. Este cacharro es un juguete.

    Habr que cargar algunos juegos, s intervino Kurt Schweer. Maldita sea, podra ser el mejor simulador de vuelo del mundo!

    Ellen Nold, una mujer delgada del departamento de formacin, quiso disipar cualquier temor sobre el compromiso de Apple con sus clientes.

    Damos por sentado que, si Crocker Bank compra varios centenares de Lisa, querr un programa de formacin dijo, y aadi que planificaran sesiones especiales para el banco y realizaran ejercicios basados en las actividades ms comunes en banca.

    Wayne Rosing, ingeniero jefe del Lisa, despej todas las dudas. Los empleados del Crocker preguntaron cundo podra Apple conectar

    en red varios ordenadores. Les preocupaban las complicaciones que pudieran surgir al conectar un Lisa con un IBM, con otros terminales, con el mundo de la compaa telefnica Bell y con el mundo DEC. Uno de los tcnicos quiso saber a qu velocidad pasaban los datos de un ordenador a otro y si el software creado para otros ordenadores funcionara en el Lisa.

    Rosing se reclin en su asiento y respondi tranquilamente a todas las preguntas.

    Hemos avanzado tanto contest a alguien que se haba interesado por los plazos de fabricacin que a veces me digo: Maldita sea! Vamos a dejarlo ya aunque este componente slo nos lleve una semana de trabajo, porque, si no, no acabaremos nunca.

    A ltima hora de la tarde, los empleados del Crocker Bank dieron sus impresiones.

    No s si tienen claro quin es el usuario final de este ordenador dijo Betty Risk, una mujer morena que haba permanecido la mayor parte del da en silencio. Es para ejecutivos, empleados o directores de sucursal?

    Sus medidas de seguridad son tan fuertes que no se ha producido ninguna filtracin intervino Kurt Schweer. No tenamos la menor idea de lo que iban a ensearnos, lo mismo podan habernos mostrado un baco dijo. La sequedad de sus comentarios anteriores haba desaparecido. Han hecho un gran trabajo. Es la primera vez que una empresa nos hace las preguntas apropiadas. La mayora dicen: Si son capaces de hacer el

  • pino y manejar el ordenador con los pies, haremos cualquier cosa por ustedes.

    A pesar de los cumplidos, el grupo del Crocker no quiso comprometerse. Apple no era ms que uno de los muchos fabricantes de ordenadores a los que visitaran antes de decidirse a comprar. Nadie mencion ninguna cifra, nadie habl de dlares.

    Hablar en nombre de un banco del tamao del Crocker es complicado dijo Schweer con un suspiro. Cuando haces una propuesta, arriesgas tu empleo. Es ms fcil estudiar varias ofertas confes, e hizo una pausa. Naturalmente, siempre puede uno taparse los ojos y echarlo a suertes o eludir responsabilidades comprando varias marcas.

    As no podrn despedir ms que a la mitad de tu culo dijo Lewin con una carcajada.

  • 3. Carburadores y micrfonos

    Cuando Steve Jobs tena cinco meses, sus padres se trasladaron de la oscura y hmeda periferia de San Francisco al cinturn de hierro de South San Francisco. All, Paul Jobs continu trabajando para una financiera en la que lo mismo serva para un roto que para un descosido. Recaudaba impagos de difcil cobro, revisaba los prstamos de las tiendas de automviles y abra candados con ganza para recuperar automviles dispersos por el norte de California.

    Era como James Dean, pero un poco ms responsable. Tena el cabello de color castao, que siempre llevaba corto, y la piel curtida; y estaba flaco. Era prctico y responsable y, amn de tener mentalidad calvinista, era consciente de su falta de formacin. Esconda su timidez tras una sonrisa y un tosco sentido del humor. Haba crecido con otra familia en una pequea granja de Germantown, Wisconsin, pero cuando la tierra dej de dar lo suficiente para alimentarlos, se traslad con sus padres a West Bend, Indiana. Dej el instituto antes de completar el bachillerato, vagabunde por el Medio Oeste en busca de trabajo y a finales de la dcada de 1930 se alist en la Guardia Costera, La Marina de los gamberros.

    A finales de la Segunda Guerra Mundial, cuando su barco era retirado del servicio en San Francisco, apost con un compaero de tripulacin que encontrara novia bajo el Golden Gate. En cuanto obtuvo permiso, baj a la costa y gan la apuesta: concert una cita a ciegas, conoci a Clara y se cas con ella. Clara haba pasado su infancia y adolescencia en el barrio de la Misin de San Francisco.

    En 1952, al cabo de varios aos en el Medio Oeste, donde Jobs fue operario en el International Harvester y vendedor de coches de segunda mano, Paul y Clara regresaron a San Francisco. All formaron una familia y conocieron las vicisitudes de la paternidad y todos los peligros con que un nio puede tropezar. Cuando Steve, su hijo, meti una horquilla en un enchufe y se quem la mano, tuvieron que llevarlo corriendo al hospital. Meses despus lo llevaron otra vez para hacerle un lavado de estmago porque junto con un joven cmplice haba montado un laboratorio qumico con frascos de veneno para hormigas. En el hogar de los Jobs en San Francisco an quedaba sitio, as que Steve tuvo que aceptar la compaa de una hermana, Patty. Enfrentado a la responsabilidad de alimentar cuatro bocas, Paul Jobs retir del banco los dos mil dlares que tena ahorrados para su entierro.

  • Los desplazamientos diarios al trabajo ocupaban un lugar preeminente en las desagradables tareas de Paul, as que cuando la financiera lo traslad a Palo Alto, la familia entera se mud al sur. Compraron una casa en Mountain View a tiro de piedra del primer centro comercial de la zona, una vecindad de clase trabajadora.

    En el hogar de los Jobs, Steve cogi tanta aficin a levantarse temprano que sus padres le regalaron un caballo de balancn, un tocadiscos y algunos discos de Little Richard para que se divirtiera sin molestar a toda la casa. Los nios que vivan cruzando la calle rodaron algunas pelculas en sper 8 y Steve, enfundado en una gabardina y con un sombrero de su padre, interpret el papel de detective. En el televisor familiar se vean comedias de situacin como I Love Lucy, la serie ms vista de Estados Unidos en la dcada de 1960, dibujos de Hannah Barbera y el programa de noche de Groucho Marx.

    Al igual que en Sunnyvale y Palo Alto, en Mountain View vivan muchos ingenieros elctricos. Se llevaban a casa piezas y aparatos, trasteaban a ratos perdidos en el garaje y cuando construan algo interesante o novedoso lo sacaban al jardn.

    Cierto ingeniero que trabajaba en Hewlett-Packard y viva en la misma

    calle que los Jobs se llev del laboratorio de la empresa un micrfono de carbono, lo conect a una batera y a un altavoz e ipso facto se convirti en un flautista de Hamelin electrnico. Steve Jobs, a quien su padre haba enseado electrnica elemental, se qued perplejo al contemplarlo porque pareca violar las leyes que conoca: aun sin amplificador, el altavoz emita las seales que le llegaban desde el micrfono de carbono. Se lo cont a su padre, que no pudo darle ninguna explicacin satisfactoria, y volvi a casa del ingeniero para someterle a una batera de preguntas. El hombre le mostr el aparato y luego lo invit a cenar varias veces para ensearle ms rudimentos de electrnica.

    A Jobs padre, sin embargo, los coches le parecan mucho ms interesantes. De adolescente haba ahorrado lo suficiente para comprarse uno y luego fue pluriempleado y compraba, venda y cambiaba automviles. Se jactaba del hecho de haber dejado de comprarlos en 1957 y de haber confiado a partir de entonces en su talento para encontrar y remozar modelos antiguos. Se dedic con pasin a arreglar coches hasta que se encaprich de otra diversin: haca fotos de sus vehculos favoritos y las colocaba en lbumes o las enmarcaba para destacar un asiento decorado, un raro embellecedor o un peculiar conjunto de toberas, sutilezas que slo un coleccionista poda apreciar.

    Al llegar del trabajo se calzaba el mono, sacaba su inmaculada caja de herramientas y desapareca bajo el coche de turno. Conoca a los

  • dependientes del concesionario ms cercano y los sbados por la maana se pasaba por los desguaces de Palo Alto en busca de piezas y para ver los coches recin llegados. Su hijo lo acompaaba muchas veces y lo vea regatear. Pensaba que se aficionara a la mecnica, pero no le gustaba mancharse las manos.

    La verdad es que los coches nunca le interesaron. Senta ms

    curiosidad por saber quines habran sido sus propietarios. Uno de sus vecinos convenci a Paul Jobs de que probara en el negocio inmobiliario. Paul sac la licencia pertinente y le fue bien durante un ao, pero le disgustaban el ajetreo, la obligada adulacin y la incertidumbre. En su segundo ao no gan mucho y tuvo que refinanciar la hipoteca para salir adelante. Para llegar a fin de mes, Clara trabajaba a tiempo parcial en el departamento de contabilidad de Varian Associates, empresa que fabricaba radares. Finalmente, Paul se desencant tanto con los altibajos de la actividad inmobiliaria que volvi a buscar trabajo de operario. Lo contrat un taller de maquinaria de San Carlos y tuvo que volver a empezar desde el principio.

    Por su parte, Steve Jobs no fue ajeno a las dificultades de la vida: la familia nunca iba de vacaciones, no compraba muebles nuevos (los restauraba) y no tena televisin en color. Paul Jobs se ocupaba del mantenimiento de la casa.

    De todo el universo pregunt una profesora cuando Steve estaba en cuarto curso, hay algo que no comprendis?

    Yo no comprendo por qu en mi casa no hay un solo dlar respondi el nio.

    La misma maestra, Imogene Teddy Hill, evit que su alumno de nueve aos iniciara el camino de la perdicin cuando lo expulsaron por segunda vez por mal comportamiento. Comprendi la situacin de inmediato recordara Steve ms tarde. Me soborn dicindome: Quiero que termines tu cuaderno de ejercicios. Si lo haces, te doy cinco dlares. Steve consigui completar el quinto curso y aunque sus profesores sugirieron que pasara a secundaria y aprendiera otro idioma, el nio se neg. El informe de sexto curso deca: Steve es un lector excelente, pero pierde mucho tiempo en las clases de lectura. [] Tiene grandes problemas de motivacin y no ve el propsito de esta asignatura. [] A veces plantea problemas de disciplina.

    Para los Jobs como para los Wozniak, nadar era importante. Steve empez a asistir a clases con cinco aos y luego se apunt en un club de natacin llamado Mountain View Dolphins. Clara cuidaba a los nios de sus amigas para pagar las clases. Unos aos despus, cuando tena edad

  • suficiente para incorporarse al equipo del club, Steve conoci a Mark Wozniak. Ms tarde, Mark recordara que Steve era objeto de las burlas de otros chicos que le pegaban con toallas mojadas: Era bastante quejica. Perda una carrera y se echaba a llorar. No encajaba en ningn grupo. No era como los dems. Finalmente, Steve Jobs se cambi de colegio y se matricul en la Escuela Elemental de Crittenden, que congregaba a los nios de familias de rentas bajas de Mountain View y tena reputacin de atraer a rufianes y fomentar el gamberrismo. La polica local acuda con frecuencia a disolver peleas y a apaciguar a nios que amedrentaban a los profesores o queran saltar por una ventana. Transcurrido un ao, Steve, triste y solo, lanz un ultimtum a sus padres: si tena que pasar un ao ms en Crittenden, abandonaba las clases. Paul Jobs se dio cuenta de que hablaba en serio: Nos dijo que no pensaba volver a aquella escuela, as que nos mudamos. Atrados por los distritos escolares de Cupertino y Palo Alto, los Jobs se internaron un poco ms en la pennsula de San Francisco. Compraron una casa con tejado tradicional, tres dormitorios y un enorme garaje en Los Altos que pareca encajar a la perfeccin con la curiosa acogida del distrito escolar de Cupertino.

  • 4. El ordenador Cream Soda

    Cuando el primer da del curso del verano de 1963 John McCollum se present en el Homestead High School de Cupertino para ensear electrnica, el aula F-3 careca prcticamente de todo: tena un fro suelo de cemento, tabiques de ladrillo color ceniza, unas sillas metlicas grises y, sobre una mesa giratoria, un televisor para ver el circuito cerrado del instituto. La clase y el resto del edificio parecan una prisin de mnima seguridad con lmites bien marcados. A travs de la ventana, McCollum vea las casas de Sunnyvale, pero la pizarra estaba colgada en una pared de Cupertino. Cuando comenzaron las clases, el aula F-3 tena un aspecto tan rido que hasta el alumno ms temerario habra tenido dificultades para electrocutarse. McCollum no tard en hacer algunos cambios.

    Coloc una larga regla amarilla en el encerado, extendi una bandera de las barras y estrellas en lo ms alto de la pared, peg un vistoso cartel que deca LA SEGURIDAD NO ES UN ACCIDENTE y puso una pegatina en relieve con la exhortacin VUELA EN LA MARINA. Ms tarde asegur al suelo un par de largos bancos de laboratorio y, poco a poco, aquel desierto se fue poblando. En lugar de apretarse el cinturn para comprar aparatos nuevos, McCollum aguzaba el ingenio. Las estanteras empezaron a llenarse cuando la clase F-3 se convirti en el cubo de reciclaje de empresas cercanas como Fairchild, Raytheon y Hewlett-Packard. El profesor McCollum era como un gato callejero en busca de piezas de desecho por todo el valle de Santa Clara. Pero, ms pronto o ms tarde, sus estudiantes conseguan destruir una tercera parte de lo que l llevaba al aula. Poco importaba, porque los distribuidores de la zona no aceptaban pedidos de menos de cincuenta unidades. El profesor McCollum y sus alumnos nadaban en la abundancia.

    Por suerte, las empresas de electrnica tenan clientes tan delicados que a veces daba la impresin de que devolvan ms aparatos de los que compraban y se negaban a adquirir algn transistor si el nmero de serie no se vea bien, una resistencia tena una pieza torcida o un capacitador tena burbujas en la pintura. John McCollum dio su mayor golpe cuando Raytheon le regal nueve mil transistores (que por aquel entonces valan diecisis dlares cada uno) que un ingeniero responsable de evaluacin de piezas de la NASA consider demasiado endebles para viajar a la Luna. Consigui tambin otros trofeos importantes y algunos provenan de un almacn de Hewlett-Packard en Palo Alto que era como el Ejrcito de Salvacin de los aparatos usados donde los profesores de secundaria podan rebuscar a su antojo.

  • Naturalmente, John McCollum lo visitaba con regularidad y a veces regresaba con carsimos osciloscopios duales y contadores de frecuencia. Pasados algunos aos, cuando Stephen Wozniak luego lo hara Steve Jobs cursaba Primero de Electrnica, la clase F-3 se haba convertido en un almacn en miniatura. John McCollum haba acumulado tantas piezas para su laboratorio como las que tena la cercana Universidad Social De Anza y casi acaparaba todas las de Homestead. En comparacin, los institutos vecinos parecan del Alto Volta. John McCollum asignaba proyectos fciles a los alumnos ms brillantes y a los que reciban clases particulares. Las clases tericas, sin embargo, eran ms complicadas. Electrnica 1, 2 y 3 eran las asignaturas ms importantes para Stephen Wozniak, que tena cincuenta minutos al da todos los das de la semana. Por su parte, McCollum distingua con claridad entre electricidad y electrnica, una divisin que para los estudiantes era algo ms que cuestin de semntica porque, a su entender, trazaba la frontera entre los hombres y los nios. Los aparatos elctricos eran pequeas instalaciones con pilas, bombillas e interruptores. La electrnica era un asunto completamente distinto, una inmersin en el mundo de la tecnologa, en el etreo universo de la fsica, y estaba dedicada a la peculiar conducta del poderoso e invisible electrn.

    Delante de la clase, con jersey de lana, John McCollum enseaba machaconamente a sus alumnos y les contaba ancdotas de los veinte aos que haba pasado en la Marina, de la que se retir con cierto resentimiento por esa norma que exige a los pilotos de escasa experiencia volar con asistente. Las relataba con tanta regularidad que los estudiantes pusieron un nmero a las ms viejas y preferidas. McCollum jugueteaba con sus gafas: las bajaba a la punta de la nariz, se las quitaba y las meta en una funda de plstico a rayas, las colocaba en el bolsillo de la camisa detrs de unos bolgrafos. Empezaba por la teora y segua por sus aplicaciones. Sus alumnos conocan la ley de Ohm, la ley de Watt, circuitos bsicos, magnetismo e induccin. Comprendieron que, si prestaban atencin, las lecciones calaban, y que su profesor plantaba semillas que siempre florecan.

    Resolvan ecuaciones elementales, conectaban resistencias en serie y

    en paralelo, y observaban cmo se carga un capacitador. Construyeron fuentes de energa y amplificadores y aprendieron a trabajar con corriente alterna y continua.

    Adems, McCollum actuaba como un supervisor de control de calidad. Cuando sus alumnos terminaban de construir una radio, desapareca en el almacn, coga algunas piezas defectuosas y los incitaba a utilizar el cerebro ms que los ojos.

  • Tenis que haceros preguntas, pensar y averiguar dnde est el problema insista.

    Los alumnos ms aplicados le llevaban los aparatos que montaban en su habitacin o en el garaje y McCollum les echaba un vistazo. Atornillaba las piezas sueltas y soldaba las juntas como un tosco dentista. En cierta ocasin critic la manivela de un generador construido por Bill Fernandez porque giraba hacia el lado contrario del habitual. Me hizo pensar. Fui consciente por primera vez de la relacin entre diseo y hbitos de vida.

    Para revelar el poder de la electricidad, McCollum se convirti en un showman. Induca el miedo en sus estudiantes con cuentos en los que el cido quemaba la cara del que encenda sin cuidado un automvil, con ostentoso ademn sacaba artilugios de un cajn cerrado con llave y haca una demostracin, se deleitaba en los trucos fciles y se frotaba un globo en el pecho para luego colgarlo en la pantalla de un televisor. A veces apagaba las luces y conectaba el interruptor a una bobina de Tesla que generaba corrientes de alta frecuencia.

    Los alumnos, que observaban atnitos, vean saltar de la bobina cien mil

    voltios que iluminaban un tubo fluorescente. Otros das, en cambio, vean llamas ascendiendo por las varas de una escalera de Jacob. McCollum no haca un secreto de su misin: Trato de desvelar el misterio de los electrones. A ellos no los podemos ver, pero sus efectos s.

    La electrnica no era, sin embargo, una actividad puramente intelectual. Era tambin una prctica con la que, aun con escasa pericia, se conseguan chasquidos, chirridos, alarmas y otros ruidos perfectos para divertir, irritar y causar pnico. Las mismas piezas que constituan rudimentarios ohmnimetros o voltmetros servan a propsitos ms entretenidos. Desde edad temprana, Stephen Wozniak tuvo talento para las bromas, a las que siempre aada un toque personal. Tirar huevos a los coches desde un rincn discreto no le atraa. Pintar un huevo de negro, atarlo a una cuerda enganchada a dos farolas y dejarlo suspendido a la altura del frontal de los vehculos para que lo destrozaran al pasar era ms de su estilo. La electrnica, por lo tanto, abra todo un mundo de posibilidades.

    Por ejemplo, durante su ltimo ao en el instituto de Homestead, sac de una batera vieja unos cilindros que parecan cartuchos de dinamita. Les coloc un oscilador y meti el artilugio en la taquilla de un compaero de la que hizo asomar unos cables. Al poco tiempo, alguien oy el tictac del oscilador y, sin pensrselo dos veces, el director del instituto, Warren Bryld, arriesgando la vida en gesto heroico, agarr los cartuchos, sali corriendo y no par hasta llegar al campo de ftbol americano. Tir de los cables y llam a la polica.

  • Me echaron la bronca por palurdo. Rastrearon pistas en busca del culpable y no tardaron en encontrarlo. Cuando lo convocaron al despacho de Bryld, Wozniak crey que le iban a comunicar que haba ganado un concurso de matemticas. Se encontr con un polica que se lo llev a pasar la noche al reformatorio de San Jos. Margaret Wozniak fue a recoger a su hijo a la maana siguiente.

    Por qu no le han tatuado un nmero en el pecho? espet con furia a los guardianes.

    Leslie, hermana de Stephen y directora del peridico del instituto, le ofreci un hueco para que contara la situacin del reformatorio. Cuando el nio volvi al instituto escarmentado y avergonzado pero sin mcula en su expediente, sus compaeros le brindaron una sonora ovacin. En ocasiones los alumnos pedan ayuda a John McCollum y l les aconsejaba. Pero su fuerte era la electrnica, no el diseo de ordenadores. Los alumnos del Homestead que a finales de la dcada de 1960 estaban interesados en las computadoras no slo eran la minora ms pequea del colegio, sino que se los poda contar con los dedos de una mano. La electrnica y los ordenadores eran actividades masculinas, pero, para la mayora de los chicos, un extrao pasatiempo. Tan peculiares intereses, por lo tanto, salvaban las distancias de curso y edad y congregaban a los solitarios, que llevaban consigo los productos de su aficin mejor sera decir obsesin de casa al colegio, y viceversa.

    En Homestead, Wozniak se pasaba las clases absorto tras los gruesos cristales de sus gafas, garabateando a lpiz circuitos elctricos en fichas de color amarillo. Me daba pena comentara su hermana. Estaba muy solo. Su forma de ser le impeda adaptarse y le haca sufrir. Siempre se rean de l. Yo tena la sensacin de que tena que protegerlo. Pero, a diferencia de su hermana, Wozniak no se senta atrapado en la mentalidad provincial de Sunnyvale ni lo limitaban los rgidos cdigos del vestir que regan en Homestead. Recelaba de la marihuana y otras drogas, aceptaba sin dificultad las advertencias de sus peligros y, cuando encontr en la habitacin de Leslie unas semillas reveladoras, se lo dijo a sus padres. Su madre lo conoca bien: En el instituto era muy bueno. [] No se relacionaba mucho con las chicas. Wozniak era Don Estirado.

    Con sus propios artilugios gan dos premios de electrnica en sus dos ltimos aos de instituto y fue presidente de los clubes de matemticas y electrnica. Empez a disear circuitos para una mquina de sumar y restar y le fue aadiendo caractersticas. Se interes por operaciones ms complicadas: multiplicar, dividir y resolver races cuadradas. Allen Baum, dos aos ms joven que l, observaba sus garabatos con asombro: Le

  • pregunt qu estaba haciendo y me respondi: Diseando un ordenador. Me qued de piedra.

    Baum, un chico moreno y delgado de mirada tierna, vivi en Nueva Jersey hasta los trece aos. Luego su familia se mud a California, donde Elmer, su padre, empez a trabajar en el Stanford Research Institute. En Nueva Jersey me habra apagado comprendera ms tarde. Supe desde muy pronto que sera ingeniero y supe tambin que llegara mi momento de aprender electrnica. Se paseaba por la fresca sala de ordenadores del Instituto de Investigacin de Stanford observndolos con mirada escptica hasta que su padre le ense a usar un terminal: Al cabo de una hora poda con operaciones que yo no saba hacer.

    A diferencia de Wozniak, Baum no competa en concursos cientficos, pero comparta su inters por la teora y el diseo de ordenadores. Cuando Stephen convenci a McCollum de que lo ayudara a encontrar un sitio donde aprender ms de ordenadores, Allen ya formaba parte de sus planes. Por medio de un amigo, McCollum consigui que sus dos alumnos pasaran los mircoles por la tarde en la sala de ordenadores de GTE Sylvania, empresa que fabricaba dispositivos electrnicos para las Fuerzas Armadas. Durante un curso entero, Stephen y Allen iban todas las semanas a la sede de Sylvania en Mountain View.

    Firmaban en el libro de visitas, se colocaban una tarjeta plastificada en la camisa y esperaban a que llegara un empleado que los acompaaba por el pasillo hasta la puerta metlica de la sala de ordenadores, donde el ruidoso zumbido del IBM 1130 obligaba a hablar subiendo la voz. El suelo de baldosas blancas vibraba bajo el peso del ordenador, que ocupaba un armario del tamao de un aparador francs del siglo XVIII. Los comandos se introducan con un sencillo teclado y los programas, que servan para, por ejemplo, llevar nminas, estaban grabados en fajos de tarjetas de color caqui que se metan en un lector especial. Los datos que peda el ordenador se conservaban en cintas magnticas que llenaban las paredes y parecan viejos rollos de magnetofn. Una ruidosa impresora como las de las oficinas de telgrafos no paraba de soltar papel.

    Era el primer ordenador grande que Wozniak vea. A lo largo del ao, Baum y l recibiran consejos y aprenderan trucos, un curso fragmentario en ordenadores. Los trabajadores de Sylvania les mostraron un compilador, software que convierte comandos informticos formados por letras y nmeros en un lenguaje binario que la computadora pueda digerir. Wozniak se qued muy sorprendido: No saba que el compilador fuera un programa. Me imaginaba que era hardware. Me qued mirando las cajas embobado y repeta: Eso es el compilador? Eso es el compilador?. Los informticos de Sylvania tambin resolvieron las dificultades con que

  • se haba topado al disear una calculadora para multiplicar nmeros de varias cifras. Los dos amigos preferan la programacin a la educacin.

    Redactaban programas en FORTRAN, un lenguaje informtico, y los trasladaban a tarjetas perforadas que introducan en el lector. Utilizaban el ordenador para elevar nmeros a varias potencias y observaban la laboriosa impresin de los resultados. Buscaban nmeros primos y calculaban races cuadradas. Adems, colaboraron en un programa que consista en que un caballo de ajedrez saltase siempre en una casilla distinta del tablero. La primera vez que lo pusieron en marcha no pas nada. El ordenador se qued mudo mientras los ventiladores seguan zumbando. Reescribieron el programa dando a la computadora la orden de informar de los progresos de la pieza despus de cada movimiento. La mquina proces los primeros veinticinco movimientos bastante deprisa, pero luego empez a ralentizarse y finalmente se par.

    Uno de los programadores de Sylvania habl a la pareja de un atajo matemtico para calcular cunto tardara el programa en ofrecer informacin del peregrinaje del caballo. Wozniak hizo lo que le decan, pero el resultado lo desconcert: Calcul que tardara entre diez y veinticinco aos en encontrar la solucin. Y pens que no mereca la pena esperar. Cuando Wozniak llevaba algunos meses en Sylvania, McCollum le permiti dar una charla sobre ordenadores en una de sus clases: Fue estupenda con un solo pero: era digna de segundo curso de universidad. Las visitas a Sylvania, el privilegio de que le permitieran utilizar un ordenador y los consejos de los programadores no slo constituan el momento lgido de la semana, sino que tambin se reflejaban en otras actividades. Junto con Baum se trasladaba en ocasiones al Centro del Acelerador Lineal de Stanford, cuyo propsito era mucho ms riguroso de lo que su infortunado acrnimo, SLAC, que en ingls significa flojo, descuidado, sugera. Los dos amigos no tenan inters por los electrones que recorran a toda velocidad el tnel de cemento de tres kilmetros de largo que discurra bajo la autopista Interestatal 280 hacia los campos de Woodside. Lo que los atraan eran las oficinas administrativas, situadas en una loma con vistas a Palo Alto, y la torre Hoover de la Universidad de Stanford. Entraban en la sala de ordenadores porque queran echar un vistazo a un IBM 360, el gran ordenador que constituy la piedra angular de IBM a finales de la dcada de 1960. Les daban permiso para usar una perforadora de tarjetas y preparar programas que luego probaban en el IBM ms pequeo de Sylvania.

    Pero lo que ms les gustaba era la biblioteca. Stephen y Allen se pasaban las tardes de los sbados y los domingos rebuscando en las

  • estanteras, leyendo revistas y hojeando manuales de informtica. En pocos lugares de la pennsula de San Francisco podan cobrarse tantas piezas. La biblioteca del SLAC estaba suscrita a las revistas ms ledas por tcnicos y programadores: Datamation, Computerworld, EDM, Computer Design.

    En la mayora aparecan listas de empresas y se invitaba a los lectores

    a sealar con una cruz aquellas de las que deseaban recibir informacin. No pas mucho tiempo antes de que del buzn de los Wozniak empezaran a rebosar gruesos sobres con folletos y manuales de ordenadores de ltima generacin. En el remite aparecan nombres como Digital Equipment Corporation, Data General, Scientific Data Systems, Data Mate, Honeywell y Varian. Casi todas estas empresas fabricaban ordenadores pequeos, versiones reducidas de las grandes computadoras de Sylvania y el SLAC. Llamados as por las cortas faldas que empezaron a popularizarse en la londinense Carnaby Street, los miniordenadores tenan el tamao de un frigorfico. Al igual que las empresas que diseaban satlites y cohetes, sus fabricantes capitalizaban el increble mundo menguante de la electrnica. A medida que desarrollaban nuevas tcnicas de produccin, las empresas especializadas en semiconductores reducan los transistores hasta convertirlos en una sola pieza de silicio. Gracias a ello, compaas como Digital Equipment empezaron a fabricar ordenadores mucho ms potentes. En revistas especializadas aparecan grficos que comparaban precio y rendimiento y auguraban que las computadoras seran cada vez ms potentes y tambin ms baratas.

    Pero aunque los miniordenadores eran mucho ms pequeos que sus hermanos mayores, requeran voluminosos perifricos: los programas se introducan en cinta de papel, la memoria estaba formada por decenas de piezas pequeas en forma de donut unidas por cables y embutidas en huecos del tamao de cajas de puros, y los resultados aparecan en una impresora como un teletipo. Los manuales comentaban la complejidad de controlar millones de bits que se movan como un torbellino en todas las direcciones. Small Computer Handbook (Pequeo manual de ordenadores), de Digital Electronics Corporation, que los analistas de Sylvania regalaron a Stephen Wozniak, se convirti en uno de los clsicos de la industria porque revelaba el funcionamiento de los ordenadores.

    Describa con detalle las peculiaridades de la unidad central de

    procesamiento, daba instrucciones sobre el manejo de la memoria, enseaba a conectar el ordenador con un teletipo y ofreca consejos para escribir y verificar programas.

  • A las publicaciones de electrnica las complementaba una bibliografa ms especializada: las revistas de componentes. Hacia finales de la dcada de 1960 se centraban en los circuitos integrados, chips producidos por fabricantes de semiconductores como Fairchild, Signetics, Synertek, Intel y Motorola. Para Wozniak y Baum llegaron a ser casi tan importantes como las revistas y los manuales de informtica.

    Aunque ningn especialista en semiconductores fabricaba ninguno

    capaz de funcionar como un ordenador, con el ingenio suficiente algunos podan combinarse para desempear sus funciones. Las empresas revelaban los detalles y el rendimiento de los ltimos chips en lo que llamaban hojas de datos repletas de datos tcnicos. Estas hojas tambin eran objetos muy preciados. Para disear un ordenador decente, uno capaz de conectar con ese mundo distante, haba que estar muy familiarizado con esas hojas de datos.

    Aunque estudiaba sin descanso el manual de Digital Electronics Corporation, el Varian 620i fue el primer miniordenador que Wozniak analiz en profundidad. Estaba metido en un armario marrn cuyo panel frontal estaba lleno de interruptores blancos y negros. Por primera vez, Wozniak intent disear su propio miniordenador con chips seleccionados por l: No saba cmo construir una computadora, pero comprenda su funcionamiento.

    Entenda ya, en efecto, que unos pasos separaban el programa que un

    usuario tecleaba y el corazn de la mquina. Se centr entonces en ese corazn y comprendi que exista un conjunto de instrucciones muy precisas que formaban un cdigo de gestin del aparato.

    Sin embargo, an no dominaba todas las fases del diseo de ordenadores y se aferr a la idea de emplear el menor nmero de piezas posible. Se entusiasm al descubrir una manera de combinar o eliminar puertas, circuitos que constituyen la base de la lgica digital. Cuando los chips tienen circuitos que pueden reemplazar varias puertas, se convierten en causa de jubilacin. Wozniak se concentr en conseguir piezas con tantas funciones como fuera posible: Quera integrar cada vez ms tareas. Su padre y el padre de Baum contemplaban con asombro los progresos de sus hijos.

    Al igual que otros muchos adolescentes, an no eran vctimas de las

    molestas distracciones de la vida y tenan el lujo de disponer de tiempo suficiente que dedicar a sus obsesiones.

    No tardaron en decantarse por su ordenador favorito y en las estanteras de su habitacin rebosaban los folletos publicitarios. Empezaron a

  • distinguir entre ordenadores, entre diseos torpes e inteligentes. Apreciaban caractersticas abstrusas, como la forma en que algunas mquinas gestionan las comas decimales flotantes. De vez en cuando un nombre, un atractivo cosmtico, llamaba su atencin, como el Skinny Mini, llamado as por la delgadez de su carcasa. Elmer Baum contaba: Me di por vencido a los tres meses. Ellos se dedicaban a disear ordenadores y yo no me enteraba de nada. Cuando Wozniak dej el instituto para matricularse en la universidad, no olvid su aficin. El Instituto Tecnolgico de California, alma mter de su padre, no lo acept y, tras un desgraciado da en la Universidad Social De Anza de Cupertino, ingres en la Universidad de Colorado en Boulder. Jerry Wozniak observaba con recelo los intentos de su hijo por abandonar California y unirse a sus amigos del instituto: Stephen no estaba preparado para irse de casa y acto seguido ingresar en la universidad. Llevaba en la maleta un oscilador sintonizado especialmente para provocar interferencias en las emisiones de televisin. Le daba vueltas hasta que sus profesores empezaban con las contorsiones, convencidos de que, manteniendo un brazo o una pierna en el aire, desapareceran las interferencias. Tambin consigui encolerizar a algunos compaeros interrumpiendo la transmisin del derbi de Kentucky justo en el momento en que los caballos llegaban a la meta.

    La vida de Wozniak en Colorado se desarrollaba en torno al ordenador CDC 6400, que gestionaba los datos de la universidad. Ley varios manuales, aprendi nuevas tcnicas de programacin en FORTRAN y se familiariz con otro lenguaje, ALGOL. Para los empleados de la administracin de la universidad, Wozniak era un incordio que revoloteaba demasiadas horas cerca del ordenador y lo utilizaba mucho ms tiempo del deseable.

    Se invent dos programas que escupan resmas de folios con los lemas:

    A LA MIERDA NIXON y ESTUPENDO PEDAZO DE PAPEL. Por cada hora de clase, me pasaba diez con el ordenador. Las partidas nocturnas de bridge y las excursiones a hamburgueseras alejadas ciento cincuenta kilmetros de la universidad tampoco contribuan a mejorar sus calificaciones acadmicas. Un decano se fij en l, lo vigil y lo amenaz con la expulsin. Wozniak se defendi contratando a un abogado que escribi una carta amenazante, lo cual no mejor las cosas precisamente. Al terminar el primer curso, abandon Colorado con la maleta cargada de diseos de ordenadores y una buena coleccin de suspensos y regres a casa de sus padres, donde volvi a matricularse en la Universidad Social De Anza.

  • En Sunnyvale, Stephen recuper su pequeo crculo y volvi a las piezas de desecho, las hojas de datos y los concursos cientficos. Allen Baum y l compartan algunas clases en De Anza, mientras que Elmer Baum se matriculaba en un curso de FORTRAN. Al cabo de unas semanas tuvo que dejarlo: su admiracin por su hijo y Stephen aument. Durante las clases de lgebra lineal, Wozniak diseaba ordenadores, as que, de nuevo, los profesores se molestaron.

    Al terminar el curso, Baum y l encontraron un trabajo para el verano. Buscaban la sucursal de una empresa de miniordenadores cuando se tropezaron con la sede central de Tenet, pequea compaa que fabricaba ordenadores para el Departamento de Vehculos a Motor de California y clientes parecidos. Consiguieron empleo como programadores y aunque Baum no tard en dejarlo para iniciar sus estudios en el MIT, Wozniak aprendi all a programar un sistema que pudieran utilizar muchos usuarios simultneamente. De vez en cuando viajaba a Los ngeles: Quera casarme con mi prima, pero me rechaz. Se qued en Tenet hasta 1972, fue vctima de la recesin y se registr en el paro para cobrar el subsidio de desempleo.

    Entretanto aprendi desordenadamente mucho ms sobre diseo de ordenadores. Lea los libros de texto de informtica que Baum le enviaba desde el MIT y segua visitando las ferias de ciencias de los institutos. Una de esas visitas result reveladora. Le llam la atencin una mquina que procesaba secuencialmente varias rdenes y con cada paso transmita una seal distinta. Stephen copi el texto explicativo que apareca junto a la mquina y se lo llev a casa para leerlo con tranquilidad. Tradujo los conceptos al lenguaje de la electrnica y se dio cuenta de que un circuito poda integrar varias operaciones en secuencia antes de completar una instruccin: Comprend de pronto lo que son los pasos secuenciales, y que ya saba disear ordenadores y hasta ese momento no haba sabido. Sucede y cuando sucede lo sabes. As de simple. En cuanto una buena idea encaja, te das cuenta de que lo has conseguido.

    La leccin que haba aprendido slo result de gran ayuda cuando se sumi en las entraas del Nova, el miniordenador de Data General. Creado por un equipo de refugiados de Digital Equipment Corporation, el Nova tena gran reputacin por su inteligente y audaz diseo y cuantos informticos lo conocan buscaban su cartel publicitario como un pequeo tesoro. Ese cartel formaba parte de la exposicin de idolatradas imgenes que tanto Stephen como Allen Baum tenan colgada en su habitacin. Wozniak me explic por qu: Pareca el nico ordenador que poda colocarse encima de una mesa.

    El Supernova de Data General era un ordenador de diecisis bits procesaba diecisis dgitos binarios al mismo tiempo y todos sus

  • componentes menos la memoria iban montados en una sola placa laminada. En la placa, de color verde, hizo unas ranuras y coloc ms de cien chips semiconductores que uni con filamentos y la ayuda de un soldador.

    Esos filamentos estaban grabados en lo que se llamaba placa de

    circuitos integrados, que constitua una de las piezas bsicas de los ordenadores. Los chips montados en la placa madre procesaban las funciones ms importantes. Casi todos los aspectos del ordenador de Data General daban pie a comentar los progresos de la electrnica. Aunque era mucho ms sofisticada, su lgica aritmtica guardaba ms relacin con la calculadora de sumar y restar que Stephen haba diseado con trece aos. Sin embargo, lo que en 1963 requera una placa de considerable tamao y cientos de piezas, en 1970 estaba contenido en una lmina de slice.

    Wozniak empez a disear su propia versin del Nova con Baum, que estaba veraneando en California. Escribi a Data General pidiendo informacin y le enviaron documentos internos de la compaa que sumaban centenares de pginas. Los dos amigos recopilaron las hojas de datos de los ltimos chips de Fairchild y Signetics, dos fabricantes de semiconductores, revisaron las especificaciones tcnicas y seleccionaron los chips que ms se adaptaban a sus necesidades. Trazaron esquemas diagramas de chips conectados de dos versiones distintas del mismo ordenador: uno con chips de Fairchild y otro con chips de Signetics.

    Si Wozniak era la fuerza motriz, Baum no era un mero animador. Estaba familiarizado con todos los detalles del diseo y sugiri la forma de extraer el mximo rendimiento de los chips. Se concentraron en la electrnica digital despreciando aspectos ms rutinarios. Nos despreocupbamos de pequeos detalles como las fuentes de energa, confesara Baum. En cierto momento, los amigos consideraron la posibilidad de construir su versin personal del ordenador, as que llenaron de esquemas una carpeta y escribieron a los fabricantes pidiendo las piezas. Quise hacer recordara Wozniak todos los ordenadores que dise. El problema era conseguir las piezas.

    Tras disear con rigor varias versiones distintas del Nova, Wozniak extrajo algunas lecciones esclarecedoras. Para que comprendiera ciertas sutilezas, su padre lo llev a ver a un diseador de semiconductores de Fairchild. ste le explic que, para disear un ordenador, el nmero de chips empleado no era ms que uno de muchos aspectos y le dijo que el espacio que ocupaban los chips en la placa de circuitos impresos tambin era muy importante. A partir de entonces, Stephen se centr en el doble objetivo de combinar en un espacio reducido tan pocos chips como fuera posible.

  • De la experiencia con el Nova de Data General sali reforzado para afrontar retos ms exigentes y tom la decisin de construir su propio ordenador. Consigui suscitar el inters de uno de sus vecinos, Bill Fernandez, y ste se sum a la empresa. Stephen y Bill se conocan haca tiempo y sus padres jugaban juntos al golf algunas veces. Aunque Wozniak le llevaba varios aos, Fernandez, delgado, fibroso y de piel marfilea, tena ms intereses.

    Era seguidor de la fe Bahai, estudiaba aikido y pareca el tipo de

    persona que, de haber vivido en el Japn del siglo XVI, habra sido discpulo de un samuri. Tambin le fascinaban las ferias cientficas y haba presentado una cerradura elctrica con interruptores colocados sobre una plancha de contrachapado. Construa sirenas con osciladores y era, lo admita sin tapujos, cabal y competente, aunque no dado al capricho o al impulso. Era tambin meticuloso y con facilidad para instalar todo tipo de aparatos, como radios de coche.

    En su ltimo curso en la clase de electrnica de John McCollum, haba trabajado como tcnico en el laboratorio de naves espaciales de la NASA. Construa, probaba y modificaba circuitos, aprendi tcnicas de soldadura especiales, a revestir cables y a evitar el peligro de mellarlos o rasparlos. Como tantos otros, entr en el garaje y, colocando unas estanteras, entre el calentador y la secadora se hizo un hueco donde cultivar su aficin. En aquel garaje, la lucha por el espacio era una batalla constante. Me acusaban de ocupar una cuarta parte cuando slo dispona de una dieciseisava. Pese a todo, el rstico garaje era el lugar adecuado para que Stephen Wozniak construyera su primer ordenador.

    Wozniak tena claro su objetivo. Quera un aparato que hiciera algo. Cuando le das al botn, un televisor hace algo. Cuando le das al botn, en un ordenador se encienden las luces. Para construir una mquina con lucecitas, Stephen y Bill contactaron con fabricantes de semiconductores en busca de piezas. Intel les regal ocho chips de memoria con capacidad para almacenar 256 bits por cada uno; Intersil, dos muy caros con unidades de lgica aritmtica. Se hicieron con algunos interruptores de unas muestras de un vendedor, un ingeniero de Monsanto les proporcion unos diodos y recuperaron tambin un armazn metlico desechado por Hewlett-Packard. El conjunto de piezas ms jugoso provena de una pareja de ingenieros de aplicaciones de Signetics. Colocaron sus trofeos en el suelo del saln de la casa de Fernndez y escogieron calculadoras, multiplexores y registradoras. Cotejaron los nmeros de serie con las hojas de datos y formaron montones de sobres de papel manila cuidadosamente etiquetados.

  • En cuanto se pusieron a trabajar, se repartieron el trabajo. Stephen bosquej el ordenador en un par de hojas y se concentr en el diseo lgico. Bill plante los circuitos sincrnicos y los que conectaban el ordenador a las luces. Wozniak observaba cmo su amigo, que todava no haba dejado el instituto, jugaba a ser tcnico e iba montando el ordenador. No tena formacin, pero saba conectar cables y soldar. Era lento pero muy cuidadoso y preciso. A lo largo de varias semanas aprovecharon tardes y fines de semana para fabricar su ordenador y, entretanto, acabar con unas cuantas botellas de Cragmont, refresco muy difundido en la poca. Bill se acercaba en bicicleta al supermercado Safeway ms prximo, entregaba los cascos vacos y consegua a cambio los dlares necesarios para adquirir las piezas que les faltaban.

    El ordenador Cream Soda era una pequea versin de los miniordenadores que a Wozniak tanto le gustaban: Hardware en su mnima expresin. El ordenador iba surgiendo de las piezas cuidadosamente apiladas en los sobres manila de las estanteras. El ncleo estaba formado por dos unidades de lgica aritmtica de cuatro bits que Wozniak coloc en tndem para conseguir un ordenador de ocho bits. La mquina iba montada sobre un armazn metlico. Una placa llevaba los chips, y otra ms pequea, los circuitos sincrnicos: un oscilador de cristal y un circuito de divisin de frecuencias adaptados de un manual de Signetics. Bill coloc ocho interruptores en agujeros que haba taladrado en un trozo de baquelita.

    Cuando termin su ordenador, Stephen prepar algunos programas basados en las hojas de datos de semiconductores donde aparecan las instrucciones necesarias para que los chips hicieran funciones matemticas como sumar y restar. Hizo una lista de bits y extrajo el cdigo de operacin. Todas las instrucciones se ejecutaban en cinco pasos y seguan una ntima secuencia que Stephen recitaba entre susurros: Carga, carga el siguiente bit de la instruccin en el registro de direcciones de memoria, introduce ste en el registro de la unidad de lgica aritmtica, descarga ese registro en la siguiente memoria.

    Los circuitos sincrnicos diseados por Bill permitan generar en el orden correcto cinco seales por cada instruccin. Los programas llevaban a cabo acciones como, por ejemplo, multiplicar los valores introducidos mediante cuatro interruptores por los valores introducidos mediante otros cuatro interruptores y las luces mostraban los resultados. Ms tarde, Wozniak hablaba as de la importancia de lo conseguido: No puedo explicar por qu signific tanto para m. Multiplicar dos nmeros de cuatro bits no parece gran cosa, pero poder hacer algo que es imposible hacer sin una computadora s tena valor.

  • Cuando el ordenador estuvo casi terminado, Bill invit a su amigo Steve Jobs a que se pasara por el garaje para echar un vistazo y conocer al diseador. Jobs lo hizo y se qued muy impresionado con la mquina y con Wozniak: Nunca haba conocido a nadie que supiera ms de electrnica que yo. l fue el primero.

    Stephen decidi dar a conocer su ordenador al mundo y se puso en contacto con un periodista del San Jose Mercury amigo de su madre. El hombre se present acompaado de un fotgrafo en la habitacin del inventor: quera una demostracin. Cuando Stephen explicaba algunas de las particularidades del feo artefacto que yaca a sus pies, empez a salir humo de la fuente de alimentacin. La computadora expir vctima de una descarga de alto voltaje que calcin todos sus circuitos. Bill desmont la fuente de alimentacin y comprob que todo era culpa de un chip de fabricante desconocido que un vecino le haba regalado a cambio de arreglarle el jardn. Se sinti estafado: No salimos en el peridico. No nos convertimos en hroes. Vende peces de colores, dijo Goldman En un edificio del siglo XIX construido en ladrillo y situado entre restaurantes, anticuarios y las oficinas de los tribunales de San Francisco en Barbary Coasta, cuatro hombres se reunieron para planificar la nueva campaa publicitaria de Apple. Fue una tarde del veranillo de San Martn y en la sala de reuniones, sin ventanas, la temperatura era sofocante. Se encontraban en la sede de ChiatDay, agencia de publicidad de tamao medio de la que corra el rumor de que estaba a punto de perder a su cliente ms importante: Apple Computer. Dos plantas se encorvaban en sus macetas bajo el peso del calor, un proyector de cine estaba oculto tras una mampara de vidrio ahumado y junto a una barra todava hmeda una nevera respiraba fatigosamente como un pulmn de acero. Los cuatro hombres se sentaban en sillas de felpa alrededor de una mesa de reuniones de madera laminada.

    Henry Whitfield, director de publicidad de Apple, estaba incmodo. Slo tena treinta aos, pero tena aspecto de haber pisado ya demasiados aeropuertos y el fantasma de la vejez asomaba en sus sienes. Los otros tres trabajaban para Chiat-Day: Fred Golberg, que haba llegado desde la Costa Este para ocuparse de la cuenta de Apple quince das antes; Maurice Goldman, un ejecutivo de cuentas que mediaba los treinta pero ya tena entradas, y Clyde Folley, otro ejecutivo de barba cuidadosamente recortada y con un par de impolutos mocasines con borla. Se haban reunido para hablar de la imagen de Apple y para elaborar un plan que ayudara a los compradores a diferenciar con claridad entre el Apple II, el Apple III, el Lisa y el Mac.

  • Whitfield, que fumaba como un cosaco, atac su mayor inquietud con determinacin. Tras una exitosa campaa de marketing, el precio del Apple II se haba reducido a 1.995 dlares y la introduccin de una versin mejorada tena que retrasarse varios meses. A Whitfield le preocupaba que Apple hiciera hincapi en el precio del ms vendido de sus productos.

    En Apple hay personas que piensan: Vamos a aprovechar el tirn de su precio coment. La mano izquierda dice: No quiero hacer publicidad con los precios; y la derecha responde: Vamos a hablar del maldito precio. Es de idiotas que la mano derecha no sepa lo que est haciendo la izquierda. No creo que la ventaja de Apple sean los precios. Si lo comparamos con otras mquinas, el Apple II no es tan barato. La gente no sabe qu significan los precios.

    Casi es publicidad engaosa asinti Goldman estirando las piernas. Todo el mundo tiene que comprar una CPU ,2 discos, monitor e impresora. Es engaoso, sin duda. Les sugerimos que pueden comprar un Apple por mil trescientos dlares, pero luego van a la tienda y tienen que gastar tres mil. Hizo una pausa. Y se cabrean.

    Lo ms fcil para el cliente es ver el precio de venta dijo Whitfield, negando con la cabeza.

    Cuando decimos mil novecientos noventa y cinco dlares estamos sugiriendo el precio de venta intervino Folley, pero los minoristas pierden un ocho por ciento. Estn perdiendo dinero.

    Quince empresas de venta por correo nos han denunciado por pactar precios inform Whitfield dando un suave puetazo en la mesa. Y ah estn, intentando convencer al juez de que, pobrecitos ellos, son vctimas de una gran empresa como Apple. Algn tribunal podra darles la razn, no hay que descartarlo. Tenemos que conseguir la imagen de Sony o IBM. Nadie se las imagina planteando una campaa basada en los precios.

    Nuestra apuesta estratgica record Goldman consiste en reforzar la posicin de Apple. Tenemos que aadir valor a la marca. Muchas personas no saben nada de ordenadores, mucha gente ni siquiera los necesita, pero nosotros estamos intentando venderles algo que no creen que necesitan por el mero hecho de que es barato.

    Whitfield se quej de Paul Dali, director del marketing del Apple II, que defenda la publicidad basada en el precio.

    Cmo conseguimos que cambie de opinin? En julio vendi treinta y tres mil unidades o ms. Me he devanado los sesos y todava no s cmo convencerlo de que no se trata del precio.

  • Es la relacin coste-beneficio intervino Goldman. Tiene que dar un paso atrs y darse cuenta de que es una pieza ms

    de la compaa dijo Goldberg, que apoyaba los pies en el borde de la mesa.

    Y cmo dices algo as diplomticamente? pregunt Whitfield. Espabila, imbcil! espet Goldberg, ajustndose la corbata. Y

    reformul la frase: Tienes que adoptar una perspectiva global! Esper a que las risas remitieran para retomar el gran asunto. Hay que andarse con cuidado. Apple no puede convertirse en una marca de ordenadores baratos. Un Apple es algo ms que un ordenador. Cuando uno enciende un Apple, se est conectando a una fuente de energa.

    No podemos competir con la plebe asinti Goldman. Tenemos que demostrar que Apple es una marca selecta. Si seguimos insistiendo en su buen precio, la convertiremos en un producto de rebajas.

    Bajar los precios advirti Goldberg va en detrimento de nuestra posicin. Y podemos acabar fuera del mercado. Si IBM nos supera, podemos acabar fuera del mercado.

    Y cmo demonios va a saber la plebe lo que tiene que hacer? Pregunt Goldman. Todos se pelean por el mercado actual, cuando no llega ni a un tres por ciento de lo que acabar siendo.

    Se trata de la imagen corporativa dijo Whitfield. El Crocker Bank no va a comprar un ordenador de empresa por mil novecientos noventa y cinco dlares.

    Whitfield mir a los dems como si cargara sobre sus hombros el presente y el futuro de la compaa.

    Apple no es General Foods dijo. En General Foods el seor que fabrica refrescos no tiene por qu preocuparse por el chico que vende gelatina. Estn separados. En Apple, cada director influye en todos los dems.

    Todos los directores de producto quieren vender apunt Goldberg. Exacto asinti Whitfield, que, tras sustituir el cigarro por un chicle,

    sigui ilustrando a su interlocutor sobre la situacin de Apple. Existe un desacuerdo fundamental. La tarea de Dali consiste en vender el producto, mientras que otros quieren vender imagen y la idea de que un ordenador es algo ms que un ordenador.

    Mil novecientos noventa y cinco dlares era un precio excesivo, pero de

    pronto llegan IBM y Osborne y dicen: Por mil setecientos noventa y cinco dlares te damos algo mejor que el Apple. Luego lanzamos nuestra oferta y decimos: Eh, seor Minorista! Nos cae usted tan bien que vamos a quitarle el ocho por ciento porque nos da la gana.

  • Qu objetivos tiene la compaa? pregunt Goldberg. Recuperar la imagen de Apple como empresa de vanguardia

    respondi Whitfield. Nos han dejado con las vergenzas al aire. El cliente tiene la impresin de que vendemos mquinas anticuadas y tenemos que demostrarle que Apple vuelve a competir. La gente no sabe hacia dnde vamos y nuestro departamento de publicidad no cuenta con presupuesto suficiente para metrselo en la cabeza. Ha corrido el rumor de que estamos desfasados, de que no contamos con los ltimos componentes. As que hay que reforzar la impresin de que Apple va a lanzar una lnea de productos totalmente nuevos.

    Si slo anunciamos a bombo y platillo el interfaz dijo Goldberg, corremos el riesgo de perjudicar la imagen de los otros dos componentes.

    Tenemos que transmitir que Apple es la empresa de ordenadores aadi Maurice Goldman. La plebe no sabe cul es la diferencia entre ocho y diecisis bits, y mucho menos entre un ratn y una pantalla.

    El precio no es noticia insisti Whitfield. El cliente no sabe cundo tiene delante un buen precio o no.

    La tecnologa s lo es opin Folley. Whitfield quiso aportar algunos datos. He estado revisando las cifras dijo. IBM ha actuado con mucha

    astucia. Cuenta con cuatrocientas noventa y cinco tiendas y van a abrir muchas ms. Nosotros slo contamos con cuatrocientas noventa. IBM slo se ha dirigido a las que no aplican descuentos. A Computerland no se le pasa por la cabeza vender un Apple. Tendramos que comprar un minorista, adquirir cincuenta camiones de IBM y venderlos por quinientos dlares para reventarles el precio. Tenemos que poner a dos abogados a investigar y a ver si los sorprenden pactando los precios dijo, e hizo una pausa. Con el mercado tal como est, IBM no corre ningn riesgo.

    Goldberg, hombre tenaz, retom el asunto del precio.

    Cientos de millones dependen de la imagen. Si para vender nos basamos en el precio, estamos vendiendo equidad, estamos acabando con nuestro valor franquicia.

    Apple hace dinero con las CPU record Whitfield. Nuestra estrategia es buena para que accesorios, perifricos y software tengan mrgenes ms bajos.

    Y luego estn los minoristas que venden la CPU con descuento objet Folley.

    Como Billy Ladin aport Goldman. Quin es Billy Ladin? pregunt Goldberg. Un minorista de Texas explic Goldman. Tiene unas cuatro tiendas y

    vende peces de colores. Peces de colores? pregunt Goldberg con estupor.

  • En efecto respondi Goldman. Dice: Prcticamente regalo los peces. Entonces el nio se va corriendo a su casa y al cabo de una hora vuelve con cinco dlares que ha pedido a su madre y le vendo la pecera, la gravilla y la comida.

    Whirfield volvi a los problemas que planteaba la introduccin de nuevos ordenadores.

    Nuestra imagen es la de una empresa singular. Le decimos al cliente: Queremos ser su proveedor de ordenadores personales. No queremos vender slo el Lisa. Si la empresa fuera slo ma, dira que mi interfaz es lo mejor que se ha inventado desde que se empezaron a pelar los pltanos y que los dems se han quedado obsoletos. Vamos a publicitar el Lisa y a venderlo. Pero, de momento, hay que esperar para vender el Mac. En Apple hemos salido escaldados tantas veces que estoy seguro de que sufriramos un resbaln. Correra el rumor de que el Mac es una versin barata del Lisa y la gente dira: Por qu voy a comprar un Dos o un Tres si puedo esperar unos meses y comprar un Mac?.

    Queremos ser su proveedor de ordenadores personales repiti Folley. Nada que ver con el Lisa.

    T lo has dicho refrend Goldberg. La cuestin no es Apple, sino qu Apple continu Goldman. As evitamos los riesgos prosigui Goldberg. No podemos partir en

    desventaja. Ya tenemos el lema afirm Whitfield, y seal a Goldman. Me lo ha

    sugerido l, pero era tan pegadizo que ya se me ha olvidado. Evolucin. Revolucin dijo Goldman.

    Goldman explic que Regis McKenna, director de la agencia de

    relaciones pblicas que trabajaba para Apple, lo estaba preparando todo para que algunas noticias coincidieran con la reunin de accionistas y el anuncio de salida al mercado del Lisa.

    McKenna habla de una primera pgina en The Wall Street Journal y quiere conseguir un reportaje en el Business Week. Eso debera reforzar el lanzamiento de los nuevos productos.

    La reunin de accionistas debera renovar su empresa de ordenadores personales dijo Goldberg. Debera renovar la empresa de ordenadores personales de todo el mundo.

    Tendran que anunciar: Compre acciones, compre ordenadores, cmprelo todo dijo Goldman.

    Los cuatro ejecutivos all reunidos tenan que lidiar tambin con el hecho de que entre el anuncio de la complecin del Lisa y su puesta a la venta pasaran entre cuatro y cinco meses.

    Cuando el Lisa est en las tiendas, nuestra empresa habr puesto un pie en el mundo dijo Whitfield. Estaremos diciendo: Vea este

  • maravilloso ordenador que funciona con un ratn. Luego, cuando el Mac est en las tiendas, diremos que los ordenadores que funcionan con un ratn ya estn conquistando el mundo.

    Les inquieta pregunt Goldberg que algn competidor adivine lo que van a hacer?

    Goldman lo tranquiliz. Est todo bien atado. Si no me equivoco, la seguridad no corre peligro. El da de la reunin de accionistas, alguien va a subir al estrado y va a

    anunciar el maldito ordenador advirti Whitfield. Y qu pasa si, ante la insistencia de la prensa, McKenna habla de un

    ordenador barato? pregunt Goldman. Pasa que estaremos muertos concluy Whitfield. Pasa que

    tendremos muchos problemas. Eso acabara con las ventas. Pero alguien podra preguntar, y tendramos que decir que vamos a sacar al mercado un ordenador barato dentro de un par de aos.

  • 5. La directora de orquesta

    Stephen Wozniak, Bill Fernndez y Steve Jobs comprendieron qu peculiaridades tena cada uno a travs de la reveladora mirada de sus amigos. Eran introspectivos y vivan sumidos en su propio y particular universo. Cuando se detuvieron y se miraron, cada uno pens que los otros eran tmidos y retrados. Eran solitarios. Bill conoci a Steve nada ms ingresar en el instituto de Cupertino: Por alguna razn, a los chicos de octavo no les caa bien. Les pareca un tipo raro. Yo era uno de sus escasos amigos. Ni Steve ni Bill estaban tan obsesionados con la electrnica como Wozniak: no estudiaban manuales de informtica, no visitaban salas de ordenadores, no se pasaban las horas hojeando instrucciones en hojas de papel. Pese a todo, para ellos la electrnica era un pasatiempo divertido y contagioso.

    Bill y Steve pasaban muchos ratos en sus tranquilos garajes. Combatan su combinada ignorancia a fin de construir una CPU con una fotoclula que al sentir la luz encendiera o apagara una bombilla. No saban bastantes matemticas para elaborar el modelo en papel, pero bosquejaron unos diagramas e intentaron construir un ingenio con rels, transistores y diodos. Cuando Paul Jobs empez a trabajar de mecnico en Spectra Physics, empresa especializada en lseres, Bill y Steve enredaban con las piezas que les llevaba y que, llegado el momento, llevaron a Los Altos. Cuando escuchaban msica rock colocaban espejos en los altavoces y apuntaban con un lser para observar las imgenes que se dibujaban en la pared.

    Al igual que sus amigos, a Jobs el foro de las ferias de ciencias le pareca irresistible. Antes de abandonar la Cupertino Junior High School construy para una de ellas un rectificador de silicio, aparato que serva para controlar la corriente alterna. De manera que cuando ingres en el instituto de Homestead, se matricul, como es natural, en la clase de electrnica de John McCollum. Al contrario que Stephen Wozniak, sin embargo, no era uno de los alumnos preferidos del profesor, no tena acceso al almacn estrechamente vigilado y abandon al cabo de un ao. McCollum extrajo sus propias conclusiones: l tena opiniones propias. Me pareci un solitario. Sola pasar mucho tiempo a solas, pensando. En cierta ocasin en que McCollum no le proporcion la pieza que necesitaba, Steve llam al departamento de relaciones pblicas de Burroughs, el fabricante, en Detroit. Le amonest contaba McCollum. Le dije que no poda llamarlos a cobro revertido. l me respondi: Yo no tengo dinero para llamar. A ellos les sobra.

  • Jobs, pese a todo, se senta muy intrigado por el mundo de la electrnica. Se acerc varias veces al aerdromo de Moffett Field para ver el simulador de vuelo de la NASA, asista a las reuniones del club de electrnica del instituto y con algunos compaeros acudi a algunas reuniones del grupo Explorer, de Hewlett-Packard, donde los cientficos de la compaa daban conferencias. En esas reuniones se hablaba de las caractersticas de las ltimas calculadoras de la firma, de las innovaciones en diodos que emitan luz y de inframetra lser. Al terminar una conferencia, Steve se acerc a un cientfico que lo llev a ver el laboratorio hologrfico y le regal un viejo holograma.

    En otra ocasin llam a casa al propio Bill Hewlett, uno de los

    cofundadores de la empresa, para pedirle unas piezas. Hewlett se las dio y le proporcion tambin el nombre de una persona que podra darle trabajo en verano. As que, al terminar el primer curso de instituto, Jobs pas las vacaciones trabajando en una cadena de montaje de Hewlett-Packard ayudando a construir contadores de frecuencia. Espoleado por los aparatos que vea, se propuso disear su propio contador, pero nunca complet el proyecto.

    Las resistencias, capacitadores y transistores que empleaban Jobs y Wozniak provenan de las tiendas de electrnica de la localidad y de empresas de compra por correo. Steve saba al menos tanto como su amigo sobre su calidad y reputacin. Los dos crecan. Sustituyeron la bicicleta por el automvil y ampliaron su zona de compras. Sunnyvale Electronics era una de las mejores. Situada junto a El Camino Real, tena una fachada de roca de imitacin, pero entre sus existencias haba autnticas joyas. Venda piezas nuevas, decenas de revistas y manuales y walkie-talkies de dieciocho dlares para los que Wozniak iba ahorrando a base de guardar los treinta y cinco cntimos que su madre le daba para el almuerzo. Aprendieron a evitar Radio Shack porque les pareca que venda productos de inferior calidad. Adornada con llamativas luces de nen, se convirti en su ltimo recurso, un lugar que visitar a ltima hora de la noche, cuando todos los dems establecimientos estaban cerrados.

    Pero Sunnyvale Electronics, Radio Shack y otras tiendas como Solid State Music quedaban empequeecidas ante Haltek, que ocupaba una manzana entera. Se trataba de un bloque de color chocolate con leche situado en Mountain View, al otro lado de la autopista que lo separaba de los colosales hangares de la Marina construidos en la dcada de 1930 para dar cobijo a aeronaves. Por fuera pareca un almacn del ejrcito. Por dentro, un cruce entre cementerio y hospital de maternidad. Por el regateo permanente en el mostrador y los gruesos catlogos montados en carpetas con barras metlicas pareca la encarnacin de la oferta y la demanda en el mundo de la electrnica. Algunos artculos normalmente

  • piezas pequeas y baratas eran nuevos, pero lo normal era que los recin salidos al mercado tardaran meses en llegar a las estanteras. Pero Haltek tambin tena el equivalente electrnico de unos dientes de dinosaurio: tubos de vaco. Ciertamente, un cliente tena que saber lo que estaba buscando y ni siquiera el comprador experimentado era capaz de averiguar siempre si una pieza estaba hecha en Estados Unidos o en Asia. Era un lugar donde los electricistas que se pasaban despus del trabajo se tropezaban con adolescentes que, encaramados a escaleras de metal, revolvan en busca de la clavija perfecta entre una coleccin de enchufes, interruptores, conmutadores, llaves de luz, mdulos y diferenciales.

    Sus estrechos pasillos estaban delimitados por estantes de madera montados en soportes de metal apoyados en el suelo de cemento que llegaban hasta el techo, adornado de tubos mugrientos y luces de nen cubiertas de polvo. Cientos de miles de piezas llenaban a rebosar grandes cajas de cartn. De otras brotaba un sinfn de cables. Las resistencias estaban colocadas en hileras y haba estanteras dedicadas por entero a capacitadores. Los componentes ms caros estaban protegidos por cajas de vidrio o en pasillos selectos. Algunos tenan nombres exticos: Leeds and Northup Speedomax, Honeywell Digitest. Hasta de los generadores, que convertan energa mecnica en energa elctrica, haba mltiples modelos: de seal de barrido, de multisweep, ligna sweep y varisweep

    3 (un hbrido). Segn un cliente habitual, visitar un almacn al por mayor

    como Haltek era como pasearse por una inmensa caja de herramientas. Te hacas una idea de lo que era posible. Era tambin un lugar al que los ingenieros se acercaban para conocer la reputacin de las mquinas: las haba pesadas como un piano de cola o ligeras como una hoja.

    Steve pas algunos fines de semana detrs del mostrador de Halted Specialties en Sunnyvale, trabajando como empleado. Lleg a familiarizarse con el valor de casi todos los artculos, desde chips semiconductores a instrumentos de medida. En cierta ocasin dej a su amigo Stephen de piedra cuando visitaban el extenso mercadillo de San Jos, mezcla de artculos de segunda mano y feria de muestras, que pareca atraer a todos los cazadores de la ciudad de San Francisco. Steve compr algunos transistores que luego revendi con beneficios a su jefe de Halted. Me pareci una idea peregrina comentara Wozniak aos despus, pero result que saba muy bien lo que estaba haciendo. La vida de Jobs, sin embargo, no se reduca a la electrnica. Era curioso y aventurero, y estaba abierto a todo tipo de sensaciones. Pasaba tanto tiempo inmerso en sus inquietudes artsticas y literarias como atento a los contadores de frecuencia y los rayos lser. Le gustaban los clsicos de la literatura y el cine, estudi algunas obras de Shakespeare e idolatraba a su

  • profesora de Lengua, y le encantaban pelculas como El globo rojo, de Albert Lamorisse. Cuando la natacin empez a ocuparle demasiado tiempo, la dej por el waterpolo, que abandon cuando el entrenador lo anim a vencer al adversario dndole con la rodilla en la entrepierna. No era ningn deportista. Pasaba solo la mayor parte del tiempo. Quienes compartieron el instituto con l, como Mark Wozniak, el hermano menor de Stephen, lo encontraban muy raro. Durante una temporada toc la trompeta en la banda del colegio.

    Form con algunos amigos un excntrico grupo llamado Buck Fry Club, algo as como Club de los machitos, nombre que pretenda sugerir un mensaje inequvocamente obsceno. Pintaron de color dorado una taza de vter y la colocaron con cemento en una maceta, y subieron un Volkswagen Escarabajo al tejado de la cafetera del instituto.

    Tras terminar el segundo ao de instituto, Jobs, Wozniak y Baum prepararon su gran nmero de circo: sobre una fachada descolgaron una sbana grande pintada de verde y blanco, los colores de la institucin, en la que apareca una mano gigante cerrada en un puo con el dedo central sealando arriba. La madre de Allen Baum pint la mano. Le haban dicho que era un gesto de buena suerte comn entre los brasileos. Al pie de la sbana, combinaron sus apellidos: PRODUCCIONES SWABJOB. Al cabo de poco tiempo, Steve tuvo que pasarse por el despacho del director a rendir cuentas. Paul Jobs hizo las veces de abogado defensor. Steve Jobs era audaz tanto en cuerpo como en espritu. La llegada del primer coche, un Fiat cup rojo que a Paul Jobs le pareci pequeo, incmodo y poco fiable, le permiti salir de Los Altos con mayor facilidad. Con el coche poda visitar a sus amigos con ms frecuencia. A diferencia de otros compaeros del instituto cuando un ao significa una enorme diferencia, no le resultaba difcil trabar relacin con chicos mayores. Dos estudiaban en Berkeley y otros dos en Stanford. Steve coga su peculiar coche para cruzar la baha de San Francisco hasta Berkeley y tambin le gustaba pasarse por la cafetera de la Universidad de Stanford. Sus incursiones en ambas comunidades ampliaron su visin del mundo. Experiment con la privacin de sueo y en varias ocasiones pas en vela dos noches seguidas. Empez a fumar marihuana y hachs, y tambin en pipa. En cierta ocasin se dej las drogas en el coche y su padre las encontr.

    He encontrado esto en tu coche, qu es? pregunt Paul Jobs. Marihuana, padre.

    En su ltimo ao de instituto, Jobs sali con su primera novia formal. Nancy Rogers, el objeto de sus atenciones, iba a un curso anterior porque haba repetido segundo. Tena el cabello castao claro, ojos verdes y

  • redondos pmulos, y un aspecto bohemio y frgil que resultaba muy atractivo. Viva a dos manzanas de Homestead en una casa donde su madre y su padre, ingeniero del departamento de sistemas de GTE Sylvania, se enfrascaban habitualmente en speras discusiones. Viva en constante agitacin porque mi familia se estaba deshaciendo. Steve estaba un poco loco. Por eso me gust. El padre de Nancy deca: Mi hija necesitaba a alguien a quien agarrarse y Steve se port bien con ella. La pareja se conoci cuando Nancy trabajaba en una pelcula de dibujos animados que la direccin del colegio no vea con buenos ojos. Para escapar a la vigilancia de los mayores, la realizaban de noche en el propio instituto cuando ya haba cerrado sus puertas. Algunos alumnos Jobs entre ellos se pasaban por all con focos y equipos de msica. Stephen Wozniak, que observaba tales actividades desde la distancia, albergaba la descabellada (e infundada) sospecha de que su joven amigo estaba inmerso en la produccin de algn filme pico-pornogrfico.

    Steve y Nancy se convirtieron en los tpicos novios adolescentes. Era el ltimo curso para Steve y hacan novillos y pasaban las tardes charlando y bebiendo vino. Su vida era todo lo buclica que el barrio de Santa Clara permita. En un campo de trigo, ambos tuvieron su primera experiencia con LSD: Fue genial. Yo haba estado escuchando msica de Bach y, de pronto, el campo entero se puso a tocar un concierto de Bach. Nunca haba tenido una experiencia tan maravillosa. Yo era la directora de una orquesta sinfnica que tocaba a Bach entre espigas de trigo.

    Cuando termin el instituto, Jobs era un muchacho muy esbelto. A causa de la escasamente atractiva combinacin de cabello largo y barba rala, su madre slo compr una fotografa de la graduacin. Tras dejar el instituto, Jobs quiso pasar el verano viviendo con Nancy y la pareja alquil una habitacin en una pequea cabaa con vistas a Cupertino y Los Altos. No fue un gran gesto recordara Nancy. Simplemente lo hicimos. Steve era muy decidido, as que nos vimos capaces.

    El matrimonio de mis padres se estaba viniendo abajo, as que nada nos

    lo impeda. Estbamos muy enamorados. Steve se lo anunci a sus padres:

    Me voy a vivir con Nancy dije un da. Cmo? exclam mi padre. Hemos alquilado una cabaa y nos vamos a vivir juntos. De eso nada. Me voy insist yo. No. No te vas repuso l. Adis conclu.

  • Nancy y Steve compartieron un verano de amor adolescente. Daban paseos hasta el Seminario de Maryknoll, en la Universidad de Santa Clara, para asomarse a la verja y tambin se acercaban a Baldi Hill, a orillas del mar, donde Nancy pint el cuadro de una mujer negra apoyada en un poste. Steve prob con la poesa y con la guitarra. Le gustaba, como a Wozniak, la msica de Bob Dylan. Encontraron en Santa Cruz una tienda especializada en Dylan que venda libros con sus canciones, revistas y copias piratas de sesiones de grabacin y conciertos en Europa. Compraron algunos libros de canciones y se los llevaron al Centro del Acelerador Lineal de Stanford, donde los fotocopiaron en una Xerox.

    Hubo tambin algn desastre ocasional donde los vnculos familiares

    resultaron de gran ayuda. Cuando el Fiat de Jobs sufri un cortocircuito y se prendi fuego en plena autopista, su padre se acerc y lo remolc hasta casa. Para pagar la reparacin y llegar a fin de mes, Steve, Nancy y Wozniak buscaron empleo en el centro comercial Westgate de San Jos, donde les proporcionaron unos pesados disfraces y, por tres dlares la hora, tenan que desfilar por un parque infantil ante una Alicia en el pas de las maravillas de cemento. Wozniak se lo pasaba en grande; Jobs tena una opinin ligeramente ms pesimista: Los trajes pesaban una tonelada. Al cabo de cuatro horas, te daban ganas de matar a los nios. Nancy iba vestida de Alicia; Jobs y Wozniak se turnaban en los papeles del Conejo Blanco y la Liebre de Marzo.

  • 6. La cajita azul

    Con un lenguaje propio de un texto legal victoriano, American Telephone and Telegraph dejaba su doctrina per fectamente clara: Ningn equipo, aparato o dispositivo que no haya sido facilitado por Telephone Company debe conectarse a la instalacin o los equipos proporcionados por dicha compaa. Doctor No, Gato de Cheshire, Snark, Capitn Crunch, Alefnull, Rey Rojo y Peter Perpendicular Pimple estaban en profundo desacuerdo. Eran phreaks, piratas telefnicos, que se pasaban la vida perfeccionando blue boxes ingenios electrnicos del tamao de paquetes de cigarrillospara hacer llamadas de larga distancia y engaar, evitar o enfadar a la compaa telefnica ms grande del planeta.

    En esa poca y en aos posteriores, las excusas de los piratas telefnicos para burlar con cajitas azules al poderoso emporio telefnico eran tan diversas e imaginativas como sus apodos. La cajita azul ofreca adems la oportunidad para explorar la coleccin de ordenadores ms grande del mundo. Era la introduccin a escala internacional del matrimonio entre hardware y software, un ejercicio intelectual, un desafo. Y fuente de grandes satisfacciones. Concitaba la atencin de muchos, apelaba a la pasin por el poder. Era un privilegio conversar con algunos de los piratas telefnicos ms legendarios. A algunos incluso les gustaba explicar, sin mudar el gesto, que las ventajas prcticas eran enormes. Las cajitas azules, sostenan, tenan circuitos ms silenciosos y directos que los de las compaas telefnicas. Y aunque saban que su actividad era ilegal, pocos admitan que estaban robando a AT&T, GTE o a alguna de las centenares de pequeas telefnicas independientes de Estados Unidos. Nos pareca absolutamente increble explic Steve Jobs que uno pudiera conseguir una cajita azul de sas y hacer llamadas a cualquier parte del mundo.

    Jobs y Wozniak se convirtieron en fabricantes de cajitas azules cuando Margaret Wozniak vio en la revista Esquire cierto artculo y pens que a su hijo mayor le interesara. Era largusimo y se titulaba Secrets of the Little Blue Box [Los secretos de la cajita azul]; el subttulo deca: Una historia tan increble que usted llegar a sentir lstima por la compaa telefnica. A buen seguro el reportaje, publicado en octubre de 1971, transform el sentido de lo fantstico de todo el que lo ley y especialmente de adolescentes que haban fabricado bombas de juguete con osciladores y proyectaban rayos lser por las ventanas de su cuarto.

    Hablaba de una sociedad clandestina compuesta por phreaks desperdigados en estanques de soledad emocional a lo largo y ancho de todo Estados Unidos que no tenan mejores amigos que las voces que les

  • llegaban desde el otro extremo de la lnea telefnica. Entre los ms notables figuraba Joe Engressia, joven ciego de poco ms de veinte aos capaz de intervenir en las lneas telefnicas con la nica ayuda de sus silbidos; y tambin el Capitn Crunch, que se autobautiz as al descubrir que el sonido de los silbatos de plstico de una promocin de cereales del mismo nombre serva para mantener conferencias totalmente gratuitas. El tono de 2.600 herzios del silbato coincida con la seal bsica empleada por la compaa telefnica para establecer llamadas de larga distancia.

    Stephen Wozniak ley el reportaje con inters, intrigado por los detalles tcnicos y las alusiones a ciclos y frecuencias. Antes de llegar al final llam a su amigo Steve, que an estaba en segundo curso de secundaria en Homestead, y le ley algunos prrafos. Ninguno haba prestado gran atencin a nada relacionado con la telefona, pero las cajitas azules eran, sin la menor duda, ingenios electrnicos que auguraban posibilidades insospechadas.

    Tras leer el reportaje de Esquire se embarcaron en una investigacin

    documental que les llev cuatro meses: se proponan construir su propia cajita azul. Se acercaron varias veces a Palo Alto y revolvieron los fondos de la biblioteca del Centro del Acelerador Lineal de Stanford en busca de libros donde encontrar ms pistas. Alarmada por los detalles que revelaba el reportaje de Esquire, la compaa telefnica haba pedido a las bibliotecas que retirasen de sus estanteras los manuales de telefona y muchos, como The Bell System Telephone Journal [Revista del Sistema de Telfonos Bell] y The Bell Laboratories Record [Registro de Laboratorios Bell], donde orgullosos cientficos haban revelado detalles ntimos de su trabajo, ya haban desaparecido.

    La mayora de las estanteras del SLAC, por lo tanto, estaban vacas,

    pero los censores haban pasado por alto obras vitales y los dos amigos advirtieron que la base de datos esenciales de CCITT (Comit Consultivo Internacional Telegrfico y Telefnico) haba sobrevivido a la purga. Escrutaron el ndice analtico en busca de referencias a tonos multifrecuencia y descripciones sobre fabricacin de circuitos que emitan tonos, revisaron los detalles y comprobaron que coincidan con la descripcin publicada en Esquire.

    Elaborar una cajita azul fiable era una cuestin completamente distinta. Para empezar, la pareja decidi construir un oscilador para generar tonos que poder grabar en una cinta de casete y disearon uno a partir de los circuitos descritos en la revista Popular Electronics, pero pronto descubri que conseguir tonos estables era muy complicado. Los osciladores eran temperamentales y susceptibles de cambiar de temperatura y los dispositivos de las empresas telefnicas no toleraban las chapuzas.

  • Se pasaban las horas sintonizando el oscilador a mano, intentando conseguir los tonos apropiados y Steve meda los resultados con un contador de frecuencia. Luego grabaron los tonos que necesitaban para hacer llamadas telefnicas, pero ni aun as consiguieron el dispositivo adecuado para engaar a la compaa telefnica.

    Incapaz de dominar los caprichosos tonos y circuitos analgicos de los osciladores, Wozniak se centr en el diseo digital. Aunque construirla era mucho ms complicado que fabricar un oscilador, una cajita azul emita tonos ms precisos, lo cual sirvi de acicate del carcter de Stephen, estimulado por la competitividad de los phreaks. Tena que elaborar circuitos capaces de emitir tonos claros y estables con slo apretar un botn. Como ayuda de las operaciones aritmticas, escribi un programa para procesarlo en uno de los ordenadores de Berkeley.

    Al cabo de algunas semanas haba conseguido montar su primera cajita azul. Gracias a un ingenioso mecanismo, la cajita, que contena un pequeo altavoz que funcionaba con una pila de nueve voltios, no tena botn de encendido. Bastaba con apretar cualquier botn para encenderla. Los dos amigos la probaron con una llamada a la abuela de Wozniak, que viva en Los ngeles, pero no consiguieron que marcara el nmero correcto. Es de suponer que algn angelino se qued estupefacto al escuchar que al otro lado de su auricular un loco exclamaba: Funciona! Funciona! Te estamos llamando gratis!.

    Para Wozniak y para Jobs, averiguar el paradero del Capitn Crunch, rey sin corona de los phreaks, se convirti en una actividad tan obsesiva como la de construir una cajita azul fiable. Llamaron al autor del reportaje de Esquire, que con gran cortesa se neg a revelar el verdadero nombre del pirata. Ms tarde, Jobs se enter de que el Capitn haba concedido una entrevista a una emisora de FM de Los Gatos y los dos amigos se plantaron en las oficinas.

    Recibieron la misma respuesta: no podan revelarles la identidad de la

    persona que estaban buscando. Finalmente y como el mundo del phreaking era reducido, otro phreak de Berkeley dijo a Wozniak que haba trabajado con el Capitn Crunch en la KKUP, una emisora de FM de Cupertino, y que su verdadero nombre era John Draper. Steve llam a la KKUP, pregunt por Draper y la telefonista le dijo que poda dejarle un mensaje. Pocos minutos despus son el telfono: Capitn Crunch al habla. Se citaron en la habitacin del colegio mayor de Berkeley donde dorma Wozniak, que se haba instalado pocos das antes.

    La que concitaba tanto entusiasmo como una visita papal se convirti precisamente en eso. Cuando Jobs lleg a Los Altos, su amigo Wozniak apenas poda contener la emocin. Adems, otros estudiantes aguardaban

  • con nerviosismo. Cuando llamaron a la puerta, Wozniak se levant con presteza. El Capitn Crunch era un hombre desgreado: llevaba tejanos y deportivas e iba despeinado y sin afeitar; bizqueaba un poco y le faltaban algunos dientes. Tena una pinta horrible contara Wozniak ms tarde. Es usted el Capitn Crunch?, le pregunt. S, me respondi. A pesar de sus peculiares modales y de su escabroso aspecto, aquella tarde, John Draper ofreci un curso completo. Ense a los chicos a trucar el terminal de la habitacin, hizo algunas llamadas internacionales, conect con algunos telfonos de chistes grabados (frecuentes en la poca) y consult con servicios meteorolgicos de ciudades extranjeras.

    Adems, ense a su audiencia a acumular tndems, es decir, a rebotar una llamada de una ciudad a otra a lo largo de todo Estados Unidos para acabar conectando con el telfono del otro lado del pasillo. Nada ms crear la reaccin en cadena telefnica, Draper colg y los dos amigos escucharon el timbre del telfono del dormitorio de enfrente. Era como una llamada en cascada de la que poda escucharse el eco: k-chig-e-chig-e-chig; k-chig-e-chig-e-chig.

    Las lecciones se pospusieron hasta una siguiente reunin que tuvo lugar en una pizzera de Berkeley. A Draper le impresion la cajita azul de Wozniak: Nunca perda seal ni haba que sintonizarla, aunque el sonido era demasiado metlico. Draper facilit a los dos amigos el telfono de otros piratas telefnicos, nmeros de telfono especiales, cdigos internacionales, cdigos de llamadas por cable submarino, cdigos de llamadas por satlite, cdigos de acceso, etctera. Los abrum con detalles sobre llamadas de larga distancia, teleconferencias, indicadores de enrutamiento, seales de supervisin y estaciones de posicin del trfico de llamadas. Draper les advirti que no deban ensear la cajita azul y que slo deban utilizarla en telfonos pblicos. Nunca habamos asistido a una reunin tan asombrosa, afirmara Wozniak.

    Esa misma tarde cuando volvan a Los Altos (donde Wozniak haba dejado su coche), el Fiat de Jobs se averi. Emplearon por primera vez la cajita azul desde un telfono pblico para tratar de localizar a Draper, que tena que desplazarse en la misma direccin. Llamaron a la operadora para que les diera un nmero 800 (gratuito) y cuando los nervios los carcoman, la operadora los llam para comprobar si seguan al otro lado de la lnea. Jobs se guard la cajita azul y, en el momento en que estaba realizando una llamada legal, un coche de polica se par ante la cabina. Dos agentes les pidieron que salieran e inspeccionaron los matojos de alrededor. Justo cuando les ordenaron que se apoyaran en la pared con los pies separados, Jobs le desliz a su amigo la cajita azul.

    Eso qu es? pregunt uno de los policas. Un sintetizador de msica respondi Wozniak.

  • Y este botn naranja para qu sirve? se? Es para la ecualizacin intervino Steve. Es un sintetizador controlado por ordenador aadi su amigo. Y dnde est el ordenador? Hay que conectarlo. Por fin, satisfechos de que no llevaran drogas, los agentes llevaron a los

    melenudos adolescentes de vuelta a Cupertino. Es una pena dijo uno de los policas al devolverles la cajita azul, pero

    un tipo llamado Moog se os ha adelantado. Se refera a un fabricante de sintetizadores.

    Ah, s. Fue l quien nos mand los planos repuso Jobs. Como colofn del da, tras recoger su Ford Pinto en casa de Jobs y

    mientras se diriga a Berkeley por la autopista Nimitz, Wozniak se qued dormido al volante y destroz su coche tras restregarlo contra el quitamiedos.

    Los amigos escogieron nombres adecuados para su nueva diversin. Wozniak opt por una eleccin segura como Berkeley Blue; Jobs prefiri Oaf Tobark (algo as como Zoquete que Ladra). Hacia finales de su primer trimestre en Berkeley, Wozniak no tena ms intereses que las cajitas azules. Empez a recopilar artculos en peridicos y revistas, colgaba los ms interesantes en un panel, y tanta informacin escrita le result de lo ms ilustrativa.

    Se suscribi a un boletn de TAP (Partido Tecnolgico Americano en

    sus siglas en ingls) y segua otros boletines clandestinos como TEL (Lnea Electrnica de Telfonos en sus siglas en ingls) y las clulas Phone Phreaks International (Internacional de Piratas Telefnicos) y Phone Preaks of America (Piratas Telefnicos de Estados Unidos). Lo cierto, sin embargo, es que Wozniak y su amigo se mantenan en la periferia de un crculo que atraa a la clase de personas que estudiaban informtica en el MIT, revoloteaban en torno al Laboratorio de Inteligencia Artificial de Stanford y conocan los archivos informticos que guardaban las ltimas hazaas de los phreaks.

    Jobs y Wozniak estaban mucho ms interesados en cuestiones prcticas y en ampliar su coleccin de artilugios que en mariposear por los ambientes universitarios. Siguiendo las instrucciones que daba Abbie Hoffman en Steal This Book [Roba este libro] y las que aparecan en Ramparts, una revista de izquierdas, Wozniak se hizo con una caja negra que permita recibir llamadas gratis y una caja roja que simulaba el sonido de monedas cayendo en un telfono pblico.

    Pero la ms graciosa y lucrativa de sus armas era la cajita azul. No tard en revelar sus virtudes entre sus amigos. Se acerc con Allen Baum a dos

  • cabinas prximas al instituto de Homestead. Llam a una cabina desde la otra y Allen pudo decir hola en el telfono de la primera y meterse corriendo en la segunda para or su propio saludo. A continuacin, Wozniak realiz varias llamadas a su hermana, que trabajaba en un kibutz de Israel. Por iniciativa de Jobs, los dos amigos decidieron convertir el pasatiempo en un pequeo negocio y empezaron a vender sus artilugios. Quera dinero, dijo Wozniak de su socio.

    La pareja recurri a tcnicas de marketing propias para descubrir clientes y aumentar las ventas. Iban por los pasillos del colegio mayor (masculino, porque estaban convencidos de que pocas chicas estaran interesadas en su pequeo ingenio) llamando a las puertas y sopesando la respuesta a su ensayada perorata.

    Est George? preguntaba uno con precaucin. George? S, George, el chico de la cajita azul, ya sabes. El chico que truca el

    telfono para hacer llamadas gratis. El que tiene una cajita azul para hacer llamadas de larga distancia gratis.

    Observaban atentamente la expresin de su cliente potencial y, si responda con timidez y sorpresa, se disculpaban por haberse equivocado y avanzaban hasta la siguiente puerta. Si reaccionaba con curiosidad, lo invitaban a una demostracin del producto.

    Al cabo de pocas semanas, las ventas en los colegios mayores seguan un ritmo regular. Wozniak conect una cinta al telfono con unas pinzas y, junto con Jobs, explicaba los principios bsicos de la cajita azul. A continuacin procedan con una exhibicin de poder. A Wozniak le encantaba ser el centro de atencin: Era un gran espectculo. Llamaban a los familiares y amigos de algunos de los presentes, conectaban con el extranjero y, por ltimo, intentaban una cadena global empezando por Berkeley y rebotando la llamada a travs de operadores de distintos pases, para terminar comunicndose con un telfono cercano. En cierta ocasin, Jobs realiz unas reservas para una gran fiesta en el Hotel Ritz de Londres, pero, incapaz de contener la risa, le pas el auricular a Wozniak. En otro momento, Wozniak se hizo pasar por el secretario de Estado Henry Kissinger y llam al Vaticano para hablar con el Papa. Un funcionario le dijo que el pontfice estaba durmiendo, pero que enviara a alguien a despertarlo. Otro funcionario se puso al telfono y descubri la broma.

    Las demostraciones suscitaban curiosidad y los dos amigos grabaron cintas de casete con los tonos que sus amigos necesitaran para establecer una conferencia con sus nmeros favoritos. De las demostraciones, adems, nacan muchas ventas. La pareja de amigos lleg a un acuerdo informal a propsito de la fabricacin de las cajitas.

  • Jobs se encargaba de reunir las piezas por unos cuarenta dlares y Wozniak dedicaba unas cuatro horas a montar cada caja, que luego vendan por ciento cincuenta dlares. Para reducir el tiempo de fabricacin, optaron por prescindir del cableado y elaboraron circuitos impresos. As, Wozniak pas de emplear cuatro horas a slo una. Adems, aadi otra caracterstica y uno de los botones hizo las veces de marcador automtico. Conect un pequeo altavoz y una pila a la placa de circuitos integrados, adhiri un dial a la tapa y, cuando terminaba cada aparato, pegaba debajo una tarjeta escrita con rotulador prpura. Deca: El mundo entero a su alcance; e iba unida a una garanta informal: la promesa de que, si les devolvan una cajita defectuosa acompaada de esa tarjeta, la reparacin saldra gratis. Al cabo de un ao y gracias a una combinacin de aburrimiento y miedo a las posibles consecuencias, Jobs cerr el negocio. Al fin y al cabo, el nmero de parientes, amigos, telfonos de informacin meteorolgica, relojes automticos y chistes grabados era limitado. Y haba una razn para la inquietud: las compaas de telefona seguan la pista a los phreaks y recurran a agentes de seguridad para sacar fotos en sus reuniones, vigilaban sus viviendas, instalaban dispositivos de seguimiento, recompensaban a quienes les ofrecan informacin, pagaban a agentes dobles y, en ocasiones, organizaban redadas. Su pasatiempo se vea acompaado de aspectos siniestros y preocupantes rumores. Unos phreaks haban puesto tarntulas en el buzn de unos agentes de seguridad y algunos hablaban de que el crimen organizado empezaba a demostrar un inusitado inters a causa de la lucrativa naturaleza de la actividad.

    Adems, Jobs sospechaba del Capitn Crunch. Su frentica manera de hablar, su costumbre de interrumpir conversaciones telefnicas con llamadas de emergencia, su histeria cuando vea un cigarro encendido y su continua invitacin a prcticar ejercicio fsico despertaban sus suspicacias. Era muy extrao. Un luntico. En su opinin, el personaje el retrato de la revista Esquire era mejor que la persona. Ni siquiera la Radio Libre de San Jos, emisora de FM clandestina desde la que Draper transmita todos los fines de semana desde la parte trasera de una furgoneta, compensaba tantas rarezas. Sus temores, finalmente, se confirmaron. Aunque entonces no lo saba, General Telephone haba pinchado el telfono de Draper para grabar sus conversaciones. Entre los nombres y nmeros de telfono que conoci el FBI estaba el de la casa de Steve Jobs.

    En 1972, Draper fue acusado de fraude telefnico, aunque slo fue

    condenado a pagar mil dlares de multa y un perodo de cinco aos de vigilancia para que no reincidiera. Pero aquel pasatiempo era peligroso

  • tambin en otro sentido. Una tarde en que se preparaban para vender una cajita en el aparcamiento de una pizzera de Sunnyvale, el cliente amenaz a Jobs con una pistola. Podra haber reaccionado de mil formas distintas, pero en todas ellas caba la posibilidad de que me metiera una bala en el estmago. Como es natural, le entreg la cajita azul.

    Wozniak sigui solo con el negocio durante un tiempo. Descubri nuevos trucos, como hacer llamadas gratuitas desde los terminales que hoteles y empresas de alquiler de automviles tienen en los aeropuertos. En cierta ocasin pinch la centralita de Berkeley y oy una conversacin de la oficina del FBI en San Francisco. Un ao antes de que perdieran todo inters y las empresas telefnicas afinaran sus instrumentos de seguimiento, Wozniak y su amigo se intercambiaron los papeles. Jobs mantena las distancias y Wozniak reciba encargos en la casa de sus padres y se ocupaba de la gestin. Pese a todo, se reparti con Jobs los seis mil dlares que gan con las doscientas cajitas azules vendidas. El negocio era mo y Steve se qued con la mitad.

    Dos amigos de Wozniak distribuyeron cajitas por Berkeley y un estudiante de instituto con el falso nombre de Johnny Bagel colabor para venderlas en Beverly Hills. Algunas cajitas acabaron en manos de Bernie Cornfeld, un timador internacional, y de Ike Turner, cantante de rock. A veces los distribuidores acosaban a Wozniak, que lleg a aburrirse del cansino trabajo de montaje. Encargaba con nombre falso piezas a establecimientos de electrnica y a veces volaba a Los ngeles para entregar cajitas azules para evitar el detector de rayos X, facturaba todo su equipaje. En cierta ocasin, las maniobras para no revelar su identidad resultaron problemticas.

    Reserv un billete de avin a Los ngeles con el nombre de Pete Rose

    sin darse cuenta de que se trataba de un famoso jugador de bisbol. Lleg al aeropuerto, dijo en el mostrador de venta que quera recoger el billete de Pete Rose y, cuando fue a pagar, comprob que no tena dinero en efectivo, pero, por otro lado, tampoco quera pagar con un cheque con su nombre.

    Wozniak demostr que era un maestro en la fabricacin de cajitas azules, un terminal de hardware. Su diseo era original y competa con las mejores. Al poco tiempo dio nuevas pruebas de su destreza disimulando una cajita azul en la carcasa de una calculadora Hewlett-Packard. Su dominio del software era ms cuestionable. No dedic el tiempo necesario a dominar el sistema telefnico tan bien como otros phreaks y, aunque l consigui eludirla, muchos de sus clientes no tuvieron la suerte de librarse de la captura. Dentro de la informal jerarqua de los piratas telefnicos, Wozniak encajaba ms en el grupo de los hackers que en el de los phreaks.

  • Ni siquiera trat de hurtar llamadas a AUTOVON, sistema telefnico para comunicaciones militares preferido de los phreaks ms veteranos. Uno de sus habituales, Burrell Smith, tena la sensacin de que Wozniak no comprenda la red, lo cual requera devocin y pasin las veinticuatro horas del da. Y exista otro impedimento: sus estudios. Tena un horario de ensueo, con dos asignaturas que se impartan seguidas en la misma aula cuatro tardes a la semana. En el verano de 1972, tras dos aos volcado en la telefona, fue objeto de las iras de un decano y recibi cartas que se mofaban de sus pobres calificaciones. Todava no hemos visto nada de nada, dijo Carter En uno de los extremos de la larga mesa de conferencias haba botellas de zumo de manzana, bolsas de patatas fritas y platos con sndwiches de pavo, pollo y salami. Al otro extremo estaba Steve Jobs, vestido con camisa, corbata y pantalones de pana; daba golpecitos en la moqueta con los pies y en la mesa con las manos. Aguardaba el comienzo de un almuerzo matinal con los directores de los distintos departamentos de la divisin Mac: el director tcnico Bob Belleville, el director de fabricacin Matt Carter, la directora financiera Debi Coleman, Pat Sharp ayudante personal del jefe y Vicki Milledge, que acuda en representacin del departamento de recursos humanos.

    Vamos, que hay mucho que hacer! les record Jobs cuando entraban por la puerta. Sin interrumpir sus conversaciones, los seis se sentaron a la mesa. Jobs interrog a Bob Belleville, un ingeniero con gafas, sobre la disputa entre dos de sus subordinados. Al final, qu vas a hacer con George?

    Al final me van a matar repuso Belleville con tono cordial. La nica forma de que no se vaya dijo Jobs sin prestar atencin al

    comentario de su interlocutor es darle la direccin de electrnica analgica. Si no se siente responsable de ese departamento, acabar por marcharse. Alguna empresa nueva y pujante le ofrecer la direccin de su departamento tcnico.

    Belleville prevea que el ascenso de George molestara a Hap Horn, otro ingeniero que trabajaba en una unidad de disco problemtica.

    Si Hap te hace chantaje dicindote que se va dijo Jobs, no te opongas. Si opta por la solucin ms traumtica, hay que aceptarlo.

    Prefiero seguir con esta conversacin en privado dijo Belleville con timidez.

    Concentrndose a continuacin en los proyectos a largo plazo, Jobs se interes por los manuales de instrucciones. La actividad del departamento de publicaciones era un tosco barmetro de los progresos realizados porque revelaba la situacin en dos frentes: el banco de pruebas y la inaplazable fecha de lanzamiento.

  • Tengo la sensacin de que no vamos a llegar a tiempo dijo Jobs dirigindose a Michael Murray, director de marketing. Estn haciendo un gran trabajo, pero todava no tienen nada. Mteles prisa.

    Murray asinti.

    Respetando el orden en que estaban sentados, Jobs se dirigi a Matt Carter, responsable de fabricacin y de controlar los progresos de la fbrica que Apple tena cerca de Dallas.

    Puedo sugerir algo? pregunt. No esperaba respuesta. Su tono de queja se evapor. Tu grupo no interacta ni con marketing ni con ingeniera, que no pisa el laboratorio. Tus chicos deben comprender el espritu del Mac. Presntales a todo el mundo. Tienes que conseguir que se relacionen.

    Me voy a llevar a algunos a Dallas dijo Carter con una sonrisa. Para que por lo menos hablen entre s.

    Jobs cambi de tema sbitamente. Quera hablar del crecimiento de la divisin. Reclutar nuevos empleados era uno de los rasgos distintivos del Mac y a sus altos ejecutivos les quitaba mucho tiempo.

    El mes pasado ramos cuarenta y seis dijo Jobs consultando unas notas.

    Hoy ya somos sesenta le corrigi Vicki Milledge, del departamento de recursos humanos.

    Vaya! Eso es poner empeo! Por aqu ha pasado mucha gente observ Michael Murray, y mencion

    a una candidata proveniente de Xerox. Est en pleno proceso de despedida de Xerox, pero es mucho ms largo que el de contratacin en Apple.

    Cundo tendrs la respuesta de Rizzo? pregunt Jobs refirindose a un candidato para el mismo puesto.

    Me est dando largas respondi Murray. Yo me quedara con l afirm Jobs. Tardar menos en adaptarse.

    Aclrate y toma una decisin. Murray defendi la candidatura de una mujer que trabajaba para una

    empresa de capitales de riesgo. Afirmaba que aceptara una rebaja de cuarenta mil dlares de salario con tal de trabajar en Apple.

    Es guapa y soltera? pregunt Jobs. Soltera no. Nos encargamos ahora de entrevistar a candidatas para entrar en

    Barbizon, la escuela de modelos? intervino Debi Coleman. Jobs mencion otro nombre. Se lo est pensando dijo Murray.

  • Quiere trabajar en capitales de riesgo replic Jobs, cosa que a m me parece una sandez. Qu hay de Steve Capps?

    Est con el Lisa repuso Belleville como si no estuviera a punto de embarcarse en una misin de abordaje de otra divisin de la compaa.

    Me ha contado un pajarito que quiere venirse con nosotros coment Jobs.

    Matt Carter pregunt a sus compaeros qu pensaban de la posible contratacin de otra persona para el departamento de fabricacin.

    Habla bien le respondi Debi Coleman. Hace buenas preguntas. Le falta energa. No me fo de l terci Jobs, y de inmediato sugiri

    una alternativa. Duke os gustar mucho ms. Es despierto, ms atento, tiene un deportivo y lleva gafas.

    Vicki Milledge aprovech para comentar que no le permitan tener secretaria, a la que en Apple denominaban socia de rea.

    Por qu no? se interes Jobs. Por falta de presupuesto. Que les den.

    Pat Sharp, mujer de cabello rizado y gafas, abord el traslado de la divisin a un lugar ms espacioso. El Mac viva comprimido en una mitad de un edificio de ladrillo de una sola planta y algunos de sus miembros trabajaban en un anexo. Queran llevarlo a otras dependencias situadas al otro lado de la carretera de Bandley, que pasaba por Cupertino, y prcticamente se haba convertido en una calle particular de Apple. Su presencia en los arcenes era tan evidente que sus edificaciones eran conocidas por el orden en que la empresa las haba ido ocupando ms que por el nmero que indicaba su situacin.

    Me gustara saber adnde nos vamos pregunt Pat. Me gustara gastar un milln de pavos en acondicionar Bandley Tres

    anunci Jobs. Lo dejaremos precioso y fin del problema. Ser nuestro definitivo lugar de reposo. Dedica a ello todas tus energas. Lo prepararemos para cien empleados. No tengo el menor inters en dirigir una divisin de ms de un centenar de personas, y a vosotros tampoco os conviene. No habr trilers, ni anexos; nada. Y si Bob quiere ms personal en software, alguien tendr que irse para hacer sitio.

    Tendremos gimnasio? pregunt Murray.

    No repuso Jobs. Unas duchas y nada ms. Pensad en lo que queris. Si la gente de software o de publicidad quiere despachos particulares, es momento de pedirlos.

    Se centr en una tarea ms inmediata: el ordenador piloto de doscientas placas de circuitos impresos que servira de banco de pruebas. Matt Carter le puso al da de los progresos.

  • Los circuitos casi estn listos dijo. Los vamos a montar la semana que viene.

    Y si pedimos otros veinticinco? sugiri Jobs. Debi Coleman estaba de acuerdo. Utilizan exactamente doscientos por alguna razn? dijo. La ltima

    vez pusimos cincuenta y luego hicieron falta setenta y cinco.

    Ante el comentario, Jobs manifest en voz alta su mayor preocupacin: que algunas placas ya fabricadas cayeran en manos de un competidor o de alguna empresa clandestina especializada en ordenadores clnicos de bajo precio.

    Me gustara sacar los cincuenta primeros, tirarlos a la basura y que acaben aplastados en alguna compactadora de residuos confes. Cundo empezamos a montar? Al or la fecha, se le ocurri otra idea. Y si organizamos otra fiesta? Haban celebrado una haca poco. Os apetece? Cundo es la siguiente?

    En Navidad dijo Murray. Pero como todo el mundo est tan ocupado, siempre la celebramos en

    enero. Y si montamos una a primeros de noviembre? Podramos dedicarla al rocknroll. Ya tuvimos una dedicada al baile de la cuadrilla. Rocknroll; cuadrilla. El universo entero. Vamos a organizar una fiesta de Halloween dedicada al rocknroll. Carter dijo a sus compaeros que estaba a punto de salir de viaje. Se diriga al Lejano Oriente para ver a unos posibles proveedores y haba empezado con los pedidos. Jobs suspir.

    Es como haber puesto en marcha un tren que tarda quinientos metros en detenerse cuando ni siquiera han tendido los rales. Hizo una pausa y se dirigi a Carter y a Belleville: Tenemos que probar la placa lgica principal en fro y en caliente dijo, y dio un manotazo en la mesa. Detalles, detalles, detalles. Hay mucho ms dinero en la placa digital que en la analgica. Si la cagamos, que sea en la placa digital.

    La placa analgica nos est causando muchos problemas replic Carter. Acaban de decirnos que estar lista dentro de cuarenta y cinco das, pero todava no hemos visto nada de nada. Les metimos prisa y nos dijeron que queran otros noventa das. Van a tener que esforzarse ms de lo que piensan dijo, y volvi a hablar de la necesidad de encontrar proveedores.

    Prefiero Samsung a Aztec. Podemos negociar con ellos? pregunt Jobs.

    No podemos arriesgarnos dijo Carter. Tenemos que ofrecer grandes incentivos a los dos.

  • A continuacin hablaron del precio del nuevo ordenador. Durante meses, la meta haba sido fijarlo en mil novecientos noventa y cinco dlares. Jobs quera de la directora financiera la garanta de que cumplira con los objetivos de beneficio si se quedaba en mil cuatrocientos noventa y cinco. Debi Coleman, que haba pensado en las consecuencias de modificar el precio para el volumen de ventas, dibuj un grfico sobre la pizarra de la sala. Jobs lo observ unos momentos y escuch la explicacin.

    Con los nmeros se puede hacer cualquier cosa; te los sacas de la manga y ya est. Las curvas son una estupidez. El que se las crea se est engaando dijo.

    Las puedes imprimir en color. Lo mismo da. No quieren decir nada lo apoy Murray.

    A Jobs se le ocurra una forma muy maliciosa de calcular las consecuencias de una diferencia de precio de quinientos dlares.

    Deberamos hacer alguna prueba de mercado. Podemos bajar el precio en Los ngeles y subirlo en Seattle; y cruzar los dedos para que los minoristas no se lo cuenten. Explic las conclusiones del grupo de trabajo encargado de estudiar las directrices para subir los precios en funcin de los objetivos de beneficio.

    Dieciocho millones de comerciales y financieros no tenan la menor idea

    de lo que estaban haciendo. Siempre haremos juicios y nunca sabremos las consecuencias, as que acabamos por calcular a grandes rasgos la cifra que deseamos afirm, y se volvi para hablar con Debi Coleman. Su voz se elev media octava. No nos lleves al pas de los tontos con esos grficos, Debi. Lo ltimo que nos hace falta es una guerra de hojas de clculo.

    Murray protest. Cualquiera que fuese el precio, asegur, Apple no tena presupuesto suficiente para lanzar el Mac.

    Si furamos Kodak o Polaroid, contaramos con una cantidad ingente de dinero para lanzar productos.

    Jobs hizo de abogado del diablo y fingi que estaba a cargo de la divisin de ventas del Apple II y del Apple III.

    Dejad que cambie de sombrero y me meta en la piel del director de ventas. La nica manera de vender ms Apple II es publicitarlos hasta la saciedad. Sin producto nuevo, no hay artculos de prensa gratis. Y tampoco portada de Byte.

    Yo comercio con futuros dijo Murray. Y yo pago la cuenta de la luz dijo Jobs.

    Hablaron de una reunin de minoristas de Apple en Acapulco y de

    organizar una asamblea trimestral de cuatrocientos directivos de la

  • empresa en la que Jobs informara de los progresos del Mac. Luego eligieron a los miembros de la divisin Mac que asistiran a una reunin de dos das prevista de antemano. Vicki Milledge solt una risita nerviosa, mir unos momentos a su jefe y le dijo que todos los directores haban dado sus informes de personal. Todos los directores menos l.

    Odio ese tipo de informes. A m lo que me gusta es subir los sueldos dijo Jobs.

    Hasta en das soleados alguna nube cruza el cielo dijo Matt Carter para consuelo de todos.

  • 7. Miel con nueces

    Cuando Jobs empez a hojear folletos de universidades se percat de que era tan original como obstinado. Abord la tarea con la terquedad que ya le haba servido para convencer a sus padres de que se mudaran a Los Altos. Haba pasado tiempo en los campus donde vivan sus amigos y llegado a la conclusin de que no eran para l. Berkeley, que tena aulas enormes, le pareca mediocre; Stanford, demasiado seria. Finalmente, tras visitar a otro amigo en Reed College, pequea, liberal y cara universidad de Oregn, decidi probar suerte en la regin del Pacfico Noroeste.

    Hizo otra visita y comunic la noticia en casa. Paul Jobs, que se qued horrorizado ante el elevado precio de la matrcula, se acordara ms tarde de la discusin: Intentamos quitarle la idea de la cabeza. El recuerdo de Clara Jobs era ms ntido: Nos dijo que era la nica universidad a la que deseaba asistir y que, si no poda matricularse en Reed, no lo hara en ninguna otra. Los Jobs se plegaron al chantaje emocional de su hijo y en el otoo de 1972, pocos das antes del comienzo del curso escolar, lo metieron en el coche y lo llevaron a Reed, donde la familia se despidi en medio de un campus desierto. Steve Jobs s recordaba el adis con detalle: No puede decirse que fuera cordial. Dije algo como: Bueno, pues gracias. Ya nos vemos. No quera que nadie viera a mis padres; ni siquiera los edificios. En realidad, en esos momentos no quera ni tener padres, slo ser un hurfano de Kentucky y haber vagado durante aos en trenes de mercancas. Lo nico que me interesaba era descubrir el sentido de la vida.

    En los paisajes de Portland encontr distracciones suficientes para, al menos, captar algunas sensaciones de la vida. El clima era ms melanclico que el de la pennsula de San Francisco, pero Jobs tena otros motivos de consuelo. Conoci el prstino esplendor del monte Hood, adonde poda subir y acampar: la vigorosa corriente del ro Columbia a su paso por una garganta magnfica para el senderismo, y las desoladas playas de la costa de Oregn, donde las secoyas se asomaban a los acantilados. A los estudiantes que contemplaban sus alrededores por primera vez, sin embargo, Reed les ofreca una cara decepcionante. Sus facultades victorianas cubiertas de hiedra y rematadas con buhardillas, canalones de cobre y tejados de pizarra tenan ventanas saledizas con vistas a espaciosos jardines. Pareca un hogar demasiado lluvioso para la sociedad de los cafs de Portland, escenario mudable de poetas, artistas, gente del cine y espritus libres.

    Antiguos alumnos de Reed haban fundado La granja del arcoris, uno de los hitos del movimiento hippie de la regin, y una oleada de la psicodelia

  • de la dcada de 1960 an recorra el campus, donde regularmente hacan escala conferenciantes como el novelista Ken Kesey, el poeta Allen Ginsberg y Timothy Leary, gur del famoso lema: Desconecta, vive y djate llevar. Pero ms all del sofisticado ambiente y del sabor a Pars aos veinte, el plan de estudios era exigente y con una bibliografa muy ambiciosa. Haba trescientos alumnos matriculados en cada clase a los que atendan una larga lista de profesores que estaban al tanto de sus avances, y la universidad slo toleraba las extravagancias cuando no ponan en peligro los extenuantes estndares acadmicos. A principios de la dcada de 1970, una tercera parte de los alumnos de tercero y cuarto suspendan. Slo entonces descubran que en Reed enseanza Liberal se escriba con L mayscula.

    Jobs se relacion con un variopinto grupo de estudiantes y, por primera vez en su vida, se top con personas de otros rincones del pas. En Reed, que conceda buen nmero de becas entre las minoras, experiment su primer contacto con la vida cosmopolita. Elizabeth Holmes, una de sus compaeras de clase, comentara: A principios de la dcada de 1970, Reed era el campus de los solitarios y los frikis. Jobs tambin consigui escabullirse a pesar de un teln de fondo tan pintoresco y en el folleto distribuido a los recin llegados no apareca su imagen. Entre sus compaeros se encontraba Daniel Kottke, adolescente flacucho, barbado y de cabello castao que hablaba con mucha dulzura. Proceda de una zona rica de Nueva York, haba obtenido una Beca Nacional al Mrito y estudiaba en Reed porque lo haban rechazado en Harvard. Era callado ligeramente letrgico, desdeaba las posesiones materiales y le gustaba tocar el piano.

    Al cabo de unos meses, Jobs se haba convertido en su mejor amigo:

    Daba la impresin de no tener muchos ms. Otro amigo de Steve era uno de los estudiantes ms conocidos del

    campus: Robert Friedland. Le llevaba varios aos y, tras presentarse a presidente de los estudiantes, desfilaba por el campus vestido de indio. Como tema de campaa haba escogido algo contundente: quera ser elegido para borrar el estigma de una condena a dos aos de crcel por lo que hasta entonces haba sido la mayor fiesta de consumo de LSD al este del Misisipi. Hombre de lengua fcil, haba atacado a la Administracin de Richard Nixon por querer limpiar de LSD las bocas de los estadounidenses y en el proceso judicial haba cometido el error de decirle al juez que, antes de dictar sentencia, no dejara de probar la droga. Su seora opinaba que no era necesario un estado alterado de conciencia para condenar a Friedland y ste acab sentenciado a dos aos de prisin por elaborar y distribuir treinta mil pastillas de LSD. Finalmente obtuvo la libertad condicional y se matricul en Reed.

  • Jobs, que haba puesto a la venta su mquina de escribir elctrica IBM, conoci a Friedland en circunstancias potencialmente embarazosas: se present con su mquina en la habitacin de Friedland y al abrir la puerta descubri que su ocupante estaba haciendo el amor con una novia. El tal ocupante, que no se incomod lo ms mnimo, invit a Steve a tomar asiento y le dijo que esperase un poco. Jobs se sent y observ. No le importaba lo ms mnimo. Pens: Esto es muy raro. Mi madre y mi padre jams haran algo as.

    Friedland no tard en convertirse en una figura importante para Jobs: un mentor, un hermano mayor adoptivo. Robert fue la primera persona que conoc firmemente convencida de que la iluminacin existe. Ese fenmeno me impresionaba mucho y despertaba en m una enorme curiosidad. Por su parte, Friedland recordaba que Jobs era uno de los estudiantes ms jvenes de Reed. Siempre andaba descalzo. Era uno de los frikis del campus. Lo que ms me llam la atencin de l era su intensidad. Cuando le gustaba algo, llevaba su inters hasta extremos irracionales. No era ningn rapero. Uno de sus numeritos consista en mirar fijamente a los ojos a su interlocutor. Se quedaba mirando tus malditos ojos, preguntaba algo y quera la respuesta sin que apartases la mirada un instante.

    Su sentido de lo romntico impuls a Jobs a matricularse en unas clases de danza donde esperaba, como tantos universitarios, encontrar el amor verdadero. En vez de ello descubri que, a pesar de los atractivos del ballet, sus ideas sobre la educacin no coincidan con unos planes de estudios que para el primer semestre prescriban fuertes dosis de la Ilada y La guerra del Peloponeso. Disfrut tambin de las emociones propias de la vida universitaria como cuando tuvo que llevar corriendo al hospital a una chica que haba intentado suicidarse, de los sorprendentes e impredecibles gustos de las mujeres y de la presin de sus padres, molestos ante la idea de que estaban prestando apoyo a una vida bohemia. El esfuerzo acadmico de Jobs se resinti y, a finales de su primer semestre en Reed, abandon la universidad si no en cuerpo, en espritu. Los seis meses siguientes se quedaba por las maanas en su cuarto y se arrastraba por las habitaciones que haban dejado otros alumnos desafectos.

    En Reed, el activismo poltico tpico de finales de la dcada de 1960 se haba suavizado hasta convertirse en activismo espiritual con reminiscencias de los movimientos que haban florecido en torno a la figura de Aldous Huxley en la dcada de 1920. Algunos estudiantes se interesaban por la filosofa pura y por esas preguntas desconcertantes y sin respuesta que indagan en el sentido de la vida y la verdad de la existencia: Qu somos? Por qu estamos aqu? Qu estamos haciendo? Cules son los verdaderos valores de la vida humana?

  • Las llamadas a cobrar mayor conciencia, a trabajar en uno mismo, se oan por todas partes. Se hablaba del karma y de los viajes, y las excursiones intelectuales fomentaban experimentos con drogas y dietas. Jack Dudman, decano de los estudiantes de Reed, se pasaba las horas muertas charlando con Jobs. Tena una cabeza muy inquisitiva, lo cual resultaba enormemente atractivo. Era imposible salir bien parado con afirmaciones anodinas. Se negaba por sistema a aceptar las verdades establecidas y quera examinarlo todo por s mismo.

    Jobs y Kottke se recomendaban libros y, poco a poco, fueron cayendo en sus manos los ms ledos de la poca: Autobiografa de un yogi, Cosmic Consciousness [Conciencia csmica], Ms all del materialismo espiritual, Meditacin en accin. El ms influyente, sin embargo, era Zen Mind, Beginners Mind [Mente zen, mente de principiante]. Jobs pasaba largos ratos en la biblioteca leyendo libros sobre budismo, le atraa el zen. Valoraba ms la experiencia que la comprensin intelectual. Yo conoca a muchos contemplativos, pero la contemplacin no pareca llevar muy lejos. Me interesaban sobre todo las personas que haban descubierto algo ms que el simple conocimiento abstracto e intelectual.

    Crea tambin que la intuicin constitua un estado superior de la mente

    y practicaba la meditacin en un rincn del cuarto de Kottke adornado con un una alfombra india y perfumado con incienso. Los dos amigos acudan en autoestop al templo Hare Krishna en Portland, donde compartan la cena gratuita a base de verduras al curry. Una noche que se quedaron a dormir, los despertaron de madrugada y los mandaron a coger flores de jardines particulares para adornar el altar del Seor Krishna.

    Tras abandonar el colegio mayor a finales de curso, Jobs alquil una habitacin por veinticinco dlares al mes en una vieja casa del abigarrado barrio de Portland situado junto a la Universidad de Reed. Era un chico muy reservado y ni siquiera sus mejores amigos de la universidad se enteraron de que Stephen Wozniak, que lo visit en alguna ocasin, haba vendido cajitas azules a un par de estudiantes de Reed a quienes luego atraparon por usarlas en una cabina telefnica.

    Como andaba escaso de dinero, pidi un prstamo a un fondo que la universidad reservaba para estudiantes en esas circunstancias y encontr empleo como responsable del mantenimiento de los equipos electrnicos que el Departamento de Psicologa utilizaba para experimentos con animales. Ron Fial, profesor asistente que estaba al cuidado del laboratorio y era aficionado a la electrnica, se qued muy impresionado por sus muchos conocimientos: Era muy bueno y no sola conformarse con las reparaciones. Le gustaba redisear los equipos por completo.

  • Arregl acuarios y ayud a fabricar mejores ratoneras, pero segua escaso de dinero. El cuarto que tena alquilado careca de calefaccin y no se quitaba su grueso abrigo ni cuando se sentaba a echar el I Ching. Se aliment varias semanas a base de una dieta que consista en tres comidas al da de una papilla de Roman Meal, unos cereales que haba sustrado de la cafetera de la universidad. Segn sus clculos, un cartn de cereales le daba para una semana. Al cabo de tres meses de Roman Meal, estaba a punto de volverme loco.

    Para que no se quedara en los huesos, Kottke y su novia le proporcionaban su nico alimento sustancial. Aunque los tres le haban puesto una cruz a los productos de la cafera Meat de Monsanto: se haban hecho vegetarianos. Probaron infinitas recetas de arroz integral, pan de pltano y pan de avena que encontraban en libros de cocina vegetariana y macrobitica. Por circunstancias y curiosidad, vincularon sus vagabundeos intelectuales y su inters por el misticismo con experimentos fsicos. Como queran estimular nuevas reas del cerebro y rejuvenecer el cuerpo, experimentaron con dietas y drogas. Recurran a stas ms por razones metafsicas que con propsitos recreativos y relacionaban las dietas con otros aspectos de la vida.

    Jobs se interes por la obra de Arnold Ehret, autor prusiano del siglo XIX que escribi libros como Die Schleimfreie Heilkost [La dieta amucosa] y Fastenlehre [Ayuno racional]. Le intrigaba su afirmacin de que la dieta es la piedra angular del rejuvenecimiento fsico, mental y espiritual, y de que la acumulacin de mucus y otros residuos corporales tiene efectos nocivos. Con la seguridad de un Arqumedes, Ehret formulaba: V = P O, es decir: vitalidad es igual a poder menos obstruccin. Aseguraba que la causa de las enfermedades mentales es la presin gaseosa en el cerebro, que poda curarse con ayuno, y que haba que evitar taxativamente la carne, el alcohol, la grasa, el pan, las patatas, el arroz y la leche.

    Prescribi adems supresores de mucus, que consistan en una

    combinacin de higos, nueces y cebolletas, o en rbanos a la plancha con miel.

    Jobs analiz las dietas de los primates superiores y estudi su estructura sea. Aos despus an se aferraba a sus convicciones: Creo que el hombre es frutariano. Asunto que me obsesion con ese punto de locura tan tpico de m. Durante un tiempo aleccion a sus amigos sobre el peligro de los bagels

    4 , insistindoles en que estaban llenos de mucus, y empez a comer

    ensaladas de zanahoria. Friedland recordara: El mundo entero giraba alrededor de la supresin del mucus. Al igual que Ehret, que se jactaba

  • de haber vivido dos aos exclusivamente a base de fruta, Jobs realiz varios ayunos: empez con un par de das y, paso a paso, progres hasta las dos semanas. Observ que su piel mudaba de color y adquira varios matices, y aprendi a mantener el ayuno bebiendo y comiendo slo agua y alimentos ricos en fibra. Se convenci de que el hombre es un animal frutariano y analiz con entusiasmo el resultado de sus experimentos: Al cabo de unos das te sientes genial, pasada una semana la sensacin es fantstica. Cuando no digieres mucha comida, ganas muchsima vitalidad. Estaba en gran forma. Tena la sensacin de que, si me lo propona, era capaz de ir andando a San Francisco. Su amiga Elizabeth Holmes se daba cuenta de que su devocin era cada vez mayor: Cuando se embarcaba en una cruzada, poda ser muy fantico.

    Otros iniciaban sus propias cruzadas. Robert Friedland estaba en una que relacionaba dieta, drogas y filosofa. Cuando Jobs y l meditaban, lo hacan acompaados de la acostumbrada msica de ctara, entre fragancias de incienso y observados por la fotografa de un hombre rechoncho de barba canosa y prominentes orejas envuelto en una manta escocesa: Neem Karoli Baba, el regordete gur indio tan celebrado en Be Here Now [Siente el aqu y ahora], la popular crnica de los cambios por los que su autor, Richard Alpert, fue atravesando en su viaje desde la vida acadmica en Estados Unidos hasta la contemplativa en un remoto rincn de la India.

    Tan irresistible result ese gur para Friedland, que pas el verano de

    1973 en el pas asitico escuchando sus enseanzas y regres con la mochila bien cargada de relatos para sus jvenes amigos. Entre esos relatos estaban los de sus sesiones de meditacin dentro de anillos de fuego y los baos en aguas heladas, y la descripcin de una atmsfera elctrica cargada de amor. Qu mejor que una empresa electrnica para alcanzar esa atmsfera elctrica cargada de amor, pens Jobs a principios de 1974. Dej la Universidad de Reed, regres a la casa de sus padres en Los Altos y busc trabajo. No quera nada fabuloso ni permanente, slo un empleo que le permitiera reunir el dinero suficiente para viajar a la India. Una maana en que repasaba los anuncios clasificados del San Jose Mercury vio una oferta para un puesto de diseador de videojuegos en Atari. No haba odo hablar de esa pequea empresa, pero haba pasado muchos ratos jugando a Pong, la sencilla simulacin de tenis de mesa que Atari distribua por bares, billares, boleras y salones recreativos.

    Un atento recepcionista observ su llegada a la sucursal de Sunnyvale. Al Alcorn, el ingeniero jefe, la contara del siguiente modo: El recepcionista dijo: Hay un chico en recepcin. O est chiflado o tiene algo

  • especial. Iba desaliado, hablaba a cien por hora y aseguraba que haba trabajado en la calculadora HP Treinta y Cinco y poda transformar la HP Cuarenta y Cinco en un cronmetro. En realidad, slo quera dar a entender que trabajaba en HP. Me qued muy impresionado y le contest: De acuerdo, vale, sin molestarme en comprobarlo. Alcorn, un hombre jovial y rotundo, le ofreci un puesto tcnico por cinco dlares la hora y Jobs, para quien las opciones sobre acciones y otros incentivos que ms tarde ofreceran las empresas de Silicon Valley eran un misterio, acept. A algunos amigos les sorprendi que consiguiera el empleo. Bill Fernandez, por ejemplo, opinaba que careca de los conocimientos necesarios: Deba de saber venderse muy bien. La verdad es que no lo imaginaba tan atrevido. Jobs se convirti en uno de los cincuenta primeros empleados de Atari y prob por primera vez lo que significa la vida corporativa en una empresa donde una sucesin de ideas novedosas consegua resistir los torpedos de todo tipo que lanzaba la propia direccin. Atari haba sido fundada por el hombre que an la gestionaba, Nolan Bushnell, hijo de un contratista de Utah cuya primera aventura empresarial se inici en la universidad de ese estado y consisti en vender secantes de papel con publicidad. En 1972, a los veintinueve aos, Bushnell present en sociedad su primer videojuego, Computer Space, que llam la atencin de muchos tcnicos pero era demasiado complicado para el pblico en general.

    Como el juego fracas, decidi crear su propia empresa de videojuegos y flippers. La organiz en un garaje alquilado y la llam Syzygy, que es la ltima palabra del diccionario que empieza por s. Al cabo de unas semanas descubri que otra empresa se haba apropiado de ese nombre y lo cambi por el de Atari, que tom prestado del Go, el juego japons, y se asemeja a los jaques del ajedrez. Pero en los primeros anuncios publicitarios poda leerse: DE ATARI S.A., CREADO POR SYZYGY.

    Para Bushnell los negocios eran una especie de guerra, as que recurra a la diplomacia y al encanto, a la astucia y la fuerza para engatusar a sus empleados y confundir a la competencia. Siempre elegante, con traje, camisas de flores y corbatas de lunares, con su uno noventa de estatura se convirti en el hombre fetiche de Atari. Con Bushnell, la vida era frentica recordara uno de los fundadores de la empresa. Siempre lo quera todo ya mismo. Para convencer a Alcorn, el ingeniero jefe, de que tena que disear el Pong, le dijo, y era mentira, que tena un pedido de General Electric: Ni siquiera llegu a entrar en negociaciones con ellos confesara el propio Bushnell, pero quera poner a prueba la capacidad de Al. Nadie, y mucho menos Busnhell, tena grandes esperanzas puestas en el Pong: No crea que fuera a venderse mucho.

  • La primera mquina del juego, con la ranura para las monedas atornillada en un lateral, la colocaron en Andy Capps Cavern, uno de los dos salones recreativos ms frecuentados de Sunnyvale. Casi de inmediato qued claro que la mquina recaudaba ms que los flippers. A los pocos das, la caja de las monedas estaba llena a rebosar y a las pocas semanas haba colas a la puerta.

    Aunque el Pong lleg a gozar de gran xito, las personas serias observaban a Atari con suspicacia. Algunos banqueros crean que era una tapadera de la mafia. Los proveedores recelaban y no queran ampliar el crdito a una firma que daba la impresin de desvanecerse de un da para otro. Para desterrar toda sospecha, Bushnell fund una filial, Kee Games, a la que traslad diseadores y directores y los planes de Atari. Segn l, su objetivo era producir una lnea de juegos paralela para captar el dinero que de otro modo podra desviarse a potenciales competidores. Mediante una serie de comunicados de prensa fingidos fue relatando la formacin de Kee Games. Ms tarde se reira con cierto desprecio: Hay muchas formas de utilizar a la prensa para adquirir ventajas estratgicas. Cuando Kee Games empez a prosperar y circul el rumor de que quera cortar sus lazos con Atari, Bushnell zanj el asunto con una declaracin rotunda: Nos alegramos de que los responsables de Kee y Atari hayan solventado las diferencias causadas por la divisin original.

    Pero Bushnell controlaba mejor a la prensa que a su propia compaa. Muchos de sus empleados ms antiguos deseaban poner fin a las tareas ms rutinarias, como la redaccin de informes y las reuniones del personal. Atrado por todo lo que no fuera convencional, Bushnell convocaba a sus empleados para que expusieran sus ideas y los animaba a que fumaran marihuana, convencido de que el alcohol y las drogas despertaban la creatividad. Con las contrataciones tambin era impredecible. Un candidato se qued de piedra cuando Bushnell irrumpi en la sala y sin mediar palabra le espet: Eres un espa de Bally?; y desapareci con la satisfaccin de haber desenmascarado a un colaboracionista.

    Como el trabajo rutinario le aburra, contrat a su cuado, un psiquiatra,

    y puso en sus manos la direccin de la empresa. Los controles administrativos eran tan laxos que de un juego, Trak Ten, entregaron pedidos durante tres meses antes de que un contable descubriera que lo estaban vendiendo por cien dlares menos de lo que haba costado fabricarlo. Ms tarde admitira: Redactbamos contratos que la parte contraria habra podido no cumplir. Y como tampoco quera ceder el control a un consejo de administracin fuerte, se asegur de conservar ms de la mitad de las acciones.

  • Pese a todo, en sus primeros tres aos Atari consigui vender trece millones de dlares en videojuegos y capitaliz la popularidad de Pong vendiendo versiones como Dr. Pong y Puppy Pong, que se jugaba en una caseta de perro de formica simulada, y otras especiales para mdicos, dentistas y hospitales. En la estela de su xito inicial, Atari construy una fbrica enorme slo para darse cuenta de que no reciba pedidos suficientes para amortizarla. Luego, Bushnell quiso fundar una filial en Japn y sufri todava ms prdidas. Los altibajos estacionales, la recesin de la economa estadounidense, la escasez de capitales de riesgo y la percepcin popular de que el del entretenimiento era un sector frvolo, no contribuyeron a mejorar la situacin.

    En varias ocasiones, y especialmente entre la primavera y el otoo de 1974, cuando su futuro dependa del xito de Gran Trak, juego de carreras de coches, Atari estuvo a punto de declararse en bancarrota. Tras una semana muy complicada, Bushnell rompi a llorar en medio de una comida pensando que todo estaba perdido: los proveedores se negaban a suministrar piezas mientras los acreedores se agolpaban en el pasillo. Del tempestuoso revs no escaparon los empleados de Atari. Uno de ellos, Ron Wayne, afirmara: Trabajar en Atari era como conducir con un volante de goma. Steve Jobs se form su propia opinin de una compaa que no era precisamente un modelo de gestin: Era un caos permanente. No era una empresa bien dirigida. A pesar de sus grandes altibajos, la mayora de los empleados de Atari eran personas convencionales. Entre ellos, Jobs destacaba por su peculiaridad. Meta las narices en los asuntos de otros tcnicos y no ocultaba su desdn. Bushnell recordaba que, cada cierto tiempo, llamaba a sus compaeros tontos de remate. El propio Jobs afirmara: Algunos tcnicos no eran muy buenos; yo era mejor que la mayora. La nica razn de que destacase es que todos los dems eran muy malos. En realidad, yo no era tcnico de ninguna clase. Por su aspecto, sus comidas a base de yogur, su estricta adscripcin a la dieta amucosa y la creencia de que, gracias a la abundancia de fruta en su alimentacin, poda prescindir de la ducha, lo consideraban, evidentemente, un inconformista. Por otro lado, como delatan sus comentarios, era ajeno a la animosidad que suscitaba. Por ltimo, para mantener la paz del laboratorio, Al Alcorn le cambi la jornada y trabajaba a ltima hora de la tarde y por la noche: A los tcnicos no les caa bien. Ola raro. Cuando decidi acompaar a Dan Kottke, su amigo de la universidad, a la India para conocer el paisaje geogrfico e intelectual de los elaborados relatos de Robert Friedland, pidi a Alcorn que sufragara el pasaje areo.

  • Alcorn respondi con contundencia: Y un cuerno! No pienso darte un cntimo para que vayas a ver a ese gur. Adoptaron una solucin de compromiso. Atari haba enviado a Alemania unos juegos que provocaban interferencias en los televisores y los tcnicos alemanes eran incapaces de solucionar el problema. Alcorn dio a Jobs un curso intensivo en bucles de tierra y le pag el billete a Europa tras ordenarle: Dile hola al gur de mi parte.

    La llegada de Jobs a Europa caus cierta consternacin entre los alemanes, quienes, preocupados, telegrafiaron a Alcorn para pedir referencias. Por su parte, Jobs (molesto por no encontrar la palabra alemana para vegetariano) aplic hbilmente el remedio a los problemticos Atari alemanes.

    Al contarlo, el viaje de Jobs y Dan Kottke a la India est repleto de las instantneas de dos jvenes occidentales, inocentes y ms bien crdulos atrapados en la blanca luz de los ashrams, swamis y sadhus. Dan dira: Fue una especie de peregrinacin asctica excepto en que no sabamos adnde nos dirigamos. Antes de llegar Dan, Jobs pas algunas semanas solo; en aos posteriores, ese perodo aparece envuelto en imgenes surrealistas. Asisti al Kumbhmela, gran festival religioso que cada doce aos se celebra en Haridwar, ciudad santa del norte de la India. Siete millones de personas contaba Jobs en una poblacin como Los Gatos (unos treinta mil habitantes). Vio sacerdotes emerger de las aguas del ro, observ las llamas de las piras funerarias y cadveres descender flotando por el Ganges.

    Encontr en un ashram a un diseador de moda parisino y a un gur

    que, impresionado por la tersura de su piel, lo arrastr hasta los pies de una loma y le afeit la cabeza. Tambin pas una noche de nervios en un templo abandonado sentado junto a una hoguera que arda alrededor de un tridente. Por nico acompaante tena a un seguidor de Shiva que llevaba el pelo apelmazado y el cuerpo cubierto de ceniza y soplaba un chillum hasta el alba.

    Con pantalones y chalecos de algodn blancos, Jobs y Dan establecieron su base en Nueva Delhi. En caminatas nocturnas atravesaron poblados de chabolas de uralita y cartn, vieron vacas rumiando basura y personas que dorman en las aceras tumbadas en un catre. Cuando salan de Delhi lo hacan en autobuses con amortiguadores gastados y asientos de metal, y andaban varios das para ver a distintos yoguis. Caminaban por lechos de ro secos con una botella de agua y los pies llenos de ampollas por las sandalias. Seducidos por la promesa del Tbet, se acercaron a las faldas del Himalaya, pero dieron su trayecto por

  • terminado en la vieja ciudad balneario de Menali, donde contrajeron la sarna por dormir entre sbanas mugrientas.

    Aunque Neem Karoli Baba y su manta de cuadros haban sido consumidos por una espectacular pira funeraria, Steve y Dan se dirigieron obedientemente a Kainchi. Se pasearon entre llamativos iconos y Krishnas de plstico, y encontraron el ashram desvirtuado por msicos pagados para interpretar cantos devocionales.

    A pesar del cambio de circunstancias, los amigos se quedaron en

    Kainchi alrededor de un mes y alquilaron una cabaa de cemento de un solo dormitorio a una familia que tena una granja de patatas. Era suficientemente cmoda, podan leer con tranquilidad y tena una ventaja aadida: estaba cerca de un campo de marihuana donde cogan ramas que ponan a secar y luego fumaban. Adems podan contar con un rudimentario servicio de habitaciones proporcionado por la esposa del granjero, que les venda leche de bfalo aguada que calentaba con azcar y remova.

    En cierta ocasin, Jobs discrep de la forma en que aguaba la leche. El

    lenguaje gestual suplant al verbal y la mujer acab denunciando a Jobs por criminal. En el mercado de Kainchi vendan verduras en carritos tirados por burros y Jobs sac provecho de sus dotes de negociante. Miraba los precios de todos los puestos recordara Dan Kottke, averiguaba el precio real y regateaba. No quera que lo engaasen.

    El caluroso e incmodo verano hizo que Steve se cuestionara muchas de las ilusiones que haba alimentado sobre la India. Era mucho ms pobre de lo que haba imaginado y le impresion el contraste entre su situacin y su atmsfera sagrada. En la confusin de yoguis y certificados de vacunacin, de darshan y pranas, sadhus y saris, advirti una leccin crucial. No encontraramos un lugar en el que quedarnos un mes y alcanzar la iluminacin. Por primera vez se me ocurri que quiz Thomas Edison hizo mucho ms por cambiar el mundo que Karl Marx y Neem Karoli Baba juntos.

    Al regresar a California estaba ms delgado a causa de la disentera, llevaba la cabeza rapada y vesta con un atuendo indio que distaba un milenio de los osciloscopios y el Pong. Cuando volvi estaba muy raro recordara Nancy Rogers. Intentaba vivir con ms desapego y espiritualidad. Se me quedaba mirando con los ojos muy abiertos, fijamente, sin parpadear. Me invitaba a comer y haca de gur. Vena a mi casa, vea todos los regalos que me haba hecho y preguntaba: Dnde conseguiste esto?. Era como si quisiera cortar todos los lazos.

  • El regreso de Jobs de la India en el otoo de 1974 marc tambin el comienzo de un perodo de dieciocho meses durante el cual estuvo jugando al gato y al ratn. Se movi entre Atari y los confusos lmites de la electrnica de consumo y una granja de ms de cien hectreas en el estado de Oregn que Robert Friedland gestionaba para un pariente rico. Pero primero se dirigi al norte, a un viejo hotel de Eugene, tambin en Oregn, que un discpulo del psiquiatra californiano Arthur Janov haba convertido en el Oregon Feeling Center (Centro del Sentimiento de Oregn). Jobs, que haba ledo The Primal Scream [El grito primordial], libro superventas de Janov, pag mil dlares y se enrol en un curso teraputico de doce semanas de duracin que, supuestamente, daba soluciones a problemas profundamente arraigados. Al parecer, Janov y sus discpulos del Oregon Feeling Center ofrecan una primavera de limpieza emocional. Esta terapia trata con los sentimientos. [] Buscamos sentimientos que digan: Pap, s bueno. Mam, te necesito. A Jobs le pic la curiosidad. Me pareca muy interesante. Podas conocer mejor tu vida y experimentar nuevos territorios emocionales. No se trataba de pensar, se trataba de hacer: cerrar los ojos, contener la respiracin, saltar y salir ya al otro lado con un mayor conocimiento de ti mismo.

    A Jobs le pareca que en las obras de Janov se encontraba la clave de una bsqueda muy personal. Al cumplir veinte aos, su adopcin y el paradero de sus padres naturales se convirtieron en prioridades. A veces se echaba a llorar porque quera conocer a su madre, recordara luego Nancy Rogers. Robert Friedland tena su propia interpretacin: Steve tena un deseo muy profundo de conocer a sus padres biolgicos para conocerse mejor a s mismo.

    Los interrogantes sobre sus padres naturales consuman horas de

    especulaciones ntimas. Sus amigos, amablemente, le gastaban bromas, le decan que probablemente fuera sirio o armenio. Jobs se lanz a la bsqueda de los padres que lo haban engendrado y lleg a saber de ellos: Ambos eran profesores en alguna universidad. Mi padre era profesor invitado de Matemticas. Y admiti que, al menos, su adopcin haba tenido una consecuencia: Me haca sentir un poquito ms independiente. Al cabo de tres meses en Eugene, su fascinacin por las obras y los mtodos de Arthur Janov remiti. Ofreca una respuesta precocinada, inmediata, que result ser demasiado simple. Al final, me pareci obvio que no obtendra ningn conocimiento importante.

    Decepcionado con los servicios del Oregon Feeling Center, Jobs regres a California, alquil una habitacin en una casa de Los Gatos, empez a meditar una hora al amanecer y volvi a trabajar en Atari, donde sigui

  • hiriendo susceptibilidades. Bushnell se daba cuenta de que creaba tensiones en el equipo de tcnicos del laboratorio y termin por nombrarlo asesor, cargo totalmente informal. Acud en su ayuda cuando estaba a punto de ser despedido. Dije: Eh, chicos! Si vosotros no lo queris, yo s. A Bushnell le gustaba su sentido de la urgencia. Cuando queramos hacer algo, haca una programacin por das o semanas y no por meses o por aos. Segua trabajando de noche y se dedicaba a multitud de proyectos. Entretanto, Stephen Wozniak haba descubierto los videojuegos y visitaba con frecuencia Atari, donde pasaba horas jugando. Adems, estuvo varias semanas diseando y fabricando su propia versin del Pong e ide un juego que por primera vez mostraba imgenes en la pantalla del televisor.

    Tambin ayud a Jobs cuando Bushnell le encarg un juego donde los jugadores tenan que derribar una pared de ladrillos con una pelota. Adems, en funcin del diseo, Bushnell le ofreci una prima que dependa del nmero de chips. Los juegos con pocos chips no slo eran ms baratos de fabricar, sino, normalmente, ms fiables. Jobs pidi ayuda a Wozniak, que pensaba: Steve no saba disear algo tan complejo. Los dos amigos pasaron cuatro noches seguidas trabajando en el juego: Wozniak haca los diseos y Jobs iba montando el prototipo.

    Bushnell qued muy impresionado y ofreci a Wozniak un empleo en Atari, a la que podra incorporarse cuando quisiera. Sin embargo, Al Alcorn, que no descubri que Wozniak haba intervenido en la elaboracin del juego hasta muchos aos despus, opinaba: El diseo era brillante, pero imposible de fabricar, porque los tcnicos no saban cmo hacer que funcionara. Lo redisearon por completo antes de lanzarlo al mercado con el nombre de Breakout.

    Entretanto, Jobs, que estaba impaciente por marcharse a Oregn, supo que tardaran dos semanas en cobrar los setecientos dlares prometidos. Insisti, se los dieron y de inmediato se march a la granja de Robert Friedland. Wozniak, que era bastante puritano, observ a su amigo con suspicacia. No tena ni la menor idea de qu estaban haciendo. La presin por terminar Breakout tuvo otro resultado: Jobs y Wozniak contrajeron la mononucleosis.

    Steve not los sntomas nada ms llegar a la granja. Friedland haba derrochado misticismo y evocado las nociones de unidad universal y del concepto ms elevado del ser al hablar de su All One Farm (Granja Todos Uno). Puso a su hijo recin nacido un nombre hind y l mismo adopt un nombre hind. Se haca llamar Sita Ram Das, pero nosotros lo llambamos Robert, comentara Dan Kottke. La granja, que apareca en The Spiritual Community Guide, atraa a todo tipo de inadaptados, mendigos psicodlicos, miembros de los templos Hare Krishna ms

  • cercanos y, en alguna que otra ocasin, a pacientes de un hospital psiquitrico. Para la decena de asiduos, entre quienes se encontraba Jobs, el lugar se convirti en escenario de crisis y dramas cotidianos. Convirtieron los gallineros en albergue para vagabundos y construyeron una sauna aprovechando el agua de un pozo. Cuando Jobs instal electricidad en un granero para vender estufas de hierro, Friedland se qued muy sorprendido al observar su destreza con los diagramas y cableados.

    Los visitantes de All One Farm sentan un genuino atractivo por Oriente. Organizaban sesiones de meditacin, mantenan prolongados debates sobre la legalizacin de la marihuana y otras drogas y la posibilidad de adoptar formas de vida ms puras. En los pastos y en los huertos donde construyeron colmenas, plantaban trigo de invierno y comprobaban las virtudes de la agricultura orgnica, insecticidas y herbicidas estaban prohibidos. Tambin utilizaron sierras mecnicas para podar y recuperar un huerto repleto de descuidados manzanos. Steve cont Friedland era uno de los que atenda el manzanal. Pisaban las manzanas para fabricar sidra y las dejaban por la noche en un porche de piedra para hacer licor.

    Steve estaba tan comprometido con sus experimentos con la dieta que en alguna ocasin forzaba el vmito despus de comer. Aos ms tarde consideraba que la granja le haba dado una verdadera leccin sobre la vida comunitaria. Dorm una vez debajo de la mesa de la cocina. En medio de la noche, alguien baj y se llev de la nevera la comida de todos. Lleg a sentir que no era ms que una pieza ms del engranaje rural y su amigo le decepcion. Robert transita por la delgadsima lnea que separa al lder carismtico del estafador. Tampoco le gustaba la evolucin de la vida en All One Farm. Empezaba a volverse muy materialista. Todos llegaron a pensar que dedicaban un gran esfuerzo a la granja de Robert y uno a uno empez a marcharse. Yo tambin me cans y me fui.

  • 8. Un montn de ruido

    El fondo de aquella calle sin salida de Menlo Park pareca un triste aparcamiento. Volkswagen Escarabajo abollados, furgonetas descoloridas por el sol y destartalados Ford Pinto estacionados irregularmente en los arcenes de la calzada de grava, apretados junto a un muro alto y cubierto de hiedra, dejados junto a una valla de madera sin pintar o a lo largo de una entrada donde haba un par de motores colocados sobre unos ladrillos. La mayora de sus conductores y pasajeros haban ledo y odo hablar de una discreta octavilla clavada en los tablones de anuncios del Centro de Ordenadores de la Universidad de Stanford, el Departamento de Ciencias Informticas de Berkeley o la tienda Whole Earth Truck de Menlo Park. La octavilla, que llevaba dos encabezamientos, GRUPO DE USUARIOS DE ORDENADORES AFICIONADOS y HOMEBREW COMPUTER CLUB [club de ordenadores caseros], competa por la atencin de los estudiantes entre carteles que buscaban compaeros de piso y gatos extraviados. Las preguntas impresas debajo ofrecan alguna pista: Ests fabricando tu propio ordenador, terminal, televisor, mquina de escribir, aparato elctrico o algn otro tipo de caja negra mgica y digital? O ests comprando tiempo en un servicio de multipropiedad?.

    Stephen Wozniak, Allen Baum y otros treinta ingenieros de hardware, programadores, tcnicos y proveedores se sintieron lo bastante intrigados para salir de Palo Alto, Los Altos, Cupertino, Sunnyvale y San Jos por las autopistas interestatales 101 y 280, o desde Oakland y Berkeley cruzando el puente de la baha de San Francisco y la propia ciudad y acercarse al chal de piedra de Gordon French.

    En el atardecer color gris ratn del 5 de marzo de 1975, Gordon French y su amigo Fred Moore estaban revolviendo el garaje. French, un programador de poco menos de cuarenta aos, con barba moteada de canas y gafas de gruesos cristales, empleaba su tiempo diseando un sistema de registro para la delegacin de la Seguridad Social de Sunnyvale. Moore tena el aspecto austero de un monje. Tena el cabello, que llevaba atado en una coleta, castao y fino, la nariz diminuta y fundas en los dientes. Sacaron algunas sillas del chal y las colocaron en semicrculo. Luego cubrieron con papel de peridico las manchas de aceite del suelo y prepararon un radiocasete, un par de platos de galletas y jarras de limonada en una mesa de camping colocada al lado de la puerta del cuarto de la lavadora.

  • French y Moore eran vctimas del desencanto. Ambos haban pertenecido a la PCC (Compaa del Ordenador del Pueblo en sus siglas en ingls), que a mediados de la dcada de 1970 era uno de los mejores destinos para los aficionados a la informtica de la pennsula de San Francisco. La haba fundado Robert Albrecht, uno de los primeros apstoles del poder de los ordenadores pequeos, que quera ayudar a las personas, y en especial a los nios, a aprender sobre ordenadores y a programar en BASIC. Autor de libros como My Computer Likes Me [A mi ordenador le caigo bien] y What to Do After You Hit Return [Qu hacer despus de pulsar Entrar], Albrecht haba fundado PCC principalmente para poder publicar un tabloide lleno de dibujos y garabatos que se tomaba el diseo de ordenadores con humor y pretenda retirar el velo de misterio que rodeaba al tema.

    A principios de la dcada de 1970, un reducido grupo de redactores se reunan para comer una vez a la semana en las oficinas de la PCC y compartan los platos que haban preparado y cuanto saban de tecnologa y ordenadores. Cuando, hacia finales de 1974, Albrecht decidi cancelar las comidas y concentrarse en el peridico, Moore y French se vieron privados de la compaa de sus almas gemelas. Para empeorar las cosas, Gordon tena la sensacin de que Albrecht lo haba despedido injustamente de su empleo como editor en la PCC. Bob Albrecht protestaba quera ser el Jefe Dragn de todos los usuarios de ordenadores alternativos. As que sugiri a su amigo Fred que convocaran a otras personas interesadas en los ordenadores de pequeo tamao.

    Para Moore, el Homebrew Computer Club era otra alternativa que aadir a la lista que haba ido apoyando sucesivamente a lo largo de su vida adulta. Haba estudiado en Berkeley hacia finales de la dcada de 1950 y contribuido a abolir la obligatoriedad de pertenecer al ROTC. Hacia mediados de la dcada de 1960 haba intervenido en las giras de conferencias por campus universitarios del Comit de No Violencia y cruzado Estados Unidos de punta a punta en un coche cargado de pancartas y folletos. Haba cumplido una condena de dos aos de crcel por violar la ley de servicio selectivo y haba sido padre soltero en una poca en que por ello te sealaban por la calle.

    Despus de Vietnam haba profundizado en la economa alternativa, y

    pensaba que el trabajo era un regalo y predicaba contra la economa convencional, el valor del dinero, la propiedad de la tierra y la manipulacin de la naturaleza. Quiso organizar una Red de Informacin centrada en el Whole Earth Truck Store de Menlo Park y difundirla por las poblaciones de la pennsula de San Francisco. Confa en las personas, no en el dinero

  • era su lema, e insista en otros como: La riqueza es la sinergia de relaciones multiinterdependientes.

    Conservaba catlogos de tarjetas donde relacionaba a personas con una inusual amplitud de intereses comunes y junto con pasatiempos convencionales como reparar coches, ir de camping, el teatro, nadar, la pesca y la fotografa; en sus listas tambin mencionaba aficin por los rosarios, el biofeedback, los entierros, las cpulas, la basura, las conspiraciones de hardware, la fontanera, los masajes o los telares, y enfermedades venreas y yurtas.

    En los ndices aparecan nmeros de telfono de personas interesadas

    en la electrnica y los ordenadores y el propio Moore estaba familiarizado con el IBM 360 del Centro Mdico de Stanford, donde haba terminales para estudiantes y pblico en general. Moore encontraba tantos motivos para sospechar de los fabricantes de ordenadores grandes sobre todo IBM como de los bancos de Nueva York, los organismos oficiales, los monetaristas y la industria petrolera. As que la idea de formar un Club de Ordenadores Caseros era la expresin de principios ms amplios: No haba razn para que los ordenadores fueran tan caros como las mquinas de IBM. Yo slo intentaba promover el intercambio de informacin sobre microordenadores.

    El amable e impreciso punto de vista de Gordon Moore era compartido por otras personas que aquel da llegaron a su casa. Una de ellas era Lee Felsenstein. Haba crecido en Filadelfia y llegado a Berkeley en la dcada de 1960 para trabajar como reportero para peridicos marginales como el Berkeley Barb y el Berkeley Tribe. Armado con una lengua inmaculada y una mente despierta, Felsenstein haba trabajado como ingeniero en Ampex, haba sido rechazado por Al Alcorn en Atari y vivido en Resource One, comuna de okupas de un barrio industrial de San Francisco. All, rodeado de rebanadas de pan de pltano y lavabos atascados, atenda con esmero un SDS 940, uno de los ordenadores de gran tamao ms admirados de la dcada de 1960.

    Comparta con otros la esperanza de que esa computadora obsoleta,

    recibida en herencia del Instituto de Investigacin de Stanford, terminara por convertirse en la piedra angular de lo que llamaban Proyecto Memoria de la Comunidad. Haba escrito artculos en publicaciones como Coevolution Quarterly en los que explicaba que los ordenadores eran herramientas sociables capaces de facilitar informacin secundaria y poner en contacto a personas con intereses comunes.

    Conectando varios terminales a un gran ordenador, Felsenstein y sus

    cohortes tenan la esperanza de poner en marcha un tabln de anuncios

  • electrnico de enorme difusin pero sin ncleo de referencia concreto: Tendra que ser una red formada por las bases. Podra estar en todas partes y en ninguna.

    La realidad, sin embargo, era mucho menos grandiosa y las fronteras electrnicas de Recurso Uno slo alcanzaban a las mquinas de teletipo instaladas en Leopolds Records y en Whole Earth Access Store, dos establecimientos de Berkeley. En la tienda de discos, msicos profesionales y aficionados intercambiaban informacin sobre conciertos y eventos. De vez en cuando, en los teletipos aparecan preguntas memorables como: Dnde podramos encontrar rosquillas en la zona de la Baha?, a la que alguien respondi: Un ex fabricante de rosquillas te ensear cmo hacerlas.

    En cierta ocasin, en la relacin de artculos en venta aparecieron un

    par de cabras nubias. Dejando aparte las diversiones, los impulsos democrticos quedaban recortados por las limitaciones de la tecnologa. Era ms fcil llamar por telfono, escanear un tabln de anuncios o publicar un anuncio clasificado que recurrir a los lentos y ruidosos teletipos. Proyecto Memoria de la Comunidad era una de esas ideas bienintencionadas que fracasan porque van por delante de su tiempo. En definitiva, para Felsenstein y para Fred Moore, los ordenadores permitan el refinamiento de algunos aspectos de la poltica clandestina de la dcada de 1960. Cuando se produjo la primera reunin del Homebrew Computer Club, o simplemente, Homebrew Club, Felsenstein hablaba de capitalizar los progresos de la electrnica para hacer la vida ms fcil al tipo de personas interesadas en hacerse con unas cabras nubias. Quera disear un ordenador de pequeo tamao, al que llam The Tom Swift Terminal [Terminal de Tom el Rpido], que sustituyera a los fatigosos teletipos. Ese asunto precisamente el mundo abierto a los enormes avances de la electrnica constitua el principal tema de conversacin en el garaje de Gordon French.

    La magnitud del cambio se hizo evidente cuando uno de los presentes mostr un ordenador nuevo llamado Altair 8800. Bautizado en la portada del nmero de enero de 1975 de Popular Electronics (La revista de electrnica con mayor tirada del mundo) como Proyecto Avance y recibido como El primer miniordenador del mundo capaz de rivalizar con los modelos comerciales, el Altair 8800 se venda por 375 dlares, era del tamao de una caja de naranjas y tena luces e interruptores en el panel metlico frontal. Lo fabricaba MITS, pequea empresa con sede en Albuquerque cuyo acrnimo (formado por las iniciales en ingls de Sistema de Micro Instrumentacin y Telemetra) revelaba parte de su propsito

  • original. Era una compaa fundada en 1969 para producir sistemas de autoguiado para prototipos espaciales.

    El rasgo ms notable del Altair no era su carcasa de metal, ni las hileras de luces e interruptores del panel frontal, ni tampoco el entusiasmo de Popular Electronics, ni que estuviera fabricado en Albuquerque, sino uno de sus componentes electrnicos: un chip semiconductor montado en una pieza de plstico negro de dos centmetros que, en letras diminutas, llevaba grabado: INTEL 8080. El chip, que no era mayor que los nmeros 8080 que aparecen en esta pgina, contena la unidad central de procesamiento de un ordenador y era el ejemplo ms notable de lo que los fabricantes de semiconductores llamaban microprocesador.

    El marco conceptual del microprocesador vena determinado por las ideas en que se basaban todas las computadoras electrnicas digitales fabricadas despus de la Segunda Guerra Mundial. El Computador e Integrador Numrico Electrnico, el 1130 de IBM, el 620i de Varian, el PDP-8 de Digital Equipment y el Nova de Data General se basaban en los mismos principios del Intel 8080. La nica diferencia estaba en su tamao. El primero tena dieciocho mil tubos de vaco y pesaba treinta toneladas, pero era menos potente que el Intel 8080, que, con sus cinco mil transistores, poda desaparecer en un solo trago.

    Las unidades centrales de procesamiento de ordenadores como el Nova

    tenan decenas de chips, cada uno de los cuales estaba diseado para cumplir con una funcin determinada. Chips como el 8080 se aproximaban a la potencia de algunos de los primeros miniordenadores, pero liberaban a los ingenieros de la pesada tarea de establecer conexiones slidas entre los centenares de hilos de soldadura que conectaban los chips.

    El 8080 era el tercer microprocesador producido por Intel, compaa fabricante de semiconductores fundada en Santa Clara en 1969 cuyo nombre era la contraccin de Integrated Electronics. El primer microprocesador de Intel, el 4004, formaba parte de un conjunto de chips diseados para controlar una calculadora. Aunque la publicidad afirmaba que el 4004 iniciaba una nueva era de la electrnica integrada, era difcil valorar su portentoso significado. Bajo la lente de un microscopio, este microprocesador pareca un complejo mapa de carreteras, pero, en realidad, el 4004, colocado por decenas en una sola placa de silicio, supona un avance en las tcnicas de produccin en masa ms significativo que la cadena de montaje de Henry Ford.

    La flexibilidad infinita de este microprocesador, que poda programarse para interpretar todo tipo de tareas, se haba visto acompaada de avances igualmente prodigiosos en otra rea de la tecnologa de semiconductores, la de los chips de memoria. Los programas informticos,

  • compuestos por millones de unos y ceros, que hasta finales de la dcada de 1960 se almacenaban en abultadas memorias, ya se podan guardar en chips. As era ms fcil y ms barato escribir programas. Los microprocesadores podan conectarse a dos tipos de chips de memoria. Podan leer programas almacenados en chips llamados ROM y podan leerse y cambiar programas escritos en un chip ms complicado llamado RAM. Como el microprocesador poda programarse para llevar a cabo decenas de tareas, reduca el coste de todos los aparatos con partes mecnicas y, simultneamente, incrementaba su valor. Como es natural, a los miembros del Homebrew Club les interesaban ms las aplicaciones prcticas de los microprocesadores que la historia de la produccin en masa. La mayora haba odo hablar de un pequeo ordenador, el Mark 8, equipado con el segundo procesador de Intel, el 8008. Ese microprocesador haba impulsado a un maestro californiano a publicar Boletn informativo del Micro-8, cuyo principal propsito era mantener a los aficionados al corriente de los programas escritos para el 8008. Pero hacia la primavera de 1975, el 8080 concitaba todo el inters. Era veinte veces ms potente que el 4004 y poda gestionar ocho bits (en lugar de cuatro) a la vez. A diferencia del 8008, que necesitaba otros veinte chips para funcionar, el 8080 se las arreglaba slo con seis chips perifricos. Tambin poda engancharse a 65K de memoria cuando el 4004 slo poda hacerlo a cuatro.

    Uno de los miembros del club revel que haba ido hasta Nuevo Mxico slo para recoger su Altair. Pero el ordenador que tanta curiosidad despertaba en el garaje de Gordon French no haca gran cosa: encenda sus luces sin moverse de la mesa. Incluso para los ms acrrimos aficionados a la chatarra resultaba desalentador. Los ordenadores bsicos necesitaban perifricos como un teletipo o una pantalla de televisin, placas de memoria extras y programas para hacer algo remotamente entretenido. Y, acompaado de esos perifricos, el precio ascenda hasta los tres mil dlares. Entretanto, el propietario necesitaba paciencia y conocimientos suficientes para interpretar pginas y ms pginas de complicadas instrucciones, escoger entre componentes envueltos en bolsas de plstico, comprobar los chips, manejar la soldadora y ocuparse de problemas diversos como un potente suministro elctrico con tendencia a sobrecalentarse.

    En la primera reunin del club, sus miembros pasaron algn tiempo especulando para qu poda servir un microordenador. Al parecer, se daban cuenta ms por instinto que por motivos racionalesde las consecuencias de poner el poder de la informtica en manos de los individuos. Algunos aventuraban que los ordenadores acabaran por

  • usarse para editar textos y por las empresas. Otros crean que podran aprovecharse para controlar instalaciones de calefaccin, motores de automocin, sistemas de alarma y redes de aspersores, y tambin para jugar, escuchar msica, controlar pequeos robots y, por supuesto, formar redes de memoria. Sus empaadas bolas de cristal revelaban visiones ms animadas que las de los fabricantes de semiconductores, que crean que los microordenadores se utilizaran para la gestin de maquinaria, ascensores y electrodomsticos.

    Nada ms completar su primer boletn de noticias del club, Fred Moore tuvo que recurrir al implacable enemigo. Tecleada a medianoche en una IBM de Whole Earth Truck Store, la carta, de dos pginas, contena un sumario de la primera reunin que, en opinin de Moore, revelaba un espontneo espritu participativo. Adems, inclua las direcciones e intereses de los primeros miembros del club. Revelaba que a Stephen Wozniak le gustaban los videojuegos, las pelculas de pago de los hoteles, disear calculadoras cientficas y televisores, etctera.

    Debido tal vez al boletn de noticias de Moore, la llegada del Altair o los enormes avances en el diseo de semiconductores, el Homebrew Club creci como una cadena de mensajes o una estafa piramidal. Al cabo de ocho meses, el nmero de miembros ascenda a trescientos. Pero, durante un tiempo, el Homebrew Club pareci una banda de vagabundos y celebraba sus reuniones quincenales en las aulas o en el Laboratorio de Inteligencia Artificial de Stanford.

    A medida que el club iba creciendo, atraa a todo tipo de gente del conjunto de la pennsula de San Francisco. La mayora eran aficionados a los ordenadores y pcaros como Stephen Wozniak o John Draper, el pirata telefnico. Otros, como Adam Osborne, un hombre alto y moreno con acento britnico, tenan razones comerciales para asistir: Osborne llevaba una caja de cartn llena de ejemplares de su libro sobre microordenadores y los venda a los miembros del club. Algunos pertenecan a empresas de electrnica, al Instituto de Investigacin de Stanford, al Laboratorio de Inteligencia Artificial y a la Universidad Libre de Palo Alto, institucin que ofreca cursos de astrologa, zen y no violencia. Sin embargo, para muchas de las universidades y colegios universitarios cercanos y para la mayora de los ingenieros de las empresas de electrnica y semiconductores, los microordenadores no eran ms que un juego.

    El Homebrew Club tena un gran atractivo para muchas personas con

    poco dinero y ms aspiraciones prcticas que tericas, lo cual decepcionaba enormemente a miembros como Allen Baum. Me aburr enseguida.

  • Cuando estuvo claro que aquel grupo de compaeros de viaje no se disolvera, comenzaron las reuniones en el auditorio de empinadas gradas del Centro del Acelerador Lineal de Stanford. Aunque algunos sugirieron para el club nombres como Eight-Bit Byte Bangers [Locos de los Bytes de Ocho Bits], Midget Brains [Cerebros de Bolsillo] o Team Beer Computer Group [Grupo de Ordenadores Cerveceros], el nombre Homebrew Computer Club no se cambi. La primera reunin en el garaje de Gordon French marc la pauta de las siguientes. No haba votaciones con qurum, tareas formales, ni disputas sobre elecciones y juntas de gobierno. El Homebrew Club contaba con sus propios ritos y, al igual que un bazar, se convirti en el lugar ideal para ensear muestrarios y para el trueque y el cotilleo.

    Las reuniones, quincenales, se dividan en perodos de acceso

    aleatorio y perodos de planificacin, y ambos constituan un punto de encuentro para personas con intereses comunes. Eran el lugar para incentivos, plazos, crticas, chismes y para Stephen Wozniak: Las reuniones del Homebrew Club eran el evento ms importante de mi vida. Las piezas nuevas a precio rebajado tambin encontraban su sitio en el Homebrew Club. Impaciente por preservar su reputacin, la Universidad de Stanford prohiba todo tipo de transacciones comerciales en el campus, lo cual slo sirvi para que miembros del club como Marty Spergel buscaran otros puntos de venta. Spergel se convirti en un vendedor muy activo y siempre llevaba el maletero de su coche a rebosar de piezas y aparatos electrnicos. Llevaba trajes de tres piezas, tena marcado acento de Brooklyn, una risa ronca y la mirada penetrante. Viva en un campamento de caravanas de Sunnyvale y ganaba dinero montando ordenadores basados en el Intel 8008. Se mova a la velocidad del rayo en un reino difuso donde se pona en contacto con distribuidores, representantes y fabricantes extranjeros, y se jactaba de lo que llamaba logstica global. Contaba a los miembros del club que en el espacio de cinco das laborables era capaz de encontrar cualquier semiconductor, conector, cable o cualquier oscuro ingenio electrnico que le pidieran.

    Algunas piezas importadas de Oriente atraan la curiosa mirada de los inspectores de aduanas, que retuvieron una caja en cuya factura pona joysticks hasta que Spergel fue capaz de demostrar que eran para jugar con el ordenador y no aparatos sexuales. Spergel y otros comerciaban en los aparcamientos de Stanford hasta que los vigilantes de seguridad se percataron, y se retiraron a un territorio seguro: otro aparcamiento, esta vez vaco, de una cercana gasolinera de Shell.

  • Entre reunin y reunin, el boletn de noticias del club, que al cabo de un ao distribua seiscientos nmeros, mantena informados a los socios. Editaba un resumen de la reunin previa y un calendario de ferias de electrnica; anunciaba la salida a la venta de artculos tiles y proporcionaba buen nmero de consejos tiles. Explicaba, por ejemplo, cmo construir un teclado de mquina de escribir con interruptores de plstico que luego se rociaban con pintura plstica (el esmalte tarda ms en secar) y decoraban con letras adhesivas de cualquier papelera. De vez en cuando publicaba anuncios de personas que buscaban algn tipo de software y guas de tiendas de electrnica con una redaccin tan sucinta que slo el ms entusiasta era capaz de entenderlas: Toma de corriente, enchufe, transistor, diodo, generador de baudios, potencimetro, cristal cuarzo 2,4576, capacitadores de tantalio.

    El boletn contena tambin comentarios sobre temas de mayor inters y casi desde el principio mostraba seales de que el sueo de Fred Moore de organizar redes de base por fin se haba hecho realidad. Justo cuando eso ocurra, Moore se vio forzado a dejar el club por problemas matrimoniales. Cuando en Boston, San Diego y hasta en la Columbia Britnica se fundaron clubes similares, el boletn dio noticia de ello. La seccin de cartas inclua ruegos de lectores de ultramar. Salvatore di Franco escriba desde la poblacin italiana de Biccari: Como en Italia no se publican revistas ni libros ni datos donde pueda encontrar informacin y los consejos prcticos que necesito, me uno a vuestro club. F. J. Pretorious envi una carta desde Sasolburg, Sudfrica, para comunicar la situacin en su pas: Es desalentador que no haya circuitos para los microprocesadores 8008 y 8080.

    Pero ms que nada, el Homebrew Club ofreca compaa a corazones solitarios como Stephen Wozniak, que por encima de todo estaba interesado en algo que la mayora no comprenda. Y aunque en aos posteriores el club sera afectuosamente recordado como una feria de ciencias mvil donde personas afines se reunan para compartir sus secretos, ensear sus mquinas y comentar sus planes como en las versiones ms antiguas de las ferias cientficas escolares, era tambin un foro escptico y crtico donde los malos diseos eran despreciados por ser un montn de ruidos.

    A pesar de las aguadas intenciones de Fred Moore, a los miembros ms

    brillantes del Homebrew Club les gustaba trabajar solos. Lee Felsenstein recordaba la atmsfera reinante: Todos observbamos con ojos vigilantes para que nadie invadiera nuestra especialidad o nuestro pequeo rincn. Era difcil reunir a la gente y que colaborase en un mismo asunto. No ramos ms que personas con planes grandiosos a quienes nadie escuchaba excepto otras personas con planes grandiosos.

  • Johnny Carson no estara mal, dijo Jobs En el Valle de los Superlativos dar con un eslogan indito para un ordenador nuevo no era tarea fcil. Los directores de marketing de Mac llevaban meses estrujndose el cerebro para dar con una frase memorable que compendiara las bondades de su ordenador. Dependiendo del humor, temperamento o ingenio de quien hablase, al Mac lo haban bautizado El prximo Apple II, El interfaz de los ochenta, El ordenador sin manivela, El Volkswagen sin manivela o El Mercedes sin manivela. Como empresa, Apple haba agotado las variaciones sobre el tema ordenador personal: haba redactado el artculo definitivo al describir el Apple II como el ordenador personal por antonomasia, y poco despus anunciado (con semblante impertrrito y magnfico) que, en realidad, haba inventado el ordenador personal.

    Los competidores haban hecho gala de similares bravatas. Digital Equipment Corporation anunciaba: Cambiamos en la direccin que cambia el mundo; Radio Shack deca de s misma Los ms grandes en ordenadores pequeos; y, antes de que la empresa fuera a la bancarrota, el fundador de Osborne Computer Corporation se equiparaba con Henry Ford. A medida que la escalada de los eslganes avanzaba, Apple iba introduciendo mltiples adjetivos y termin por llamar a su mquina el ordenador ms personal, eslogan que haba dado pie a una broma mordaz segn la cual el Mac sera el ordenador ms que personal.

    En parte para evitar lugares comunes, Marcia Klein, directora de la

    cuenta de Apple en la agencia de relaciones pblicas Regis McKenna, lleg cierta maana a la sede de la divisin Mac para mantener una conversacin con Mike Murray. Quera comentar algunas ideas para el eslogan, pero tambin empezar a preparar las reuniones con la prensa. Vestida con un traje color verde olivo y los labios pintados de rojo fuego, Marcia introduca un toque de distincin en la sala de reuniones de Mac, donde Murray la esperaba con pantalones anchos, camiseta deportiva y nuticos.

    Con el paso del tiempo dijo Murray una vez se acomodaronqueremos que la gente piense que, cuando cambian de trabajo y se sientan el primer da en su despacho, van a encontrar una papelera, unos lpices y un Mac. Pero es imposible conseguirlo de un da para otro. Yo defiendo que existe una necesidad urgente de que todos los empleados de oficina deben contar con un ordenador. Y soy inflexible al respecto.

    Marcia lo escuch con atencin y pregunt qu diferenciaba al Mac de los dems ordenadores de Apple.

    Cuando nos pregunten por el Apple II o el Apple III, qu decimos?

  • No s qu vamos a decir del Apple III admiti Murray. An no lo hemos decidido. Estamos escurriendo el bulto. Tenemos que ser totalmente sinceros sobre el futuro de los productos. No podemos ser tmidos, gazmoos. Hay personas que esperan que el Apple III desaparezca.

    Marcia retom su objetivo. Tenemos que dar la impresin de que la empresa tiene un plan de

    marketing, de que mantenemos un posicionamiento global y de que lo que digamos al presentar el Lisa es coherente con lo que digamos cuando saquemos el Mac.

    Murray suspir.

    Muchos nos ignoran porque el problema es realmente complicado dijo. Y otros no se percatan de su gravedad.

    Marcia le explic cmo haba que lidiar con los periodistas. La prensa prefiere las entrevistas, no le gustan las presentaciones con

    focos y espejos. No hacen falta diapositivas, no hay por qu ser impecable. No vale decir que el Mac es clido y carioso. Tienen que rodearlo con

    sus brazos y comprobar que es clido y carioso. Tendramos que dar con un eslogan para el conjunto de la sociedad

    afirm Marcia.

    Como aparato de mesa sugiri Murray con esperanza. Tenemos que introducir un lenguaje nuevo dijo Marcia. Aparato es

    una palabra vieja. Un aparato es algo que se compra en un hipermercado. Un aparato es funcional, pero aburrido. No tiene personalidad.

    No quiero llamarlo herramienta de mesa. Marcia jugueteaba con un bolgrafo.

    Hace falta un eslogan para los anuncios, pero al hablar con la prensa

    puedes permitirte el lujo de explayarte. No hay por qu limitarse a dos palabras. La prensa es cada vez ms sofisticada, pero el pblico no tiene por qu serlo. Hablamos con los periodistas para educarlos y que ellos puedan educar a sus lectores. Dependiendo de la publicacin, cambias un poquito el discurso. Todas se diferencian en algo y, por lo tanto, preguntan cosas distintas: al Business Week no le interesa lo mismo que a Time.

    Se abri la puerta y entr Steve Jobs. Iba desaliado y pareca de mal humor. Se acerc a una silla, se sent de mala gana y coloc los pies encima de la mesa. Llevaba camiseta, tejanos, calcetines de rombos y mocasines. Acababan de decirle que un profesor del MIT haba descrito las caractersticas del Lisa y del Mac en un programa de la televisin por cable. Estaba molesto.

  • Apuesto a que era Marvin Minsky dijo, dirigindose a Marcia. No puede ser otro. Me voy a enterar, y si es Minsky, lo voy a colgar del palo mayor.

    Murray y Marcia Klein continuaron hablando de cmo enfocar el trato con la prensa. Jobs no tard en interrumpirlos.

    Tenemos que decidir qu queremos y empezar a pensar en algo porque tengo la sensacin de que vamos a conseguir lo que queremos afirm. Necesitamos la portada de Time o de Newsweek. Me imagino una fotografa del equipo del Mac al completo. Tenemos ms posibilidades con Newsweek que con Time augur. El otro da estuve comiendo con el presidente de Newsweek y un grupo de editores en la ltima planta de sus oficinas y al final nos quedamos charlando un buen rato. La sobremesa dur dos horas. Hablamos de todo: tecnologa, reindustrializacin. De todo dijo, y asinti: Les encanta el asunto: Nuevos ordenadores fabricados por expertos en alta tecnologa. Les encanta.

    Ya me imagino el reportaje dijo Marcia: una docena de fotos y breves biografas debajo.

    Y hay que conseguir un especial de una hora de televisin con Dick Cavett. Que entreviste a Burrell y a Andy sugiri Jobs.

    Necesitamos algo ms popular objet Marcia. El programa de Johnny Carson o algo as dijo Murray. Johnny Carson no estara mal repuso Jobs. Qu tal el ingls que entrevist a Nixon? pregunt Murray. En cuanto empieza, es como una bola de nieve dijo Jobs. Me

    imagino a Andy Hertzfeld en la portada de People. Podemos hacer minifamosa a esa gente. Ser la chispa. Con noticias que digan: Aqu tienen a la persona que lo dise, sta es la fbrica donde se produce. Que la gente no deje de or hablar de ello. Tenemos que conseguir artculos gratuitos dijo, y vio la maqueta de un anuncio sobre la mesa. Me gusta! exclam, y luego baj la voz: S, est muy bien. Ley el eslogan: APPLE COMPUTER LO VUELVE A CONSEGUIR. Me gusta.

    Tiene gancho. Sera una bonita portada de Newsweek afirm Murray. Sera una bonita portada de Byte repuso Jobs, cuyo humor haba

    mejorado notablemente. No se parece en nada a la publicidad de IBM. Es demasiado elegante para Byte objet Marcia Klein. Sera genial para Newsweek asinti Jobs. Venderan millones de

    ejemplares. La conversacin volvi a los problemas de crear la imagen de un

    ordenador. Lo que ms se le acerca es Charlie Chaplin. IBM ha conseguido dotar a

    su ordenador de personalidad dijo Jobs con un suspiro, e hizo una

  • pausa. Tengo la siguiente idea para un anuncio: Tenemos una especie de Charlie Chaplin espasmdico, pero es un mueco, as que no resulta divertido. Y podemos hacerlo porque IBM no tiene registrada la marca Charlie Chaplin. Entonces aparece Mac Man y lo estruja o lo pisotea o se pone delante de l, abre su abrigo y le tira flechas. Hizo una pausa buscando el efecto dramtico. Y entonces dice: Charlie Chaplin se encuentra con Mac Man.

    Murray y Marcia sonrieron sin decir nada. Necesitamos anuncios que sean como una bofetada, que tengan un

    ancho de banda visual muy alto. Tenemos la oportunidad de lanzar un anuncio que no hable del producto. La idea es que somos tan buenos que no nos hace falta ensear la foto del ordenador.

    En publicidad explic Murray cuando Jobs termin decimos que se sobre entiende sin necesidad de decirlo y luego vamos y lo decimos.

    No tenemos ninguna posibilidad si basamos los anuncios en caractersticas y beneficios, en la RAM, los datos y las comparaciones afirm Jobs. Si queremos comunicar, slo podemos hacerlo a travs del sentimiento.

    Tiene que ser como el Walkman de Sony o la Thermomix. Un producto de culto dijo Murray.

    Jobs frunci el ceo. S, primero decimos: Es un producto de culto; y luego: Tmatelo

    como si fuera un refresco. Se levant y se acerc a la puerta. Tenemos que crear una imagen que la gente no olvide. Y tenemos que fabricarlo y tenemos que hacerlo pronto.

    De pronto, Murray tuvo una idea. El ordenador personal que te da personalidad dijo mirando a Jobs con

    esperanza. Jobs hizo caso omiso, pero se detuvo a examinar algunas fotografas

    colocadas en la pared. En ellas aparecan nios y estudiantes usando un Mac.

    Si le damos estas fotos a la prensa, puede que las publiquen dijo, y se volvi para mirar a Marcia Klein: No te parece que algo as le puede gustar?

    Al San Jose Mercury tal vez repuso Marcia.

  • 9. Stanley Zeber Zenskanitsky

    Alex Kamradt era uno de esos eternos optimistas. Era alto, ancho de hombros pero no fuerte, y tena la cara redonda y una buena mata de pelo negro, rizado y muy recio. A menudo pareca preocupado o francamente confuso. Era, en realidad, un personaje digno de una novela de Dickens y fundador de Call Computer, empresa domstica que gestionaba desde su desordenada oficina de Mountain View. El epicentro de la compaa era un bur lleno de papeles, revistas, hojas impresas, tarjetas de visita, lpices y bolgrafos, y rodeado de teletipos, mugrientas paredes, una mesa de comedor, algunas sillas de respaldo recto muy sencillas y altas estanteras repletas de archivadores.

    Kamradt era fsico, haba trabajado en Lockheed y se haba interesado por los ordenadores al elaborar programas para resolver clculos cientficos. Vendi su casa y con parte del dinero compr un miniordenador con la intencin de llevar un registro de compra-venta inmobiliaria. Sin embargo, lo aprovech para trabajar a tiempo parcial para pequeas empresas de la pennsula de San Francisco. Junto con algunos estudiantes de instituto, cre algunos programas para ayudar con la contabilidad a sus clientes, que se conectaban con el ordenador por teletipo como los aficionados al trueque de Berkeley se conectaban con el Proyecto Memoria de la Comunidad de Resource One.

    Pero Kamradt tena la sensacin de que, ante la invencin y difusin del microprocesador, Call Computer poda cambiar de objetivos. Pretenda alquilar o vender a sus clientes un terminal ms adecuado con un teclado que pudiera conectarse a un televisor. Empez a asistir a las reuniones del Homebrew Club con la intencin concreta de encontrar a alguien capaz de disear ese terminal: Empec a preguntar por el mejor tcnico y todos decan: Wozniak.

    A mediados de 1975, Alex Kamradt y Stephen Wozniak fundaron Computer Conversor, filial de Call Computer. Kamradt aport doce mil dlares como capital inicial y se qued con el setenta por ciento de la compaa mientras que Wozniak se qued con el treinta por ciento y una cuenta gratuita del miniordenador. Aunque el acuerdo era informal, Wozniak prometi elaborar una computadora que, como implicaba el nombre de la compaa, pudiera conversar con otro ordenador. Para Kamradt, el terminal era parte de un plan ms ambicioso. Yo quera un terminal para vender y alquilar. Saba que el primer paso era fabricar un terminal para luego, gradualmente, ir aadiendo ms memoria hasta convertirlo en un ordenador. Wozniak y yo llegamos al acuerdo de fabricar primero un terminal y luego, un ordenador.

  • Wozniak tena una razn prctica para disear el terminal. Haba visto con envidia uno similar que el pirata telefnico John Draper haba instalado en el stano de su casa de Los Altos y con el que entraba en otra dimensin de la piratera telefnica. Conectado a un telfono, el terminal de Draper le permita entrar y salir de ARPANET, red financiada por el Gobierno federal que conectaba los ordenadores de diversas universidades y organismos de investigacin. Armado con unos cuantos nmeros de telfono y los cdigos de acceso correctos, intrusos como Draper podan introducirse en ordenadores de todo Estados Unidos y, en algunos casos, tambin en ordenadores de universidades europeas. Estudiantes y aficionados a la informtica husmeaban en los archivos de ARPANET, se dejaban mensajes electrnicos privados en boletines informales y, a veces, ideaban la forma de borrar los registros de ordenadores lejanos.

    Wozniak usaba la mquina que haba construido para jugar al Pong como base para fabricar el nuevo terminal. Tanto a l como a Kamradt, los procesadores les parecan demasiado caros, de modo que, en principio, el terminal sera poco ms que una mquina de escribir conectada a un televisor. Ya finalizado, el terminal permita a un usuario teclear un texto y verlo en la pantalla de televisin y funcionaba ligeramente ms deprisa que el teletipo normal. Adems, tena un par de manguitos de goma que se colocaban alrededor del auricular del telfono y permitan que la informacin pasara del terminal al miniordenador de Kamradt.

    Wozniak consigui domar su complicado prototipo hasta que fue lo bastante dcil y fiable para introducirse en ARPANET. Fue muy fcil conseguir pasar de un ordenador a otro. Aunque l estaba satisfecho, a Kamradt el terminal le pareca problemtico en un sentido: Para Wozniak vala, as que lo dio por terminado. Pero slo l poda arreglarlo cuando se estropeaba, nadie ms saba. Wozniak era genial, pero el genio de nada vale si no lo puedes extraer y que sirva a los dems. Yo no pude conseguirlo. Era difcil llegar hasta l y no quera crear una empresa.

    Para Wozniak, su mayor responsabilidad era cumplir con su empleo de jornada completa. Al cabo de un ao de pirateo telefnico en Berkeley, abandon la universidad y pas seis meses trabajando en la cadena de montaje de Electroglass, empresa que suministraba equipos a fabricantes de semiconductores. Nunca consider la posibilidad de trabajar para el patrn de su padre, Lockheed, que haba perdido el brillo adquirido a finales de la dcada de 1950. En realidad, Lockheed era, al menos en parte, vctima de la moda, y a finales de los aos sesenta su trabajo se vea bajo una luz siniestra y no con el esplendor patritico que la haba convertido en la gran baza de los estadounidenses frente a los Sputnik soviticos.

  • Estaba estrechamente relacionada con el embrollo del sureste asitico, sufra la decadencia del programa espacial, se haba visto envuelta en escndalos de soborno, era el blanco de algunos comits del Congreso que investigaban excesos en los presupuestos de los contratos suscritos con la Administracin y haba sido objeto de un rescate financiero por el Gobierno federal.

    La vida en Lockheed haba adquirido un sabor rancio. El vocabulario corporativo estaba salpicado de la jerga industrial y se hablaba mucho de mandatos, reuniones en masa y espinosos asuntos no econmicos. Y lo que era ms importante, la generacin que haba crecido durante el auge de los satlites fabricados por la empresa dudaba de la competencia tcnica de las personas que seguan trabajando para ella. Crean que los cientficos de Lockheed tenan ms de funcionarios que de ingenieros elctricos. Al Alcorn de Atari se haba formado su propia opinin: Los tcnicos de Lockheed eran clebres por su extraordinaria especializacin. Podan disear un alern o un misil, pero no saban cambiar una bombilla. Stephen Wozniak aceptaba todos los estereotipos y, como muchos otros, busc trabajo en decenas de empresas ms pequeas que haban florecido mientras Lockheed envejeca. Yo no quera darme a la bebida. La imagen tpica del ingeniero de Lockheed era la de un tipo que beba o pegaba a su mujer. Una de las compaas que haba crecido mientras Lockheed se cubra de odio era Hewlett-Packard, que contaba con tcnicos de gran renombre. Eran ms jvenes que los empleados de Lockheed, muchos haban terminado el doctorado y contaban con la ventaja de trabajar para una empresa que hunda sus races en la zona y no en alguna poblacin distante. Hewlett-Packard haba sido fundada por estudiantes de Stanford en un garaje de Palo Alto justo antes de la Segunda Guerra Mundial, y aunque sus fundadores se haban hecho ricos (y uno de ellos fue subsecretario de Defensa), sus subordinados los seguan llamando Bill y Dave. A finales de la dcada de 1960 y a principios de la dcada de 1970, Hewlett-Packard era uno de los pilares industriales de la pennsula de San Francisco y haba adquirido una reputacin formidable por producir calculadoras, ordenadores e instrumental de laboratorio fiable. Ciertamente, era tan respetable como Lockheed lo haba sido en la dcada anterior pero, a causa de su juventud, las opciones sobre acciones y su tamao, era ms dinmica.

    Allen Baum fue uno de los jvenes y brillantes licenciados universitarios que cayeron en las redes de los cazatalentos de HewlettPackard y sugiri de inmediato que la empresa entrevistara a un amigo mayor que l que diseaba ordenadores: Stephen Wozniak. De modo que, en 1973, Hewlett-Packard ofreci a Wozniak trabajo con el puesto de ingeniero asociado de

  • su divisin de productos avanzados. Y l aprovech la oportunidad. La divisin diseaba calculadoras de bolsillo y para Hewlett-Packard, especializada en equipos electrnicos de gran calidad y pequeo volumen, era una audaz desviacin de lo acostumbrado. El xito que en 1972 supuso el lanzamiento de la HP 35, la primera calculadora de mesa con una hoja de clculo, enardeci a la divisin. Por un tiempo se trabajaba a un ritmo frentico. La competencia rebajaba el precio de sus productos y Hewlett-Packard se concentraba en aadir caractersticas a la HP 35 y a sacar nuevos modelos como la HP 45 y la HP 60. A los seis meses de incorporarse, Stephen Wozniak recibi sus galones y se convirti en ingeniero titular. Y, a su vez, convenci a la empresa de que contratara a uno de los amigos del barrio, Bill Fernndez, que ingres como tcnico de laboratorio.

    A Stephen el mundo de las calculadoras y sus problemas le pareci muy alejado del de los miniordenadores, donde haba logrado sus mayores xitos. Le asignaron a un proyecto de mejora de la HP 35, pero sufri el destino de tantos tcnicos de grandes empresas: al cabo de dieciocho meses de esfuerzo, el proyecto fue cancelado. Myron Tuttle, uno de sus compaeros en ese proyecto, que tena el nombre en cdigo de Corredor de Carretera, recordara: Creo que a ninguna de las personas que trabajbamos en el laboratorio se nos tena por excepcional. Wozniak era uno de los pocos que no eran licenciados. No destacaba, no se sala de lo ordinario. Era un tcnico competente. Corra el rumor de que el departamento de investigacin estaba trabajando en un terminal para discapacitados que se poda llevar en la mano. A Stephen le interes y pidi que lo trasladaran, pero su solicitud fue denegada. Decidieron que no tena formacin suficiente.

    Aparte de los repetidos comentarios sobre lo escaso de sus estudios, a Wozniak le gustaba Hewlett-Packard porque le permita divagar cuanto quera. Le gustaban el caf y los donuts que un carro reparta todas las maanas, recibir su salario con regularidad, la atencin que se prestaba a los tcnicos (que inclua el permiso para recurrir al presidente si los despedan), que en lugar de al despido recurriera primero a un recorte generalizado de salarios y los almacenes donde se guardaban las existencias, coto privado de tcnicos que trabajaban en sus propios proyectos. Con piezas de stock le hizo a Allen Baum una HP 45, convirti la HP 35 de Elmer Baum en una HP 45 (y le puso una etiqueta de garanta en japons), encontr la forma de resolver races cuadradas con la HP 35 y desafi a Fernndez para ver quin era la raz cuadrada ms rpida del Oeste.

    Cuando trabajaba en Hewlett-Packard, a veces a la hora de comer haca excursiones en una avioneta de sus compaeros. Llevaba una excntrica

  • vida privada desde un apartamento de Cupertino que pareca una versin para solteros del zoo del Bronx. Unos hmster se paseaban entre calculadoras y manuales de informtica y haba cajas llenas de videocasetes que un grupo de tcnicos de HP haba comprado al por mayor.

    El nico mueble con sustancia era un sof que se poda convertir en

    mesa de billar. El dormitorio estaba decorado con un colchn y la pila sola estar llena de platos sucios. Aparte de un buen equipo de msica, el centro de la existencia de Wozniak segua siendo el telfono. Se apropi de un nmero usado para lo que era, segn presuma, el primer telfono automtico de chistes de la baha de San Francisco. Todos los das grababa en el contestador un mensaje nuevo que escoga de un libro que reuna dos mil chistes polacos del siguiente jaez: Cundo se muere un polaco por beber leche? Cuando una vaca se le sienta encima. A veces contestaba al telfono al volver del trabajo, se presentaba como Stanley Zeber Zenskanitsky y lea chistes. Tras recibir airadas cartas del Congreso Polaco Americano, cambi de pas y los italianos se convirtieron en objeto de sus burlas, por mucho que no cambiara de acento y continuara presentndose como Stanley.

    Cuando el contestador automtico de Pacific Telephone muri de agotamiento, Wozniak improvis uno y pidi a quienes lo llamaban que telefoneasen a la compaa para protestar por la lentitud del servicio. La compaa telefnica, que haba advertido el exagerado volumen de llamadas y recibido las quejas de una tienda con la mala suerte de tener un nmero parecido al de Wozniak, le concedi una lnea del banco de emisoras de radio, reservado para nmeros con mucho uso. Una de las persona que lo llam fue Alice Robertson, rellenita alumna del instituto de San Jos con larga melena, grandes ojos y carcajada estentrea. Wozniak respondi a su llamada y, tras charlar un par de minutos, espet: Yo puedo colgar ms rpido que t, y colg. El peculiar dilogo marc el inicio de una nerviosa serie de llamadas que al cabo de unos das culmin en cita.

    Mientras se embarcaba en su primera aventura amorosa importante, Wozniak tena que cumplir, no sin renuencia, con sus obligaciones con Alex Kamradt y Computer Conversor. Kamradt se haba puesto en contacto con otros tcnicos que haban pasado meses tratando de desentraar el diseo de Wozniak. Para convertir un prototipo, unos esquemas y unos diseos en un producto, Kamradt se fij en la persona que a veces acompaaba a Wozniak cuando se acercaba a Computer Conversor: Steve Jobs.

  • Segn Kamradt, Jobs prometi hacerse cargo de la produccin del terminal a cambio de un salario y algunas existencias. Le molestaba que yo tuviera dinero contara. Me dio la impresin de que no tena escrpulos y que quera conseguir cuanto pudiera, pero me gustaba su resolucin. Wozniak, que apenas se pasaba por la sede central de una sola habitacin de Call Computer, desconoca los intereses de Jobs. Steve escuchaba a Alex. Era muy atento. Escuchaba a Alex contar lo que un terminal poda hacer por su negocio.

    Jobs pas varios meses trabajando con Robert Way, presidente de una pequea empresa de ingeniera de diseo de servicios para compaas del sector de la electrnica. Jobs supervisaba la fabricacin de la placa de circuitos integrados y el diseo de una carcasa al vaco. Junto con Way elabor una lista de materiales y un sistema de numeracin de piezas y adquiri una licencia de Atari para un circuito de vdeo que se conectaba a un terminal o a un televisor. A Way, Jobs le pareca una persona muy exigente. Para l, nada estaba lo bastante bien. Lo rechazaba todo. Way se dio cuenta tambin de que haba una divisin de responsabilidades. Todos los cheques que recib estaban firmados por Kamradt. La responsabilidad de que el diseo llegara a realizarse era de Jobs. Al cabo de unos meses y confundido por el perenne optimismo de Kamradt, Way se cans y abandon el proyecto. Era la gente ms rara que he conocido en mi vida. Si a Alex Kamradt le preocupaba culminar la construccin del terminal, Wozniak, estimulado por las reuniones del Homebrew Club, trabajaba en su propio ordenador. Someti a alguno de los nuevos procesadores a una inspeccin minuciosa y pronto se percat de que no haban cambiado la esencia del hardware. Me sorprendi que fueran como los miniordenadores a los que estaba acostumbrado. Aunque los microprocesadores no haban cambiado la naturaleza de la empresa, los acrrimos seguan prefiriendo los primeros ordenadores de gran tamao, cuando el diseo de una computadora corra a cargo de equipos numerosos, y los tenan por los viejos y buenos tiempos en que los hombres an eran hombres. Pero incluso en las dcadas de 1940 y 1950 el principal reto al que deban hacer frente los ingenieros era el de reducir el tamao, aunque entonces de lo que se trataba era de limitar una computadora al espacio de una habitacin.

    Para diseadores de microordenadores como Wozniak, el reto segua siendo conseguir el mximo rendimiento con el mnimo nmero de piezas. Una mquina compacta no slo reduca los costes, sino que elevaba el orgullo. El tamao de los nuevos componentes, el hecho de que un ordenador pudiera compactarse en una carcasa del tamao de una caja de pan en lugar de necesitar una oficina, posibilitaba tambin que lo manejara

  • una sola persona. En el diseo de microordenadores seal una de los asiduos a las reuniones del Homebrew Club podas expresarte como hasta entonces no haba sido posible en toda la historia de la computacin electrnica.

    Pero los microprocesadores exigan un cambio de perspectiva. Con la unidad central de procesamiento reducida a un chip, tcnicos como Wozniak y Baum tenan la impresin de que parte de las dificultades del diseo de ordenadores se haban evaporado. En vez de ello tenan que concentrarse en la mejor forma de relacionar el chip del procesador con una placa de chips de memoria. Las hojas de datos que acompaaban a los microprocesadores prescriban las reglas que limitaban al diseador y dejaban boquiabiertos a algunos puristas. Allen Baum protestaba: Dependes exclusivamente de lo que tienes y debes conseguir que funcione. Si algo no funciona, no lo puedes volver a disear. Es mucho menos divertido. Si los problemas de tamao haban sido superados, los de costes an desafiaban a los tcnicos ms avezados. En 1975, los microprocesadores como el Intel 8080 se vendan por 179 dlares, as que Wozniak no poda permitrselos. Baum se enter de que la delegacin de Colorado de Hewlett-Packard estaba experimentando con el Motorola 6800, microprocesador que sali al mercado un ao despus que el Intel 8080 y que, junto con algunos chips accesorios, vendan a los empleados con un jugoso descuento. Wozniak hizo un pedido mientras Myron Tuttle, su compaero, sali de inmediato a comprar un manual tcnico que explicara las peculiaridades del chip. A la hora de construir un ordenador, la eleccin del microprocesador era lo ms importante. Poda ser causa de frustracin y exasperar, fuente de gozo o satisfaccin, y, adems, definir el comportamiento del conjunto de la mquina. Wozniak escogi un procesador que, en el verano de 1975, no coincida con la moda imperante.

    Ese verano en el Homebrew Club, el Intel 8080 era el centro del universo. El Altair se basaba en el 8080 y su popularidad inicial catapult una industria de pequeas empresas que o bien construan mquinas que funcionaban con programas escritos para el Altair o bien fabricaban accesorios que se conectaban a ese ordenador. En virtud de las particularidades del procesador, los programas vlidos para un ordenador no lo eran para otro. La conjuncin de los perifricos y el Altair era conocida por el nombre de Bus S-100 por el conector (borde de tarjeta de cien contactos).

  • Los discpulos del 8080 construan dispositivos religiosamente fieles al microprocesador y al S-100 por mucho que admitieran que el segundo no estaba bien diseado. Las personas que creaban programas o construan perifricos para ordenadores basados en el 8080 pensaban que todo microprocesador posterior al de Intel o que compitiera con l estaba condenado. El mero peso de los programas y la eleccin de los perifricos, sostenan, permitiran que fuera ms til para ms usuarios y ms rentable para ms empresas. El 8080, les gustaba afirmar, tena una masa crtica suficiente para condenar a todos los dems procesadores al olvido. Lee Felsenstein tena cientos de compaeros que compartan su creencia de que el 6800 era otro mundo. No mereca nuestra atencin.

    Wozniak, por el contrario, escogi el 6800. Su decisin de emplear el chip de Motorola dependa casi exclusivamente del precio, pero tambin pensaba que era ms adecuado para sus miniordenadores favoritos que el 8080. Las seales del 6800, por ejemplo, eran sincrnicas (y, por lo tanto, se parecan conceptualmente a la arquitectura del Nova de Data General), mientras que las seales del 8080 eran menos predecibles. Wozniak empez por dedicar parte de su tiempo en Hewlett-Packard a desentraar las propiedades del 6800: averiguar cunta memoria poda soportar, qu voltaje necesitaba, la velocidad de ejecucin y la pauta de sus seales. En un papel traz un diseo de un ordenador basado en el 6800 que mejoraba el prototipo que haba construido para Computer Conversor. Lo hice slo por divertirme. Era capaz de hacer un montn de cosas que cinco aos antes no saba, pero no tena dinero para concretarlas.

    Las economas de la industria de los semiconductores tambin actuaban a favor de Wozniak. Los chips rara vez mantienen por mucho tiempo su precio de salida. Normalmente, la competencia entre los mayores fabricantes asegura que los precios caigan deprisa y mucho. En el otoo de 1975, las leyes de la industria se confirmaron una vez ms causando estragos en el precio de los microprocesadores de ocho bits. Wozniak se dio cuenta en la visita que realiz con Baum a una feria de electrnica de San Francisco y vio un microprocesador nuevo, el MOS Technology 6502, fabricado por una empresa de Costa Mesa, California. MOS Technology haba pensado que el 6502 era apropiado para los mercados de mquinas de gran volumen como copiadoras, impresoras, semforos y flippers, olvidando el mercado de aficionados a los ordenadores de pequeo tamao.

    El 6502 era casi idntico al Motorola 6800 y los comerciales encargados

    de venderlo apuntaban acertadamente que su empresa haba pretendido hacer una versin ms pequea y sencilla del viejo chip. Las similitudes eran tan patentes que acabaron por ser motivo de una demanda judicial entre ambos fabricantes, algo que para Wozniak y otros aficionados era

  • poco ms que una tormenta en el horizonte. El Motorola 6800 costaba 175 dlares; el MOS Technology, 25. Wozniak pesc un 6502 en una pecera llena de microprocesadores y, sin pensrselo dos veces, cambi de planes. Abandon el 6800 y decidi escribir una versin del BASIC, el lenguaje de programacin, compatible con el 6502.

    Su decisin de crear primero el lenguaje para luego construir el ordenador supona un reconocimiento tcito de la importancia del software. Se imaginaba usando el ordenador para los juegos de los que haba disfrutado en mquinas ms grandes donde haba que introducir largas cadenas de comandos y esperar respuestas que aparecan en un teletipo o una pantalla de televisin. Uno de los juegos ms populares era Hunt the Wumpus, en el que los jugadores se introducan en un laberinto lleno de monstruos. Las reuniones del Homebrew Club haban demostrado que el BASIC era el lenguaje ms popular para el Altair y el procesador 8080. En el club no se hablaba de otra cosa que no fuera el BASIC. Yo tuve la suerte de conseguir el primer BASIC para el 6502. Quera concretar la presentacin de mi mquina cuanto antes.

    Tomaba todas las decisiones tcnicas de acuerdo a sus intereses y convirti en arte el lema: Lo adecuado es suficiente. Los plazos, la presin y el acicate los imponan las reuniones quincenales del club y la perspectiva de su boda con Alice Robertson. Tras semanas de indecisin, ech tres monedas al aire y se decidi cuando, al cabo de varios intentos, las tres salieron cara. Nada ms ponerse con el software, empez a padecer asma. Le silbaba tanto el trax que los vecinos oan su respiracin al otro lado de los delgados tabiques. Por miedo a que sus pulmones se anegaran mientras dorma, trabajaba en el software hasta la madrugada.

    Escribir software le pareci una actividad ms ardua que disear ordenadores. La necesidad dict la forma y estilo de su primer programa importante. Pas varias semanas estudiando la gramtica del BASIC y se dio cuenta de que era similar a la del FORTRAN, con la que estaba familiarizado. Obligado a escoger entre dos versiones del BASIC, se decant por la ms sencilla. Escriba los programas a lpiz en un papel y un compaero de Hewlett-Packard lo ayud redactando un programa que simulaba el comportamiento del 6502 en un miniordenador Hewlett-Packard que aprovecharon para probar algunos programas creados por Wozniak. Por fortuna explic Stephen ms tarde, gran parte de mis clases de matemticas no las dedicaba a las matemticas, sino a escribir recopilaciones en un lenguaje ensamblador cuando no tena mquina. Haba emprendido varios caminos y no tena forma de saber si me conducan a alguna parte o no. Tras completar el lenguaje, dise un ordenador remitindose a los esquemas que haba creado para el microprocesador Motorola 6800.

  • Compar los rasgos del 6800 con los del MOS Technology 6502 y con un primo hermano de ste ligeramente ms barato, el 6501. Se dio cuenta de que con un par de modificaciones de algunas seales electrnicas que afectaban a la cadencia de los chips no tena por qu cambiar el diseo anterior: No tuve que cambiar ni un solo cable, ni una sola clavija.

    Recurri a algunas tcnicas que haba empleado para disear el terminal de Computer Conversor para introducir avances significativos en diseos previos como el ordenador Cream Soda. La diferencia ms significativa era, por supuesto, la introduccin del microprocesador. Pero haba otros avances que tambin contribuan a facilitar el uso del ordenador. En lugar de usar interruptores para introducir rdenes, Wozniak le conect el teclado de una mquina de escribir. Adems, us unos chips llamados PROMS (memorias programables slo de lectura en sus siglas en ingls) que almacenaban instrucciones que haba que colocar en el ordenador antes de encenderlo.

    A Wozniak le gustaba precisar cmo haba que colocar los chips en los circuitos. Pasaba las horas muertas pensando dnde tena que colocar los chips y los soportes de los semiconductores. Era ms meticuloso que la mayora de los tcnicos cuando tena que conectar los cables a las clavijas de los semiconductores. No le gustaba envolver cables porque las placas acababan convirtindose en una maraa de espaguetis de cobre y prefera colocarlos de punto a punto, lo que requera una meticulosa labor de corte y soldadura. Tanta minuciosidad resultaba de gran provecho a la hora de detectar problemas y de reparar conexiones defectuosas.

    Los intereses privados de Wozniak le consuman cada vez ms tiempo. Se llevaba el prototipo al trabajo y pasaba gran parte de su jornada en el laboratorio introduciendo mejoras, sobre todo cuando Hewlett-Packard anunci que trasladaba su divisin de calculadoras a Oregn. Nos pasbamos la mitad del da trabajando en nuestros proyectos, confesara Tuttle, que tambin haba comprado un 6502 y se llevaba su prototipo a casa para trabajar de noche. Una vez construidos sus prototipos, Tuttle, Wozniak y otro compaero se acercaron al director del laboratorio y le sugirieron la posibilidad de que Hewlett-Packard fabricase miniordenadores. Fue una reunin informal sin importancia recordara Tuttle. Le pedimos que nos atendiera cinco minutos y le enseamos la placa de Woz. Nos dijo: HP no pretende introducirse en ese tipo de mercado.

    Cuando Wozniak se llev su innombrado ordenador al Homebrew Club, la acogida tambin fue fra. No era de extraar, porque una encuesta llevada a cabo en una reunin de octubre de 1975 demostraba que de los treinta y ocho ordenadores que pertenecan a miembros presentes, veinticinco eran Altair o usaban el 8080 y slo uno tena un 6502. Wozniak

  • conect su ordenador a un televisor en blanco y negro, coloc una placa de 4K bytes de memoria que le haba prestado Myron Tuttle y, pacientemente, empez a teclear en BASIC. Caus cierta sorpresa que el BASIC funcionara en una mquina con tan pocos chips, pero la mayora de miembros del club no se tomaron la molestia de echarle un vistazo. Wozniak pas esquemas a las pocas personas que se interesaron y, ms tarde, pudo considerar su creacin en perspectiva. No era un ordenador tan complicado como otros que haba diseado. El tiempo de fabricacin es una constante, afirm Andy Hertzfeld La oscuridad de la clida noche de domingo acariciaba las puertas acristaladas del laboratorio del Mac. El aire acondicionado, que vibraba a travs de las moteadas plaquetas del techo los das laborables, estaba apagado. La densa penumbra se interrumpa en dos sitios: la suave luz que flotaba como un globo sobre el puesto de trabajo del programador Andy Hertzfeld y el cubo de fro nen de los bancos de trabajo de los tcnicos, donde Burrell Smith se dejaba la piel. Hertzfeld sali de su cubculo y se acerc al banco de Smith, que trabajaba sentado en una banqueta. Ninguno de los dos tocaba con la cabeza en las lmparas de techo que separaban los departamentos. Miraban fijamente una placa de circuitos integrados que, adornada con sondas y cables, pareca un estmago abierto en canal y lleno de suturas, retractores y hemostatos. Las sondas estaban enganchadas a un analizador lgico y las lneas de su pantalla verde monitorizaban las seales que llegaban del microprocesador.

    El da anterior, Smith no se haba marchado a su casa hasta las once y media de la noche y, pensando por qu los chips de memoria del Mac no se recargaban adecuadamente, no se haba acostado hasta las tres. Ni Hertzfeld ni l haban trabajado tanto tiempo en un proyecto. Llevaban inscrito en el semblante el cansancio de disear una computadora y, esta vez, los dos se haban esforzado ms que nunca. Smith tena veintisis aos y Hertzfeld, veintinueve, pero aparentaban ms edad. Detrs de los cristales de sus gafas, los prpados de Hertzfeld parecan sanguijuelas hinchadas, iba sin afeitar y estaba muy desmejorado. Los plidos crculos que rodeaban los ojos de Smith eran la huella dejada por largas noches de escaso sueo. En sus cinturas, ambos lucan el flojo cinturn propio del exceso de comida rpida. Hertzfeld se haba dado cuenta de que disear un ordenador deformaba el tiempo. Siempre haba pensado que seis meses era mucho. Pero no lo es. Puede parecer un instante.

    Smith, cuyos castaos cabellos llevaba cuidadosamente peinados detrs de una oreja aunque un bucle asomara detrs de la otra, farfullaba banalidades.

    Qu raro protest mirando a Hertzfeld.

  • Cmo vas a saber si est arreglado si no sabes por qu falla? pregunt Hertzfeld con languidez.

    Es frustrante repuso Smith. No he demostrado que no puedo solucionar el problema, pero tampoco he demostrado que puedo hacerlo.

    Estamos a punto de entrar en el terreno de la supersticin dijo Hertzfeld con un suspiro. Acabar por funcionar y no sabremos por qu.

    Smith llevaba dos das intentando resolver el enigma. Primero, mientras los dems tcnicos celebraban la conclusin del primer prototipo del Mac, haba advertido que no funcionaba correctamente. Haba hecho caso omiso del champn, que en Apple (y sobre todo en la divisin Mac) corra a la menor oportunidad, y se haba sentado a solas para quedarse mirando fijamente el ordenador. Haba usado una pistola de calor, parecida a un secador de pelo, y un espray para calentar y enfriar algunos chips y ponerlos a temperaturas a las que era ms fcil observar comportamientos peculiares. Smith haba decidido que el problema era el chip ms grande de la placa: el microprocesador Motorola 68000.

    El 68000 y los dems chips eran un tributo a los ininterrumpidos progresos de la tecnologa de semiconductores. El 68000 era un procesador de diecisis bits; en consecuencia, el Mac tena el doble de potencia de computacin que el Apple II aunque usara la mitad de chips. Smith equiparaba la diferencia de complejidad a ver un partido de bisbol normal u otro en el que, al mismo tiempo, por un equipo batearan ocho jugadores y por el contrario defendieran cincuenta y cuatro. Sudaba a chorros y no dejaba de estudiar arquitecturas con el analizador lgico en busca de alguna que diera las mismas seales. Si pasas el tiempo suficiente dando vueltas al diseo deca, acabas por comprender sus particulares caractersticas.

    En Apple, algunos pensaban que el conjunto del proyecto Mac era producto de una exhibicin de las peculiaridades de cada uno y no un gran diseo. No exista un plan de proporciones napolenicas. La mquina estaba hecha de falsos comienzos, maniobras de diversin, errores, experimentos, rebeliones y mucha competencia. Al igual que sucede con otros productos que se fan a los avances tecnolgicos, los inciertos vaivenes de una empresa en crecimiento y las inclinaciones de sus distintos directores, el Mac era resultado de un largo tanteo. Por espacio de casi dos aos fue uno de esos proyectos que se van a pique por la defeccin de un programador o un prototipo defectuoso. Hertzfeld, que haba estado al tanto de los altibajos y los retrasos, tena su propia opinin sobre cmo medir los progresos: El tiempo de fabricacin deca es una constante.

  • El punto de partida se haba convertido en la nica referencia segura. A mediados de 1979, Jeff Raskin, director del departamento de publicaciones de Apple, recibi la peticin de hacerse cargo de un grupo reducido que fabricara un ordenador pequeo que pudiera venderse por quinientos dlares, funcionara con un televisor, llevara incorporado un mdem y pudiera trabajar en BASIC y Pascal, los lenguajes de programacin. Recordando el nombre de su manzana favorita con un error ortogrfico, Raskin eligi para el proyecto el nombre en clave Macintosh y se dej llevar por su propio sueo de cmo deba ser una computadora. Para m era ms importante que el cliente pudiera elegir el color de la carcasa que el nmero de bytes de la memoria. Quera que se convirtiera en parte indispensable del hogar, que creara adiccin. Sugiri la produccin de un ordenador domstico porttil y con batera que se vendiera por menos de mil dlares. Construy un modelo de cartn y decidi que deba llevar una pantalla incorporada, no tendra ranuras de expansin e ira acompaado de un breve manual de instrucciones. Al cabo de un ao de trabajo dijo: El Apple II es un sistema. El Macintosh es un objeto.

    Raskin era fornido y tena barba. Era aficionado a la msica y el aeromodelismo. Entr en Apple a finales de 1979 y estuvo destinado en distintas sedes, incluidas las oficinas originales de Apple, las situadas cerca del restaurante Good Earth. A principios de 1981 y como recordara Hertzfeld, estaba en desacuerdo con la poltica de la empresa. El equipo del Lisa mand al cuerno a Steve, as que Steve dijo: Voy a reunir otro equipo que disee un ordenador barato y os voy a borrar de la faz de la Tierra; y luego se dio cuenta de que Raskin contaba con una masa crtica: un tcnico de hardware y un tcnico de software. Pero como en el seno de la pandilla Steve era el chico mayor y Raskin el pequeo, el chico mayor dijo: Ese juguete me gusta! Me lo quedo!.

    Raskin no tard en caer por culpa de Jobs, que quera imponer su estilo. Jobs sum al equipo que haba formado Raskin a algunos veteranos de los primeros tiempos. Ley un artculo de Scientific American que deca que el ordenador personal era la bicicleta del siglo XXI y quiso cambiar el nombre Mac por el de Bicycle. Pero se ech atrs cuando su equipo protest. Tras hacerse con el control del Mac, Jobs revel sus verdaderas intenciones y apost cinco mil dlares con John Couch, presidente de la divisin del Lisa, a que el Mac estara terminado antes que el Lisa.

    Al principio, Burrell Smith y Andy Hertzfeld observaban a Jobs con suspicacia. El primero haba crecido en el norte del estado de Nueva York, donde haba estudiado literatura en la universidad y se haba interesado por un ordenador UNIVAC y por el pirateo telefnico. El primer dispositivo electrnico que construy fue una cajita azul, y lo hizo en la cocina de su madre: Recuerdo que en la calle era imposible encontrarla; adems,

  • quera tener la satisfaccin de hacerla yo mismo. Como pirata telefnico adopt el nombre de Marty, y las veces que visitaba California se quedaba en casa de John Draper. Asisti a algunas reuniones del Homebrew Club y, cuando por fin se mud a vivir a la regin, fabric un sistema de gestin para mdicos y dentistas y compr un PET, de Commodore, porque no le llegaba el dinero para comprar un Apple. Antes de tener trabajo ayud a un amigo a levantar un muro y se paseaba por las empresas en una furgoneta prestada.

    Entonces le ofrecieron un puesto tcnico en el departamento de servicio

    al cliente de Apple. Reparaba Apple II de da y estudiaba la arquitectura del ordenador de noche. Quera averiguar cmo funcionaba la placa. Tena sueos casi inconscientes de que algn da me ocupara de los elementos lgicos. Siempre me haba atrado el nivel fundamental de los sistemas. No me gusta trabajar en nada si no s cmo funciona.

    Lo pesc en el departamento de servicio al cliente un programador que reconoci su talento y se lo recomend a Jeff Raskin. En la primavera de 1980, Raskin haba diseado un prototipo basado en un microprocesador de ocho bits, pero al cabo de seis meses ese ordenador fue desechado por falta de software. Era, en realidad, un programador contratado para crear software que tena una fe inquebrantable en los lenguajes de programacin de la inteligencia artificial y muy poca simpata por las demandas tcnicas de los microordenadores. Pero entonces empez a trabajar con el Motorola 6800 y en las navidades de 1980 haba desarrollado el segundo Mac. Hertzfeld, que diseaba el software del Apple II, observaba la evolucin de su compaero con creciente envidia. Una noche se qued trabajando hasta muy tarde y cre un pequeo programa que formaba la imagen de Mster Scrooge, el personaje de Dickens, y un saludo: HOLA, BURRELL. Hertzfeld haba crecido en Filadelfia y empezado a programar cuando tena quince aos. Me asombraba que una mquina de escribir pudiera hacer esas cosas. Estudi ciencias y matemticas en la Universidad de Brown, Rhode Island, y se traslad a Berkeley porque quera vivir en California y prefiri seguir estudiando a incorporarse a la vida laboral. Compr un Apple II a los seis meses de que saliera al mercado y en l se fue gestando una gran impaciencia por sus compaeros: No les gustaba programar, les gustaba hablar de programacin. Cre un juego de I Ching y se lo llev al club de informtica ms prximo; dise un perifrico para el Apple II y se qued de piedra al saber cunto podan llegar a pagar las empresas de ordenadores. No me pareca el tipo de trabajo que se hace por dinero. Pero el dinero lleg a corromperme y no dejaba de pensar cunto podra ganar.

  • Poco a poco, Smith y Hertzfeld haban aprendido a convivir con Jobs y ste con ellos. El entramado de relaciones era delicado y no se vena abajo porque todos se necesitaban. Hertzfeld y Smith dependan del impredecible carcter de Jobs. Se pasaba por el laboratorio explicaran ms tarde y deca: Esto es una porquera, o Es lo mejor que he visto en mi vida. Lo malo es que lo deca a propsito de lo mismo. La pareja flotaba en la incertidumbre y no saba si Jobs senta verdadero aprecio por ellos o slo por el trabajo que estaban desempeando. A los tres aos de haber comenzado el proyecto, Hertzfeld confes: Me gusta trabajar para Steve por el Mac, pero no s si l me gusta. Jobs haba investido de urgencia el proyecto del Mac y, gracias a su influencia en la empresa, le haba otorgado una gran importancia. Un programador que trabajaba en las primeras fases del Mac deca que Jobs era el campo de distorsin de la realidad, y la definicin haba calado. Muchas personas del grupo de Jobs crean que estaban construyendo otro Apple II y la fe del presidente era casi tan grande para convencer a sus miembros de que trabajaban en un garaje cuando todas las pruebas tangibles demostraban lo contrario.

    Como todos los empleados, Smith y Hertzfeld refunfuaban de su jefe. Protestaban porque Jobs les prohibiera ensear el Mac a sus amigos mientras que l se lo enseaba a las personas que visitaban la empresa, incluida la cantante Joan Baez, un antiguo amor. Su irritacin creci cuando Jobs tard meses en admitir que la pantalla del Mac y su memoria de 64K eran demasiado pequeas y haba que volver a disearlas. Y volvieron a protestar cuando Jobs se neg a darles permiso para vender un ratn para el Apple II.

    Cuando Jobs se comprometi con el programador del procesador de

    textos del Mac a darle unos royalties de un dlar por cada copia vendida, la atmsfera se calde todava ms. Hertzfeld y Smith no tardaron en averiguar que, en vista del ambicioso plan de Apple para el nuevo ordenador, el nuevo procesador de textos reportara a su creador ms problemas con los impuestos de los que a priori se estaban contemplando. A Smith le preocupaba que Jobs no hubiera pensado con suficiente audacia en los ordenadores del futuro y, al or que el grupo del Mac se iba a trasladar a un edificio ocupado por la divisin de sistemas de ordenadores personales, mascull: Nos dice: Gracias, chicos; pero para l no somos distintos a los dems: unos empleados cualquiera. Mac se convertir en un PC ms, y Apple, en una de tantas grandes empresas. Hertzfeld amenaz con marcharse en varias ocasiones, pero Jobs siempre logr convencerlo para que se quedara.

  • Jobs se mostraba paternalista muchas veces. Haba ofrecido medallas a Hertzfeld y a Smith y a otros miembros del grupo del Mac y salir a comer sushi se haba convertido en un ritual. Cuando un programador enfermaba, llamaba con insistencia al hospital para interesarse por su estado. Se pasaba por el laboratorio del Mac los fines de semana y le encantaba entregar personalmente sobres con opciones sobre acciones. Contempl la idea de invitar a la actriz Brooke Shields a una fiesta de Navidad y brome al pensar en lo mucho que podran sonrojarse Hertzfeld y Smith era lo bastante perspicaz y malicioso para saber cmo martirizarlos. Andy se debate internamente deca. Quiere ahorrar algn dinero y quiere hacerse famoso.

    La fama y la notoriedad rodeaban a Jobs y a Wozniak y a los programadores que aparecan en el libro superventas de Tracy Kidder El alma de una nueva mquina y actuaban como potentes estimulantes. En la tarjeta de visita de Burrell Smith se poda leer MAGO DEL HARDWARE; en la de Andy Hertzfeld, ARTISTA DEL SOFTWARE, y ambos salpicaban su vocabulario con el equivalente en ingeniera informtica y electrnica a las charlas que podran tener dos pilotos de caza que presumieran de sus hazaas con trminos como kludge (chapuza, o algo que debera funcionar a la perfeccin y lo hace slo defectuosamente), glitch (fallo sin importancia que no afecta a las funciones ms importantes de un programa o dispositivo) o hairy edge (frontera peliaguda en el sentido de algo que discurre al borde del desastre sin llegar a caer en l). Como Wozniak, Hertzfeld tambin hablaba de los clientes, y lo haca para decir, por ejemplo: La energa de todas las personas que usarn el Mac resuena en los programas que diseamos.

    Para garantizar a su do de ases y a los otros cuarenta y cinco

    miembros del grupo del Mac su cita con la posteridad, Jobs estamp sus firmas en el interior del molde de la caja del ordenador.

    Entre otras cosas, a consecuencia de tanto altibajo emocional, del agotador trabajo y de los escarceos con la fama, Hertzfeld y Smith se hicieron amigos ntimos. Disfrutaban de lo que, con su tendencia a reducir todo sintagma a un acrnimo, Smith llamaba BFR, es decir, relacin de mejores amigos en sus siglas en ingls. A veces soaban despiertos sobre la posibilidad de dejar Apple y fundar su propia compaa. Pero siempre que Jobs les peda algo, trabajaban da y noche hasta tenerlo terminado. Smith se haba embarcado en un pasatiempo al que dedicara seis meses: apretar un montn de circuitos en un chip convencional. Cuando dio por fracasada la empresa, tuvo que redisear todo el Mac.

    Cierto viernes a ltima hora, Jobs amenaz con retirar los chips del

    sonido si no funcionaban correctamente al lunes siguiente. Asustados, Hertzfeld y Smith se pusieron firmes y se pasaron trabajando todo el fin de

  • semana: el lunes por la maana el sonido del Mac era perfecto. Era el tipo de tcticas de direccin (unidas a la dificultad de encontrar recompensas mayores que la fama y la riqueza) calculadas para quemar a los tcnicos.

    Andy Hertzfeld y Burrell Smith dejaron en suspenso el resto de su vida hasta terminar el Macintosh. No tenan novia y pasaban los domingos inclinados sobre una placa de circuitos integrados o detrs del terminal de algn ordenador. Y aquel domingo y al igual que haba sucedido en multitud de ocasiones, Smith decidi renunciar a sus merecidas horas de sueo hasta haber resuelto el problema.

    Tener amigos declar es incompatible con disear ordenadores. Cuando llaman, siempre acabo por colgarles.

  • 10. Acierto a medias

    Mientras Wozniak completaba el diseo de su ordenador, Jobs revoloteaba por su cuenta: trabajaba para Call Computer, pero, al mismo tiempo, continuaba en Atari, donde le pidieron que elaborase un programa para generar horscopos a partir de la fecha y el lugar de nacimiento. La potencia de computacin necesaria para cartografiar el progreso de un individuo en funcin de la trayectoria de los planetas era, finalmente, demasiada y el proyecto fracas. Jobs no saba lo que quera y el camino ms obvio no le satisfaca: No me vea convertido en tcnico. Aunque alimentaba el sueo secreto de comprar un BMW 320i, tampoco le atraa la perspectiva de verse arrastrado a una rbita de casas y automviles. En vez de ello recuper su natural curiosidad y durante dos semestres acudi a Stanford como oyente a un curso de fsica para estudiantes de primer ao especialmente dotados. Dejara huella en Mel Schwartz, el profesor, que lo recordara bien: Son pocas las personas que declaran que quieren aprender algo. El entusiasmo de Steve me impresion. Su inters y curiosidad eran genuinos.

    A diferencia de Wozniak, a Jobs no le atraan los debates del Homebrew Club sobre pequeos asuntos tcnicos. Asisti a algunas reuniones, pero le aburran las charlas sobre ciclos de procesamiento, acceso directo a la memoria y relojes sincrnicos. Pese a ello, estaba al corriente de las batallas de Wozniak con su ordenador. Cuando hablaban por telfono, su conversacin sola versar sobre los progresos o las dificultades de la mquina. Cuando se vean, o cuando Jobs visitaba a Wozniak, el ordenador siempre era el tema principal. Jobs analiz las razones de que Wozniak y l, esa proverbial extraa pareja separada por la edad, el carcter y los gustos, siguieran siendo amigos. Y lleg a la siguiente conclusin: Yo era un poco ms maduro para mi edad, y l, un poco menos para la suya.

    En enero y febrero de 1976, Jobs empez a martirizar a Wozniak con la

    idea de fabricar y vender algunas placas de circuitos integrados para que otras personas pudieran construir su propia versin del ordenador. Wozniak no haba considerado otra posibilidad que la de ceder el diseo de la mquina a todo aquel miembro del Homebrew Club que se interesara por l. Fue idea de Steve retenerlos y vender unos pocos. Jobs pensaba en establecer una asociacin informal y temporal ms parecida a un acuerdo entre amigos que a una empresa propiamente dicha. En ningn momento hablaron de que Wozniak dejara Hewlett-Packard ni de que Jobs rescindiera su contrato con Atari.

  • La idea de mercado de Jobs se limitaba a unos cuantos amigos, a los miembros del Homebrew Club y a una o dos tiendas. No pensaron en permisos, licencias, seguros, ni en ningn otro requisito normativo, porque su idea de una empresa no iba ms all de la exigencia legal de publicar un pequeo anuncio en algn peridico local.

    Pensaron entre los dos el nombre de la compaa. Una tarde que

    circulaban por la Autopista 85 entre Palo Alto y Los Altos, recordando su dieta y su etapa rural en Oregn, Jobs sugiri Apple Computer. Wozniak intent mejorarlo, pero no pudo. Buscamos otros nombres, pero no encontramos ninguno ms apropiado. Consideraron algunos que sonaban bien como Executek y Matrix Electronics, pero la simplicidad de Apple siempre pareca ms atractiva. Durante das pensaron que tal vez surgiera alguna disputa judicial con Apple Records, la compaa de discos de los Beatles, y a Jobs le preocupaba que fuera una denominacin demasiado caprichosa y enigmtica para una empresa. Finalmente, impacientes por anunciarse en el San Jose Mercury, Jobs se dio un ultimtum: Dije: Si a las cinco de la tarde de maana no hemos dado con uno mejor, el nombre ser Apple.

    Jobs calcul que costara unos veinticinco dlares fabricar cada placa de circuitos integrados y que si todo iba bien podran vender cien a cincuenta dlares. Wozniak y l acordaron aportar cada uno la mitad de los mil trescientos dlares que, segn Jobs, costara iniciar la fabricacin, pero ninguno tena mucho dinero. Wozniak ganaba veinticuatro mil dlares anuales en Hewlett-Packard, pero se gastaba casi todo en su equipo de msica, sus discos y el ordenador, que engulla una pieza detrs de otra. Su cuenta de un banco de Cupertino oscilaba con regularidad entre nmeros rojos y negros y, harto de recibir cheques sin fondos, su casero le exiga que pagara el alquiler en efectivo. Entretanto, Jobs custodiaba celosamente los cinco mil dlares que haba ahorrado desde que trabajaba en Atari.

    Para reunir su parte, Wozniak decidi vender su calculadora HP 65 por quinientos dlares. Saba que Hewlett-Packard estaba a punto de sacar al mercado una versin mejorada, la HP 67, que los empleados podran conseguir por 370 dlares. Pens que obtendra un beneficio y una calculadora mejor. El comprador, sin embargo, slo le pag la mitad de lo acordado. Jobs se top con un inconveniente similar cuando decidi emplear parte de los mil quinientos dlares por los que haba vendido una furgoneta Volkswagen. Esta particular pieza de maquinaria extranjera nunca haba recibido el pertinente sello de aprobacin. Paul Jobs, que acompaaba a su hijo en el momento de adquirirla, pens tras echarle un vistazo: Era un trasto agotado y sin entraas que no poda llegar a ninguna parte.

  • Inform a su hijo de que las Volkswagen solan tener problemas con los rodamientos de las ruedas y de la palanca de cambios, pero Steve hizo caso omiso. El joven Jobs se crey capaz de reparar cualquier avera y compr un libro titulado How To Keep Your Volkswagen Alive! A Manual of Step-by-Step Procedures for the Compleat Idiot [Cmo mantener con vida tu Volkswagen. Un manual de mecnica paso a paso para completos idiotas]. Cuando el vehculo result demasiado problemtico, recurri a los consejos de su padre y, tras pasar una revisin en un centro de diagnstico, lo vendi. Paul Jobs rio disimuladamente cuando dos semanas ms tarde, el to se present con el motor metido en un cubo. Steve se ofreci a compartir los costes de la reparacin y su hucha de mil quinientos dlares mengu de un da para otro.

    Jobs, que no mostraba el menor recato en dar su opinin, observaba las modificaciones que Wozniak introduca en el ordenador. En lugar de confiar en la placa de chips de memoria de otro, Wozniak tom la decisin de fabricar una propia. Para los aficionados, el diseo de una placa de memoria fiable era una pesadilla persistente, porque, con frecuencia, de la memoria dependa la diferencia entre una mquina fiable o errtica. Los chips de memoria eran tan complicados como el microprocesador y conciliar ambos las partes ms importantes de una computadora acarreaba todo tipo de problemas.

    Un chip de memoria defectuoso poda destruir el ordenador, pero era

    manifiestamente difcil anticipar qu inestabilidades guardaban las filas de chips de memoria. Wozniak elega chips de memoria en un momento en que los principales fabricantes se debatan por conseguir un estndar industrial. En tecnologa, rendimiento y precio las diferencias eran acusadas, as que elegir el chip ms adecuado era como apostar al pquer. Wozniak se decant por uno que haba visto en el Homebrew Club. Lo fabricaba American Microsystems Inc., una empresa de Santa Clara. Sorprendido por la eleccin, Jobs, que pensaba que su amigo era capaz de hacerlo mejor, se embarc en la bsqueda de un chip totalmente nuevo de Intel que an no hubiera llegado a las tiendas.

    Los dos chips eran memorias RAM dinmicas muy superiores a las RAM estticas que solan emplear la mayora de los aficionados. Las RAM dinmicas consuman menos energa que las RAM estticas y a largo plazo tambin resultaban ms baratas. Pero eran mucho ms complicadas, as que los aficionados a los ordenadores se aferraban al lema: La memoria esttica funciona; la memoria dinmica no. La diferencia esencial entre ambas era que la informacin almacenada en los chips dinmicos se perda a no ser que los chips fueran refrescados con cargas elctricas cada dos milsimas de segundo, mientras que la RAM esttica no requera de una terapia de choque tan constante.

  • Adems, el chip de Intel era compatible con la lgica de los microprocesadores, tena menos clavijas que el de AMI y acabara por convertirse en el chip estndar de la industria; y aquella eleccin, que Jobs haca por instinto, acabara por convertirse en un gran triunfo. Wozniak recordara que mantuvieron largos debates sobre el chip de memoria adecuado: Steve presion para que usramos la pieza correcta. Tuvimos suerte de escoger el camino ms acertado. Desde el punto de la tecnologa fue uno de nuestros pasos ms afortunados. Todos los dems ordenadores de aficionados empleaban RAM estticas 2102 1K. Si Jobs empujaba en una direccin, Alex Kamradt lo haca en la contraria. En la primavera de 1976, Kamradt y su reducido equipo an intentaban convertir el terminal diseado por Wozniak en el verano de 1975 en un producto fiable de Computer Conversor. Kamradt telefoneaba a Wozniak al trabajo y a casa y lo abordaba en las reuniones del Homebrew Club. No tard en comprobar, sin embargo, que Stephen estaba ms interesado en aadir caractersticas a su nuevo ordenador que en completar el viejo. Adems, Kamradt tambin tena que vrselas con la persuasiva energa de Steve, que imploraba a su amigo que depositara toda su fe en Apple y no en el incierto futuro de Call Computer. Con el fin de insuflar conviccin en sus argumentos, adems, le present a Ron Wayne, tcnico de ventas de Atari y responsable de que los distribuidores de videojuegos mordieran el anzuelo. Casualmente, Wayne haba accedido a ayudar a Steve a encontrar una imagen de marca para Apple y a elaborar los esquemas que deban acompaar la placa de circuitos impresos. Jobs sostena que el ordenador de Wozniak estaba condenado si lo dejaba en manos de Kamradt. Insista en que la mquina tendra perspectivas mucho ms brillantes si Wozniak, Wayne y l se aliaban y la producan.

    Wayne tena poco ms de cuarenta aos y era un hombre corpulento con el cabello rizado como el de un nio pero ya con algunas canas. A finales de la dcada de 1960 haba fundado una compaa en Nevada para disear y fabricar mquinas tragaperras que haba fracasado con la recesin de principio de la dcada de 1970. Haba pedido prestados seiscientos dlares para viajar a California y ganado lo suficiente para saldar todas sus deudas. Cuando Jobs le pidi consejo sobre Apple, Wayne pensaba: Haba sufrido fracasos suficientes para no tenerme por un hombre inteligente. Adems, crea firmemente en la huella duradera que los ingenieros podan dejar en el mundo y le gustaba hablar de ingeniera multifactica, holstica.

    Estaba soltero y viva solo en Mountain View, donde lea libros sobre

    desastres econmicos y devaluaciones monetarias. Estaba convencido de

  • que el sistema econmico global estaba al borde del abismo y prevena la inminente catstrofe coleccionando sellos raros, monedas antiguas y oro. Adems estaba construyendo una rplica de ms de dos metros de un reloj nutico de Julio Verne con trozos de cartn y cartulina cuidadosamente recortados. Aunque para l los semiconductores y los circuitos integrados eran un completo misterio, accedi a peticin de Steve a convencer a Wozniak de que no cayera en las redes de Kamradt. Lo consol y le explic que un ingeniero de talento como l sera recordado siempre y cuando formara equipo con el comercial adecuado. Y le record que el nombre de Eiffel estaba unido para siempre a su torre, y el de Colt, a su revlver.

    Wozniak no se dej convencer con facilidad. Los tres se quedaron hasta altas horas de la noche discutiendo los detalles de su asociacin. Wayne sugiri que equilibraran la equidad de la inversin con el mrito de la invencin. A Jobs le gust la idea, pero Wozniak no acababa de comprender un concepto de propiedad del siglo XX. Quera libertad completa para usar sus trucos y le preocupaba que Hewlett-Packard lo asignara a un proyecto donde tuviera que recurrir a alguna caracterstica del Apple. Fue casi como si Wozniak condescendiera a que Apple usara alguno de sus principios contara Wayne, pero quisiera reservarse el derecho a vendrselo a otros.

    Finalmente se impuso el punto de vista de Jobs, y Ron Wayne redact un acuerdo de diez prrafos prdigamente donde abundaban los por lo tanto, dicho lo cual y de ahora en adelante. El acuerdo declaraba que ninguno de los tres firmantes poda gastar ms de cien dlares sin el consentimiento de otro. Estableca tambin que Wozniak asumira tanto la responsabilidad general y ms importante de la direccin de la Ingeniera Elctrica; Jobs, la responsabilidad general de la Ingeniera Elctrica y del Marketing, y Wayne, la responsabilidad ms importante de la Ingeniera Mecnica y de la Documentacin.

    Cuando Wozniak se convenci y quiso llevar adelante la empresa, no

    tuvo inconveniente en ceder a Wayne el diez por ciento de la compaa y dividirse el resto con Jobs. Opinaba que si Jobs se ocupaba del marketing, para l un trabajo muy pesado, el reparto sera equitativo. Lo que el acuerdo no deca, pero todos comprendan, era que el voto de Wayne resultara decisivo si Jobs y Wozniak no se ponan de acuerdo. La tarde del 1 de abril de 1976 en el piso que Ron Wayne posea en Mountain View y con Randy Wigginton, un amigo de Wozniak, como testigo, los tres firmaron el acuerdo de fundacin de Apple Computer Company. Jobs estamp una amplia y ligeramente infantil rbrica con todas las letras en minscula, Wozniak garabate la suya con la letra inclinada y Wayne, que firm con pluma, escribi su nombre de forma ilegible.

  • Mientras solventaban esas formalidades, Jobs no haba dejado de trabajar. Haba empleado los mil trescientos dlares que Wozniak y l haban reunido para encargar el material grfico de la placa de circuitos impresos. Visit a Howard Cantin, que haba preparado el material grfico para las placas de los juegos de Atari (y diseado la placa del primer Pong) y le pidi que preparase la placa del Apple. Cantin lo hizo como un favor a Steve. En abril de 1976, en cuanto Wozniak tuvo lista la primera placa de circuitos impresos con sus chips correspondientes y hubo concluido el cableado, hizo junto con Jobs la presentacin oficial del primer ordenador Apple en el Homebrew Computer Club. Sus comentarios se correspondan con un estricto reparto de tareas. Wozniak describi los rasgos tcnicos de la mquina, cosas como el tamao de la memoria, el BASIC que poda servir y la velocidad de la memoria. Jobs pregunt a los presentes cunto estaran dispuestos a pagar por un ordenador que, a diferencia del Altair, reuna todos sus componentes esenciales en una sola placa de circuitos impresos. Hubo un mutismo general. La mayora de los tcnicos del club ni siquiera se molestaron en echar un vistazo al ordenador. Unos pocos, entre quienes se encontraba Lee Felsenstein, se quedaron mirando aquel ordenador en blanco y negro con sus 8K bytes de memoria y extrajeron la siguiente conclusin: Wozniak bien poda dirigirse directamente hacia el abismo. Pens que si acababa por caer, la cada sera grande y yo no pensaba interponerme en su camino.

    Jobs, que desde la primavera de 1976 asista religiosamente a todas las reuniones del club, estaba ocupado escogiendo entre los tcnicos a los que tuvieran aptitudes para la venta. Y no era difcil, porque los miembros tenan permiso para anunciar sus intereses durante las reuniones. Paul Terrell era uno de los vendedores ms prominentes y se haba convertido en una figura muy influyente en el turbio mundo de los distribuidores y proveedores. Haba vendido perifricos para miniordenadores hasta que asisti a una demostracin del Altair a partir de la cual consigui la representacin de MITS en el norte de California. En las reuniones del Homebrew Club haba impuesto el Altair y chocado con la delicada sensibilidad de los miembros del club al querer cobrar quinientos dlares por una versin del BASIC en cinta de papel.

    Como tantos otros, Terrell subestimaba el entusiasmo de los aficionados y cuando se difundi el rumor de que venda Altair se encontr con una cola de tcnicos a la puerta de su despacho mientras sus clientes habituales se quejaban porque no podan manejar su atiborrado panel. Y Terrell tom cartas en el asunto: Decid que tenamos que ir a El Camino, abrir una tienda, colgar un letrero y convocar a toda persona atrapada en los atascos de las cuatro de la tarde.

  • En diciembre de 1975 traslad existencias de MITS por valor 12.700 dlares a una tienda de ordenadores de Mountain View que bautiz con el nombre de Byte Shop.

    Pero las ambiciones de Terrell iban mucho ms all de su parroquia. Estudi y plane emular la enorme cadena de distribucin Radio Shack esperando llenar algn da sus establecimientos de ordenadores fabricados tambin por l. En privado hablaba con entusiasmo de un imperio de Byte Shop en toda la nacin. Hablaba de alimentar el oleoducto a la fuerza, de bombear el producto a todas partes, pero haba que empezar por algn sitio y El Camino era un lugar tan bueno como cualquier otro. As que El Camino, donde casi toda idea en busca de mercado poda hallar un hogar temporal, alberg a un nuevo emprendedor.

    A principios del verano de 1976 ya haba en El Camino tres Byte Shop

    entre emporios del jacuzzi, tiendas de equipos de msica, concesionarios de automviles y establecimientos de comida rpida. Para los aficionados a los ordenadores y para cualquiera con esperanzas de vender un microordenador, mereca la pena conseguir el visto bueno de Byte Shop.

    Paul Terrell era uno de los escasos miembros del Homebrew Club con medios para comprar ms de un ordenador, as que Jobs, que quera algn depsito antes de firmar un pedido de cien placas de circuitos integrados, visit su tienda. En las reuniones del club, Terrell siempre haba observado a Jobs con recelo: Es fcil calar a las personas que pueden causarte dificultades. Con l siempre actu con prudencia. Pese a ello, cuando Jobs se present en el local, lo recibi de buen grado. Jobs le ense un prototipo del Apple y le explic sus planes.

    Terrell respondi que no le interesaba vender placas de circuitos

    integrados sin ms aditamentos y le dijo que sus clientes no iban de tienda en tienda de componentes en busca de semiconductores y otras piezas. Dijo que slo compraba ordenadores ya probados y totalmente montados. Jobs pregunt a Terrell cunto estaba dispuesto a pagar por un ordenador completo y su interlocutor le dijo que entre 489 y 589 dlares. El Emperador de Byte Shop le dijo que le encargara cincuenta ordenadores Apple totalmente montados y que le pagara en efectivo en cuanto los recibiera.

    Jobs no poda creer lo que estaba oyendo y viendo Vi el smbolo del dlar ante mis ojos y corri al telfono para llamar a Wozniak, que estaba trabajando en Hewlett-Packard. Tan atnito como l, Wozniak comunic la noticia a sus compaeros del laboratorio, que la acogieron con incredulidad. Ms tarde consider con la perspectiva del tiempo el pedido de Terrell: Fue el episodio ms importante de toda la historia de la

  • compaa. Nada de lo que ocurri despus ha sido tan fantstico ni tan inesperado. Aquel encargo cambi por completo la escala y alcance de la empresa. De pronto, las dimensiones del negocio se haban multiplicado por diez y en lugar de contemplar costes de unos dos mil quinientos dlares por un centenar de placas de circuitos impresos, Jobs y Wozniak tenan que hacer frente a una factura de veinticinco mil para pagar la produccin de cien mquinas totalmente terminadas. Cincuenta seran para Terrell y Byte Shop y ya trataran de vender las otras cincuenta a amigos y miembros del Homebrew Club. No era nuestra intencin inicial, recordara Wozniak. El pedido de Terrell dio pie a una batalla en busca de piezas y de dinero.

    A algunas puertas llamaron en vano. Jobs se acerc a un banco de Los Altos, pregunt por el director, pidi un prstamo y, como era de esperar, se encontr con una negativa. Lo mismo me pas en otros bancos. Se dirigi a Halted y pregunt a Hal Elzig si aceptara una participacin en Apple a cambio de algunas piezas. Elzig rechaz la oferta: No tena ninguna fe en aquellos chicos recordara. Lo nico que hacan era correr de un lado a otro, y descalzos. Jobs se entrevist entonces con Al Alcorn y le pregunt si poda comprar algunas piezas a Atari. A Alcorn le pareci bien, pero le pidi que el pago fuera en efectivo y por adelantado. Jobs recurri entonces a Mel Schwartz, profesor de Fsica de Stanford que haba fundado una pequea empresa de electrnica en Palo Alto y gozaba de una lnea de crdito permanente con un distribuidor de productos electrnicos. Y Schwartz accedi a comprar algunos componentes para Jobs.

    A continuacin, Jobs se puso en contacto con tres fabricantes de electrnica y solicit provisin a crdito con el fin de montar y entregar los ordenadores en Byte Shop antes de pagar las piezas. Las reacciones iban desde la risa al ms franco escepticismo. En un establecimiento, Jobs convenci al director de que comprobara sus referencias. A Paul Terrell le sorprendi que su busca sonara mientras se encontraba en un seminario de electrnica y acudi al telfono para garantizar a ese director que lo que los dos personajes que tena delante le estaban contando no era ningn cuento chino. Apple pudo por fin concretar el negocio cuando Bob Newton, director de la delegacin de Kierulff Electronics, en Palo Alto, recibi a Jobs y los examin a l y al prototipo. No era ms que un chico agresivo que no se presentaba de una manera demasiado profesional. A pesar de ello, le vendi veinte mil dlares en piezas y le dijo que si le pagaban antes de treinta das, no les cobrara intereses. Ms tarde, Jobs, que en aquel entonces no saba nada de contabilidad, recordara: No tenamos ni idea de lo que quera decir pago neto a treinta das.

  • Con el suministro de las piezas asegurado, Jobs y Wozniak se concentraron en montar y probar los ordenadores. No queran alquilar una nave de cemento y acero de alguno de los polgonos de Sunnyvale y Santa Clara. El piso de Wozniak, inflado como un globo a causa de los primeros meses de matrimonio, era demasiado pequeo para cargar con la presin de una cadena de montaje en miniatura. Alice, su joven esposa, contara: Dedicaba al Apple todo su tiempo. Yo apenas lo vea. Sala para ir a trabajar a HP y paraba a comer en el McDonalds al volver a casa. Normalmente no llegaba hasta pasadas las doce de la noche. Cuando yo regresaba del trabajo me encontraba la mesa llena de cosas que no poda tocar. Me estaba volviendo loca. Como Alice se cans de su presencia, los fundadores de Apple recurrieron a lo ms prctico: la casa de la familia Jobs en Los Altos.

    Jobs, que haba vuelto a vivir con sus padres, se apropi de la nica

    habitacin vaca de aquella casa de tres: el antiguo dormitorio de Patty, su hermana menor, que se haba casado. Slo tena una cama individual y una cmoda, as que era perfecta para almacenar las bolsas de plstico llenas de piezas que enviaban los proveedores. Montaban los primeros Apple en el mismo dormitorio y en el de Jobs, donde las gotas de plomo derretido de las soldaduras abrasaban el tablero de una estrecha mesa.

    Las piezas no se vean sometidas a un escrutinio exhaustivo. No las revisbamos demasiado recordara Jobs. Veamos que funcionaban, as de sencillo. Las placas de circuitos impresos simplificaban mucho la labor de montaje. Gracias a ellas, el tiempo de ensamblado se reduca de unas sesenta horas a slo seis. Los circuitos impresos, por lo dems, obligaban a una tarea totalmente nueva que en la industria electrnica recibe el despectivo nombre de relleno de placas, que consiste en insertar los semiconductores y las dems piezas en agujeros especialmente numerados de las placas de color lima. Jobs la deleg en su hermana, que estaba esperando su primer hijo.

    Le pagaba un dlar por placa y, con la prctica, Patty consegua montar

    cuatro placas a la hora. Se sentaba en el sof del saln, colocaba placas y piezas en una mesita de formica, y encenda la televisin para entretenerse. Pero las series y los concursos, y alguna que otra llamada de las amigas, la distraan tanto que colocaba muchos chips al contrario de como deba y algunas de sus delicadas patas de oro se doblaban.

    Mientras, con ayuda de Patty, montaban las placas, Jobs y Wozniak daban vueltas al precio de venta. Wozniak pensaba en vender los ordenadores a sus colegas del club por poco ms del coste de las piezas, es decir, por unos trescientos dlares. Jobs era ms ambicioso y haca otros clculos. Decidi que Apple vendera las placas por el doble de lo

  • que costaban los componentes, permitiendo que los minoristas aumentaran otro treinta y tres por ciento. As se aproximaba a las cuentas de Paul Terrell y, por casualidad, apuntaba a un precio de venta muy eufnico: 666,66 dlares.

    Cuando regres al Byte Shop de Mountain View con doce placas de circuitos integrados empaquetadas en cajas de cartn gris, Terrell se qued de piedra. No valan para nada. Steve slo haba acertado a medias. Result que los ordenadores completamente montados no eran ms que placas de circuitos impresos totalmente montadas. Haba una pequea diferencia. Haca falta una enrgica intervencin antes de que las placas pudieran servir para algo. Terrell ni siquiera pudo probarlas sin comprar dos fuentes de alimentacin para el ordenador y la memoria. Puesto que el Apple no tena teclado ni pantalla, tampoco se podan introducir ni extraer datos.

    Pero cuando le conectaron un teclado, tampoco se poda programar sin

    teclear laboriosamente el cdigo en BASIC, porque Wozniak y Jobs no se haban molestado en proporcionar ese lenguaje en una casete o en un chip de memoria. Aunque Wozniak era capaz de introducir 4K bytes de cdigo en una hora, no pareca una solucin muy prctica ni siquiera para el ms entusiasta de los aficionados. Y, por ltimo, el ordenador no tena carcasa. Sin embargo, aun a pesar de tales defectos y de sus reservas, Paul Terrell acept las mquinas y, como haba prometido, pag a Jobs en efectivo.

    Jobs intentaba equilibrarlo todo confiando en que su instinto y el sentido comn bastaran para lidiar con las sorpresas cotidianas. Consciente de la importancia de la imagen, alquil una direccin de correo en Palo Alto para que la empresa dispusiera de un domicilio oficial de correo y un servicio de contestador para dar la impresin de que Apple era una compaa estable y no una aventura pasajera. Adems quiso reclutar ayuda y pens para ello en personas que conoca.

    Hewlett-Packard no haba invitado al serio y cumplidor Bill Fernandez a trasladarse con el resto de la divisin de calculadoras a su nueva sede de Oregn, de modo que Bill andaba buscando empleo. Viva en el hogar familiar en Sunnyvale y pens que algn da Apple le ofrecera la oportunidad de ser ingeniero. Jobs le convoc a una presunta entrevista de trabajo, le hizo alguna pregunta superficial sobre lgica digital y termin por hacer su primera oferta de trabajo. Fernandez pidi un contrato de trabajo formal por escrito y se convirti en el primer empleado de Apple a tiempo completo. Yo era el nico indio de verdad; los dems eran jefes. [] Yo, bsicamente, era el chico de los recados.

  • Para saber en qu gastaban el dinero, Jobs pidi a su amiga de la universidad Elizabeth Holmes, que trabajaba tallando joyas en San Francisco, que llevara el libro de contabilidad de Apple y un diario de los gastos en efectivo. Holmes, que se pasaba por el domicilio de los Jobs una vez a la semana y cobraba lo normal en esos casos, cuatro dlares por hora, advirti que Jobs trabajaba muchsimo. Era directo y nada sentimental. Entretanto, Jobs mantena a Dan Kottke al corriente de los progresos de la empresa, lo invit a pasar el verano en Los Altos y le prometi algo de trabajo. Cuando Dan lleg, Clara Jobs transform en cama el sof del saln. Cuando empezaron a trabajar en la segunda remesa de cincuenta ordenadores, Paul Jobs llam al orden y sugiri que Apple continuara sus asuntos en el garaje. Era ms fcil vaciar el garaje que hacer sitio en casa. Mis coches podan dormir en la calle. Las cosas de la empresa no. Paul dej de arreglar automviles, que en el verano de 1976 eran Nash Metropolitan, y reform el garaje. Despej un largo banco de trabajo que aos antes haba conseguido en la reforma de una oficina de San Francisco. Tornillos, tuercas y pequeas piezas estaban clasificadas en pequeos cajones cuidadosamente etiquetados: TORNILLOS DE ROSCA-CHAPA, TUERCAS, ARANDELAS, PASADORES, CLAVIJAS. Las herramientas y las piezas grandes estaban almacenadas en un pequeo desvn de encima del garaje junto con artefactos peculiares como lseres desmantelados. Paul cubri las paredes del garaje de pladur, instal luces nuevas y un telfono, y colg un certificado que conmemoraba su primer paso del ecuador en octubre de 1944. Slo hubo un artculo que no quiso trasladar: un flamante carrito rojo lleno a rebosar de llaves, destornilladores y alicates.

    El garaje se fue llenando poco a poco. En una pared colgaron un gran esquema del ordenador, Paul Jobs construy un banco de pruebas para los ordenadores en forma de largo atad de madera. Era lo bastante grande para colocar doce placas que podan pasar en funcionamiento toda la noche bajo la inofensiva mirada de unas lmparas de calor. El menor de los Jobs compr un banco de trabajo metlico con luz de nen a la empresa que se los suministraba a Hewlett-Packard, un dispensador de cinta de embalar para el empaquetado y una mquina de franquear de ltima generacin. Bill Fernandez supervisaba las compras. Steve siempre era muy, muy mirado con el dinero. Quera lo mejor al menor precio posible. Siempre quera fabricar productos de gran calidad con equipos de gran calidad. Siempre quera hacerlo bien.

    Clara Jobs, que bajaba al garaje a usar la lavadora, la secadora y un fregadero, se estaba recuperando de una operacin de vescula biliar.

  • Cuando su hijo ocup la mesa de la cocina y la convirti en un despacho en miniatura, ella tambin colabor: cuando llamaban del servicio de contestador, tomaba notas o pasaba los mensajes; cuando sonaba el timbre, haca de recepcionista y serva caf a los proveedores de piezas y a los posibles clientes. Toleraba el antojo de su hijo con las zanahorias y limpiaba la mesa de envoltorios de hamburguesas y refrescos que Wozniak se traa de un McDonalds tras las frecuentes noches en vela a la caza de esquivos defectos de funcionamiento del ordenador.

    Cuando la esposa de Wozniak, que slo llevaba casada seis meses con

    l, llamaba, era Clara Jobs quien la consolaba. Y cuando en el garaje perdan la calma, era Paul quien, invariablemente, trataba de que las aguas volvieran a su cauce. Qu ocurre? preguntaba. Se os ha metido una pluma en el culo? En realidad, Clara y Paul se tomaban la situacin con humor y decan a sus amigos que pagaban una hipoteca a cambio de un dormitorio y derecho a bao y cocina.

    Steve Jobs pidi a Ron Wayne que elaborara un esquema del ordenador adecuado para un manual breve y dibujara el logo de la empresa. En su piso, Wayne coloc una mesa de dibujo sobre la mesa del comedor y sac un curioso dibujo a tinta con los tonos de un grabado monocromtico de calendario decimonnico. Era un retrato de Isaac Newton con una pluma en la mano y apoyado en el tronco de un rbol que tena una manzana envuelta en un brillo etreo. Rodeaba el dibujo una cinta con un verso de El preludio, de William Wordsworth: NEWTON, UNA MENTE QUE SIEMPRE VIAJA A TRAVS DE EXTRAOS MARES DE PENSAMIENTO, SOLA.

    Adems, Wayne empez a trabajar en un manual de cuatro pginas que

    escribi con una mquina de escribir elctrica de IBM con la cual, tras precisos clculos, poda justificar el texto en ambos mrgenes. Discuti con Jobs sobre el uso de los tonos de fondo: Jobs insista en que usara fondo gris en algunos prrafos. Pero el gris emborronaba algunos detalles, as que Wayne adujo: Es culpa de los dos. Tuya por proponerlo y ma por hacerte caso.

    Jobs hizo gala de la misma preocupacin por la imagen cuando Kottke y l esbozaron el primer anuncio de Apple. Se sentaron a la mesa de la cocina y Jobs no dejaba de sugerir ideas mientras Kottke expurgaba los textos de errores gramaticales. Cuando hubo que elegir el tipo de letra, y segn recordara Kottke, Jobs le dio una gran importancia. Entretanto, Kottke intent empaparse de nociones de electrnica: ley manuales sobre el microprocesador 6502 y procur ponerse al da de cuanto se haba perdido desde la adolescencia.

  • En cierta ocasin, Jobs y l intentaron convertir uno de sus ordenadores en reloj improvisado. Como no poda mantenerlo empleado a tiempo completo, Jobs encontr a su amigo trabajo extra en Call Computer, donde Kamradt an maldeca las muchas y complicadas peculiaridades del diseo de Wozniak para Computer Conversor. A causa de la reaccin de Paul Terrell al recibir los ordenadores, Jobs presion a Wozniak para fabricar un interfaz para cargar el BASIC en el ordenador desde un reproductor de casetes. Volcado de lleno en el ordenador, Wozniak consigui que otro tcnico de Hewlett-Packard diseara el interfaz a cambio de un porcentaje de las ventas. Su trabajo, sin embargo, no result: el interfaz no poda leer bien los datos grabados en una cinta de casete; as que hubo que despachar al tcnico por mil dlares. Wozniak se lo tom muy mal: No podamos seguir adelante con nuestro diseo y pagarle por cada ordenador que vendiramos. Wozniak, que no tena ninguna experiencia en el diseo de interfaces y jams haba manejado datos grabados en cintas de casete, improvis el dispositivo ms sencillo posible: Funcion. Montado en una pequea placa de circuitos impresos, el interfaz se enchufaba en la placa madre.

    Para incentivar las ventas, la tarjeta del interfaz, que se venda por 75 dlares, inclua una cinta de casete con el BASIC y el primer anuncio de Apple declaraba: Nuestra filosofa consiste en proporcionar el software de nuestros ordenadores de forma gratuita o a un precio muy econmico. El anuncio, de una pgina, llevaba el lema: BYTE INTO AN APPLE

    5 ; y se jactaba: Una placa de casete que funciona, aunque slo lo

    hiciera de forma fiable con reproductores de casete de gran calidad, es decir, caros. El anuncio, por lo dems, tena un tono vacilante que se reflejaba sobre todo en la frase: El Apple Computer est a la venta en casi todas las grandes tiendas de ordenadores.

    Sin duda, en Byte Shop s estaba a la venta. Casi siempre estaba a la venta. A pesar de las cajas de madera de koa que suministr un fabricante de muebles de la localidad, Paul Terrell y su equipo de tcnicos y programadores refugiados comprobaron que los Apple no se vendan tan rpido como el Altair o el IMSAI 8080, un ordenador que funcionaba con software creado para el Altair y venda IMS Associates, otra pequea empresa de la pennsula de San Francisco.

    Terrell, que estaba en mitad de un perodo de once meses frenticos

    durante los cuales plane la inauguracin de setenta y cuatro tiendas Byte en todo Estados Unidos, no poda permitirse tener almacenadas existencias por valor de diez mil dlares cuando sus establecimientos slo facturaban veinte mil al mes. En sus oficinas centrales pasaba gran parte

  • del tiempo preguntando a visitantes escpticos que mascullaban sobre su precaria hoja de balance y tamborileaban con los dedos sobre los mostradores de formica si recordaban el aspecto de los cien primeros McDonalds. En cuanto a los Apple, ms tarde recordara: Tuvimos problemas para deshacernos de ellos.

    Durante algunas semanas, Jobs y Dan Kottke recorrieron El Camino para entregar los ordenadores y siempre encontraban las tiendas llenas de adolescentes. Demasiado jvenes para conducir, algunos haban descubierto que, si coordinaban bien los horarios, podan coger los autobuses 21 y 22 de Santa Clara y recorrer los Byte en una tarde. Los quinceaeros eran una parte permanente de la decoracin: jugaban con los ordenadores expuestos en una mesa, introducan programas en cinta de papel y, a cambio de revistas gratuitas, llevaban a cabo pequeas tareas de programacin.

    En aquellos tours semanales, Jobs tecle en el programa de demostracin de Apple: STE ES UN ORDENADOR APPLE, mensaje que cruzaba una pantalla de televisin. Para algunos jefes de tienda, el trato con Jobs era complicado. Bob Moody, uno de ellos, recordara: En el mejor de los casos era un chico difcil. Hablar con l no era sencillo. Era inquieto y muy brusco.

    Terrell, que era algo ms paciente, dio garantas a Jobs de que Apple

    era un buen nombre: Irrumpi en Byte Shop a cien kilmetros por hora: Es el maldito logo. A la gente le parece una tontera. Tenemos que cambiar de nombre. Nadie se lo toma en serio. Terrell, que haba tenido que soportar un rechazo similar despus de poner a sus establecimientos un nombre que la mayora identificaba con el de un restaurante, recurri a la filosofa casera: En cuanto comprendan lo que significa, no lo olvidarn. Si es difcil, la gente lo recuerda. El precio del Apple, 666,66 dlares, tambin resultaba problemtico. Un grupo de sijs convencidos de que tena un significado malfico llamaron varias veces para manifestar su furia.

    Cuando se estren La profeca, la pelcula de terror, que tambin inclua

    alarmantes referencias a las hileras de seises, las llamadas se incrementaron. Tras explicar en repetidas ocasiones que el precio no era una referencia mstica, Jobs acab por exasperarse y, por ltimo, dijo a una persona que haba llamado airadamente: Cog los dos nmeros ms espirituales que he podido encontrar: el 777,77 y el 111,11 y rest el segundo del primero. Ron Wayne estaba preocupado por asuntos ms mundanos. La importancia del contrato con Byte Shop, con reputacin de no pagar

  • siempre a tiempo, y la perspectiva de tener que hacerse cargo de una dcima parte de las prdidas en que Apple pudiera incurrir eran cargas demasiado pesadas. Wayne dej de ser socio de la empresa en el verano de 1976 y escribi una carta formal que, segn esperaba, lo absolva de toda responsabilidad. Saba por experiencia qu cosas me causaban indigestin y tena la sensacin de que pasaban los meses sin que hubiera resultados. Si Apple fracasaba, para m habra sido como una herida dentro de otra herida. Steve Jobs era un torbellino y yo ya no tena energa suficiente para cabalgar a lomos de un torbellino.

    Aunque haban perdido a Wayne, cuando decidieron construir una segunda remesa de cien ordenadores, Wozniak y Jobs haban conseguido algn dinero a crdito. Los bancos cercanos seguan negndose a confiar en Apple, pero otros lo haran. Wozniak consigui una lnea de crdito informal con su amigo Allen Baum, que ya le haba avalado con anterioridad ante alguna dificultad financiera. Jobs y Wozniak le explicaron sus planes y le pidieron un prstamo de cinco mil dlares que prometieron devolver en cuanto vendieran los ordenadores. Baum y su padre, Elmer, reunieron el dinero y redactaron un contrato de prstamo anual renovable cada trimestre. Allen Baum pensaba que su dinero estaba seguro: No tena la menor duda de que me lo devolveran. Steve Jobs tena lengua de plata y poda convencer a cualquiera. Elmer Baum no estaba tan tranquilo: Le prest el dinero porque era amigo de Allen. Yo no andaba muy bien econmicamente, pero Steve me vendi bien el producto. Si no lo conociera de antes, habra pensado que era realmente bueno.

    La mayora de las personas que guardaban relacin con Apple eran cautelosas y, al contrario de la imagen que se suele tener de las pequeas empresas, teman al fracaso y cada una lo sobrellevaba como poda: Wozniak se apoyaba en el sueldo fijo de HewlettPackard; Ron Wayne decidi que no poda correr ningn riesgo y los Baum aseguraron su jugada dando su prstamo a un inters muy elevado; Bill Fernandez quiso un contrato, y Jobs arriesg algo ms: dedicar aos de su vida al negocio y llegar a ser consumido por Apple.

    La tensin entre su afn espiritual y el negocio de los ordenadores se evidencia en la correspondencia cordialmente sardnica que mantuvo con Dan Kottke, que haba regresado a su universidad de la Costa Este. En cierta ocasin, Kottke envi a Jobs una fotografa mstica a la que acompaaba una nota que deca: Tras ejercitar una larga prana a los pies del loto de la mismidad, observo con amor una fotografa con pensamientos csmicos de relevancia y profundidad csmicas hasta que suena el telfono. Contesto, regateo con furia y me niego a vender por menos de 2,3 millones.

  • Pero Jobs disfrutaba mucho de algunos aspectos de Apple. Tena la oportunidad de hacer algunas cosas tal y como yo crea que tenan que hacerse. Tena la sensacin de que no tena nada que perder si dejaba Atari porque siempre poda volver. Para Jobs, todas las empresas eran grandes y feas como Lockheed. Sobornaban a senadores, amaaban contratos, pagaban comidas donde no se poda beber Martini. No quera ser un hombre de negocios porque no quera ser como los hombres de negocios que conoca.

    Pensaba que vivir en un monasterio deba de ser muy distinto a ser un

    hombre de negocios. Su tormento privado era el tema de conversacin con las personas que lo rodeaban. Bill Fernandez daba con l largos paseos nocturnos por Los Altos y Cupertino y haca de tablero de resonancia. Ron Wayne not que Steve estaba buscando. Cuestionaba seriamente si deba seguir adelante con Apple o no. Por otra parte, Wayne no le proporcionaba mucha confianza: le dijo que corra el riesgo de convertirse en un Frankenstein y predijo que sera engullido por la compaa que estaba creando.

    Pero encontr consejo en una fuente ms vieja y ms sabia. Kobin Chino era un monje zen a quien Jobs haba conocido tras regresar de la India. Chino haba desempeado un papel muy activo en el Centro Zen de San Francisco como alumno de Suzuki Roshi, autor de Zen Mind, Beginners Mind [Mente zen, mente de principiante], reflexivo manual para los seguidores del zen. Chino viva en un pequeo centro zen de Los Altos y Nancy Rogers, que haba seguido los pasos de Jobs y Kottke y viajado a la India, viva en una tienda de campaa cerca de all y asista a cursos de meditacin. Jobs la visitaba con frecuencia y les coment a ella y a Chino que estaba considerando la posibilidad de abandonar Apple para dirigirse a un monasterio zen de Japn.

    Chino y Nancy lo escucharon con atencin. Al primero le divirti el

    dilema y, en mal ingls, aconsej a Jobs que siguiera con su empresa, dicindole que no encontrara diferencia entre el negocio y residir en un monasterio. Jobs, sin embargo, sigui buscndose a s mismo. Tena la sensacin de que en Apple me consumira. Me result verdaderamente duro tomar la decisin de no ir a Japn. En parte estaba preocupado porque tema que, si iba, no volvera. Nancy tena la sensacin de que Steve tena miedo de Apple. Crea que lo convertira en un monstruo. A finales del verano de 1976, a ningn tcnico o director de cualquier empresa de ordenadores, semiconductores y videojuegos se le pasaba por la cabeza que Apple supusiera una gran amenaza. Segn Nolan Bushnell, en Atari estaban metidos hasta el culo en un estanque de cocodrilos, de modo que el mercado de ordenadores para ocio habra sido una

  • distraccin perifrica para una empresa cuya actividad principal se centraba en el entretenimiento y los videojuegos. Entre los fabricantes de semiconductores como National Semiconductor e Intel Corporation, algunos entusiastas formaban pequeos grupos de trabajo, estudiaban las revistas minuciosamente y visitaban los puertos de escala ms predecibles y apropiados; llamaban a la puerta de empresas como MITS; asistan a demostraciones del Alto Computer, que estaba desarrollando el Centro de Investigacin de Xerox en Palo Alto; se informaban de los estudios de la industria que llevaban a cabo empresas de investigacin que, en la mayora de los casos, estaban integradas por un solo hombre, un ordenador y una bola de cristal empaada; adems hablaban con los inversores de Nueva York; y eran, en general, serios y cumplidores y, despus de todo eso, se retiraban a sus hogares y despachos y preparaban argumentos y planes de marketing para convencer a sus superiores del radiante futuro de los microordenadores.

    La mayora de esos superiores, sin embargo, no se dejaban impresionar. Pensaban que el mercado de microordenadores montados se limitara siempre a los crculos de aficionados y en la mayora an no se haban borrado las cicatrices de anteriores intentos de vender artculos para el consumidor. Pocos aos antes, otros jvenes haban esgrimido argumentos similares y les haban persuadido de que tenan que fabricar calculadoras y relojes digitales con psimos resultados. Esos superiores haban descubierto que la experiencia adquirida en un rea no tena por qu poder aplicarse a otra, y que la superioridad tcnica no bastaba para inclinar los gustos del consumidor. Tras la rebaja de los precios y con la competencia de los productores orientales, algunos fabricantes de semiconductores tenan los almacenes llenos de relojes y calculadoras sin vender.

    Las empresas de semiconductores tambin se enfrentaban a sus propias demandas. William Davidow, vicepresidente de Intel, dira: Ya nos resultaba bastante complicado mantener limpios los engranajes de nuestra maquinaria, para encima tener que preocuparnos por los dems. Entretanto, las empresas de miniordenadores haban pensado que, en lugar de pasarse a los microordenadores, mereca la pena encoger sus propias mquinas. Digital Equipment Corporation, que sac al mercado el DEC LS1-11, y Data General con su Micronova empezaron a vender ordenadores con clavijas en el panel frontal que parecan los hermanos menores de computadoras mayores.

    Y as, las empresas de microordenadores ms pequeas quedaban relegadas al anonimato. La mayora, adems, nunca haban odo hablar de Apple, que era demasiado pequea, demasiado frgil y demasiado excntrica para que la tomaran en serio. Y quienes tenan una vena

  • proftica decidieron que aquella pequea empresa estaba condenada por la inconformista decisin de escoger el microprocesador 6502 mientras que las dems construan sus ordenadores en torno al 8080. Distribuidores y minoristas como Paul Terrell haban decidido que el 8080, el Bus S-100 y los estndares de la industria eran el futuro y planeaban ir descatalogando poco a poco las mquinas del 6502. En revistas como Byte, los anuncios grandes quedaban reservados a empresas como Southwest Technical Products, Processor Technology e IMSAI. El Apple no pasaba de curiosidad local muy poco convencional. Poco despus del da del Trabajo de 1976, Wozniak y Jobs viajaron a la Costa Este para asistir a una feria de ordenadores organizada en un decadente hotel de Atlantic City. Llenaron una maleta con mquinas Apple y un paquete de anuncios tamao folio. Junto con los ordenadores, Wozniak llevaba otro aparato montado en una caja que en el mundillo de las computadoras llamaban caja de puros. En compaa de otros tcnicos y comerciales de empresas de ordenadores de California, Jobs y Wozniak cogieron el vuelo 67 de TWA de San Francisco a Filadelfia y pasaron la mayor parte del viaje hablando de asuntos tcnicos, de ventas y chismes y mirando de reojo los ordenadores nuevos de otros pasajeros. Los comerciales de Processor Technology llevaban un modelo nuevo llamado Sol Terminal Computer, que deba su nombre a Les Solomon, director de Popular Electronics. Con una caja metlica y un tablero incorporado, su moderno aspecto haca que los dems ordenadores parecieran obsoletos y hechos por aficionados. Sus creadores estaban seguros de que ganara el concurso. En realidad, hablaban con desprecio de blankies [vacos], ordenadores en cuyo panel frontal no tenan nada ms que un conmutador, y de blinkies [que parpadean], los que en el panel slo tenan luces, como el Altair. A su modo de ver, el Sol inauguraba una categora totalmente novedosa. Lee Felsenstein, que era uno de los asesores de Processor Technology, se apoy en el reposacabezas del asiento de Wozniak, se fij en el prototipo de ordenador que llevaba en la bandeja, y sac sus conclusiones: Era muy soso, nada en l llamaba la atencin. Aquellos dos tipos slo llevaban una caja de puros. Qu demonios saban ellos de ordenadores?.

  • 11. Un montn de basura

    La caja de puros que Stephen Wozniak y Steve Jobs llevaron a Atlantic City en aquellos brumosos das de 1976 contena una versin extraordinariamente deformada de su Apple. La placa de circuitos integrados, que iba atornillada a una base de madera, estaba adornada con cables que serpenteaban entre los chips. A pesar, sin embargo, de su descuidada apariencia, Wozniak y Jobs custodiaban su obra con celo. De da y mientras intentaban vender algunos ordenadores sentados a una mesa de cartas en alguna de las salas donde se desarrollaba la convencin, la dejaban guardada bajo llave en su srdida habitacin. Por las noches, cuando las salas se vaciaban, Wozniak, Jobs y Dan Kottke (que se haba desplazado desde Nueva York para colaborar con sus amigos) se encerraban en otra sala con una enorme pantalla de televisin. Wozniak tiraba un cable sobre la moqueta, tecleaba algunos comandos en el ordenador y el televisor se llenaba de vistosos colores.

    Wozniak haba introducido mejoras en el Apple desde su presentacin en el Homebrew Club. Luego, en el turno de preguntas que sigui, algunos miembros se interesaron por los rasgos adicionales que tal vez se podran introducir ms tarde. Wozniak mencion que estaba trabajando en un circuito de pocos chips que convertira aquella mquina en blanco y negro en un ordenador a color. Era una afirmacin extravagante, porque en aquella poca todos los diseadores pensaban que, para funcionar en color, la placa de un ordenador requera al menos cuarenta chips. Wozniak haba tomado la decisin de aadir color al Apple tras asistir tambin en el Homebrew Club a la presentacin de un miniordenador que realizaba grficos. El Dazzler, producido por Cromenco, pequea empresa cuyos fundadores acudan a las reuniones del club, tambin funcionaba con colores. Era impresionante cmo los combinaba. Me di cuenta de que yo quera construir un ordenador que hiciera lo mismo.

    As pues, su anuncio de disear una mquina capaz de trabajar con

    colores se convirti en un reto masoquista o tal vez en una prueba de virilidad. Sin embargo, Wozniak se propona que su ordenador funcionara con colores por motivos puramente prcticos: quera disfrutar lo ms posible jugando al Breakout, el videojuego que haba diseado para Atari junto con Jobs.

    Wozniak regres a su banco de trabajo en Hewlett-Packard dispuesto a resolver dos problemas completamente distintos. El primero se centraba en el diseo de una placa de circuitos integrados capaz de trabajar con colores. El segundo consista en reducir el nmero de chips de la placa simplificando la memoria. El Apple utilizaba dos tipos de memoria: una

  • una placa de chips de 8Khaca las veces de microprocesador; la otra compuesta por registros de procesamiento (modalidad de memoria ms antigua y lenta) ofreca los resultados en blanco y negro. En un intento por reducir el nmero de chips, Wozniak quera encontrar la manera de que ordenador y pantalla aprovechasen la misma memoria.

    Investig el funcionamiento de los televisores y se dio cuenta de que, en

    el proceso de formacin de la imagen, dos terceras partes del tiempo se produce un barrido de izquierda a derecha en el que los electrones se distribuyen por la pantalla fluorescente y la otra tercera parte el barrido se lleva a cabo en sentido contrario. Sabiendo esto, Wozniak decidi forzar el microprocesador y la pantalla para que compartiesen la misma memoria. Cuando el barrido avanzaba de izquierda a derecha, el microprocesador permaneca inactivo. Y cuando el barrido se produca de derecha a izquierda, el microprocesador se activaba. Se trataba de una opcin que ya haba sido debatida en el Homebrew Club.

    En agosto de 1975, el autor de una carta publicada en el boletn se

    preguntaba si los miembros del club podran resolver la falta de sincrona con la pantalla diseando un circuito capaz de leer la memoria de un microordenador mientras el ordenador no la est empleando. Para que la solucin resultara eficaz, Wozniak se vio obligado a reducir la velocidad del microprocesador. Se supona que el ordenador slo servira para jugar, as que nadie tena por qu enterarse. Fue divertido. Relacionando un par de detalles que no tenan nada que ver, dimos con un diseo ms sencillo. Wozniak haba conseguido que su ordenador funcionara en color sin coste aadido y que fuera ms potente casi con la mitad de chips del primer prototipo.

    Tambin quera ampliar la capacidad del Apple. Una gran parte de la potencia de los miniordenadores se derivaba del hecho de que la placa madre llevaba ranuras de expansin donde se podan insertar placas de circuitos impresos ms pequeas. Las ranuras de expansin constituan una parte crucial del diseo porque permitan ampliar los ordenadores para que llevasen a cabo diversas tareas. En las ranuras de expansin se podan introducir circuitos impresos con ms chips de memoria y conexiones para impresora o telfono. Algunos de los fabricantes de miniordenadores que mayores ventas haban obtenido animaban a las firmas ms pequeas a fabricar perifricos compatibles con su ordenador.

    As que con el aumento de las ranuras de expansin ganaban todos: el

    fabricante del ordenador, que poda presumir de los mltiples atributos de su producto y jactarse de fomentar una subindustria; los fabricantes de perifricos, que podan elaborar nuevos productos; y el cliente, que poda comprar una computadora capaz de desarrollar ms de una tarea. En

  • parte, el Altair causaba tan buena impresin entre los aficionados porque era como un miniordenador con ranuras de expansin. A Wozniak s le gustaba el concepto de las ranuras de expansin Estaba acostumbrado a los ordenadores con veinte ranuras de expansin siempre llenos de placas, as que decidi que su ordenador en color tendra ocho ranuras de expansin. Jobs no estaba de acuerdo. Esta diferencia de opinin se convirti en una de las disputas ms prolongadas de la pareja. Steve se imaginaba un ordenador que slo haca un par de cosas recordara Wozniak: escribir programas sencillos y jugar. Pensaba tambin que se le podran aadir una impresora y tal vez un mdem, pero no comprenda que hicieran falta ms de dos ranuras de expansin. Y yo me negaba a que tuviera tan pocas. Durante el desarrollo del ordenador a color y mientras discutan por las ranuras de expansin, Jobs y Wozniak no dejaron de asistir con regularidad a las reuniones del Homebrew Club. En aquellas sesiones, Wozniak reclut a un par de discpulos: Randy Wigginton, que en el verano de 1976 tena diecisis aos, y Chris Espinosa, que tena quince. Randy haba inventado programas sencillos para Call Computer hasta toparse con Wozniak y su mudo terminal, aunque el segundo le haba impresionado ms que el primero. Su padre era ingeniero de Lockheed y la casa familiar se encontraba en Sunnyvale. De vocabulario algo basto, pero aspecto infantil y risueo, Wigginton haba pasado por momentos muy complicados: Cuando iba al instituto, estaba enganchado a las drogas. Un camello conocido suyo fue arrestado en su presencia por asesinar a un cliente que no le pagaba ahogndolo en una alcantarilla. Tena trece aos cuando, en el instituto de Homestead, encontr una diversin menos peligrosa en una clase de verano donde haba un teletipo conectado a un ordenador que se encontraba en las oficinas de Hewlett-Packard. En cuanto me top con los ordenadores, mi vida dio un giro de ciento ochenta grados. Despus de que sus padres lo trasladaran a un colegio privado de San Jos, la informtica lo atrap. En su primer ao organiz una clase de informtica y en el segundo enseaba BASIC a alumnos que le llevaban dos aos. Lo apodaban Computer Randy, y cuando, avergonzado por no tener con quien asistir al baile de fin curso, intentaba escapar de las garras de una taquillera, le dijeron que invitara a un ordenador. Wozniak, que haba tenido que soportar comentarios similares, le pareci mucho ms simptico. Le proporcion componentes y orientacin y lo ayud, aunque su tosca soldadora le causaba no pocos problemas, a construir su primera pieza de hardware: un Apple.

  • El curso de verano sobre informtica en Homestead fue tan contagioso para Chris Espinosa como para Wigginton. En cuanto adquirimos los conocimientos bsicos, supimos ms que el profesor. Espinosa haba crecido en Los ngeles, donde estuvo matriculado en nueve colegios distintos en ocho aos, pero acab absorbido por la atmsfera de Cupertino cuando su padre empez a asistir a clases de Derecho en la Universidad de Santa Clara. En Cupertino se viva un clima totalmente distinto.

    En Los ngeles, la mayora de mis amigos acabaran convertidos en

    msicos, ladrones o drogadictos. En Cupertino hice nuevos amigos que eran inteligentes, tenan ganas de estudiar y eran progresistas y de clase media. En el instituto fue portavoz de los estudiantes en las reuniones del municipio para debatir la conversin de una zona de huertos en un centro comercial. Por su inters en el transporte pblico, tambin se convirti en un incordio para el Departamento de Transportes de Santa Clara y en asambleas pblicas defenda la expansin del servicio pblico de transportes y cantaba las alabanzas de los trenes ligeros. Pasaba horas en los autobuses pblicos Para m, el transporte municipal era inmenso e intrincado, en los que se acercaba a las Byte Shop, donde aprendi a programar un Apple. Al igual que Randy Wigginton, que fue quien le present a Wozniak, Espinosa era demasiado joven y no poda conducir un coche hasta las reuniones del Homebrew Club.

    Como ni los tentculos de la red pblica de transportes ni las

    costumbres de ocio de sus padres se extendan hasta los oscuros lmites de Palo Alto los mircoles por la tarde, Wozniak llevaba al club a Wigginton y a Espinosa.

    Y as fue como ambos se convirtieron en sus aclitos. Espinosa lo convenci de que donara un ordenador al instituto de Homestead e hizo gala de su brillante y jocoso sentido del humor al instalarlo en una carcasa IBM. En los trayectos al club se apretujaban en el asiento trasero del coche de Wozniak, que iba lleno de revistas, peridicos y envoltorios de hamburguesa, y bromeaban sobre los hongos que deban de acumularse en la tapicera, que en crculos botnicos eran conocidos con el nombre de Efecto Woz. Espinosa, ms flacucho que sus amigos, era el encargado de llevar los libros y manuales a las reuniones, mientras que Wigginton se ocupaba de la poco envidiable tarea de transportar el televisor a color de diecinueve pulgadas marca Sears de Wozniak.

    ste llevaba su nuevo ordenador dentro de una carcasa de madera

    diseada y construida por el hermano de Wigginton. Tras las reuniones, el tro recalaba en la hamburguesera Dennys y segua charlando sobre ordenadores. En una de las sesiones del club, Jobs interrog a Espinosa, que tena gran destreza en las demostraciones del ordenador a color, y le

  • encarg algo a cambio de una hilera de chips de memoria de 4K, las piezas ms buscadas del Apple. Espinosa acept, pero ms tarde recordara: Jobs no cumpli su parte del trato.

    En todas las reuniones del Homebrew Club se colocaban junto a la

    entrada del auditorio del SLAC y dejaban el Apple sobre una mesa al lado de otros ordenadores construidos por miembros del club. En el auditorio, que tena una grada muy vertical, los asistentes se ponan al da de casi todos los ltimos avances en microordenadores, mientras el boletn del club informaba cumplidamente de la salida al mercado de nuevos productos, la fecha de las ferias, la inauguracin, por ejemplo, de la primera tienda de ordenadores de Santa Mnica y la aparicin de minoristas como Kentucky Fried Computers. Adems, los redactores del boletn ponan a sus lectores al corriente de lo cruel que a veces era la vida.

    Cuando, en contra de lo anunciado, la pantalla de vdeo de Processor

    Technology no sali a la venta, dijeron: Al parecer, la paciencia es una de las virtudes necesarias en los aficionados a los ordenadores. La demanda de software era habitual y en cierta ocasin apareci el anuncio de una revista especializada en programas y lenguajes de programacin con el divertido ttulo de Revista de ortodoncia y calistenia informtica del doctor Dobbs.

    * * * Mientras Wozniak diseaba nuevos programas para el Apple, el creciente inters por el software dio pie a un acalorado debate en el club. La mayora consideraba que era, si no un derecho consustancial, s algo que todo aquel con valor y sabidura suficientes para fabricarse su propio ordenador deba recibir de forma gratuita. Los programadores que escriban software, sin embargo, no estaban de acuerdo. En una carta abierta publicada en el boletn del club, Bill Gates, uno de los creadores del BASIC original del Altair, se quejaba de que la mayora de los clientes de MITS poseyeran una copia de BASIC pero slo la dcima parte de ellos hubiera pagado por ella. Sin un buen software escriba Bill Gates y un dueo que sepa programar, un ordenador particular no sirve para nada. [] Como la mayora de los aficionados debis de saber, la mayora robis el software que usis. La enrgica defensa que haca Gates de los derechos de los programadores cay en saco roto, y un miembro del club le respondi: Es posible que llamar ladrones a tus potenciales clientes no sea una estrategia de marketing muy acertada.

    A Wozniak tampoco le preocupaba mucho el marketing. Aada aplicaciones al Apple slo porque se adaptaban a sus deseos personales. Puso sonido y circuitos para perifricos de juegos para disfrutar del

  • Breakout en todo su esplendor. Todas las letras que aparecan en la pantalla eran maysculas porque la mayora de los teclados usados por los miembros del Homebrew Club slo tenan maysculas. Incluso ide una combinacin para pasar minsculas a maysculas. No pensbamos a largo plazo. Queramos introducir un teclado de minsculas, pero nunca tenamos tiempo. De igual modo, el ordenador estaba diseado para mostrar slo cuarenta caracteres por lnea porque se era el lmite de las pantallas de televisin.

    Wozniak ni siquiera estaba seguro de querer que Jobs vendiera su ordenador a color. En el momento de fundar Apple, Wozniak haba convenido con Jobs y Ron Wayne en el acuerdo verbal que l sera el propietario de todos los derechos sobre las mejoras introducidas en el Apple. Por un tiempo consider la idea de vender su versin mejorada a Processor Technology, fabricante del terminal Sol. No estaba convencido de que fuese un producto Apple. En casa de Wozniak, todos miraban a Jobs con suspicacia. Leslie Wozniak haba odo que alguien se refera a l como ese chico de pinta asquerosa que va descalzo y lleva el pelo sucio, y sus padres albergaban dudas ms serias del socio de su hijo mayor. Jerry Wozniak lo animaba a pensar en otros aliados y se ofreci a ponerlo en contacto con alguno de sus conocidos. Steve Jobs nos daba que pensar confesara Jerry Wozniak pasados los aos. Creamos que era el tipo de persona que siempre se cree por encima de los dems y no le importa la forma de abrirse camino hasta la cumbre. Las disputas domsticas alcanzaron su punto culminante cuando, en el otoo de 1976, dos representantes de Commodore Business Machines se presentaron en el garaje de los Jobs e hicieron una oferta de compra por Apple. Chuck Peddle y Andre Sousan, los posibles compradores, tenan rostros familiares. Haban tratado previamente con Apple y el primero haba encabezado el equipo que dise el MOS Technology 6502 (Wozniak haba comprado su primer 6502 a la mujer de Peddle en una feria de San Francisco). Mientras Wozniak introduca modificaciones en el Apple, Peddle llam al garaje de los Jobs y se acerc a hacer una demostracin del KIM-1, microordenador de una sola placa desarrollado por MOS Technology para adiestrar a los tcnicos que emplearan el 6502 en electrodomsticos y ascensores. En el nterin, MOS Technology haba sido adquirida por Commodore Business Machines, de la que Andre Sousan era vicepresidente del departamento tcnico. Tanto Sousan como Peddle estaban convencidos de que un ordenador como el Apple modificado permitira a su nuevo patrn introducirse en el sector de los microordenadores. Jobs tambin tena un precio. Quera cien mil dlares por Apple, parte de las existencias de Commodore y un salario de treinta y seis mil dlares para l y para Wozniak.

  • En realidad, la venta les habra reportado ms dinero del que haban llegado a contemplar y un gran alivio despus de un ao con jornadas laborales de catorce horas. Pero cuanto ms saba Jobs de Commodore, ms suspicacias le despertaba. Pregunt por Jack Tramiel, el fundador, que a principios de la dcada de 1970 haba sido objeto de la condena unnime de la industria de las calculadoras electrnicas por emprender una salvaje guerra de precios y gestionar la cadena de tiendas Mr. Calculator. Jobs no tard en comprobar que cuando Tramiel negociaba, no tardaba en recurrir a su lema favorito: Hay algo mucho ms pegado a m que mi camisa, y es mi piel. Jobs no se dej impresionar. Cuanto ms conoca Commodore, ms turbia me pareca. No pude encontrar a nadie que, despus de firmar un trato con ellos, estuviera satisfecho. Todos se sentan engaados.

    Finalmente, Tramiel e Irving Gould, presidente de Commodore, se

    retractaron de su oferta de compra. Pensaron que era ridculo adquirir a dos tos que trabajaban en un garaje, contara tiempo despus Andre Sousan.

    Pero la propuesta de Commodore fue objeto de largas conversaciones entre Jobs y Wozniak, y se produjeron amargos desacuerdos sobre la forma de repartirse el botn. Jerry Wozniak intervino en las discusiones y manifest su opinin sin tapujos. Mark Wozniak recordaba con nitidez las rotundas opiniones de su padre: Hizo llorar a Jobs un par de veces. Dijo que hara llorar a aquel pequeo hijo de puta y as acabara con todo. Le espet: T no te mereces nada.

    T no has producido nada. T no has hecho nada. Estuvieron a punto

    de romper definitivamente. Jobs qued muy abatido. Estaba convencido de que Jerry Wozniak subestimaba dolorosamente su trabajo y dijo a Stephen: Woz, si no vamos al cincuenta por ciento, puedes quedarte con todo. Finalmente, el instinto de Jobs prevaleci y Commodore y Apple siguieron su camino por separado.

    Mientras lidiaban con sus pretendientes, los fundadores de Apple se

    embarcaron en nuevas modificaciones de su ordenador. Jobs opinaba que una mquina sin ventilador, es decir, ms silenciosa, se vendera mejor que los ruidosos ordenadores con ventiladores para enfriar la fuente de alimentacin, que se calentaba ms que una tostadora. Wozniak, por otra parte, nunca haba demostrado gran inters por las fuentes de alimentacin: era precisamente lo que le haba fallado al ordenador Cream Soda que haba construido con Bill Fernndez.

    Cuando modific con Allen Baum el Nova de Data General, ni siquiera se

    molest en redisear la fuente de alimentacin. Todas las fuentes de

  • alimentacin del Apple las coloc a posteriori. Para l, slo eran algo que se enchufaba en el ltimo momento y poda encontrar en cualquier estantera de Halteck. Y slo tuvo que preocuparse por la fuente de alimentacin cuando sta amenaz con descargar una tormenta de voltios y calcinar todos los componentes electrnicos, tan cuidadosamente escogidos y calibrados.

    Las fuentes de alimentacin formaban parte de una rama ms tosca y vieja de la electrnica cuyas reglas bsicas no haban cambiado gran cosa desde la invencin de la radio. Al igual que los reguladores y los transformadores, eran dispositivos analgicos, y exista una divisin intelectual y emocional entre la electrnica analgica y la digital. Los jvenes como Wozniak demostraban mucho ms inters en la electrnica digital, donde los cambios se sucedan con mayor rapidez. Su universo conceptual se defina en trminos de altos y bajos y de unos y ceros, y sus vidas giraban en torno a las soluciones prcticas que les ofrecan los fabricantes de semiconductores.

    Por regla general, los ingenieros no especializados preferan la

    electrnica analgica, que, derivada de un amplio conjunto de disciplinas cientficas, requera mayores conocimientos de fsica y matemticas. A los diseadores de dispositivos analgicos, conscientes de que la adicin de un tornillo o la colocacin de un cable podan afectar al rendimiento, les preocupaba ms conseguir un producto acabado. Les inquietaban las prdidas del sector y en conjunto eran una tribu mucho ms paciente y circunspecta. A diferencia de los diseadores de aparatos digitales, que exclamaban Funciona!, eran ms cautos y tendan a la explicacin: Funciona dentro de los lmites estipulados.

    As pues, Jobs se present en Atari y le pidi a Al Alcorn que le recomendara a alguien que pudiera ayudarlos a disear una fuente de alimentacin sin ventilador. Volvi al garaje rebosante de optimismo y dijo a Wozniak y a Wigginton que haba conocido al diseador analgico ms grande de la historia del universo, un ingeniero capaz de crear una fuente de alimentacin que podra iluminar la ciudad de Nueva York con una pila de seis voltios. El objeto de su adulacin, Frederick Rodney Holt, no tena, sin embargo, la misma confianza en Apple. Se entrevist con Jobs, examin todo lo examinable entre su coronilla y la punta del pie, y se pregunt si Apple podra pagar sus valiosos servicios de consultora. Le dije a Steve que les saldra caro y me respondi: No hay problema. Me enga para que me pusiera a trabajar.

    Holt empez a pasar las tardes y los fines de semana en Apple, y una vez ms, Jobs y Wozniak descubrieron que las apariencias engaan. Holt era como un inventor de ciencia ficcin construyendo un aparato que

  • dispara flechas y palillos. Tena el rostro surcado de arrugas, los ojos del color del jade, una buena mata de pelo y era muy flacucho. Sola llevar camisetas de cuello de tortuga, pantalones cmodos y calzado de montaa. Entre sus delgados dedos, manchados de nicotina, casi siempre haba un Camel y tena esa tos ronca propia de los fumadores. Pero no era el tpico ingeniero maduro y de modales secos. Aunque tena edad suficiente para haber sido el padre de Jobs y de Wozniak, lo era desde los dieciocho aos, al ao de haberse marchado de casa para casarse con la primera de varias esposas.

    De joven haba heredado las obras completas de Lenin de su abuelo, socialista revolucionario que se haba presentado a gobernador por el estado de Maine en las listas del Partido Socialista de Eugene Debs. Y aunque Lenin comparta su dormitorio de juventud con Darwin, Holt decidi que el triunfo del proletariado era infinitamente preferible a la supervivencia del ms apto. El trabajo de graduarse en Matemticas por la Universidad del Estado de Ohio le pareci solitario como jugar al ajedrez con uno mismo, as que editaba un peridico a favor de la libertad de expresin y exploraba las envidias privadas de grupos disidentes de la izquierda radical. Lleg a ser tesorero nacional de la seccin de estudiantes de la Coalicin Nacional contra la Guerra de Vietnam y una pequea editorial de Nueva York lo invit a escribir un libro sobre la lgica del marxismo.

    Lo desvi de este propsito la llamada de la poltica y en 1965, el ao

    que John Lindsay gan las elecciones, gestion la campaa a la alcalda de Nueva York de un taxista negro que tambin era socialista revolucionario. El do, sin embargo, concit ms atencin del FBI que del electorado de la ciudad.

    Junto con sus devaneos con la poltica, Holt fue desarrollando inters por la electrnica y las motos. Dise, construy e instal algunos equipos de msica de escasa distorsin con un montn de chatarra y durante casi diez aos trabaj en una empresa de electrnica del Medio Oeste donde colabor en el diseo de un osciloscopio de bajo coste. Aprovechando las tardes y los fines de semana para practicar, pas de conducir escteres a llevar Harley Davidson y Triumph, y de los circuitos de arena a las carreras ilegales. A medida que pasaban los aos y los pilotos compraban motos ltimo modelo, la ventaja de Holt, que dependa de su habilidad mecnica para modificar modelos de serie, se fue evaporando.

    No obstante, cuando a principios de la dcada de 1970 dej Ohio y se

    traslad a la Costa Oeste, subi sus tres motos a un triler y cruz medio pas. En la primavera de 1976 abandon las carreras porque una lesin en un nervio de la mano le impeda agarrar con fuerza el manillar. El vocabulario de las carreras todava salpicaba su discurso, pero su obligado

  • retiro y una amarga discusin con un buen amigo de Atari lo llevaron a Apple. Si hubiera seguido con las carreras de motos cuando Jobs se puso en contacto conmigo, es probable que lo hubiera mandado al cuerno.

    Holt se dio cuenta de que Jobs y el indisciplinado ordenador Apple le planteaban problemas fascinantes: Era un reto conseguir a escala comercial algo que nunca se haba hecho. Se trataba del tipo de dificultad que para m tiene cierto atractivo intrnseco. Pero por interesante que resultara, no dejara que el trabajo interfiriera en su partida semanal de billar. Por su parte, Jobs y Wozniak no tardaron en descubrir que era imposible hablar con Holt y no comprobar que de todo tena conocimientos mucho ms que rudimentarios. Sealar el brillo de algn artculo de cermica daba pie a una disertacin sobre su tratamiento qumico. El comentario admirativo de una fotografa motivaba un discurso sobre tcnicas de fotograbado.

    Protestar por el precio de los chips de memoria desembocaba en una

    leccin sobre los males del sistema capitalista. Y la mencin casual del pquer era, casi con toda seguridad, la antesala de una animada partida. Los jvenes fundadores de Apple pronto se dieron cuenta de que su asesor era de ese tipo de personas a quienes les gustara entablar dilogo con un electrn pero al sentarse en un restaurante cogen una servilleta de papel y te escriben su demostracin de que no existen.

    Cuesta mucho dinero montar una revolucin, dijo Goldman

    Al otro lado de la ventana oscilaba una larga viga de hierro colgada del cable de una gra. Desde el suelo, unos obreros hacan seales al conductor. Las blancas esferas de sus cascos reflejaban los destellos del sol. Las ms de veinte personas sentadas alrededor de una mesa en forma de U de la anmica oficina de la planta baja estaban aisladas del ruido de las obras de la nueva sede de Apple por los cristales tintados de las ventanas. La viga y los blancos cascos parecan pertenecer a un documental mudo sobre seguridad en el trabajo.

    En la mesa, algunos observaban la escena y hacan garabatos. La mitad de ellos eran directores de marketing de distintos departamentos de Apple, y la otra mitad, empleados de Chiat-Day, una agencia de publicidad. John Couch, director de la divisin encargada de fabricar el Lisa, estaba sentado al borde de su silla, lo cual denotaba su nerviosismo. Fred Hoar, vicepresidente de comunicaciones de Apple, peinaba con delicadeza su castaa melena y Henry Whitfield se encontraba junto a un proyector que colgaba del techo.

  • Otros se concentraban en Fred Goldberg, que comentaba la campaa de Apple que haba preparado junto con sus compaeros de la agencia. Describa parte de los preparativos para los anuncios que apareceran simultneamente a la reunin de accionistas de la compaa en la que seran presentados oficialmente el Lisa y el Apple IIe. A continuacin, empez a perfilar un plan para publicitar todos los ordenadores Apple.

    Tenemos que cortar por lo sano, acabar con la confusin, convertir en marca una marca dijo. Tenemos que inspirar confianza a los nuevos usuarios para que sepan qu ordenadores pueden utilizar y cundo. La mayora no compra slo un ordenador, compra la empresa, su tamao y la confianza que inspira afirm, y expres su fe en los resultados de la publicidad. Hay pocas posibilidades de que un anuncio sea contraproducente, y muchas menos que lo sea el trabajo de relaciones pblicas. Cuando lanzas un anuncio, sabes lo que vas a conseguir. La inversin en publicidad demuestra la confianza de la empresa en el producto. Poner dinero en l es ya una declaracin de intenciones.

    Acto seguido, Goldberg present al director creativo de la agencia, Lee Clow. Clow era alto, ligeramente encorvado y llevaba barba. Dio una profunda calada a su cigarrillo, sac unos carteles publicitarios y los puso sobre una mesa.

    El segundo muestra bien el matiz de lo que creemos que habra que transmitir dijo sealando con el dedo uno de ellos, y ley: Evolucin, revolucin. Decir que todos los dems fabrican mquinas obsoletas es muy delicado, pero es lo que tratamos de transmitir. Es muy importante que la presentacin del Lisa muestre que los dems fabricantes van por detrs.

    Clow termin de leer y algunos directivos de Apple manifestaron sus dudas.

    Los anuncios no pueden pisar las editoriales intervino Fred Hoar, recordando que a los pocos das de la presentacin del Lisa y del Apple IIe la prensa publicara noticias y reportajes. Con esos anuncios ponemos el listn muy alto. Quiero que Relaciones Pblicas tenga algn impacto.

    Alan Oppenheimer, director de marketing de Apple, de generosa sonrisa

    y gafas de montura metlica, puso el dedo en la llaga. Aunque el Mac y el Lisa basaban su atractivo en un ratn y en smbolos visuales, los programas de uno no valdran para el otro, as que los comerciales tendran que hacer los mayores esfuerzos para ocultar el hecho de que ambos ordenadores podran haber sido diseados por empresas diferentes.

  • Es posible que el plan maestro no sea el adecuado sugiri. El Mac y el Lisa no son compatibles. Las publicaciones tcnicas se van a dar cuenta y pueden hacernos pedazos.

    Aunque lo fueran, no podramos transmitir la idea de que el plan maestro es armnico intervino Hoar; pero nos gustara que se descartase la idea de que Apple es una empresa oportunista, caprichosa y descoordinada.

    John Couch, que segua sentado al borde de su asiento, no paraba de moverse.

    Lo que en realidad pretendemos decir aclar con cierta brusquedad es: Aqu tiene usted un equipo de empresa personalizado. En la dcada de 1970 se produjo la revolucin del hardware; en la de 1980, llegar la del software. se es el mensaje.

    Linda Goffen, que trabajaba para Couch y estaba sentada al otro lado de la mesa, intervino con energa.

    Tenemos que adelantarnos a esa terminologa y hacerla nuestra. Cuando el tono del debate se tranquiliz, Lee Clow describi la

    propuesta de la agencia para relacionar la publicidad del Lisa y la del Mac. Presentar ordenadores dijo, recitando la idea bsica a los que no hay

    que tener miedo aunque haya que sostener un ratn entre las manos. En mi opinin, eso es casi un suicidio tcnico dijo Paul Dali, el

    despeinado director de marketing del Apple II y del Apple III. Aparte del ratn, el Lisa y el Mac no se parecen en nada. No creo que debamos dar una imagen de familia.

    Las nicas personas que nos acusarn porque no son compatibles son las que aparecen en el Fortune 500 dijo Couch con nimo conciliador. Dirn: Por qu no me puedo llevar a mi casa el procesador de textos del Lisa para utilizarlo con el Mac?. Pensarn que somos un puado de idiotas.

    Es un problema zanj Henry Whitfield con un suspiro: son incompatibles. Ms pronto o ms tarde la gente se va a dar cuenta de que hablan lenguajes distintos. La mayora de las empresas que aparecen en el Fortune 1000 opinan que debera haber ms compatibilidad. Diremos que hemos intentado mantener un precio econmico para volver a introducirnos en un mercado ms enfocado al consumidor.

    John Couch regres al tema que haba motivado la reunin: cmo persuadir a los empleados de grandes empresas de que comprasen un Lisa y un Mac. Se quej de los directores de proceso de datos de que las grandes compaas empezaban a valerse para gestionar sus ordenadores.

  • Lo que ms les preocupa es poner barreras para evitar que los ordenadores lleguen al resto del mundo. No les gusta que haya Apple II por todas partes, y, adems, IBM no para de llamarlos. No podemos competir con IBM ni por ventas ni por servicio, as que tenemos que confiar en la tecnologa. Debemos decir: Se trata de nueva tecnologa. Hay una revolucin en marcha. Aunque la tecnologa no entre dentro de sus necesidades, compre un Apple porque, con mucho, no hay ordenadores ms avanzados.

    Tenemos que plantar bien nuestra bandera subray Paul Dali. Pero no tenemos dinero suficiente intervino Fred Goldberg con gesto

    de resignacin.

    Ya nos hemos estrujado los sesos buscando la forma de conseguir ms observ Henry Whitfield. Hemos recortado los gastos de forma importante, pero no hay ms dinero. As de sencillo.

    No se puede poner en marcha una revolucin con anuncios de a dlar la pgina asinti Maurice Goldman, de la agencia de publicidad. Cuesta mucho dinero montar una revolucin.

  • 12. Un Mercedes y un Corvette

    Apple Computer estaba atrapada en el peligroso y endeble mundo de los aficionados a la informtica. Ocupaba el cmodo lugar con que muchas compaas de microordenadores se contentaban. Sus tcnicos conversaban hasta altas horas de la noche sobre cdigos y circuitos; sus fundadores se regocijaban con su sobrevenida autoridad, criticaban las sobrias maneras de las grandes compaas, contrataban grandes anuncios en publicaciones pequeas, se relaman ante la visin de unos miles de dlares y, en general, se comportaban como emperadores de una minscula repblica bananera. Muchos de ellos nunca llegaron a comprender lo que no saban y, bien por exceso de recelo, bien por exceso de engreimiento, renunciaron al consejo de personas ms experimentadas en los avatares de la vida.

    Esas personas, receptculos de sabidura, se encontraban por doquier en edificios de estructura de acero de poca altura con muros de hormign y paneles de vidrio. Hacia mediados de la dcada de 1960, esos montonos graneros industriales haban sustituido en casi todas partes al mosaico de campos y huertos que ocupaban las llanuras del brazo occidental de la baha de San Francisco. En ellos se encontraba la sede de docenas de empresas fundadas en las dcadas de 1960 y 1970 a medida que el centro de actividad del sector de la electrnica se iba desplazando hacia el sur, de Sunnyvale a San Jos. Adolecan de cierta debilidad clnica y algunos decan que estaban inclinados porque sus muros estaban construidos con bloques de cemento prefabricados en ligera inclinacin. Parecan hechos por un constructor con un jardn con flores: el asfalto tena un negro flamante, todos los bordillos eran nuevos y la hierba estaba siempre tan bien cortada que pareca artificial. Era la maqueta del perfecto barrio industrial.

    Un paseo en coche por Santa Clara o Mountain View dejaba en la retina un aluvin de seales y logotipos que parecan contracciones o combinaciones de slo cinco palabras: Micro-TecnologasDigitales-Integrales-Avanzadas. Los nombres situados a la entrada de las empresas habran resultado familiares a cualquier lector habitual de Electronics News. Pero afirmar que todas esas empresas eran iguales era tanto como decir que todas las camisas lo son porque tienen cuello, mangas y botones. Tras los muros de los edificios reinaba un aire transitorio y el antiguo ritmo estacional de la vida en el campo haba dado paso a otra forma casi biolgica de existencia, la asociada a las empresas de reciente formacin.

  • Su ciclo vital naca de la ambicin, pasaba por el entusiasmo y la excitacin, y acababa en desengao y frustracin. Una sociedad electrnica haba publicado un rbol genealgico de esas empresas y los cronistas del sector explicaban pacientemente a los recin llegados que Fairchild Semiconductor era la madre de Intel Corporation y Nacional Semiconductor, que a su vez haban dado a luz a otras compaas. En ese rbol, ms alto e intrincado con el paso de los aos, aparecan tambin algunos divorcios, segundas nupcias, hijastros e hijos ilegtimos. Los hbitos de reproduccin eran tan incestuosos que entre humanos habran derivado en defectos de nacimiento.

    A los fundadores y gestores de esas empresas les gustaba decir que no necesitaban nada que no estuviera a menos de una hora de coche. A esa distancia haba abogados para redactar contratos, empresas de capitales de riesgo para aportar dinero, contratistas que tendan cimientos, interioristas para decorar las oficinas, contables para revisar los libros, distribuidores que guardaban las existencias, talleres que hacan los trabajos ms tediosos, agencias de relaciones pblicas para cortejar a la prensa, y otras empresas que preparaban ofertas de acciones. Muchos de esos hombres se haban formado en la industria de los semiconductores. Pasaban de una empresa a otra y las abandonaban para fundar compaas propias. Entretanto, no dejaban de vigilarse desde lejos. Eran reservas de experiencia mviles que saban en quin confiar y compartan ciertos negocios.

    Vivan en un mundo pequeo donde palabras y rumores circulaban

    deprisa, donde, con frecuencia, unos terminaban trabajando para otros que en algn momento trabajaron para ellos y donde todos guardaban ms lealtad a las personas que a las empresas. Todos esos hombres eran empleados o inversores de empresas cuyos productos tenan una genealoga que siempre se remontaba a los estantes de Haltek y Halted y a personas muy parecidas a Wozniak y a Jobs. A pesar de tanta proximidad fsica, sin embargo, la distancia entre profesionales y aficionados era considerable. Con su fina brjula interna, Jobs empez a tender puentes sobre el abismo y llam al departamento de marketing de Intel para preguntar por el autor de sus singulares anuncios. Para irritacin de muchos tcnicos de Intel, no aparecan en ellos aburridas tablas o dibujos tcnicos ni tampoco los esotricos parabienes de algn nuevo chip. Empleaban color, tipos de letra poco conocidos y smbolos para explicar el potencial de la electrnica. Los chips de pquer significaban beneficios; los de coches deportivos, velocidad; los de cuchillos, recorte de gastos; y los de hamburguesas, que algunos se podan fabricar por encargo.

  • Jobs averigu que las ideas y la imagen eran obra de una agencia de publicidad y relaciones pblicas de Palo Alto que llevaba el nombre de su fundador: Regis McKenna. Llam y lo pusieron en contacto con Frank Burge, en quien informalmente recaa la responsabilidad de estudiar las nuevas empresas. Burge no se dejara agobiar por un jovencito que, segn afirmaba, quera preparar un folleto en color y deca: Trabajan ustedes muy bien. Me gustara que trabajaran para m. Burge escuch y le dijo que ya lo llamara. Fue Jobs quien llam; varias veces: En mi mesa siempre haba un montn de mensajes, pero Steve nunca permiti que el suyo fuera el ltimo. No quera ser brusco con l, as que, finalmente, le dije: Vale, ir a echar un vistazo. Mientras me acercaba a su garaje iba pensando: Cielo santo, esto no va a ser como yo supona. Cul es el menor tiempo posible que puedo pasar con ese chico sin parecer maleducado y reanudar asuntos ms provechosos?.

    Cuando vio salir a Jobs de la cocina de casa de sus padres con vaqueros, sandalias, el pelo sobado de puro sucio y barba de dos das, su malestar aument. Me dije: Olvida lo de no ser maleducado. Me pas dos minutos pensando en la forma de escapar. Al cabo de tres, sin embargo, estaba seguro de dos cosas: el chico era increblemente inteligente, y yo no entenda ni la quinta parte de lo que me estaba contando. Impresionado, Burge comprob las credenciales de aquel chico con otro cliente de la agencia, Paul Terrell, de Byte Shop. Terrell le dijo: Quieren abarcar demasiado y necesitan un poco de organizacin. Jobs no se siente muy cmodo en el papel de comercial. Un par de semanas despus, otro ejecutivo de McKenna se entrevist con Jobs y sugiri que su empresa podra ocuparse de toda la campaa de marketing de Apple a cambi de un porcentaje de sus ingresos.

    Aadi que deban esperar los resultados del primer anuncio y someter

    al ordenador a un estudio ms minucioso. Un informe interno de la agencia hablaba del alcance de los progresos de Jobs: Aunque ha conseguido distribuir su producto entre algunos minoristas, an no hay pruebas de que stos tengan clientes. Y conclua: Steve es joven y carece de experiencia; pero la ltima frase adverta: Bushnell era muy joven cuando fund Atari y ahora asegura que su empresa vale diez millones de dlares.

    Finalmente, Jobs y Wozniak se entrevistaron con Regis McKenna, el director de la agencia. Su tarjeta de visita, en la que poda leerse una pcara presentacin REGIS MCKENNA, EL MISMO, pareca ms recia que su portador, cuyo frgil aspecto era reflejo de una diabetes crnica. Tena una mirada suspicaz, cabello rubio que ya empezaba a escasear, y una amable forma de hablar que ocultaba el hecho de que, a veces, poda ser un hueso muy duro de roer. Pero su tarjeta de visita no mencionaba su

  • especialidad: que sus clientes parecieran mayores, ms estables y ms imponentes de lo que eran. Tena seis hermanos y haba crecido en un barrio obrero de Pittsburgh, la ciudad de las aceras. No se haba molestado en ir a la universidad y se haba mudado a California a comienzos de la dcada de 1960 para trabajar dentro del sector publicitario, donde empez de comercial para un grupo de revistas gestionado por una familia. Se traslad a la pennsula de San Francisco cuando, aun en el mayor de los secretos, Lockheed estaba en pleno auge. Se introdujo en el sector de la electrnica y termin en Fairchild. Cuando, a finales de la dcada de 1960, unos empleados descontentos de Fairchild adquirieron National Semiconductor, l se march con ellos. Ayud a elaborar la imagen de National con ideas como distribuir la foto y el perfil de los ejecutivos en cromos de bisbol.

    Cuando fund su propia agencia de publicidad en 1970, consigui la cuenta de Intel, que haban fundado otros refugiados de Fairchild. Durante algn tiempo se ocup de esa cuenta personalmente: escriba los anuncios y concertaba las entrevistas con la prensa. Padeci los dolores propios de fundar y levantar un negocio y se hizo con algunos clientes porque no quitaba ojo a los edificios nuevos que se iban levantando en los polgonos industriales. De vez en cuando se suba el sueldo, pero terminaba invirtiendo otra vez en la empresa. La publicidad que elaboraba reflejaba sus gustos: compraba sus chaquetas de cachemira en la tienda que el fanfarrn de Wilkes Bashford tena en San Francisco, y pag un cuadro de Joan Mir hipotecando su casa de Palo Alto.

    Pero quiz la imagen de Intel, que constitua la piedra angular de la empresa de McKenna, se fundara ms en las relaciones pblicas que en la publicidad. McKenna haba puesto todo su empeo en relacionarse no slo con publicaciones especializadas, sino en cultivar la amistad de reporteros y directores de revistas como Business Week, Fortune y Forbes. Tena astucia suficiente para que la mayora de los periodistas lo creyeran su confidente, y era mucho ms paciente con ellos que los directivos del sector, quienes invariablemente encontraban motivos para quejarse de los reporteros y la cobertura de prensa. Andrew Grove, vicepresidente ejecutivo de Intel, dijo: Nos ense a cultivar una buena relacin con los periodistas en lugar de emitir comunicados de prensa a la buena de Dios y esperar algn milagro.

    Entre los reporteros gozaba de gran reputacin por su franqueza y

    porque no recurra a subterfugios. Le gustaba compartir los chismes de la industria, no ocultaba sus preferencias ni sus aversiones, y siempre pona en prctica el consejo de su mujer: Nunca te pelees con nadie que compre tinta por barriles. Adems, pareca encontrar ms satisfaccin con una noticia larga sobre alguno de sus clientes que con los anuncios,

  • aunque en ciertas ocasiones hablaba igual que los ejecutivos de cuentas de la avenida Madison: Hemos lanzado a Byte Shop con una pgina entera en Business Week.

    En 1976, McKenna ya contaba con cierta experiencia en marketing de microordenadores. Su agencia era responsable de la imagen de Byte Shop y tambin haba diseado algunos anuncios de los ordenadores de una sola placa de Intel, en los que apareca un nio de aspecto muy estadounidense y luminosa mirada. As que cuando Jobs y Wozniak se presentaron en su despacho, diriga una agencia que, como alguno de sus clientes, gozaba de una imagen que no se corresponda con su tamao. En la reunin, ninguno se sinti cmodo. McKenna ech un vistazo a un artculo sobre el Apple que Wozniak estaba redactando para una revista especializada y dijo que le pareca demasiado tcnico.

    Con el orgullo del creador herido, Wozniak repuso: No quiero que

    ningn relaciones pblicas toque mi texto; a lo cual, con el rubor propio de su terca sangre irlandesa, McKenna replic: Muy bien, pues entonces ser mejor que os marchis. Jobs hizo las veces de pacificador y negoci una complicada tregua.

    La reunin de Apple con McKenna era indicio de planes ms grandiosos, pero sin capital, dichos planes carecan de valor. El resto de la industria de microordenadores creca ms deprisa que Apple y el dinero de que dispona Jobs no estaba a la altura de sus ambiciones. Apple no jugaba en la misma liga que Processor Technology, que compraba regularmente cinco pginas de anuncios a color en revistas como Byte. Jobs recurri a Atari y pregunt a Nolan Bushnell adnde poda dirigirse para encontrar financiacin. Bushnell le dio un curso acelerado sobre el mundo de los capitales de riesgo, gestionados por hombres que aportaban fondos a cambio de una participacin en la empresa, y le dijo a Jobs: Cuanto ms tiempo tardes en recurrir a esos tipos, mejor te ir. Al mismo tiempo, sin embargo, le sugiri que llamase a Don Valentine, uno de los inversores de Atari. Cuando subi a su Mercedes-Benz para dirigirse desde sus oficinas de Menlo Park al garaje de los Jobs, Valentine se estaba embarcando en uno de esos viajes de inspeccin que normalmente no rinden ningn beneficio. En realidad, que llegara a molestarse dice mucho en favor de su curiosidad y de su olfato para los negocios. Era hijo de un camionero de Nueva York y, aunque se dedicaba a los capitales de riesgo, pareca la versin curtida del amable hermano que siempre se encarga de organizar el partido de bisbol de los domingos.

  • En la dcada de 1960 haba sido director de marketing de Fairchild y haba contribuido a vender las virtudes de los circuitos integrados primero al Ejrcito y ms tarde, cuando los precios empezaron a caer, a clientes relacionados con la industria militar como General Dynamics, Hughes Aircraft y Raytheon. Haba dirigido tambin el departamento de marketing de National y, frustrado ante el aumento de la burocracia corporativa, haba dejado la empresa para fundar una compaa de capitales de riesgo que llam Sequoia Capital. Se haba especializado en mantener una fachada impasible hasta el punto de que incluso su amigo Regis McKenna deca de l: Si quiere comprarte o venderte algo, puede ser igual que un duro mercader de alfombras turco. En conjunto, no era susceptible al sentimentalismo ni a la splica y con frecuencia se refugiaba en uno de sus aforismos favoritos: Si en mi despacho entra un hombre y dice que quiere ser millonario, me aburro. Si dice que quiere conseguir entre cincuenta y cien millones de dlares, lo escucho. Y si dice que quiere ganar mil millones de dlares, le respondo: Cuntame; porque si logra acercarse, nos forramos todos.

    Valentine le haba dado un repaso a Jobs en un momento en que consider la posibilidad de invertir en Atari y saba tambin que la agencia de Regis McKenna, de cuyo consejo de administracin formaba parte, estaba coqueteando con Apple. Siempre llevaba camisa y corbata a rayas y Jobs le pareca un renegado de la especie humana. Su primer encuentro con el do de Apple no fue un xito. Los jvenes le explicaron, no sin vacilaciones, que si el mercado de los ordenadores de una sola placa iba a ser tan grande como algunos predecan, se daran por satisfechos con picotear las migajas y vender un par de miles de placas al ao.

    Con esa mentalidad resultaba difcil ganarse a Don Valentine, que

    pens: Ninguno de los dos sabe nada de marketing. Ninguno de los dos tiene ni idea del tamao del mercado potencial. No piensan a lo grande; ni siquiera se acercan; y recurri a otro de sus dichos: Los que piensan a lo grande a menudo hacen grandes cosas. Los pobres de pensamiento, nunca. Termin por decir a la joven pareja que no invertira en Apple porque ninguna de las personas relacionadas con la empresa tena la menor experiencia en marketing. Jobs le pidi que les sugiriera algunos candidatos del perfil que estaban buscando. Valentine volvi a su despacho, repas su agenda, escogi a tres personas que conoca de su paso por la industria de los semiconductores y pregunt por su situacin a gente de su confianza. Una de esas personas, Mike Markkula (que se molestaba cuando lo llamaban por alguno de sus nombres de pila: Armas o Clifford), haba trabajado para Valentine en Fairchild a mediados de la dcada de 1960.

  • A peticin de Valentine, Markkula (un apellido fins) concert una cita con Jobs y Wozniak. Tena treinta y tres aos, viva en Cupertino y ya estaba retirado. Era uno ms de las docenas de hombres que haban ganado dinero con la emisin pblica de acciones de una joven compaa antes de darse cuenta de que la vida es algo ms que convertirse en vicepresidente de una empresa. En el caso de Markkula esa empresa era Intel, para la que haba trabajado cuatro aos despus de dejar Fairchild. No haba mantenido en secreto que uno de sus objetivos vitales era ser millonario antes de cumplir los treinta y, cuando lo consigui, tampoco se molest en ocultar su satisfaccin. En palabras de uno de sus compaeros ms ricos de Intel, era un multimillonario de los pequeos. Haba crecido en el sur de California, estudiado Ingeniera Elctrica en la Universidad del Sur de California y, despus de graduarse, se haba incorporado a Hughes Aircraft Company, donde trabaj en el laboratorio de investigacin y desarrollo.

    Tras salir de Fairchild para entrar en Intel, se sumi completamente en el ritual de la industria de los semiconductores. Trabaj en estrategia de precios para los nuevos chips, elaboraba hojas de datos, ayudaba a resolver problemas con los consumidores y todos lo tenan por una persona seria y fiable, aunque no por una gran figura. Por lo que principalmente destac en Intel fue por el desarrollo del sistema de procesamiento de pedidos de los clientes, para lo que tuvo que interesarse personalmente en los detalles esenciales de la programacin. Observ de cerca el crecimiento de los chips de memoria de la marca y comprob la importancia de tener buenos contactos financieros y la necesidad de contar con distribuidores y minoristas de confianza. Las virtudes tcnicas de los productos de Intel, la gran demanda de sus chips y un cuidadoso seguimiento de la promocin y las relaciones pblicas contribuan a facilitar las labores del departamento de marketing.

    En un sector donde a los comerciales les gusta jactarse de su virilidad, y, si la oportunidad se presenta, ponerla en prctica, Markkula era Don Modoso. Prefera refugiarse en la familia, le incomodaban los chismorreos y era puntilloso, sensato y circunspecto. Gestionaba sus asuntos financieros con tranquilidad y pidi un prstamo para comprar acciones antes de que Intel cotizara en bolsa. Richard Melmon, uno de sus compaeros, deca de l: No era uno de los nuestros. Muchos no lo soportaban. No le gustaban las broncas, pero era quisquilloso: siempre saba la respuesta aunque no la supiera. Molesto con la designacin de un subdirector de marketing por encima de l, Markkula sorprendi a todos y abandon Intel. Se retir a la calidez de Cupertino.

  • Perda el tiempo en su casa: observaba crecer a sus dos hijos, se zambulla de vez en cuando en la piscina, instal aspersores en el jardn, construy un mueble para el equipo de msica, rasgueaba su guitarra, y aprendi los pormenores de los refugios de gas y petrleo. Conservaba la esbelta apariencia del instituto, donde haba practicado gimnasia, y admiraba abiertamente a Jerry Sanders, ostentoso fundador de Advanced Micro Devices, quien, a diferencia de la mayora de los ejecutivos del sector de los semiconductores, no tena reparos en confesar su aficin a las cosas caras de la vida. El gusto de Markkula se inclinaba por lo conspicuo, como el prominente reloj de pulsera que sola lucir y el Chevrolet Corvette dorado en que lleg al garaje de Jobs.

    Charl con Jobs y Wozniak, examin el ordenador y qued seducido. Era lo que estaba esperando desde que dej el instituto. Se dirigi a Menlo Park a un edificio de oficinas construido en madera, con patio, dos plantas y las puertas sealadas con discretas placas de latn, que a buen seguro pertenecan a varias firmas de capitales de riesgo, y pidi consejo a Don Valentine. Valentine y Markkula charlaron sobre el futuro de Apple en un despacho rebosante de anuncios, prospectos y logotipos en metacrilato que conmemoraban los xitos ms sonados de Don.

    De las paredes colgaban tambin fotografas en sepia de Sundance Kid

    y un letrero en el que poda leerse: TODO AQUEL QUE SEA SORPRENDIDO FUMANDO EN ESTA OFICINA, SER COLGADO POR LOS PULGARES Y APALEADO CON ZANAHORIAS ORGNICAS HASTA QUE PIERDA EL CONOCIMIENTO. Muy animado tras su conversacin con Valentine, Markkula quiso orientar a Jobs y a Wozniak sobre la forma de organizar Apple. Se reunan por las tardes y los fines de semana y l se mostraba cada da ms encantado con el negocio. Puso al corriente a su mujer, le prometi que slo dedicara a Apple cuatro aos de su vida y, finalmente, le dijo a Jobs que contribuira a financiar el desarrollo e introduccin del Apple II avalando un prstamo bancario de doscientos cincuenta mil dlares, menos de la dcima parte de su patrimonio neto. Adems, llam a McKenna, le dijo que estaba a punto de invertir en Apple y le pidi que fuera paciente con Jobs y Wozniak. Jobs, Wozniak y Holt desfilaron hasta su casa y, en la cabaa que tena junto a la piscina, pasaron varias tardes reflexionando acerca de la futura organizacin de Apple y sus proyectos. A cambio de invertir en Apple, Markkula quera una tercera parte de la empresa, pero la distribucin de las acciones caus cierto malestar cuando Wozniak pregunt si alguna empresa estara dispuesta a pagar a Jobs lo que l ya estaba ganando en Hewlett-Packard. Markkula sali en defensa de Jobs, y Wozniak tuvo que retractarse.

  • Tena mucha confianza en Steve. Lo vea como un futuro ejecutivo, como un futuro Mike Markkula. Holt asista a las conversaciones y, con la mentalidad prctica de un socialista revolucionario, pens que le bastaba con una dcima parte de las acciones de Jobs. Por otro lado, albergaba ciertas dudas sobre Markkula. Tena una actitud arrogante y la sutil confianza en uno mismo de las personas que poseen mucho dinero y creen que, de una forma u otra, lo tienen por derecho de nacimiento. No me fiaba del todo de l. Adems, tema que Markkula los ayudara a disear un plan de negocio y luego abandonara la compaa. Las suspicacias eran mutuas. Markkula comprob todas las referencias de Holt hasta la enseanza secundaria.

    Wozniak consideraba que la confianza de Markkula era totalmente infundada y, hablando con sus padres, predijo con una seguridad pasmosa que el gran inversor de Apple perdera hasta el ltimo cntimo. No comparta su entusiasmo y se preguntaba si deba aceptar la invitacin de Hewlett-Packard para trasladarse a Oregn. Tampoco Alice, su mujer, se mostraba muy entusiasta con un negocio que consuma tanto tiempo y apenas les haba reportado dinero. Me gustaba la seguridad y cobrar una nmina todas las semanas. Cuando Markkula puso como condicin para invertir que Wozniak dedicara a Apple todo su tiempo, estall la crisis. Markkula, Jobs y Holt se preguntaron si podran sacar la empresa adelante sin Wozniak y le lanzaron todo tipo de amenazas. Holt recordara: Le dijimos que, si no trabajaba a tiempo completo para Apple Computer, poda darse por despedido. Ni siquiera con eso entr por la puerta bailando el vals. Protest y gru, y estuvo rezongando un par de semanas. Jobs inici una feroz campaa para convencerlo. Llam a todos sus amigos, les dijo que estaba desesperado y les pidi que lo llamaran para convencerlo. Se acerc a casa de sus padres, prorrumpi en lgrimas y les suplic ayuda. Markkula ejerci una presin ms serena. Se arm de paciencia y le explic: Una empresa se funda cuando alguien quiere convertir una idea en dinero. Ms tarde, Wozniak dira: En cuanto comprend que lo haca por dinero, el resto de decisiones fue fcil.

    Hubo que tener en cuenta algunas consideraciones prcticas. Appel Computer Company haba sido fundada oficialmente el 3 de enero de 1977 y en marzo sus socios la haban adquirido por 5.308,96 dlares. Para evitar cualquier complicacin, Markkula insisti en que la empresa deba comprar su parte a Ron Wayne, que qued encantado al recibir un cheque y comprobar que vala mil setecientos dlares ms que el papel en que estaba impreso. Hubo que ocuparse tambin de asuntos ms importantes. Como Markkula nunca manifest deseo alguno de administrar la empresa, exista la urgente necesidad de encontrar a alguien que se ocupara de los aspectos prcticos. Mike dijo que, si inverta en el negocio recordara Wozniak ms tarde, quera a alguien mirado con el dinero.

  • Cuando Markkula dijo que quera a alguien mirado con el dinero estaba pensando en Michael Scott, cuya trayectoria profesional haba corrido paralela a la suya. Cuando ambos ingresaron en Fairchild el mismo da de septiembre de 1967, les dieron despachos contiguos. Por un breve perodo, Markkula trabaj para Scott, que era un ao menor que l. Hacan el mismo tipo de cosas que sus coetneos: bromeaban sobre los chismes de la compaa y se contaban mutuamente sus predicciones sobre la velocidad a que bajaran los precios de los semiconductores. Cuando descubrieron que cumplan aos el mismo da, el 11 de febrero, convirtieron en costumbre quedar a comer todos los aos. Fue precisamente durante la celebracin de 1977 cuando Markkula pregunt a Scott si le interesaba ser gerente de Apple.

    Al igual que Markkula, Scott tena alma de ingeniero. Haba crecido en Gainesville, Florida, y en su adolescencia haba pasado las tardes y los fines de semana jugueteando en el departamento de procesamiento de datos de una universidad con un IBM 650, que, a finales de la dcada de 1950, era el ordenador ms conocido del mundo. Eligi el Instituto Tecnolgico de California y no el MIT porque prefera el sol a la nieve, y se especializ en Fsica. Despus de graduarse, pas dos aos trabajando como tcnico en el departamento de sistemas de Beckman Instruments en el sur de California. Beckman fabricaba aparatos para realizar el seguimiento desde tierra de los cohetes Saturno y era un puerto de escala habitual de comerciales de Fairchild deseosos de cumplir las cuotas y objetivos fijados por Don Valentine. Scott entr en Fairchild (seducido en parte por la promesa de ganar cien dlares por cada nueva incorporacin efectuada por recomendacin suya) y se qued un par de aos. Desilusionado por el politiqueo interno, abandon la empresa para unirse a National Semiconductor.

    El da de su trigsimo segundo aniversario estaba al frente de un departamento que facturaba treinta millones de dlares al ao y fabricaba chips que combinaban la electrnica analgica y la digital. No era el puesto ms glamuroso de Fairchild, pero el cargo de director de una lnea de productos era una de las piedras angulares de la organizacin; en realidad, equivala a gestionar una compaa de ochocientos empleados. Prosper, sobrevivi a diversas discusiones con el presidente de la empresa en las que, como era de todos conocido, volaron tazas de caf sobre las cabezas, rechaz una oferta para dirigir una planta en el Lejano Oriente y tom la decisin de quedarse en California. De lo que habl en la comida de aquel ao con Markkula, dijo: Me aburra. Llevaba cuatro aos haciendo el mismo trabajo.

    Contemplaba la formacin de una empresa desde el punto de vista de un

    ingeniero: Es como una partida de ajedrez, excepto que nunca acaba. El

  • reto consiste en poner en marcha un sistema entero que funcione sin tener que preocuparse y que cuente con sus propios mecanismos de control y equilibrio. Me apeteca comprobar si yo era capaz de levantar un sistema as desde cero. Era rechoncho y caminaba con los puos apretados. Tena gafas, el pelo corto aunque normalmente se haca rizos con los dedos y sola llevar camisetas por fuera del pantaln. En un da bueno pareca el apacible propietario de un desguace y algo en l deca no slo insinuaba que habra sido feliz al frente de una factora automatizada que dirigira sentado a un ordenador con una lata de Budweiser en la mano y La cabalgata de las valkirias de Wagner atronando en los altavoces.

    Markkula, que era muy diplomtico y poco aficionado a imponer nada, pidi a Jobs y a Wozniak que pensarn en Scott como posible presidente ejecutivo de Apple. Wozniak, impaciente por librarse de la pesada carga de la gestin empresarial, qued muy impresionado con Scott y halagado con su evidente enamoramiento de los ordenadores. Me qued muy tranquilo al saber que contaramos con otra persona adems de Steve para dirigir la produccin. Jobs, en cambio, no estaba tan seguro de aquel hombre torpe a quien la filosofa oriental pareca importarle muy poco y prefera la pizza a la ensalada.

    Pas horas en una hamburguesera de la franquicia Bobs Big Boy

    rumiando sobre Scott junto con Holt y Wozniak. No saba si quera dirigir el espectculo o no aclarara Holt ms tarde. No tena mucha confianza en la capacidad como empresario de Woz y en que, a la hora de la verdad, pudiera ayudarlo a mantener el buen rumbo de la empresa. Se encontraba en la incmoda posicin de quien no sabe cunto poder est cediendo. Tambin quera libertad para recomprar las acciones de Scott si ste no responda a las expectativas. Una vez ms, Markkula hizo gala de su persuasiva influencia y le explic que no era una cuestin de poder, sino de cmo gestionar mejor Apple Computer.

    Jobs lo escuch. Puso en la balanza la promesa de futuras contribuciones frente a una tangible prdida de poder. Era lo bastante fuerte para admitir lo que no saba y lo bastante pugnaz para no dejarse impresionar por hombres varios aos mayores que l. Estaba dispuesto a no hacer valer el sudor de un ao de trabajo, pero lo consolaba la simple aritmtica. Puesto que Wozniak, Markkula y l controlaban la mayora de las acciones de la compaa, podran librarse de Scott en cualquier momento. El acuerdo, no obstante, era peculiar, y Scott, convertido en guardin custodio de las inversiones de otras personas, tena los pies en el suelo: Me preguntaba si llevaramos la empresa a buen puerto o nos pasaramos el tiempo discutiendo.

  • Mi mayor preocupacin era si Jobs y yo podramos llevarnos bien. A l le inquietaba que yo no hiciera nada relacionado con el consumidor. A m me inquietaba que l no supiera lo que estaba haciendo. Puesto que Scott era el jefe nominal de la compaa, el primer ao recibira un sueldo de 20.001 dlares, un dlar ms que los miembros del triunvirato. Aunque en mayor o menor grado todos eran apasionados de la tecnologa, Jobs, Wozniak, Holt, Markkula y Scott prcticamente no tenan nada en comn. Diferan en edad, aspecto, formacin y ambicin. Los atraan distintos tipos de amantes y tenan diversas actitudes ante la fidelidad, el placer, la esttica, la religin, el dinero y la poltica. Un par de ellos salpicaban su discurso con obscenidades mientras que los dems casi se sonrojaban al or alguna palabra de cuatro letras 6 . Eran tan distintos que un bilogo a quien le ensearan cinco clases de cromosomas probablemente se habra sorprendido al saber que pertenecan a otros tantos varones bpedos.

    Aunque desde luego le gustaba el dinero y disfrutaba con el poder, Jobs haba acabado en Apple casi a falta de otra cosa que hacer. Wozniak, para quien la diferencia binaria entre un millar y un milln estaba mucho ms clara que la monetaria, gozaba principalmente con el poder de su mquina. A Holt, que en su vida haba tenido ms de treinta mil dlares, lo atraa la perspectiva de reunir un cuarto de milln en cinco aos. Markkula no poda ocultar su inters por el ordenador Apple ni su deseo de engrosar su cartera. Y, ms que ninguna otra cosa, Scott deseaba convertirse en gerente de una empresa que podra acabar saltando a la Luna. En China podra ser maravilloso, exclam Paola Ghiringelli Un Apple II, un Apple III, un Lisa y un Macintosh se alineaban en orden de batalla encima de un par de mesas metlicas. Dos directores de marketing de Mac, Michael Murray y Michael Boich, estaban sentados ante los ordenadores dando los ltimos toques a la presentacin que estaban a punto de iniciar para el artista belga JeanMichel Folon. Pocos meses antes y en su papel de esteta de Apple, Steve Jobs haba conocido la obra de Polson y haba quedado muy impresionado por su forma de tender puentes entre romanticismo y surrealismo. Decidi entonces unir en matrimonio al artista europeo y el ordenador californiano y, por probar, quera que la publicidad de Apple reflejara la imagen que Folon tena del Mac. Se haba puesto en contacto con el artista, asistido a una exposicin suya en Nueva York y lo haba invitado a Cupertino. Para Jobs, la triple combinacin de arte, Nueva York y Europa era irresistible. A su vez, Folon le haba enviado algunos esbozos con ideas que Steve haba guardado en la cmoda de su dormitorio.

  • As que no era ninguna casualidad que Murray y Boich habitaran un mundo folonesco. Las paredes forradas de fieltro gris de la sala de reuniones estaban cubiertas con propuestas de carteles publicitarios, manuales de instrucciones y fundas de disquete inspiradas en los tonos, matices y recurrentes figuras de Folon y diseadas por el departamento grfico de Apple. Apoyada en una pared haba una figura de cartn del propio Folon a tamao natural y con el desaliado sombrero, el abrigo de singular corte y la actitud melanclica del artista.

    Murray haba tomado la decisin de ofrecer a Folon un royalty de un dlar por cada Mac vendido, lo cual, teniendo en cuenta que Apple esperaba vender ms de un milln de Mac al ao, era una cifra muy lucrativa. Boich estaba jugueteando con el Lisa cuando, de pronto, la pantalla se convirti en un caos de cifras y letras. Ech un vistazo y dijo:

    Voy a ver qu podemos hacer al respecto. Si no, cuando llegue, Folon se va a encontrar con un Lisa muerto. Se qued mirando aquel lo y mascull: La historia de Apple est llena de presentaciones fallidas. Esperemos que con sta no pase lo mismo concluy, y volvi a sentarse ante el Mac para terminar de dibujar una versin en miniatura de uno de los personajes de Folon con un bocadillo de cartn que deca: BONJOUR MONSIEUR.

    Folon lleg con una paleta parisina para Cupertino. Era alto y arrugado, llevaba pantalones de pintor azules, tirantes estrechos de color rojo, camisa de cuadros, una chaqueta de algodn gastada y gafas de montura redonda de concha. Lo acompaaba Paola Ghiringelli, que llevaba un chaleco de pana naranja y pantalones pardo claro, y Marek Millek, artista grfico que trabajaba para Apple desde Pars y actuaba a modo de sherpa e intrprete. Folon desbarat de inmediato todos los planes cuando quiso investigar los ordenadores.

    Oh, regardez! dijo al ver el dibujo de Murray. Lo acompaaron al Macintosh y se sent para presenciar una

    demostracin que termin por ser una leccin rpida sobre el funcionamiento de los ordenadores que Murray dict en un ingls sucinto y simplificado que Millek traduca al francs con extrao acento. Murray, adems, prosigui con sus dibujos.

    Fjate en los ojos. Ponle globos oculares propuso Boich. Podemos ponerle pecas explic Murray. Folon se sent y empez a dibujar con el ratn. Observ la imagen que

    apareca en la pantalla y frunci el ceo. Ah. No sabe qu hay que hacer para dibujar exclam Paola con voz

    grave y acento italiano. Se volvi para mirar a Murray y le pregunt: Slo va a servir para dibujar?

  • No, no, no respondi Murray. Y para escribir, para teclear tambin. Se congregaron alrededor de la larga mesa de reuniones. Murray se

    coloc ante un caballete donde, sobre una hoja enorme, aparecan cinco cuestiones bsicas sobre el Macintosh.

    Celles sont de bonnes questions dijo Folon dejando una pequea grabadora en la mesa.

    Macintosh explic Murray es como un nombre en clave, pero ha adquirido personalidad propia. Es ms que una fruta. Mac es la mquina. El hombre. La Personalidad. El Personaje.

    Qu significa Macintosh? pregunt Paola. Es una manzana respondi Murray. Una manzana? repiti la mujer. S dijo Murray. Hay manzanas Golden, Pippins. Es probable que

    existan diez variedades distintas. Ah, Macintosh es un tipo de manzana! exclam Paola. Folon hablaba moviendo mucho las manos. En Europa tradujo Millek, al ver el trmino mac, la gente pensar en

    una mquina, en rapidez. Pensar en alguien corpulento, en un macho. Me parece un nombre bonito dijo Folon con tranquilidad, pero en

    Europa nadie pensar en manzanas.

    Murray le explic en qu se diferenciaban unos Apple de otros. Al venderlos, no queremos dar la imagen de que se trata de tecnologa

    de vanguardia dijo para concluir. Queremos que cada producto tenga su propia personalidad y queremos que la gente los compre por eso. Nuestra intencin es fabricar un producto de culto, que los clientes lo compren por su imagen tanto como por su utilidad. Seal otro punto del esquema del caballete e hizo la siguiente pregunta retrica: Quin lo va a usar? Se tiene que colocar sobre una mesa y las mesas estn en las oficinas. Hay mesas en oficinas grandes, oficinas pequeas, ciudades grandes, ciudades pequeas, universidades Hay mesas en Estados Unidos, en Europa en todo el mundo.

    Millek suspir y se volvi hacia Murray. Espere un momento dijo. Esto se est complicando. En francs,

    bureau significa mesa de trabajo y oficina. Si dice que en las oficinas hay mesas, la cosa se complica.

    Es secreto? pregunt Paola. Totalmente repuso Murray. Tenemos muchos amigos en Olivetti y en IBM aclar la mujer. Esto es totalmente, completamente secreto insisti Murray. No me lo cuente dijo Folon. No s cmo traducir esto dijo Murray despus de hacer una pausa. El qu? pregunt Millek.

  • Interfaz de usuario respondi Murray. Pues, por Dios santo, no lo diga dijo Millek. Quiero decir que es fcil de usar aclar Murray. Eso es mejor dijo Millek con otro suspiro.

    Murray prosigui con una breve historia de Apple jalonada de cifras de

    ventas y nmero de empleados. Luego habl con Folon sobre la posibilidad de que ste diseara algunos carteles y una serie de postales y trabajase junto con algn programador en el diseo de un juego que acompaara al ordenador. Describi lo que sera el eventual mercado mundial de ordenadores personales y luego mencion los pases donde, en su opinin, Apple no encontrara compradores del Mac.

    China, India y Rusia. Bueno, en la India puede que vendamos uno o dos.

    Sera maravilloso vender alguno en China dijo Paola Ghiringelli con confianza. Son muy perezosos. Cuentan con baco. Les gustara mucho.

  • 13. Menuda placa base

    La presin por terminar el sucesor del Apple adquira mayor urgencia a medida que se aproximaba la inaplazable amenaza de la Primera Feria del Ordenador de la Costa Oeste. Los primeros anuncios de la feria, sin embargo, causaron cierta indignacin. Era casi como si los aficionados de Silicon Valley tuvieran la sensacin de que su lugar en el mundo de los microordenadores lo hubiera usurpado una sucesin de ferias y exposiciones celebradas a lo largo de 1976 en lugares dejados de la mano de Dios donde nadie habra sabido decir cul es la diferencia entre un microprocesador y un registro de desplazamiento. Abundaban los semblantes tristes en el Homebrew Club cuando las ferias se organizaban en ciudades como Detroit o Trenton (Nueva Jersey), situadas a miles de kilmetros del Beln de los microordenadores. As que todos experimentaron cierto alivio cuando, poco despus de que Jobs y Wozniak se hubieran llevado su caja de puros a Atlantic City, corri el rumor de que en la primavera de 1977 el Civic Auditorium de San Francisco acogera una gran convencin. Los organizadores principales eran miembros del Homebrew Club, cuya intencin original era llevar a cabo unas jornadas de trueque e intercambio en Stanford, pero no pudieron ante la negativa de las autoridades universitarias. Obligados a buscar en otros lugares y alentados por la multitud que congreg la convencin de Atlantic City, reunieron dinero suficiente para pagar un adelanto del alquiler de una gran sala de convenciones de San Francisco. En el boletn del club aparecieron anuncios que prometan gran asistencia y muchos expositores, y, en septiembre de 1976, Jobs fue uno de los primeros en comprometer su presencia. Con tantas promesas sobre las dimensiones de la feria, el nmero de exhibidores y la lista de conferencias, pareca el lugar idneo para presentar un nuevo ordenador. Y para Wozniak, Jobs y sus recin adquiridos colaboradores, los meses previos al evento fueron frenticos.

    En opinin de Jobs, las cajas de puros expuestas en las mesas del SLAC durante las reuniones del Homebrew Club eran tan elegantes como una trampa para moscas. La angulosa carcasa metlica negra y azul del Sol de Processor Technology le pareca torpe e industrial. Una voz dentro de m deca que la caja del ordenador tena que ser de plstico. Ningn fabricante de ordenadores haba optado por esa solucin. En general, les pareca un gasto innecesario.

    El metal era mucho ms flexible y econmico, mucho mejor. A los

    aficionados, sostenan, les importaba muy poco la apariencia y mucho la sustancia. Jobs, sin embargo, quera que la carcasa del Apple fuera como

  • la de las calculadoras de Hewlett-Packard. Admiraba la elegancia y modernidad de sus lneas, su robusto acabado y su imagen al ponerlas en una mesa o en el escritorio de una casa. Visit los grandes almacenes Macys de San Francisco y se pase por los departamentos de cocinas y equipos de msica fijndose en el diseo de los electrodomsticos. Era un observador atento y sensible; saba lo que le gustaba y haba decidido conseguir lo que quera.

    Visit luego a un antiguo compaero de trabajo de Atari y a uno de los fundadores de Apple, Ron Wayne, y les pidi un diseo. El compaero de Atari realiz algunos esbozos en acuarela, pero su carcasa estaba llena de ngulos, cortes y curvas complicadas. La propuesta de Ron Wayne era digna del profesor chiflado: la carcasa tena una tapa de plexigls extrable unida a los laterales de madera por unas pletinas. Para evitar el polvo o la cada de algn pelo o grano de caf, haba pensado en una tapa enrollable para el teclado que lo tapaba como si fuera una caperuza y, al abrirse o cerrarse, accionaba un interruptor de ruedecilla que encenda o apagaba el ordenador. Jobs dedic poco tiempo a uno y otro diseo y busc un enfoque ms sofisticado.

    Uno de los compaeros de Wozniak en Hewlett-Packard les recomend a su posible salvador: Jerry Mannock. Jobs se puso en contacto con l a principios de 1977, le explic el problema y le sugiri que asistiera a alguna reunin del Homebrew Club. Mannock haba querido estudiar Ingeniera Elctrica, pero tras descubrir que prefera lo concreto a lo abstracto, trabaj varios aos como diseador de producto en Hewlett-Packard. Aburrido de idear cajas pensadas para tcnicos elctricos y asustado por jvenes que ya hablaban de jubilarse, abandon la empresa para incorporarse a otra que fabricaba aparatos para minusvlidos. Al poco tiempo se percat de que lo trataban como a un delineante. Se me haca un nudo en el estmago cada vez que tena que ir a trabajar.

    Volvi a dejar el empleo, vendi sus coches, se march de viaje por

    Europa con su esposa y, nada ms volver a California, fund su propia empresa. Cuando Jobs lo llam, procuraba reunir una cartera de clientes desde su casa. De constitucin fuerte y cabello negro, aceptaba todos los proyectos. En su primer ao haba diseado una casa con energa solar en Nuevo Mxico, suscrito pequeos contratos de empaquetado y acumulado unos beneficios de cien dlares.

    Encontr a Jobs en el vestbulo del SLAC junto a una mesa con un ordenador. Estaba charlando con tres personas a la vez, slo que mantena una conversacin distinta con cada una. Y no perda el hilo. Nunca me haba topado con nadie capaz de algo as. Jobs deseaba varias cajas de plstico antes de doce semanas, tiempo suficiente para

  • que estuvieran listas para la presentacin formal del Apple II en la Primera Feria del Ordenador de la Costa Oeste. La brevedad del plazo no desanim a Mannock. Como no haba hecho nada parecido, no saba si era poco o mucho tiempo. Cuando Jobs le ofreci mil quinientos dlares por el diseo tcnico de la carcasa, Mannock acept, pero solicit el dinero por adelantado. Eran clientes raros y no estaba seguro de encontrarlos cuando la caja estuviera terminada. Jobs lo convenci de que poda confiar en su palabra. Sus dlares, le dijo, estaban a buen recaudo en el Bank of America.

    Gran parte del diseo de la carcasa estaba en funcin del ordenador. Deba tener una tapa extrable lo bastante grande para albergar las tarjetas de la placa base y ser lo bastante amplia para que una parte del calor de la fuente de alimentacin se disipara. Mannock complet los dibujos en tres semanas. Era un diseo muy conservador para combinar bien con todo. Era sencillo, de una pieza y de plstico, y con un mnimo de aditamentos. En cuanto las lneas generales quedaron definidas, slo restaban algunos cambios por hacer. Eliminaron las asas porque la caja era delgada y se coga bien con ambas manos. Jobs acogi el diseo de Mannock con entusiasmo, pero se neg en redondo a abonar otros trescientos dlares por una maqueta de gomaespuma para un anuncio. Al igual que su diseo de la carcasa, el logotipo original de Ron Wayne, excesivamente acadmico, tambin qued descartado. La agencia Regis McKenna asign a la cuenta de Apple a Rob Janov, joven director de arte, y ste se encarg de disear el nuevo logo. Basndose en la idea de que los consumidores eran los destinatarios finales del ordenador y de que ste era uno de los pocos que en aquellos tiempos podan trabajar en color, Janov empez a dibujar naturalezas muertas tomando como modelo un frutero lleno de manzanas. Quera simplificar la forma de una manzana. Mordi un bocado y dej el hueco; era un comentario ldico sobre el mundo de los bits y los bytes, mordiscos, y, al mismo tiempo, una novedad dentro del diseo. En su opinin, gracias al mordisco la manzana no pareca un tomate cherry. La pint con seis franjas de colores rematadas por una hojita verde. La combinacin tena un ligero aire psicodlico. El resultado final era clido y atractivo. Ms tarde, Janov recordara las peticiones de Jobs: Steve siempre deseaba un toque de distincin. Quera algo que pareciese caro y no un tosco avin de juguete. Jobs insisti en el estilo y aspecto del logotipo. Sali corriendo a la agencia y se present en casa de Regis McKenna la misma tarde. Cuando, para facilitar la impresin y reproduccin, Janov sugiri separar las franjas de color por unas finas lneas, se neg.

  • Para la plaquita con el nombre y logotipo del producto quiso contratar a la empresa que las haca para Hewlett-Packard y encarg pletinas de aluminio. Rechaz las primeras que le enviaron porque las franjas de color se confundan. La mayora de los dems fabricantes se decantaban por un diseo ms sencillo: estampaban su nombre en una placa y se negaban a abonar los cntimos extra que costaba una versin de calidad.

    Entretanto, Holt trataba de domar el ordenador. Desde el momento en que Jobs lo sedujo y empez a trabajar para Apple, tuvo la sensacin de que la nica forma de conseguir una fuente de alimentacin ligera, fiable y que se calentara poco era hallar una solucin distinta a la de otros fabricantes de microordenadores. En lugar de instalar una fuente de alimentacin lineal, es decir, convencional, que no haban cambiado mucho desde la dcada de 1920, se decant por una solucin ms elaborada y adapt una fuente de alimentacin conmutada que previamente haba diseado para un osciloscopio.

    Ese tipo de fuente es considerablemente ms ligera y

    considerablemente ms complicada que la lineal: se conecta a la corriente normal de cualquier vivienda, la enciende y la apaga con pasmosa rapidez, y la transforma en una corriente constante que no quema ninguno de los caros chips de memoria de los ordenadores. Los aficionados a la informtica, que maldecan el calor que acumulaban las gruesas fuentes lineales, admiraban las fuentes de alimentacin conmutadas.

    Cuidado con los conmutadores, se advertan entre s. Aos despus,

    Wozniak confesara: De las fuentes de alimentacin conmutadas slo haba odo hablar muy vagamente. La fuente de alimentacin que finalmente dise Holt era bsicamente fiable y ms pequea que un cartn de leche.

    Cuando Holt termin su trabajo y el tamao definitivo del ordenador estuvo claro, Jobs volvi a ponerse en contacto con Howard Cantin, su ex compaero de Atari, que haba diseado la placa de circuitos impresos del Apple I, para encargarle la del Apple II. Esta vez, Jobs fue ms exigente. Rechaz la primera propuesta de Cantin e insisti en que los hilos de soldadura entre los chips tenan que ser rectos. Cantin recordaba bien la discusin: Me puso entre la espada y la pared. Yo le deca que llega un punto en que buscar la perfeccin resulta improductivo. Me puse tan furioso que jur no volver a trabajar para l. Jobs slo se dio por satisfecho cuando Cantin redujo el tamao de la placa al de un bloc de notas. Luego, en lugar de llevar el diseo directamente a los fabricantes de placas, Jobs quiso que lo digitalizasen, aunque con ello se retrasara la produccin.

  • Se acercaba la Feria del Ordenador de la Costa Oeste, pero haba tareas ms rutinarias que hacer. Las tarjetas de visita no estuvieron impresas hasta dos das antes de la inauguracin. A algunos circuitos impresos les colocaron los chips antes de haber sido serigrafiados. Tras valorar la reaccin de personas como sus padres a diversos colores, Jobs se decidi por un teclado marrn. Aunque los ordenadores funcionaban, los teclados dejaban de hacerlo al cabo de veinte minutos porque un chip sensible era la electricidad esttica. Entretanto, Wozniak se esforzaba por sintetizar el cdigo de programacin en un BASIC abreviado para introducirlo en un chip ROM. Quera emplear un nuevo chip de AMI, pero como no lleg en el plazo previsto, recurri a otro de Synertek. Junto con Espinosa, Wigginton y Holt escribi algunos programas demostrativos que embellecan el funcionamiento del ordenador con color y sonido. Copiaron a toda prisa esos programas con grabadoras de casetes. Cada vez que se quedaban sin cintas, Espinosa sala corriendo a la franquicia de Gemco ms prxima, donde los vendan con descuento, y compraba ms.

    Pero lo ms preocupante era que no saban si el ordenador estara listo para la feria. Tras dar por terminados los diseos, Mannock y Jobs tenan que decidir entre dos procesos de fabricacin: inyeccin a reaccin o espuma estructural. En el primero, el molde se llena de poliuretano tras una reaccin qumica, pero en el material definitivo quedan algunas burbujas. El segundo es ms complejo la espuma presurizada se calienta antes de inyectarla, pero el acabado es mejor. Como nadie esperaba vender ms de cinco mil ordenadores del segundo modelo de Apple, Mannock y Jobs se decantaron por la inyeccin a reaccin con herramientas de resina epoxdica, en lugar de las metlicas necesarias en los procesos de fabricacin largos. Las metlicas son ms resistentes, pero ms caras.

    Las primeras cajas salan de los moldes destartaladas, con la superficie desigual, la tapa doblada y rebabas sobre el teclado. En Apple seis personas equipadas con cter, papel de lija y masilla se dedicaban a camuflar las imperfecciones ms groseras y a pintar las cajas con una pintura beige que daba la impresin de menor peso. Los gestores de Apple decidieron presentarse en la feria sin perforar aberturas de ventilacin en las cajas peor acabadas. Listos los preparativos, se tomaron un descanso y se citaron la tarde previa a la feria en el hotel Saint Francis de San Francisco. Scott y Markkula estaban acostumbrados a los grandes hoteles, pero para los jvenes era el primer contacto con el lujo. Espinosa, que haba cambiado el sueldo del peridico por los tres dlares la hora que ganaba en Apple, se qued de piedra al recibir dinero por adelantado y el privilegio de una cuenta de gastos.

  • El ordenador a color de Apple fue bautizado segn el mtodo empleado por otros fabricantes. Si Digital Equipment Corporation haba dado a sus computadoras nmeros correlativos, Apple llamara a su segunda mquina Apple II, y no era obra de una sola persona, sino producto de la colaboracin y contribucin de expertos en diseo de lgica analtica, ingeniera analgica y atractivo esttico. El color, las ranuras de expansin, que la memoria de 4K se pudiera ampliar a 48K, el control del teclado, la posibilidad de conectar un grabador-reporductor y el BASIC del chip ROM o placa base eran cosa de Wozniak.

    A Holt perteneca la decisiva fuente de alimentacin, y a Jerry Mannock,

    la carcasa. Sus avances tcnicos recibieron reconocimiento oficial cuando, unos meses despus, Wozniak fue premiado con la patente 4.136.359 porque el microordenador se poda utilizar con pantalla de vdeo y Holt con la 4.130.862 por su fuente de alimentacin directa. Pero detrs de todos estaba Jobs, insistente, quisquilloso, y con una energa en apariencia inagotable. l se convirti en juez, rbitro y autoridad decisoria.

    En enero de 1977, una encuesta efectuada entre los miembros del Homebrew Club y publicada en el boletn que haba alcanzado un volumen de circulacin de mil quinientos ejemplares revelaba que, de 181 ordenadores, 43 eran IMSAI; 33, Altair 8080; y seis, Apple. Apple estaba en octavo lugar con un porcentaje del 3,2967, segn calcul un miembro del club con un programa propio. Aunque no se la tomaran en estos trminos, los socios de Apple saban que la Feria del Ordenador de la Costa Oeste poda invertir esos porcentajes. Adems, comprendan el poder de las primeras impresiones. Gracias a la labor combinada de Markkula, Jobs y la agencia de Regis McKenna, la presentacin en pblico del Apple II tena que ser un acontecimiento. Como Jobs fue de los primeros en reservar plaza en la feria, Apple gozaba de un lugar de privilegio en la parte delantera del vestbulo. Markkula dise el stand, que tena un gran panel de plexigls con el logo de la empresa iluminado por detrs y una enorme pantalla de televisin donde ilustrar las virtudes del ordenador. Sobre dos mostradores haba tres computadoras para dar impresin de abundancia, por mucho que fueran las tres nicas terminadas. Adems, McKenna y el propio Markkula se ocuparon de la vestimenta de sus hombres. Llevaron a Jobs a un sastre de San Francisco y lo convencieron de que se comprara un traje, el primero de su vida. Todos accedimos a vestirnos con correccin, dira Wozniak. Al comenzar la feria tenan un aspecto vagamente respetable, aunque a Jobs su traje de tres piezas con corbata le resultaba mucho menos cmodo que sus tejanos con sandalias Birkenstock.

  • Los meticulosos preparativos merecieron la pena, porque la feria fue un hbrido gigante: un cruce entre las entusiastas reuniones del Homebrew Club y las convenciones dedicadas a los grandes ordenadores. Alrededor de un centenar de ponentes dirigan seminarios o daban conferencias sobre temas como un ordenador para el bolsillo de la camisa, robots, msica controlada por computadora, ordenadores para discapacitados, lenguajes de alto nivel, redes, dispositivos de reconocimiento del habla, correo electrnico, etctera. Para algunos acuerdos, contratos y pactos bast con un apretn de manos, algo tpico de las grandes ferias. Markkula los aprovech para cortejar a minoristas y distribuidores.

    La competencia fue sometida a un minucioso escrutinio. Un prototipo de otro ordenador personal, el PET de Commodore, tambin se presentaba en la feria, aunque no con ese nombre y en el stand de Mister Calculator. John Roach, vicepresidente de Tandy Electronics, ms conocido por vender radios de banda ancha al amparo de la marca Radio Shack, visit ese stand y el de Apple y los inspeccion al detalle. Sucedan tambin otras cosas interesantes. En los tablones de anuncios aparecan notas y algunos hicieron correr la voz de que se organizaban reuniones clandestinas de piratas telefnicos donde se estudiaba minuciosamente el ltimo nmero del boletn TAP, muy popular entre los hackers de la poca, y se hablaba de los ltimos avances en dispositivos de desvo de llamadas.

    Para las trece mil personas que todos los das atravesaban las puertas de la feria y recorran las instalaciones cargndose de bolsas de plstico, el expositor de Apple, situado frente a la entrada principal, era inevitable. Aun as, slo tena la mitad de tamao del de Processor Technology, era menor que el de Cromemco y mucho menos frecuentado que el de IMSAI. Aun as dejaba pequeos a otros con la inconfundible apariencia de los aficionados. En los stands ms pequeos se vendan placas plug-in, revistas de poca tirada y camisetas. Empresas menores que Apple haban alquilado tristes mesitas y escrito su nombre con rotulador en hojas de papel. Y ante los telones amarillos que cubran las paredes laterales se apilaban expositores de cartn cuyos propietarios parecan lo que eran: exiliados del Homebrew Club que vendan unos cuantos microordenadores de una sola placa. En uno de esos escaparates tan modestos expona sus productos Computer Conversor Corporation, donde Alex Kamradt an intentaba vender el terminal diseado por Stephen Wozniak y anunciaba el Conversor 4000 como alternativa econmica a los terminales ms caros.

    El stand de Apple, con los mostradores decorados con tela oscura y llenos de folletos, ofreca el efecto deseado.

    La docena de personas que lo atendan y repartan publicidad se

    sorprendieron por el inters que concitaba su ordenador. Algunos clientes

  • se negaban a creer que la carcasa de plstico albergara un ordenador y slo se convencan al comprobar que debajo de la mesa, que estaba cubierta de tela, no haba nada. A algunos tcnicos los impresion que una placa de circuitos impresos con tan pocos chips pudiera trabajar con color. Lee Felsenstein admir la propuesta: Era enormemente sencilla, y audaz de puro rudimentario, pero funcionaba. La exposicin se sald con trescientos pedidos que hubo que atender en las semanas siguientes, lo cual sobrepas en un centenar el nmero total de Apple I vendidos. No obstante y a pesar del folclore elaborado en aos posteriores, Apple no fue la sensacin de la feria. Jim Warren, el organizador, afirm: No tuve la impresin de que Apple fuera el expositor ms potente. Byte dedic un reportaje al acontecimiento y ni siquiera mencion a Apple.

    Wozniak, que se qued estupefacto al saber que la presencia en la feria costaba cinco mil dlares, se divirti dando los ltimos toques a una broma que llevaba varias semanas planeando con Wigginton. Haba inventado un anuncio para promocionar un ordenador nuevo llamado Zaltair, hbrido del Altair, y un nuevo procesador, el Z-80. Describa el ordenador en trminos entusiastas y ofreca condiciones de venta especiales para quienes ya poseyeran un Altair. Para mantener el secreto recurri a un amigo e imprimi los panfletos en Los ngeles. Una maana en que todos los dems se encontraban en el expositor, se dedic a repartirlos a escondidas por toda la feria.

    Los anuncios, de color lima, describan el ordenador en trminos

    excesivos pero convincentes, y no dejaba lugar a dudas de que se trataba de la computadora ideal:

    Imagine la mquina de sus sueos. Imagine que tiene aqu y hoy el ordenador ms sorprendente del siglo. Imagine el rendimiento mejorado del Z-80. Imagine el BAZIC en ROM, el lenguaje ms completo y potente jams desarrollado. Imagine todos los vdeos que quiera. Imagine texto en movimiento: 16 lneas de 64 caracteres. Imagine los grficos en color ms vistosos. Imagine un puerto para casete a la espectacular velocidad de 1.200 baudios. Imagine un sistema E/S sin parangn con compatibilidad cien por cien Altair-100 y Zaltair-150. Imagine un mueble exquisitamente diseado que no desentonara en ninguna casa. Imagine cunto podr divertirse. Imagine el Zaltair, disponible en MITS, la empresa donde nacieron los microordenadores. Los panfletos describan adems el lenguaje de programacin BAZIC: Un ordenador sin software es como un coche sin ruedas, un tocadiscos sin discos o un banjo sin cuerdas. Lo mejor del BAZIC es su capacidad para definir su propio lenguaje [] caracterstica a la que llamamos personalidad. MR; y mostraban una flamante fotografa del hardware: Antes de fabricar este beb, nos pensamos muy bien lo que queramos.

  • Dos aos de investigacin y desarrollo exhaustivos por parte de la empresa de microordenadores nmero UNO tenan que dar resultado y lo han dado. El sueo de cualquier ingeniero informtico: todos los componentes electrnicos integrados en una sola tarjeta. Hasta la placa base, de dieciocho ranuras. Menuda placa base.

    Ilustrado con el logotipo de la empresa y con un cupn que ofreca condiciones de compra especiales a los propietarios de un Altair, a los directivos de MITS el asunto no les pareci tan gracioso. Se dedicaron a estampar frenticamente FRAUDE y NO ES REAL en todos los panfletos que encontraban. Por ltimo y a pesar de los cuatrocientos dlares que le haba costado la broma, Wozniak empez a ponerse nervioso y, temiendo que MITS tuviera que hacer frente a la devolucin de miles de ordenadores, ayudado por sus cmplices tir cajas enteras de panfletos por los huecos de las escaleras.

    Jobs encontr uno de aquellos panfletos y repas las caractersticas de aquel nuevo y sorprendente competidor, que Wozniak comparaba en una tabla con otros ordenadores como el Sol, el IMSAI y el Apple, bajo el encabezado La sea de identidad de un ordenador es su rendimiento. Wozniak y Wigginton, que no se aguantaban la risa, desaparecieron por una puerta lateral y Jobs se qued en el stand murmurando: Oh, Dios mo! Esto suena genial. Luego, tras estudiar la tabla con mayor detenimiento comprob que el Apple II apareca en tercer lugar tras el Zaltair y el Altair 8800-b, y con inmenso alivio, suspir: Eh, mirad! No salimos tan mal parados.

  • 14. Cuestin de especificaciones

    La espuma de la ola de un xito se confecciona a base de fachadas, gestos e ilusiones. En la Feria del Ordenador de la Costa Oeste de 1977, Apple Computer Company dio la impresin de ser mucho mayor que la pequea empresa que se haba mudado del garaje de los Jobs a un edificio de oficinas del nmero 20863 del Steves Creek Boulevard de Cupertino. La oficina E-3 era ms pequea que una casa adosada y se encontraba a kilmetro y medio de los domicilios de los Jobs y los Wozniak. Estaba separada del instituto Homestead por la Interestatal 280 y a un tiro de piedra del cruce donde los silos color barro de Cali Brothers sobrevivan acorralados por parcelas y almacenes. De vecinas tena una oficina de ventas de Sony, una agencia de empleo, una clnica de adelgazamiento y una asociacin de profesores. Un tabique de yeso laminado divida en dos el cuartel general alquilado de Apple y separaba la media docena de mesas de trabajo del laboratorio de la zona de montaje. En ese atestado lugar situado a unos ochenta metros del restaurante Good Earth, los fundadores de Apple y sus empleados abandonaron lo csmico para concentrarse en lo terrenal.

    A lo largo de casi un ao, los hombres de Cupertino se dedicaron a perfilar y supervisar las funciones corporales de Apple. Levantaban la empresa de cero, as que tenan que prestar atencin a detalles y procedimientos con los que jams se haban topado o siempre haban dado por hechos. Para contar con un marco de trabajo slido, los tres primeros meses de 1977, Markkula se concentr en la elaboracin de un plan de negocio.

    Pidi consejo a John Hall, gestor de grupos de Syntex, compaa farmacutica de Palo Alto, a quien haba conocido por casualidad. Tras coincidir en un par de fiestas compartan algunos amigos haban vuelto a encontrarse practicando el esqu en las sierras de California. Markkula estaba al corriente de que Hall haba colaborado en los planes de negocio de otras jvenes empresas y le pidi que hiciera lo mismo por Apple. Hall solicit a Syntex dos semanas de vacaciones y mantuvo largas reuniones con los socios de Apple en las cafeteras y restaurantes ms cercanos a la empresa: el Good Earth y Mikes Hero Sandwiches. Scott ayud a Hall a presupuestar materiales y costes de fabricacin, Jobs aport los detalles de los contratos con los proveedores, y Wozniak y Holt dieron consejos sobre cuestiones tcnicas.

  • Para la estrategia de marketing a largo plazo, Hall y Markkula frotaron una bola de cristal y decidieron que el Apple II se vendera en tres fases. Pensaban que lo compraran aficionados a la informtica y profesionales mdicos, odontlogos, abogados con debilidad por aparatos electrnicos como, por ejemplo, calculadoras programables. Se plantearon tambin desarrollar el Apple como centro de control del hogar para automatizar la apertura y cierre de la puerta del garaje o el riego por aspersin. Tenamos la sensacin de que necesitbamos tres principios para un plan de negocio recordara Hall pasados los aos, pero ni Markkula ni yo creamos en el plan de negocio.

    Desde un punto de vista estratgico, nos pareca dbil. El escepticismo

    de Hall era tan grande que cuando Markkula le pregunt si quera ser vicepresidente financiero de Apple, rechaz la oferta: No poda permitirme el lujo de unirme a una empresa de locos como Apple. Pese a todo, pregunt a Markkula si podan pagarle en acciones de la compaa. Markkula puso reparos y Hall acept un cheque de cuatro mil dlares. A medida que el plan de negocio iba cobrando forma, Scott recurra a la ayuda de rostros familiares. La primera recepcionista, secretaria y facttum general de Apple fue Sherry Livingston, mujer animada y brillante que ya haba trabajado para Scott en National Semiconductor. Insegura con respecto al futuro de Apple, Sherry acept trabajar para la empresa cuando Markkula le ense un cajn lleno a rebosar de pedidos. Gene Carter, que fue jefe de Scott en Fairchild por un tiempo, estaba buscando empleo y se convirti en jefe de ventas y distribucin. Cuando Scott crey llegado el momento de que alguien se ocupara de los libros, pens en Gary Martin, contable alegre y aficionado a los chismes que tambin haba trabajado para l en National. Martin vio el Apple II y pens: Quin demonios va a querer comprar un trasto as? Scott me dio tanta lstima que lo invit a comer. Finalmente, al saber que su jefe en National no pensaba abandonar la nueva empresa, decidi trabajar un mes a prueba.

    Otros se presentaron por su cuenta. El tmido Wendell Sander, curiosa combinacin de ingeniero y sabueso, sinti gran curiosidad por Apple tras aadir algunos chips de memoria a su propio diseo del Apple I. Invent un programa basado en Star Trek para que sus hijos se divirtieran, se lo mostr a Jobs cuando la empresa no haba salido del garaje y, al cabo de trece aos en Fairchild, decidi apostar por su gran pasin. Si hubieran fracasado, habra conseguido otro trabajo al da siguiente. Aparte de la posibilidad de que mi ego acabara magullado, el riesgo no era grande. Mi trayectoria profesional no se habra resentido. Jim Martindale, compaero de Jobs en Atari, fue contratado para supervisar la produccin, y Don Bruener, compaero de instituto de Randy Wigginton, se uni a la empresa para trabajar como tcnico a tiempo parcial.

  • Dan Kottke, el amigo de la universidad de Jobs, se gradu y se convirti en el duodcimo empleado de Apple, y Elmer Baum empez a trabajar en la fase final del montaje. La decisin de sumarse al proyecto de Apple no les pareci arriesgada a casi ninguno de ellos. Al contrario, todos tenan la sensacin de que ms arriesgado era quedarse donde estaban sin mover un dedo.

    A medida que, a lo largo de la primavera y el verano de 1977, se iban incorporando, los recin llegados se encontraban con una empresa pequea que dependa de ciertos compromisos pblicos y visibles. En el nmero del 16 de febrero de 1977 del boletn del Homebrew Club apareca un anuncio que prometa la salida al mercado del Apple II para el 30 de abril a ms tardar. Por su parte, Markkula haba decidido que Apple podra ahorrarse muchas molestias si ofreca a los propietarios de un Apple I la posibilidad de elegir entre devolverles el dinero o sustituir su ordenador por un Apple II.

    Con la edad, o, al menos, con lo que en Silicon Valley consideraban

    cierta edad, Apple adquiri cierto rigor. Mezclar veterana y juventud era difcil, pero la combinacin poda resultar muy afortunada: la experiencia contribuira a templar los nimos y a insuflar cierta disciplina; la inocencia cuestionara inevitablemente toda convencin y autoridad.

    Wozniak, Jobs, Holt, Markkula y Scott seguan con atencin los asuntos tcnicos y, en general, comprendan las dimensiones y consecuencias de los problemas elctricos que pudieran surgir. Pero entre ellos tambin haba disensiones importantes. En realidad, los cinco tenan temperamentos muy diferentes. Un guionista de Hollywood los habra llamado el Apasionado, el Inconformista, el Reparador, el Pacificador y el Encargado. Al principio no compartan la experiencia que da superar errores y capear el temporal. Holt tena la impresin de que no haba mucha confianza.

    El problema no era que no confisemos en la honradez de los dems; no

    confibamos en su juicio. Podra decirse que la confianza estaba al setenta por ciento. ramos una empresa, no un negocio familiar.

    Entre Scott y Jobs predominaba la irritacin. Como encargado de la empresa y guardin custodio de sus asuntos internos, Scott era la primera autoridad inflexible con quien Jobs se haba topado. Cuando Scott se convirti en presidente ejecutivo, Jobs se dio cuenta de que le imponan unos lmites. Adems, ambos abordaban la vida desde perspectivas distintas. Scott daba ms valor a la experiencia que al ingenio; Jobs estaba convencido de que una correcta aplicacin de la inteligencia poda resolver la mayora de los problemas.

  • Scott admiraba el optimismo de Jobs, su empuje y vitalidad, y poco a poco aprendi a valorar su sentido del estilo. Al mismo tiempo, sin embargo, opinaba: Jobs no puede dirigir nada. No sabe cmo manejar a las personas. Cuando consigues que algo se ponga en marcha, l levanta el oleaje. Le gusta revolotear como un picaflor, a cien kilmetros por hora. Tiene que tranquilizarse. Siempre que poda, le cortaba las alas. Una de las primeras tareas mecnicas provoc el enfrentamiento. Scott asign un nmero oficial de empleado para llevarlo en unas tarjetas de identificacin plastificadas. Como, en su opinin, el ordenador era la razn de ser de la empresa, dio a Wozniak el nmero uno, a Jobs el dos, a Markkula el tres, a Bill Fernandez el cuatro, a Frederick Holt el cinco, a Randy Wigginton el seis, se reserv el nmero siete, y dio a Chris Espinosa el nmero ocho. El reparto pareci bien a todo el mundo menos a Jobs.

    Soy el nmero uno? le pregunt a Scott. No. El nmero uno es Woz. T eres el nmero dos. Quiero ser el nmero uno insisti Jobs. Puedo ser el nmero cero?

    Woz puede ser el nmero uno. Yo quiero ser el nmero cero.

    Nmero Cero y Numero Siete tampoco se ponan de acuerdo sobre el trabajo diario. Wigginton observaba a cierta distancia. Jobs tena ideas propias sobre la forma de hacer las cosas y Scotty defenda que lo mejor era hacerlas correctamente, y, naturalmente, no coincida con Jobs. Las discusiones eran inevitables. No estaban de acuerdo en la manera de trasladar los materiales de una seccin a otra, ni en dnde haba que colocar las mesas, ni en qu color deban tener los bancos del laboratorio. Jobs quera que fuesen blancos porque as facilitara el trabajo de tcnicos e ingenieros. Scott los quera grises porque saba que eran ms baratos y fciles de encontrar.

    Gary Martin, el contable, fue testigo de otra disputa poco despus de

    incorporarse a Apple. Se enfrascaron en una acalorada discusin sobre quin deba firmar unas rdenes de compra. Jobs deca: He llegado aqu antes que t. Yo las firmar. Scotty responda: Soy yo quien tengo que firmarlas, y amenazaba con marcharse.

    En momentos de poco trabajo, Jobs se ocupaba de las compras y de parte de las instalaciones y continuaba defendiendo la calidad. Cuando un vendedor de IBM le entreg una mquina de escribir Selectric azul en lugar de la de color neutro que haba pedido, mont en clera. Cuando la compaa de telfonos no instal los terminales de color marfil que haba encargado, se quej hasta que los cambiaron. Y cuando organizaba los horarios de entrega y las condiciones de pago, humill a muchos proveedores. Entretanto, Gary Martin lo observaba: Se portaba con ellos de forma asquerosa.

  • Quera conseguirlo todo al menor precio posible. Los llamaba por telfono y los increpaba: Eso no es suficiente. Ser mejor que afiles el lpiz. Los dems le decamos: Cmo puedes tratar as a otro ser humano?. En el resto de la empresa se estableci una divisin natural entre los tcnicos de ms edad, y mayor experiencia en los dolores de cabeza del proceso de fabricacin, y los ms jvenes, impacientes por poner en marcha un prototipo y ansiosos por dejar para otros la aburrida tarea de su acabado. Un programador recordaba: No tenamos miedo. Cualquiera poda llamarte imbcil. Nadie daba por supuesto que lo estbamos haciendo bien. Haba que demostrarlo. Wozniak tena fama de dejar las cosas a medias, sobre todo al llegar a la ltima fase del proceso. Para l y para algunos de sus cmplices ms jvenes, la diferencia entre un prototipo con los cables colgando y una mquina terminada era cuestin de matiz. Sostenan que cualquiera con un poquito de talento era capaz de reparar un ordenador un poquito falln.

    Por su parte, Holt era como una gallina clueca, mandn y quisquilloso hasta estar seguro de que todo funcionaba como deba, y era consciente de lo mucho que costara levantar la empresa. Insista en que todo tena que estar bien por si acaso y fue l quien acompa a Jobs a Atari en busca de algunos moduladores, pequeos dispositivos que servan para conectar el ordenador a un televisor. Tambin fue l quien puso un osciloscopio al ordenador para comprobar las seales que pasaban del microprocesador y los chips de memoria al reproductor de casetes. Adems, era l quien, cuando Wozniak soaba con una nueva propuesta, insista en que se explicara, hiciera una demostracin y dibujara los diagramas. Y fue l quien confes: Apenas confiaba en el juicio de Woz. Slo que, adems, saba cmo llegar a su corazn: La nica forma de conseguir que trabajara en algo era actuar como si fueras su pblico o conseguirle uno.

    Entretanto, Markkula y Scott presionaban a su manera a tcnicos y programadores. Cuando, llevados por su juventud, stos demostraban inters por hilvanar apresuradamente programas breves para ilustrar la potencia del ordenador, Markkula insista en que crearan programas tiles para el cliente. Para demostrar su compromiso, termin parte de las tareas ms tediosas de un programa para llevar la contabilidad de los cheques. Adems, aportaba un estilo ms tranquilo. En cierta ocasin en que Wozniak trabajaba en un sistema de puntuacin para el Breakout y quera que GILIPOLLESCO fuera el calificativo de los peores resultados, Markkula lo convenci de que era mejor un trmino un poquito menos

  • grosero. Cuando los primeros ordenadores estaban listos para empaquetar, Scott oblig a los ms jvenes a elaborar una versin resumida del BASIC para que los Apple se vendieran acompaados de un lenguaje de programacin.

    Scott tampoco tena ideas demasiado sentimentales sobre produccin y financiacin. Le disgustaba la fabricacin automatizada y las caras pruebas de maquinaria. Adems haba tomado la determinacin de que personas ajenas a la empresa contribuyesen a su crecimiento y se responsabilizasen tambin de los molestos altibajos del negocio. Sus ideas acerca de la expansin de la compaa eran como las de Wozniak a propsito de los chips.

    Ambos buscaban productividad. Scott quera una empresa capaz de

    sacar adelante la mayor cantidad de trabajo posible con el menor nmero de trabajadores posible. Nuestro negocio deca era el diseo, la educacin y el marketing. A mi juicio, Apple deba trabajar lo menos posible y permitir que los dems crecieran ms deprisa. Que las subcontratas lidiaran con los problemas. Scott haba suscrito un compromiso inviolable: permitir que otros fabricaran todo lo que Apple no pudiera producir ms barato.

    Adems, tena la impresin de que un negocio en rpida expansin no

    tena tiempo de desarrollar la tcnica y destreza necesarias para elaborar componentes fiables. Era ms sencillo, por ejemplo, que los circuitos impresos de los proveedores pasaran ms pruebas de calidad que contemplar un aumento de mano de obra y dedicar tiempo a dominar las tcnicas de produccin.

    As que, para colaborar en el montaje de las placas, Scott contrat a Hildy Licht, madre de Los Altos y esposa de un conocido de Wozniak del Homebrew Club. Licht haba organizado una industria domstica. Le llegaban las piezas a su casa y las distribua entre montadores repartidos por todo el vecindario. Luego comprobaba el acabado y llevaba las placas a Apple en el maletero de su ranchera. Era flexible, revisaba las placas y poda trabajar de noche. Scott tambin busc la ayuda de una compaa ms grande especializada en la produccin de circuitos impresos al por mayor. El cometido de Hildy y esta empresa era descargar de tareas laboriosas y pesadas a las pequeas compaas.

    Scott mantena tambin una estrecha vigilancia de la caja de Apple. Concert con el Bank of America un sistema de nminas gracias al cual la empresa evitaba labores pesadas como la retencin de impuestos, las deducciones de la seguridad social y la emisin de los cheques de la paga. Junto con Gary Martin, que haca las veces de puo de hierro fiscal, Scott

  • llevaba un estrecho seguimiento de los componentes ms caros, como los chips de memoria de 16K. Ambos consiguieron un acuerdo para pagar los chips a cuarenta das y los teclados a sesenta, mientras que a los clientes procuraban cobrarles antes de treinta das. Martin estaba muy atento: Mi trabajo consista en recaudar dinero de los clientes antes de tener que pagar a los proveedores. Atbamos en corto a nuestros clientes.

    Martin, que haba sido empleado de una empresa de fletes que se

    arruin cuando sus cuentas pendientes de cobro dejaron de ser realidad para convertirse en ficcin, tambin defenda una actitud conservadora. Su impulso natural y la necesidad de investir a Apple del sello de la respetabilidad lo llevaron a echar mano de una de las empresas de auditora ms grandes de Estados Unidos. Al igual que otras auditoras de Silicon Valley, Arthur Young ofreca un descuento sobre el precio de coste de su primer ao de trabajo. Apple y sus contables tambin aprovecharon todas las ventajas que ofreca el To Sam. Con la decisin de que el primer ao fiscal de la empresa concluyera el 30 de septiembre de 1977, consiguieron de la Administracin un prstamo efectivo y sin intereses de quince meses por los impuestos del ltimo trimestre, que siempre fue el de mayor recaudacin en el sector del consumo.

    Tras observar cmo trabajaba el presidente ejecutivo de Apple, Wigginton se dio cuenta de que su lema era: Hagamos dinero. Que algo salga por esa puerta. A Scott no le importaba mancharse las manos. Muchas veces entraba alegremente en la zona de montaje y ayudaba a embalar los ordenadores, y muchas veces, cuando las cajas estaban listas, las llevaba en el maletero de su coche hasta la oficina de correos ms prxima. Cuando haba que grabar casetes, tambin se encargaba. Y siempre que la produccin superaba los pedidos, apilaba cajas de circuitos impresos detrs de la mesa de Markkula, para que se diera por aludido.

    Cuando result evidente que la idea de Jobs de aadir un inmaculado manual de instrucciones a los ordenadores causara un gran retraso, Scott empez a recopilar su propio manual. Desde el principio haba defendido la distribucin de hojas de datos, as que el primer manual de Apple contena listados de cdigos y las instrucciones para conectar el ordenador. Lo impriman en una fotocopiadora de un centro comercial cercano y lo encuadernaban en carpetillas que compraban en una papelera de la franquicia McWhirters de Cupertino. Unos meses despus, Scott termin un manual un poco ms elaborado que Sherry Livingston pas a mquina. Aos ms tarde, Wozniak dira: Tomamos la decisin de incluir tanto como pudiramos porque no tenamos mucho.

    A los entusiastas que no encontraron respuesta en ninguno de los dos

    manuales y llamaron a la empresa demostrando inters, se les envi un

  • grueso paquete de listados y procedimientos al que llamaban Wozpack, porque lo haban recopilado ante la insistencia de Wozniak en que los propietarios de un Apple deban contar con el mismo tipo de informacin que l tuvo cuando investigaba el funcionamiento de los microordenadores. Que los envos fueron precipitados resultaba patente en la opaca explicacin que acompaaba a una demostracin del programa Star Trek. Contena una sola lnea de comandos: cOO. FFR. LOAD. RUN. Poco a poco, a medida que transcurra 1977, la sensacin de comunidad empez a crecer. Ciertamente, a ello contribua el temor, que actuaba como potente argamasa social, que suscit la posibilidad del cierre de la empresa cinco meses despus de la presentacin oficial del Apple II. La subcontrata que haba entregado carcasas poco satisfactorias para la Feria del Ordenador de la Costa Oeste no haba mejorado su producto. Parte del problema resida en la decisin de Jobs de apostar por un proceso de produccin ms rpido y econmico, pero de la mayor parte eran responsables los operarios que fabricaban las carcasas y que, segn la custica opinin de Holt, no eran ms que una panda de fontaneros. Las tapas se combaban y la que vala para una carcasa no vala para otra. La pintura se desconchaba.

    En septiembre de 1977, la mquina de estampacin se averi y los clientes que ya haban efectuado su pedido empezaban a impacientarse. Apple estaba a unos centmetros de adquirir fama de no cumplir sus compromisos. Las placas de circuitos impresos empezaban a acumularse, los proveedores exigan el plazo de pago habitual y el fino colchn de efectivo de Apple empezaba a adelgazar. Sin nueva maquinaria, se habra quedado sin ingresos tres meses. Algunos rumores afirmaban que Apple estaba a punto de cerrar y Holt retras la contratacin de Cliff y Dick Huston, fraterna combinacin de ingeniero y programador, hasta estar seguro de poder pagar sus nminas. Estuvimos entre la vida y la muerte recordara Scott.

    Tenamos un buen producto pero no podamos venderlo. Jobs viaj a la

    regin del Pacfico Noroeste para visitar Tempress, firma especializada en moldes para clientes como HewlettPackard. Concert una cita con Bob Reutimann, uno de los vicepresidentes de Tempress, y le explic sus dificultades. Me dije contara Reutimann aos despus: Sabr este chico lo que se trae entre manos?. No saba si aceptar el proyecto. Me daba cierto miedo. Pens: Otro muchacho con la cabeza llena de pjaros. Pero la vitalidad y entusiasmo de Jobs rindieron sus frutos, y tambin su oferta de abonar mil dlares por cada semana que Apple contara con el nuevo molde antes de lo previsto. A finales de 1977 lleg el primero.

  • A medida que convivan y se acostumbraban a las debilidades de los dems, los fundadores y gestores de Apple iban ganando en confianza. Esa confianza estaba basada en el conocimiento de los defectos de los compaeros y en comprender que tenan virtudes complementarias. Pronto se demostr que las previsiones de ventas de Markkula eran pesimistas, y tambin result evidente que no volvera a su dorado retiro. Jobs haba escogido una tcnica de fabricacin de la carcasa errnea, a Wozniak siempre le costaba terminar los diseos, Scott demostraba falta de inters por la esttica, y Holt tena la mala costumbre de sacarle faltas a todo. Todos estos detalles revelaban debilidades particulares.

    La mezcla de caracteres y temperamentos se haca patente en discusiones sobre detalles relevantes como el sistema utilizado para numerar piezas y componentes. A propsito de este asunto todos tenan ideas propias, sobre todo porque un sistema mal diseado poda causar enormes complicaciones. A la hora de lidiar con un tema importante del que no sabes todas las respuestas observ Scott, es muy fcil abordarlo desde un punto de vista ms sencillo y que todo el mundo quiera hincarle el diente. Jobs, por ejemplo, ide su propio sistema, un mtodo fontico segn el cual un tornillo con cabeza Phillips 632, por ejemplo, se denominaba PH 632. La idea era encantadora, pero sin flexibilidad para incorporar peculiaridades como la longitud de los tornillos y sus materiales: acero inoxidable, xido negro o nailon.

    Jerry Mannock, el diseador de la carcasa, sugiri la adopcin de un sistema parecido al de Hewlett-Packard. Alguien quera copiar el mtodo de Atari, algunos pretendan numerar las partes del ordenador de fuera hacia dentro, otros consideraban que era ms natural hacerlo al contrario. Finalmente, Holt redact un documento de cinco pginas que detallaba una frmula basada en siete dgitos para dividir las piezas y componentes en categoras como, por ejemplo, tuercas, arandelas o semiconductores de encargo. Se convirti en artculo de fe. Si un nmero de serie no llevaba asociada una especificacin tcnica, no era un nmero de serie. Y podamos mandarlo al infierno.

    Empezaron a tolerar rarezas y peculiaridades del carcter y resolvieron pequeas confusiones mecnicas. Al principio, algunas personas llamaban preguntando por Mike sin tener claro si queran hablar con Markkula o con Scott. A partir de determinado momento, el segundo se convirti en Scotty. Cuando una impresora de lneas defectuosa se averiaba, todos saban quin guardaba el tarro de vaselina que utilizaban para engrasarla. Quien ms y quien menos aprendi a soportar el vicio del tabaco de Holt, los agudos silbidos de Bill Fernandez y sus ocasionales vacaciones por cumplir con el credo Bahai.

  • Evitaban el temperamental automvil de Jobs y sus quejas porque en la primera fiesta de Navidad de Apple no se sirvi comida vegetariana. Por su parte, a Scott le encant conocer la receta personal de Jobs para aliviar la fatiga: meter los pies en la cisterna del retrete. Vivir en aquella pecera reportaba una gratificacin inmediata. La mayora de los empleados oan o vean lo que estaba sucediendo. Cuando alguien entraba en el local del Steves Creek Boulevard y sacaba mil doscientos dlares para comprar un ordenador nuevo, los adolescentes de Apple casi no podan creer lo que estaban viendo. Sherry Livingston tena la impresin de que eran como un pulpo. Todo el mundo haca un poco de todo. Era como si no hubiera presidentes y vicepresidentes, como si todos furamos iguales. La jornada de trabajo sola comenzar a las ocho de la maana y se prolongaba hasta ltima hora de la tarde, con descansos para comer unos sndwiches. Muchos de los veintitantos empleados trabajaban parte o todo el fin de semana. Gary Martin, por ejemplo, se dejaba caer por la oficina los domingos para revisar el correo en busca de cheques. Don Bruener, que ayudaba a reparar las placas de circuitos impresos problemticos, disfrutaba con la naturaleza impredecible de aquel trabajo. Todos los das haba algo distinto que hacer y, como todo era nuevo, no exista la rutina. Cuando completaban un programa demostrativo o resolvan algn fallo, todo el equipo supervisaba los avances. Wigginton recordaba que se armaba un gran barullo y todo el mundo se emocionaba. Scott, a quien la falta de una burocracia formal agradaba especialmente, explic: No haba tiempo para el papeleo, estbamos demasiado ocupados. Haba que correr slo para mantenerse al da. Que nadie conociera la empresa tambin reforzaba los vnculos. Tambin motiv algn que otro sonrojo. Fue el caso de Don Bruener: Les cont a mis amigos que trabajaba para una empresa pequea llamada Apple y se echaron a rer.

    Estaban tambin las divertidas singularidades de los visitantes habituales. Uno de los ms frecuentes era John Draper, que acababa de cumplir condena por pirateo telefnico en una crcel de mnima seguridad de Lompoc, California. En Apple no tard en llegar a un acuerdo informal con Wozniak para disear una placa de circuitos impresos que introducir en una de las ranuras de expansin del ordenador para que pudiera marcar nmeros telefnicos de forma automtica. La llamaron The Charlie Board y poda reproducir tonos de llamada y funcionar toda la noche escaneando nmeros de telfono gratuitos que haca corresponder con nmeros codificados de clientes.

  • Luego, esos nmeros se podan utilizar para cobrar las llamadas. Despus impriman el resultado de esta laboriosa tarea. Habra podido ser uno de los productos ms grandiosos de todos los tiempos, deca Wozniak, y, sin el menor remordimiento, program un Apple para que marcara el nmero de telfono de un amigo. Aunque Wozniak ayud a modificar el diseo, Markkula, Scott y Jobs no queran tener nada que ver con Draper, quien dira: Que yo estuviera por all les daba miedo. Estaban paranoicos. Y con razn. Draper se llev un Apple y una placa de extensin a Pennsylvania y lo arrestaron. En el juicio se declar culpable de robo de llamadas telefnicas por valor de cincuenta mil dlares y volvi a cumplir condena.

    Aquel modesto y prctico escenario formaba el teln de fondo de una empresa que cubra parte de las necesidades emocionales de algunos de sus empleados. Para los adolescentes no haba mayor atractivo que el ordenador. Randy Wigginton, que se dedicaba sobre todo al software con Wozniak, sacaba tiempo de madrugada como tantos tcnicos jvenes. Trabajaba entre las tres de la noche y las siete de la maana, desapareca para ir a clase y echar una siesta, y volva a Apple por la tarde. A mis padres, mi vida no los volva locos precisamente, pero es que haban iniciado el proceso de separacin. Se puede decir que Apple sustituy a mi familia. Termin el instituto en junio de 1977, con un ao de antelacin, y todos los empleados de la empresa se cogieron la tarde libre para asistir a su graduacin y darle un cheque-regalo de cincuenta dlares.

    Entretanto, Chris Espinosa falt a algunas clases en el Homestead y se gradu con una nota media que apenas le permita ingresar en una universidad decente. Abandon el reparto de peridicos le daban un cntimo por ejemplar y pas a ganar tres dlares la hora a tiempo parcial en Apple. Tras una de sus primeras jornadas nocturnas completas con Wozniak, su madre (que ms tarde tambin fue empleada de Apple) le prohibi volver al trabajo por un tiempo. No tard en hacerlo y, despus de ayudar a Mike Markkula a hacer demostraciones del ordenador en tiendas cercanas, tom la firme decisin de que, en cuanto necesitara otro par de gafas, se las comprara sin montura, como las de su jefe. Para Wozniak y Jobs, Apple tambin fue refugio de torbellinos personales. Wozniak, que o bien trabajaba en el ordenador de la empresa o bien lo haca en otro que tena en casa, apenas vea a su mujer. La pareja pas por dos perodos de separacin de prueba en los que Wozniak dorma en un sof de la oficina. Ms tarde, cuando la separacin se convirti en definitiva, l, para quien el divorcio era una mancha desgraciada, fue incapaz de trabajar hasta resolver asuntos crticos.

  • No quera darle acciones a mi mujer. Quera comprar mi divorcio. Pidi consejo a Markkula, que le recomend a un abogado que redact un convenio de divorcio por el que su mujer, con quien slo haba estado casado diecisiete meses, se quedara con el quince por ciento de sus acciones de Apple. Alice se sinti condenada al ostracismo. Le dijeron a Steve que no me llevara a casa de Mike Markkula cuando hablaran de negocios.

    Jobs tena sus propios problemas. En el verano de 1977, Dan Kottke, Nancy Rogers y l recorrieron Cupertino en busca de casa y les daba la risa floja al ver Ranchos Suburbio, nombre con el que bautizaron a algunas de ellas. Finalmente encontraron una de cuatro habitaciones de un ingeniero de Lockheed a unos quince minutos a pie de Apple. Era una Rancho Suburbio Special, con moqueta de color beige, ventanas de aluminio y cocina elctrica. Jobs coloc sus pertenencias, que se reducan a un colchn y un cojn de meditacin, en el dormitorio principal, mientras Kottke pona en el saln un colchn de espuma que coloc junto a un viejo piano. No era una existencia del todo convencional. Kottke llen un cuarto pequeo de trocitos de gomaespuma hasta la altura de la rodilla y dejaba que los nios del barrio entraran a dar brincos.

    Nancy Rogers no se senta del todo cmoda. Yo era realmente

    insegura, y los chicos de poco ms de veinte aos no se portan muy bien con las mujeres. Necesitaban demostrar su vala. Me daba miedo salir. No tena dinero suficiente. Dej de pintar. Nancy se aficion a llamar a Jobs a la oficina y a pedirle que volviera a casa a reparar enchufes rotos. Tiraba platos a sus compaeros de casa y los libros de las estanteras, garabate obscenidades con una barra de carbn en las paredes del dormitorio de Jobs y en cierta ocasin dio un portazo tan fuerte que hizo un agujero en la pared. Se qued embarazada, empez a trabajar en Apple donde colaboraba en el montaje, rechaz la oferta de Holt de aprender a bocetar y, finalmente, dej la empresa y la casa. A Steve le daba igual que estuviera embarazada. Tuve que alejarme de l, de Apple y de la opinin de los dems.

    Para Jobs fue una poca difcil. En medio de una montaa rusa emocional, Holt se ocup de l: Unas veces me senta como su padre y otras, como su hermano. Jobs, que siempre haba buscado algn sucedneo de hermano mayor, empezaba a comprender que no tena por qu imitar la conducta de otra persona. Vea a Mike Scott y a Mike Markkula y no quera ser como ellos, pero ambos tenan facetas que admiraba mucho. Empezaba a entender la diferencia de magnitud entre montar un ordenador en un garaje y levantar una empresa aunque fuera pequea. Lo desconcertaba que el comportamiento de una docena de personas (y mucho menos el de un centenar) no fuera predecible, y, para

  • alguien que siempre haba demandado lo mejor, tal imperfeccin resultaba difcil de digerir.

    Adems, Jobs empezaba a acostumbrarse a la idea de que ni un ordenador ni un programa informtico podan estar terminados en unas cuantas semanas y que los progresos no se podan medir con facilidad. Al igual que gestores de otras compaas cuyo futuro dependa del poder para domesticar a la tecnologa, se daba cuenta de que esos progresos eran invisibles hasta que no se consegua que los resultados estuvieran encima de la mesa. Cuando Wozniak redact una versin con nmeros de punto flotante del BASIC, la tensin poda mascarse. Steve no tena ni idea de lo que significaba redactar un cdigo de ese tipo. Cuando algo le pareca mal, lo cambiaba. Siempre quera intervenir e introducir cambios.

    Intervino, y muchsimo. Siempre fue la locomotora de la empresa y su personalidad ms descollante. Empez a aadir ceros a las cifras de ventas cuando otros an pensaban en centenas, y a hablar de millones antes de que sus compaeros imaginaran millares. Cuando Markkula pensaba que poner color a los logos de las casetes resultaba demasiado caro, Jobs se sali con la suya. Cuando Scott se llev las manos a la cabeza ante la idea de vender los ordenadores con un ao de garanta cuando lo normal en aquel entonces eran noventa das, Jobs estall en lgrimas y hubo que tranquilizarlo con una prctica que llegara a convertirse en costumbre: un paseo por el aparcamiento. Pero se sali con la suya. Cuando Gary Martin descubri un cheque de veintisiete mil dlares que se haba traspapelado, Scott quiso gastarlo en comprar un molde nuevo; Markkula, en contratar un anuncio en Scientific American, y Jobs, en ambas cosas. Y tambin se sali con la suya.

    Las rias y disputas entre Jobs y Scott se convirtieron en una constante tan habitual en la vida de Apple que llegaron a llamarlas Las guerras de Scotty. Pero esas guerras se saldaban a veces con resultados inesperados. En su vigsimo tercer cumpleaos, Jobs se qued de piedra al encontrar en su silla una corona funeraria hecha con rosas blancas. Llevaba una tarjeta annima con el mensaje: R.I.P. PENSANDO EN TI. Jobs tard algn tiempo en descubrir que el perpetrador era Scott, que adquiri la costumbre de usar una rosa blanca como sello personal.

    Entre los volcanes gemelos se eriga Markkula. Trataba a Jobs como un to a su sobrino favorito, pero permita que Scott lo manejase. Para Scott y para Jobs era mucho ms fcil tomar decisiones difciles que para Markkula, que era ms moderado. Ayudado quiz por la tranquilidad de la vida familiar, Markkula era ms cordial, puntual y educado. Evitaba atar su destino tan estrechamente a la empresa como Scott y Jobs. A medida que Apple iba creciendo, l iba delegando. Si no funciona no dejaba de repetir, arrglalo. Y toleraba los fracasos.

  • Jean Richardson, que se uni a Apple en 1978, contaba: No quera bajar a la arena y resolver el problema imponiendo su autoridad. Quera que la gente resolviera las cosas por s misma. Siempre deca: Pues vais los dos y lo resolvis. Un programador dijo: Me daba la impresin de que necesitaba gustar a los dems. Trabajaba de forma tan sutil que era imposible acusarlo de nada malo. Para otros era imperturbable y un optimista perenne, importantes cualidades en una posicin en la que los directivos pasan la mayor parte de su tiempo lidiando con problemas. Trip Hawkings, director de marketing de Apple, recordara: Markkula absorba las cosas como una esponja. Y te haca parecer un unicornio en un prado. En el momento en que los rasgos de cada uno se iban evidenciando, iniciaron un proyecto donde se mezclaban todas las tensiones del negocio. Era una repeticin en miniatura del desarrollo del Apple II y combinaba avances tecnolgicos con cierta inclinacin por la inventiva y una presin infatigable. Se trataba de un interfaz que conectaba el ordenador con una unidad de disco en lugar de con un reproductor de casetes.

    Las unidades de disco no eran nuevas. Los grandes ordenadores de la dcada de 1950 las usaban desde 1956, pero cuando la evolucin de la electrnica desemboc en el microprocesador, esas unidades se fueron haciendo progresivamente ms pequeas. Cuando se utilizaron por primera vez en ordenadores de gran tamao, el disco tena ms de medio metro de dimetro y se empotraba en un mueble del tamao de un armario. Las unidades de disco se conectaban al ordenador mediante un dispositivo colocado en una caja grande llamada controlador. A pesar de ello, suponan una enorme ventaja frente a los rollos de cinta magntica que previamente se utilizaban para almacenar informacin.

    En lugar de esperar a que cientos de metros de cinta pasaran por un

    punto fijo, una pequea cabeza flotante giraba sobre el disco a gran velocidad y lea los datos. En 1972, IBM anunci un nuevo avance en las unidades de disco al presentar un disco flexible poco mayor que una tarjeta postal y que rpidamente bautizaron con el nombre de floppy disk, sencillamente, disco flexible. Las unidades de disco se redujeron hasta convertirse en cajas no mayores que un diccionario pequeo y el controlador pas de tener el tamao de un armario al de una placa de circuitos impresos. El floppy disk supona un avance tecnolgico tan grande que los publicistas de IBM no dudaron en compararlo con un avin jumbo volando varios kilmetros a un centmetro de altitud sin que las ruedas rozasen el suelo.

    Las cintas de casete conectadas a un microordenador adolecan del mismo tipo de deficiencias que las cintas de magnetofn de los

  • gigantescos primeros ordenadores. Eran tan lentas que cargar un lenguaje como el BASIC poda llevar diez minutos y encontrar datos era cuestin de suerte. Una unidad de disco, en cambio, poda encontrar informacin en unos segundos. Gary Kildall, fundador de Digital Research, empresa de software, escribi a Jobs para quejarse del interfaz de casete de Wozniak: El subsistema de casete resulta particularmente frustrante. Utilizo dos reproductores distintos y ninguno de los dos es fiable. [] Debo considerar este subsistema de almacenamiento de seguridad de gama baja y ms propio de aficionados.

    En Apple todos tenan inters en aadir una unidad de disco al ordenador. Jobs visit varias veces Shugart, una de las primeras empresas de Silicon Valley en fabricar unidades de disco. Imploraba a sus ejecutivos que trabajaran para Apple. Entretanto, Wozniak estudiaba los circuitos utilizados por los ingenieros de IBM que haban desarrollado un controlador de disco, y el ordenador de Northstar, empresa de Berkeley de reciente creacin. Pero Wozniak no se puso a trabajar en serio hasta poco antes de las navidades de 1977. Su tendencia a retrasar el momento de empezar incomodaba a Scott, quien siempre estaba impaciente por vender, y dira: Woz dejaba que un producto llegara al borde de la crisis y slo entonces pona manos a la obra. Era como si para crear necesitase la adrenalina de no llegar a tiempo.

    En efecto, en cuanto se puso a trabajar en el controlador de disco,

    Wozniak no par hasta dejarlo terminado. Holt, que volvi a ejercer de tirano y guardin, pensaba: Se concentraba tanto en el ordenador que casi se volva loco. Jean Richardson tampoco le quitaba ojo. Era un fantasma que llegaba y se iba a las horas ms extraas. Trabajaba toda la noche. Cuando yo llegaba por la maana, l se iba. Pareca que no le importara comer ni dormir. Wozniak trabaj como un poseso un par de semanas. Lo acompaaron Wigginton, que inventaba programas para probar la unidad, y Holt, que lo acos hasta convencerse de que el dispositivo funcionaba.

    Cuando, a principios de 1978, presentaron la unidad en la Feria de Electrnica de Consumo y luego, en la Segunda Feria del Ordenador de la Costa Oeste, fue sometida a un escrutinio ms minucioso, la reaccin fue unnime. El controlador de la unidad empleaba muchos menos chips que los de la competencia. Wozniak afirma que de todos los dispositivos que ha ideado en su vida se es su favorito. Tcnicos de otras empresas lo aclamaron. Lee Felsenstein, que un ao antes haba mostrado tanto escepticismo por Jobs y Wozniak y su ordenador embutido en una caja de puros, se fij en el controlador y, aos ms tarde, dira: Casi se me cayeron los pantalones. Era un diseo muy inteligente. Pens: Ser mejor que nos interpongamos en el camino de estos muchachos. En

  • Commodore, Chuck Peddle diriga un equipo de diseo que tambin trabajaba en una unidad de disco, pero cay derrotado a un metro de la meta. Pensaba en la propuesta de Wozniak en trminos geopolticos. Dira: Transform la industria por completo. Hasta la presentacin de la unidad de disco, Apple, Commodore y Radio Shack trabajaban en problemas de fabricacin propios de las fases iniciales y no existan grandes diferencias entre las tres. Adems, Apple siempre tena ordenadores en stock y cuando los proveedores visitaban Cupertino no les enseaban la parte del edificio donde se apilaba el inventario. En cuando se anunci la unidad de disco, las cosas cambiaron.

    Cuando el diseo estuvo terminado y Apple empez a montar las unidades, Scott ejerci su implacable presin. Las unidades que llegaban de Shugart, una filial de Xerox Corporation y nico proveedor de Apple, no eran fiables. As que los tcnicos del laboratorio plagiaban algunas piezas para que funcionaran bien y poder cumplir con las exigencias de Scott, que insista en vender unidades de disco aunque no hubiera habido tiempo de completar un manual exhaustivo. Las consecuencias de las presiones de Scott y la calidad del breve panfleto que acompaaba a las primeras unidades de disco se coligen de una carta de queja que un cliente del sur de California envi a Markkula: Asquerosos bastardos. Me he comprado un Apple con floppy y en Los ngeles o en San Diego nadie, y al decir nadie quiero decir nadie, sabe cmo usar este hijo de puta con archivos de acceso aleatorio. Me siento estafado. Todo el mundo habla de ese gran y maravilloso manual que aparecer pronto ??? Mierda! Mierda! Mierda! Yo necesito este ordenador para mi empresa ahora y no el ao que viene. Idos a la mierda. Ojal se os muera el perro. El Star es una guarrera increble, dijo Hertzfeld En el tabln de anuncios del laboratorio del Mac estaba clavado un comentario sobre la forma de vida en una gran empresa. Era el punto de vista de un bromista sobre la creacin de un ordenador y la burocracia en Apple. A la pregunta retrica Cuntos empleados de Apple hacen falta para cambiar una bombilla?, el annimo escptico responda: Uno para rellenar el formulario de usuario por la bombilla fundida. Otro para revisar las especificaciones del interfaz de usuario. Otro para redisear la bombilla. Otro para construir el prototipo. Otro para aprobar el proyecto. Otro para filtrar la noticia a la prensa. Un rea asociada para coordinar el proyecto. Un director de proyecto. Dos directores de marketing de producto. Uno para redactar el plan de revisin del producto bombilla.

  • Otro para analizar la rentabilidad de la bombilla. Otro para negociar el contrato del proveedor. Siete para alpha-probar la bombilla. Uno para revisar el sistema operativo de la bombilla. Otro para obtener un certificado de la Comisin Federal de Comunicaciones. Otro para escribir el manual. Otro para traducirlo a idiomas extranjeros. Otro para desarrollar el pack de ayuda del producto bombilla. Otro para el diseo grfico. Otro para disear el paquete. Otro para escribir la hoja de datos. Otro para escribir la demo de la bombilla automatizada. Otro para registrar el producto bombilla. Otro para redactar la peticin de cambio. Otro para hacer la previsin de uso. Otro para introducir el nmero de serie en el ordenador. Otro para hacer el pedido por cada bombilla. Otro para auditar la bombilla. Otro para distribuirla. Otro para bombardear a los proveedores para que la revisen. Otro para organizar la fiesta de presentacin del producto. Otro para convocar a la prensa. Otro para explicar la bombilla a la comunidad financiera. Otro para presentar la bombilla al departamento de ventas. Otro para presentar la bombilla a los minoristas. Otro para el servicio de trenes. Y un tcnico de guardia para cambiar la bombilla. Algunos componentes del grupo del Mac revoloteaban en torno a un prototipo del Lisa. Andy Hertzfeld coment algo mientras Michael Boich criticaba algunas caractersticas del ordenador.

    Yo no poda trabajar en Lisa dijo sin dirigirse a nadie en particular. Todo lo que all se consigue es a base de comits y politiqueo. Lisa es lo mismo que ingeniera competente.

    Boich y Hertzfeld observaban el funcionamiento del Lisa con el aire crtico de hombres acostumbrados a revisar vlvulas y pistones. Boich apret un botn del ratn.

    Qu fuente ms fea dijo Hertzfeld refirindose a la del men. He visto

    que tardan cinco minutos en confeccionar un men. Tiembla mucho dijo Boich con una sonrisa. Un men no est para eso insisti Hertzfeld mientras esperaba que un

    archivo apareciera en la pantalla. Les queda mucho que hacer.

  • Nosotros nunca tendremos esos problemas de funcionamiento dijo Hertzfeld, pero nuestros programas nunca sern tan grandes.

    Bob Belleville, el director tcnico, que observaba la escena desde la entrada de su cubculo, les advirti.

    Nunca es una palabra con la que no me siento cmodo. Aadi que los comentarios le recordaban a su poca en Xerox, cuando unos compaeros que estaban desarrollando una impresora lser dijeron a propsito de un competidor: Las especificaciones de nuestros productos son mucho mejores.

    Boich continu jugueteando con la computadora, mir a Hertzfeld y mencion un Xerox que guardaba cierta similitud con el Lisa.

    Sigue siendo tan rpido como el Star.

    El Star es una guarrera increble. Es un desastre. Es intil dijo Hertzfeld. Seal el Lisa y coment: Para que veis lo lento que es tendrais que abrir otra aplicacin.

    Casi me da miedo hacerlo dijo Boich sonriendo. Cuando funciona es el tributo a tres aos de programacin dijo

    Hertzfeld.

  • 15. Los mejores vendedores

    Los guardianes custodios de Apple pronto aprendieron el arte de hacer amigos e influir en los dems. Markkula, que guio los primeros contactos de Apple con personas ajenas a la empresa, recurra a la misma tcnica que Scott empleaba para gestionar los asuntos internos de la compaa: consegua que otros ayudaran a Apple a crecer. Comprenda mejor que ninguno de sus compaeros la importancia de las apariencias. Su forma de insistir a Jobs en que mejorase su aspecto resume el tono de su estrategia: Juzgas un libro no dejaba de repetir a su joven socio por la portada. Conoca el poder de las buenas comparaciones. Saba, adems, que era mejor colmar de atenciones a unos pocos que querer contentar a muchos. Comprenda que los inversores con reputacin dan a un negocio un brillo difcil de adquirir por otro procedimiento y la agencia de publicidad Regis McKenna haba demostrado que un reportaje en una revista era ms barato y mucho ms eficaz que un vistoso desplegable.

    Apple era ms producto de los rumores entre inversores y periodistas que una gran victoria del marketing. Apple, como se dice en la fea jerga del negocio, se concentraba en los creadores de opinin. Porque los socios de Apple tenan la impresin de que personas sin tiempo, ganas o ingenio para investigar el extrao ensamblaje que era el Apple II confiaran en el juicio de otras personas que ya eran ricas o tenan una ligera nocin de ordenadores. Pero inversores y reporteros compartan al menos un rasgo: que los ricos y los escribas suelen ser como ovejas.

    Markkula se enter de que una alianza con un par de financieros experimentados vala mucho ms que sus operaciones. Aunque haba tenido un xito considerable con sus propias inversiones, no saba lo que era lidiar directamente con alguna de las 237 empresas que formaban el sector de los capitales de riesgo y que, a cambio de acciones, financiaban compaas de reciente creacin. En principio, Markkula comprob que Apple poda fabricar su propio ordenador antes de recurrir a las empresas de capitales de riesgo, sabiendo que conseguira mejor precio por las acciones de la empresa si era capaz de demostrar que no necesitaba dinero desesperadamente.

    En el otoo de 1977, los problemas con la carcasa amenazaron con

    agotar la lnea de crdito y no tuvo eleccin. En realidad, los beneficios que dejaban las ventas del ordenador apenas bastaban para que la empresa siguiera en funcionamiento. Apple tena unas necesidades tan perentorias que Markkula y Scott aportaron casi doscientos mil dlares

  • para estabilizar la situacin hasta la conclusin de las negociaciones para obtener ms capital.

    Una vez ms, Apple recurri a rostros familiares. Hank Smith haba trabajado con Markkula en Fairchild e Intel. Era un hombre lleno de energa de pelo rojizo y ondulado que haba dejado Intel para trasladarse a Nueva York y ser socio de Venrock, empresa de capitales de riesgo de la familia Rockefeller. En la informal jerarqua de los fondos de riesgo, Venrock se situaba en los puestos ms altos. Exista adems la ventaja de que todava no haba financiado a ninguna empresa de microordenadores. Markkula se puso por primera vez en contacto con Smith en la primavera de 1977 y, durante varios meses, Venrock estuvo al corriente de los progresos de Apple. John Hall, que haba ayudado a redactar el plan de negocio, llam a Venrock y coment las perspectivas de Apple con dos de los socios. Smith viaj a la Costa Oeste para visitar otras empresas relacionadas con Venrock e hizo todo lo posible por acercarse a la oficina de Apple en Cupertino.

    Venrock incorporaba a su negocio unas siete empresas nuevas al ao,

    pero, aparte de la relacin personal entre Markkula y Smith, no existan ms vnculos. De no ser porque yo conoca a Markkula, lo ms probable es que nunca nos hubiramos fijado en Apple, dira ms tarde Hank Smith. Finalmente, en el otoo de 1977, Markkula, Scott y Jobs recibieron una invitacin para conocer a los dems socios de Venrock y presentar perspectivas de futuro.

    Aunque algunos haban considerado el plan de negocio anterior demasiado ambicioso, a pesar de sus problemas con la calidad de la carcasa, Apple haba superado sus propias expectativas. La presentacin en Venrock, sin embargo, no dej entrever las dificultades que la haban precedido. Aunque Markkula haba escrito un proyecto y basaba gran parte de su apuesta en los pronsticos financieros de Gary Martin, no fue la ciencia, sino el tacto lo que convenci a Venrock. Sherry Livingston fue testigo de la reunin. No dejaban de hablar de sus previsiones; pareca que estuvieran de broma. Tenan tantas que lo mismo habra dado que hubieran tirado una moneda al aire.

    No obstante, el plan de negocio reflejaba el orden y perspectivas de futuro que Markkula y Scott haban aportado a la compaa. La noche antes de la presentacin ante los socios de Venrock en Nueva York, Scott se qued en Cupertino con la mayora de los empleados de la compaa alimentndose a base de pizza y ayudando a copiar, grapar y encuadernar el proyecto. A ltima hora de la noche cogi doce copias, se march al aeropuerto, lleg a Nueva York de madrugada, durmi un par de horas en el Hilton y acompa a Hank Smith, a Scott y a Jobs a las oficinas de

  • Venrock. Con el acuerdo casi cerrado, el tro de Apple regres al aeropuerto. Al ver a unos antiguos compaeros de National Semiconductor en la cola para sacar el billete, decidi volver en primera clase.

    Mientras trataba con Venrock, Markkula haba mantenido conversaciones con Andrew Grove, vicepresidente ejecutivo de Intel. Grove, enjuto refugiado hngaro de cabello rizado y semblante expresivo, tena reputacin de ser tan ruidoso e implacable como una taladradora. (En Intel haba insistido en que todo aquel que llegara tarde tena que anotar su nombre en un libro y eran clebres sus Grove-grams, es decir, severas reprimendas.) Markkula tena la esperanza de aprovechar parte de la experiencia que Grove haba adquirido al levantar Intel. Grove mordi el anzuelo y compr quince mil de las veinticinco mil acciones que Markkula le ofreca. Pero no quiso el cargo de director. Intel le daba preocupaciones suficientes como para trabajar con otra empresa de reciente creacin. Aos despus, Scott recordaba que en meses posteriores Grove no dejaba de llamar. Nos deca: Me gustara que dejaseis de robarme gente; y aada: No querrais venderme unas cuantas acciones?.

    Otro miembro de la junta directiva de Intel, Arthur Rock, vio por casualidad una presentacin del Apple II a cargo de Markkula. Como consecuencia, pocos das antes de que Apple firmase su acuerdo con Venrock, Rock telefone a Hank Smith y a Mike Scott para expresar su inters por la oferta. A mediados de la dcada de 1970, una llamada de telfono de Arthur Rock era para las empresas de capitales de riesgo, los bancos suscriptores, la banca comercial y los inversores de bolsa el equivalente a la fumata blanca del Vaticano los das de cnclave.

    Rock, que tena poco ms de cincuenta aos, haba invertido en las

    empresas que se haban salvado de la quiebra entre los aos de la desaparicin del tubo de vaco y la llegada del circuito integrado. Como inversor de Nueva York, haba contribuido a financiar a Fairchild Semiconductor en sus primeros aos. Junto con un socio, particip en la creacin del sector de los miniordenadores con inversiones en Scientific Data Systems, que en 1969 fue adquirida por Xerox Corporation en un intercambio de acciones por valor de 918 millones de dlares. La participacin de Rock vala sesenta millones. En 1968, cuando un par de directivos abandonaron Fairchild para fundar Intel, se pusieron en contacto con l para pedirle consejo y dinero. Rock invirti trescientos mil dlares de su bolsillo, consigui otros 2,2 millones y se convirti en el primer presidente de la empresa. Sus consejos resultaron cruciales en diversos temas y decisivos cuando la direccin de Intel vacilaba ante la posibilidad de abrir nuevos mercados para su primer microprocesador.

  • Rock rehua la publicidad, nunca fue objeto de una noticia o reportaje largo en revista o peridico algunos, casi nunca apareca por las reuniones de las asociaciones de empresas de capitales de riesgo, era formidablemente discreto con sus inversiones y llevaba la mayora de los negocios desde un despacho de la calle Montgomery de San Francisco o desde un condominio de cuatrocientos cincuenta mil dlares de Aspen. Tena el austero y cuidado aspecto de las personas que pasan una hora haciendo ejercicio todas las maanas. Era vido seguidor del bisbol y con frecuencia vea jugar a su equipo en el Candlestick Park de San Francisco, donde tena un asiento en tribuna, a veinte metros de la caja de bateo.

    Tambin asista con entusiasmo a las representaciones de ballet y pera

    en San Francisco y coleccionaba obras de arte de, entre otros, los pintores abstractos Robert Motherwell y Hans Hoffman. Era anticuado y crea que la televisin era la mayor maldicin de la sociedad moderna, que la marihuana pudra la mente y que ni la literatura ni el arte haban experimentado ningn desarrollo significativo en veinte aos. Otro inversor deca de l: Poda ser encantador y entraable, y un fro hijo de puta.

    Siempre y cuando consiguieran sacarlo de su despacho de San Francisco o de su refugio en la estacin de esqu de Aspen, cualquier directivo de una joven empresa pona lo mejor de s a la hora de exponerle su negocio. Al igual que la mayora de los inversores en capitales de riesgo, Arthur Rock no era ningn jugador. Tena por costumbre realizar slo tres o cuatro inversiones al ao y en general slo aportaba una cantidad pequea hasta estar convencido de que la empresa tendra xito o se llevara bien con los directivos.

    Tena fama de aburrirse con facilidad y de ser poco paciente con las

    compaas que aportaban fondos a organizaciones caritativas como United Way, y tambin era conocido por hablar poco durante las reuniones del consejo de administracin. Con frecuencia interrumpa las sugerencias con la pregunta: Y eso para qu servira?. Tommy Davis, su socio de inversiones durante gran parte de la dcada de 1960, deca: Slo quiere la respuesta correcta. A Andrew Grove le pareca como el piloto de un avin, que ve el paisaje mucho mejor que las personas que lo recorren en coche. De modo que, cuando llam a Apple y a raz de su magnfica reputacin, fue muy bien recibido.

    La aportacin de Don Valentine, el inversor de capitales de riesgo gracias a quien Markkula empez a trabajar para Apple, fue en parte resultado de una casualidad. Cuando Valentine se encontr a Markkula, a Jobs y a Hank Smith cenando en el restaurante Chez Felice de Monterrey, intuy de qu estaban hablando y mand servir al tro una botella de vino

  • acompaada de la siguiente nota: No perdis de vista el hecho de que estoy pensando en invertir en Apple. Cuando, en enero de 1978, el proceso de financiacin lleg a su trmino y todos los documentos fueron firmados y presentados ante notario, Apple estaba valorada en tres millones de dlares. La financiacin le report 517.500 dlares, de los cuales, Venrock inverta 288.000; Valentine, 150.000, y Rock, 56.700. A cambio, Markkula y Scott pidieron de manera informal a sus inversores que los compromisos financieros se prolongaran al menos cinco aos.

    Al cabo de seis meses eran ya muchos los que conocan a Apple y cuando, en el verano de 1978, Michael Scott y los dems directivos aparecieron en la Feria de Electrnica de Consumo, fueron abordados por unos inversores del Continental Illinois Bank de Chicago, que deseaban invertir quinientos mil dlares en la empresa. En seis meses, el precio de las acciones se haba multiplicado por tres. Los socios de Venrock protestaron ante el incremento, pero finalmente realizaron una inversin adicional a fin de quedarse con el 7,9 por ciento de la compaa. Entretanto, Valentine se quej de que el precio era demasiado elevado y se neg a aumentar su inversin inicial.

    Meses despus del primer acuerdo de financiacin, Scott acept otra llamada, pero esta vez de un amigo ntimo de Arthur Rock, Henry Singleton, presidente de Teledyne, una de las compaas que haban contribuido a que el trmino conglomerado de empresas se pusiera de moda durante la dcada de 1960. Rock haba ayudado a poner en marcha Teledyne y formaba parte del consejo de administracin de seis miembros de la compaa. Scott se qued perplejo por el hecho de que el presidente de un grupo de empresas que facturaba dos mil millones de dlares y venda seguros de vida, fabricaba motores del tanque, duchas con masaje, equipos de prospeccin petrolfera y un maldito artefacto electrnico para medir los bocados de las personas que siguen un rgimen, llamara a Apple Computer para averiguar detalles internos del Apple II.

    Al igual que Rock, Singleton no haba adquirido su reputacin por ser precisamente un sentimental. Se deca que gestionaba las filiales de Teledyne como si fueran artculos de su cartera personal de valores, que tena cabeza para los detalles, devocin por el dinero en efectivo y ningn problema con cerrar una empresa de un da par otro. Scott resolvi pacientemente sus dudas y luego pregunt a Rock si pensaba que su socio tendra algn inters en convertirse en miembro del consejo de administracin de Apple. A Rock le pareca imposible, porque, segn l, Singleton slo perteneca a un consejo y estaba tratando de librarse tambin de esa obligacin. Si le pregunto, la respuesta slo puede ser no, le dijo a Scott.

  • No obstante, Scott insisti y cuando Apple tuvo lista su unidad de disco, se present en la oficina de Singleton en Century City para entregrsela en mano. No slo descubri que Singleton tena un Apple en el despacho, sino que tambin tena otro en su casa y que estaba ocupado programando un lenguaje ensamblador. La cita de media hora se prolong un da entero con comida en el Country Club de Beverly Hills, donde Singleton impresion a Scott abonando la cuenta en efectivo en lugar de con la consabida tarjeta de crdito. Cuando Rock supo que Singleton haba invitado a Scott a su casa, comprendi que el vnculo estaba creado: Lo tienes pillado, le dijo a Scott. Singleton compr acciones de Apple por valor de 100.800 dlares y en octubre de 1978 entr a formar parte de su consejo directivo.

    Con la venta de acciones a Venrock, Arthur Rock y Henry Singleton, Markkula demostr que no pona obstculos a vender partes de la empresa a personas cualificadas. A diferencia de otras compaas de microordenadores temerosas de que inversores o consejeros se hicieran con el control o torpedearan el negocio, los socios fundadores de Apple comprendan que podran ser de gran ayuda. Ms importantes que las inyecciones de capital eran los beneficios intangibles que ofrecan la experiencia y reputacin de los financieros. Haban asistido al crecimiento de otras empresas pequeas, atravesado perodos de dificultad, eran conscientes de los escollos que probablemente se encontraran y podan aportar su curtido punto de vista al atropellado ritmo de vida de una compaa incipiente.

    Podan tambin ofrecer consejos sobre las responsabilidades fiscales de

    la empresa, ayudar a definir la estrategia de distribucin, aportar contactos con personas tiles y servir de seuelo para atraer a directivos con experiencia. Dndose cuenta de estas circunstancias, Apple procuraba estar a bien con sus inversores: concertaba las reuniones de la junta para que coincidieran con las visitas de Arthur Rock a la pennsula para asistir al consejo de administracin de Intel y no era raro que Scott recogiera y llevara en coche personalmente a Henry Singleton al aeropuerto de San Jos.

    Aunque las primeras ventas de acciones de Apple se mantuvieron en secreto, los primeros inversores tenan demasiada reputacin para ocultar las operaciones por mucho tiempo. Su inters por Apple era precisamente el tipo de noticia que ms atrae a las empresas de capitales de riesgo, la clase de rumor que ms circulaba en las reuniones mensuales de la Asociacin de Empresas de Capitales de Riesgo de la Costa Oeste, o ms compartan los banqueros que volaban en primera clase de San Francisco a Nueva York y los empresarios que desayunaban en Rickeys Hyatt House, un restaurante de El Camino Real de Palo Alto.

  • Por su parte, los ms aplicados podan informarse en los archivos del austero vestbulo del Departamento de Corporaciones de California en San Francisco. Que los inversores pusieran su dinero sobre la mesa era un motivo para confiar. Que los analistas de bolsa expresaran su opinin en el peridico era otro. A finales de la dcada de 1970, Ben Rosen era uno de los analistas del sector electrnico ms influyentes de Wall Street. Rosen llevaba aos informando sobre la industria. Era muy aficionado a los aparatos electrnicos y varias semanas al ao visitaba industriosamente ferias y congresos, se fijaba en los nuevos productos, aguantaba a pie firme las batallitas de los directivos ms veteranos y solicitaba pacientemente la opinin de los gestores ms jvenes.

    Markkula y Scott eran dos de los gestores con los que Rosen se top. Los haba conocido siendo empleados de Fairchild y en una de sus giras de inspeccin por Intel haba enseado a Markkula a manejar una calculadora programable. Los gestores de Apple cuidaban a Rosen, que empez a usar un ordenador de la empresa en abril de 1978. Reciba el tipo de servicio al cliente reservado para los prncipes y los jeques. Cuando no comprenda algo y no encontraba una explicacin satisfactoria en el manual de instrucciones, llamaba a Jobs o a Markkula a sus domicilios. Markkula lleg a ofrecerle acciones de la compaa, pero Rosen rechaz la oferta amablemente. Sin embargo, visitaba Apple con frecuencia y casi siempre responda con sinceridad a las preguntas directas. Ben siempre conoca datos con dos o tres aos de antelacin. Las atenciones que le dedicaban daban, por lo tanto, sus frutos.

    Muchos de los periodistas que siguieron de cerca el nacimiento de la industria de los microordendores haban asistido tambin al desarrollo del sector de los semiconductores y confiaban en Rosen. Entre la multitud que haba convertido en actividad profesional potenciar empresas para luego vender las acciones, Rosen tambin tena buena prensa. Lo consideraban imparcial y siempre devolva las llamadas, entregaba informes exhaustivos y regalaba citas concisas basadas en sagaces observaciones que con frecuencia terminaban en las pginas de The Wall Street Journal, The New York Times, Business Week, Fortune, Forbes y los telediarios de fin de semana.

    Los reporteros que desfilaban por su despacho de Nueva York solan

    verlo con un Apple. De modo que, en algunos sentidos, Rosen se convirti en el patrocinador ms influyente de Apple. Regis McKenna, el responsable de publicidad de la empresa, que consigui una presentacin en Time en un almuerzo organizado por Rosen, pensaba: Ben daba credibilidad a Apple. El inversor Hank Smith opinaba que era uno de los mejores vendedores de la empresa.

  • El selecto grupo de financieros que respaldaba a Apple era importante y empez a rendir sus frutos. Cuando Rosen y Barton Biggs, analista de Morgan Stanley, comieron con Arthur Rock en San Francisco, su conversacin qued resumida en un informe de dos pginas que circul por ese banco neoyorquino. Lo escribi Biggs en tono entusiasta: Arthur Rock es una Leyenda con maysculas como Ted Williams, Fran Tarkenton, Leonard Bernstein o Nureyev. [] Dentro de su lnea de negocio es un jugador varios rdenes de magnitud mejor que cualquiera que haya participado nunca en el juego. Biggs inform cumplidamente a sus colegas de Morgan Stanley de lo que Rosen le haba dicho a propsito de Apple. Las personas que gestionan esa empresa [] son muy brillantes, muy creativas y muy dinmicas, palabras ante las cuales, sin duda, los lectores (e inversores) se relameran.

    Las primeras descripciones de la campaa de marketing de Apple no podan tener el mismo efecto que los comentarios de uno de los inversores de capitales de riesgo ms experimentados de Estados Unidos. En discursos y presentaciones formales, Markkula era dado a describir los objetivos de Apple con tres palabras: Empata. Concentracin. Acreditar. La tosca mezcla de dos sustantivos y un verbo generaba sonrisas, pero, en realidad, Markkula estaba expresando de un modo moderno una idea muy vieja. En la dcada de 1940, por ejemplo, IBM haba empleado una estrategia similar al inaugurar un lujoso local de la Quinta Avenida de Nueva York donde mostraba sus productos. Ms tarde Tom Watson, el fundador de la empresa, explic: Queramos que nuestra imagen de marca estuviera muy por encima del tamao y reputacin de la empresa.

    Al principio, la estrategia de marketing de Apple no fue resultado de

    ninguna visin preclara. El concepto de ciclo vital de un producto semejaba el tipo de pauta ms comn en el sector de los semiconductores, donde lo ms probable era que un chip quedara desfasado a los doce meses de haber salido al mercado. Las primeras meteduras de pata quedaban camufladas por la naturaleza compasiva de un mercado en expansin. Al principio, en la agencia Regis McKenna exista una gran incertidumbre sobre el futuro de Apple. Frank Burge, ejecutivo de cuentas, explic: Quienes conocamos Apple y a Markkula nos preguntbamos si lo lograran. Nos decamos: Son bichos raros. Nunca lo conseguirn.

    Jobs y Wozniak parecan guardar un secreto. Eran lo contrario de todo

    en lo que nosotros creamos. Los empleados de la agencia vean a Markkula, de quien nadie poda decir que tuviera una gran reputacin en el mundo del marketing, y a Scott, con ms instinto para el proceso de fabricacin, y les preocupaba que en Apple no hubiera nadie con experiencia en venta al consumidor.

  • Para cubrirse las espaldas, McKenna empez a trabajar para otra empresa de ordenadores, Video Brain, que a principios de 1978 puso a la venta un ordenador no programable llamado The Family Computer, con la esperanza de que el cliente enchufara unos cartuchos y utilizara el ordenador en su casa. El producto fue aclamado con entusiasmo por la prensa y los empleados de los departamentos de compras de los grandes almacenes, que tenan la impresin de que el consumidor no quera aprender a programar. Pero los clientes se echaban para atrs al saber el precio, que no dejaba de subir, ayudados por la decisin de la empresa de fabricar tambin los semiconductores de la mquina. Video Brain fue un fracaso.

    Sin embargo, McKenna tard algunos meses en decidirse, y no saba si abandonar Apple en favor de Video Brain. Aunque finalmente se decant por Apple, sus recelos se reflejaban en el presupuesto de publicidad que propuso para el segundo ejercicio. Regis McKenna quera invertir trescientos mil dlares, y Markkula, duplicar esa cifra. Estaba convencido de que Apple no poda crecer slo con una pequea cuota del mercado de microordenadores y no se cansaba de decir que tena que ofrecer una imagen imponente y de gran empresa si pretenda labrarse una posicin fuerte dentro de la industria. Yo siempre adopto una actitud conservadora con las empresas recin creadas explicara aos despus McKenna. No quiero pillarme los dedos con facturas impagadas por valor de cien mil dlares. Pero Markkula no dejaba de decir: Tenemos que hacernos con una posicin cuanto antes. Insisti hasta la saciedad. Era una decisin muy importante. En los primeros anuncios del Apple II apareca una mujer trabajando alegremente en la cocina de su casa cerca haba una tabla de cortar, mientras, su marido estaba sentado a la mesa y empleaba el ordenador en las tareas ms mundanas. El texto era inequvoco sobre las aplicaciones de la computadora: El ordenador domstico listo para trabajar, jugar y crecer con usted. [] Podr guardar y organizar datos de la economa domstica, impuestos, recetas, sus biorritmos, llevar la contabilidad, e incluso controlar los aparatos electrnicos de su casa. Adems, el anuncio aclaraba muchas especificaciones tcnicas para el aficionado a la informtica sin intencin de atraer al lego. A los apasionados de los ordenadores con manos giles y aptitudes tcnicas se les deca que por tan slo 598 dlares podan adquirir el Apple II en su versin reducida: una nica placa de circuitos integrados.

    Por la misma poca colgaba en las paredes de los establecimientos especializados un gran cartel con un texto manifiestamente equvoco: APPLE II: EL ORDENADOR PERSONAL/DOMSTICO. Segn aseguraba la mayora, Markkula haba dicho que Apple no tendra un stand en la

  • Convencin Nacional de Ordenadores, tradicional escaparate para fabricantes que vendan sus productos directamente a las empresas, y concentrara sus esfuerzos en la Feria de Electrnica de Consumo. La directora de publicidad de Apple, Jean Richardson, admitira: No exista una estrategia muy sofisticada. Pensaban que bamos vendiendo por las casas, puerta por puerta.

    Con respecto a la publicidad, las revistas eran ms importantes que el texto o la imagen. Comparados con los de empresas como Compucolor, compaa de Georgia que fabrica un ordenador a color, los primeros anuncios de Apple eran sosos. Amn de comprar espacio en revistas de aficionados a la informtica como Byte, en su primer ao Apple tambin public algn anuncio en Scientific American y Playboy. Resultaban caros pero el tipo de revistas contribua a elevar la imagen de la compaa por encima de la de otras empresas similares. Apple tambin publicaba anuncios pequeos, ideados para mejorar la imagen de marca; no decan nada del ordenador, pero eran frescos y brillantes, y los escriba el propio Regis McKenna. Uno de los ms populares deca: A de Apple. Lo primero que hay que saber de ordenadores personales.

    A finales de 1977, Gary Kildall, de Digital Research, volvi a escribir a Jobs y, entre otros temas, enumer cortsmente sus inquietudes sobre las campaas de marketing de Apple: De nuestras conversaciones previas deduzco que quieres dirigirte al mercado de consumo. [] La publicidad de Apple resulta algo equvoca. [] El Apple II no es un ordenador para el consumidor generalista. Aunque tengo experiencia dentro del sector, encuentro cierta dificultad para atar cabos y conseguir que el sistema funcione. [] Adems, los fabricantes de aparatos comerciales no hacen publicidad de productos que no existen. [] Tus anuncios dan a entender que existe software (o que se elabora con facilidad) de anlisis del mercado de valores y de gestin de la economa domstica. Pero dnde estn esos programas? En segundo lugar, habais prometido una unidad para floppy disk para finales de 1977. Dnde est?. Kildall tena razn en todo. El programa que permita conectar mediante el Apple con el teletipo de Dow Jones apareci un ao despus del anuncio. A decir verdad, la publicidad inicial de Apple reflejaba la pasin de aficionado a la informtica del propio Mike Markkula.

    Aunque el concepto de los primeros anuncios err el blanco, a los seis meses de la salida al mercado del Apple II se produjo un cambio de estrategia. Fue el tipo de lujo concedido a una minscula, casi invisible compaa, dentro de una industria demasiado pequea para que nadie la tomase en serio. Apple pudo sacar provecho de su anonimato y de la piadosa naturaleza de un mercado en expansin y, en consecuencia, tuvo

  • mayor libertad para maniobrar que las grandes empresas, cuyos errores siempre se magnifican.

    A principios de 1978, la agencia McKenna envi de Apple un informe en el que detallaba una estrategia de marketing segn la cual la poca en que los consumidores usaran el ordenador en sus casas an quedaba lejos. El informe reflejaba, asimismo, la preocupacin de Regis McKenna por que Apple pudiera echar a perder el mercado de consumo haciendo promesas que no poda cumplir. Por lo dems, la agencia empez a identificar sus objetivos, admitiendo que haba diferencia entre los apasionados de la informtica, el mercado de calculadoras programables y los colegios y universidades, un tipo de mercado totalmente distinto. A los treinta y seis meses de los primeros anuncios, Apple empez a contratar anuncios televisivos que se esforzaban por acabar con la idea de que el Apple II era un ordenador para juegos o para el hogar. En esos anuncios, el clebre presentador Dick Cavett apareca acompaado de algunas amas de casa que utilizaban sus Apple para dirigir una pequea fundicin o comerciar con futuros del oro.

    Los anuncios estaban ideados para una industria en la que las pequeas empresas embadurnaban sus ordenadores de superlativos. Los escpticos apenas tenan sitio para oponerse. No exista ninguna investigacin de mercado autorizada. MITS haba publicado anuncios de pgina entera en los que apareca un gran nmero 1 para jactarse de que el Altair era el ordenador lder del mercado: Cuando compras un Altair, no slo ests comprando un equipo informtico. Ests adquiriendo aos de informtica econmica y fiable, el respaldo del fabricante NMERO UNO del sector de los microordenadores. Vector Graphic deca que su mquina era el microordenador perfecto: al IMSAI 8080 lo llamaban el mejor ordenador personal; Radio Shack anunci el primer microordenador completo y barato; Processor Technology llamaba al Sol El Pequeo Ordenador; y Apple voceaba el suyo tanto como los dems.

    La imagen de marca tambin se vea reflejada en los escaparates de las tiendas. Muchas se encontraban en situacin precaria. Carecan de fondos y estaban gestionadas por apasionados de la informtica que a veces parecan ms interesados en los ordenadores que en sus clientes. Apple tena hambre de minoristas. Algunos independientes se presentaron en California, no fueron bien recibidos en Commodore y encontraron ms afecto en Apple. Desde el principio, Apple comprendi tambin que la actitud e imagen de sus minoristas era importante. Por ejemplo, oblig a una tienda de San Francisco a cambiar de nombre pas de llamarse Village Discount (Descuento del Pueblo), a Village Electronics (Electrnica del Pueblo) y modific los contratos de distribucin para adaptarse a los de Sony.

  • Cuando Computerland, franquicia de tiendas de informtica, empez a abrir establecimientos por todo el pas, Apple se puso en contacto con ellos. Markkula fue el autor de los acuerdos originales con Computerland. Asista a las inauguraciones de las tiendas y haca presentaciones del ordenador. Ed Faber, el presidente de Computerland, dijo: Era una de esas relaciones mutuamente ventajosas. Apple tena un producto; nosotros, los inicios de un sistema de distribucin al por menor. Cuanto mejor nos fuera a nosotros, mejor les ira a ellos. Cuanto mejor les fuera a ellos, mejor nos ira a nosotros.

    Apple, sin embargo, tambin aprovechaba a los minoristas para

    conseguir que una pequea cantidad de dinero pudiera recorrer un largo camino. Fue la primera empresa de la industria de los ordenadores personales que puso en marcha un programa publicitario cooperativo mediante el cual fabricante y minorista compartan los costes de los anuncios. Otros fabricantes se asustaron dira Faber. Crean que nuestra alianza con Apple era tan estrecha que en nuestras tiendas no recibiran el reconocimiento que merecan. Parte del xito de Apple se puede atribuir a las campaas publicitarias de otras empresas. Al poco de sacar al mercado sus ordenadores, Commodore y Radio Shack no perdieron tiempo en publicar grandes anuncios en los peridicos. A principios de 1978, la agencia Regis McKenna envi un informe a Apple en el que, inocentemente, afirmaba: Commodore y Tandy [] han popularizado el ordenador personal. Pero pocos competidores de Apple fueron particularmente capaces y ninguna de sus mquinas reflejaba el delicado equilibrio entre experiencia y vitalidad que tanto valoraban en Cupertino por mucho que casi todas las empresas que en un momento u otro sacaban un ordenador al mercado o, segn decan los rumores, estaban a punto de sacarlo fueran ms grandes, ms potentes y ms fuertes que Apple. Con sus miles de establecimientos y una lista de correo de veinticinco millones de nombres, era de esperar que Radio Shack tuviera ventaja en la distribucin. Pero el TRS-80 de Radio Shack, un ordenador en blanco y negro, estaba condenado por la mala calidad de su imagen y porque, como se demostrara, era difcil ampliarlo. Eso permiti que los anuncios de Apple aprovecharan las posibilidades de expansin del Apple II. El PET de Commodore tena un nombre agradable 7 , pero, lastrada por la falta de capital, la empresa estaba intervenida y el ordenador tena un teclado que ms pareca una calculadora mejorada y su carcasa era fabricada en una factora de metal canadiense porque la compaa no quera asumir los costes de una caja de plstico. Adems, el PET tambin funcionaba en blanco y negro, lo cual le restaba posibilidades

  • frente al Apple II. Atari y Mattel, empresas con ms nombre en el sector de la electrnica de consumo, tardaron mucho en fabricar un ordenador y cuando lo hicieron era inferior al Apple II. Compaas ms pequeas como Ohio Scientific y Cromenco s fabricaban buenos ordenadores, pero no buscaron el apoyo de los inversores. Kentucky Fried Computers adoleca de un hombre demasiado estrafalario para una empresa de ordenadores, y para cuando los responsables lo sustituyeron por el de Northstar Computers, el dao ya estaba hecho. Entretanto, a MITS nmero uno en microcomputacinse la haba tragado Pertec, gran compaa de Chatsworth, California, especializada en perifricos y miniordenadores.

    Tras la multitud de pequeas empresas se cerna la enorme sombra de Texas Instruments. En 1978 y 1979, Texas Instruments inspiraba pavor. Tena 327 millones de veces el tamao de Apple, fabricaba sus propios semiconductores, haba adquirido experiencia en la venta de bienes de consumo con una lnea de calculadoras que deterioraba gravemente la capacidad de sus competidores y, con el tiempo, se haba ganado una reputacin de apostar por los beneficios de manera implacable. En su boletn personal, Ben Rosen adverta de que Texas Instruments tena un compromiso firme con la fabricacin de ordenadores personales, y cuando TI tiene un compromiso firme, cuidado.

    Aunque la posibilidad (ms que la eventual aparicin) de un ordenador de Texas Instruments suscitaba temores en Cupertino, el callado trabajo de Apple con la prensa continuaba. Regis McKenna recordara: En nuestra opinin, haba que batir a TI en los peridicos. TI nunca haba mantenido buenas relaciones con la prensa, mientras que Apple tena la oportunidad de forjar una relacin amistosa. Esa circunstancia nos poda igualar. McKenna saba cmo manejar a la prensa mejor que ninguno de los directivos de Apple. Scott protestaba porque nunca citaban correctamente sus palabras; a Markkula no siempre resultaba fcil comprenderlo y con frecuencia irritaba a los periodistas regalndoles broches de la empresa, informndolos de que la noticia que estaban a punto de dar era muy importante para Apple o insistiendo en que los compradores aprenderan a utilizar el Apple II en media hora.

    Mientras tanto, Jobs, llevado por el entusiasmo, siempre estaba

    dispuesto a revelar hasta el ms ntimo secreto de los planes de la empresa. Y, sin embargo, Apple era una especie de sueo para un especialista en relaciones pblicas. Era una historia feliz y, una vez contada, difcil de olvidar. Giraba en torno al tipo de personajes que, al menos para los periodistas, contribuyen a que una empresa tenga una imagen clara.

  • McKenna era mucho ms paciente y no esperaba que una entrevista o llamada telefnica se tradujera en noticia de inmediato. Deca a sus clientes que tenan que cultivar una relacin slida con la prensa, ensalzaba la virtud de la paciencia y observaba con distancia las noticias que finalmente pudieran aparecer. Entretanto, Apple empez a aparecer siquiera ocasionalmente en revistas especializadas como Interface Age, aunque an pasaran varios aos antes de acabar con el escepticismo de publicaciones ms conocidas donde ni siquiera haban odo hablar de la agencia de publicidad Regis McKenna.

    Los ejecutivos de cuentas de la agencia pasaron varios aos cortejando

    a los periodistas, respondiendo a sus llamadas, aportndoles material, concertando sesiones fotogrficas que luego no se llevaban a cabo, respondiendo a preguntas que jams aparecan en letra impresa y cotejando datos. Adems, dieron clases a sus clientes tratando de anticiparse a las posibles preguntas o ensayando declaraciones que tal vez pudieran quedar grabadas en la mente de algn redactor.

    McKenna prepar muchos viajes de negocios de dos y tres das a Nueva York con los directivos de Apple y soport buen nmero de desaires y decepciones. En compaa de Jobs y Markkula visitaba las que llamaban verticales revistas especializadas de poca tirada y horizontales publicaciones destinadas al lector general. Cargaban con un Apple por todo Nueva York mientras llamaban a las puertas de revistas, esperaban en vestbulos, lo embutan en ascensores, desayunaban deprisa con los reporteros de una publicacin antes de salir pitando para llegar a tiempo a las citas de la maana y el medioda. Fue una tarea exhaustiva, fatigosa y montona que no rindi ningn beneficio a corto plazo.

    * * * Los primeros artculos de prensa favorables a Apple tenan ms que ver con la innegable elegancia del ordenador que con las campaas de relaciones pblicas, tan minuciosamente planeadas. No haba mejor anuncio que un cliente satisfecho y, poco a poco, de forma casi imperceptible, los rumores y habladuras sobre el rendimiento del Apple empezaron a difundirse. Daniel Fylstra, presidente de Personal Software, pequea empresa de Boston, convers con otros aficionados y se encontr con una gran sorpresa. Empec a encontrarme con personas que compraban un Apple y estaban muy satisfechas. El ordenador funcionaba nada ms sacarlo de la caja! Empezaron a aparecer comentarios favorables. En enero de 1978, la revista Penthouse dedic un reportaje a ordenadores personales y en l se deca: El Apple II es, en opinin de muchos, el Cadillac de los ordenadores domsticos.

    Tres meses despus, en el primer gran reportaje dedicado en exclusiva al Apple II, Carl Helmers escriba en Byte que se trataba de uno de los

  • mejores ejemplos del concepto de ordenador de aplicaciones completo. Era una alabanza enorme para una revista que sola tratar la salida al mercado de ordenadores nuevos con cierta circunspeccin. En el mismo nmero, la resea del PET de Commodore no era tan elogiosa: El Pet dista mucho de ser la nica alternativa que hoy ofrece el mercado, aunque es un competidor muy fuerte. El periodista aada un comentario ominoso: Durante muchas semanas fui incapaz de que nadie de Commodore me cogiera el telfono y tuve que aparmelas solo. Byte salud la aparicin del TRS-80 de Radio Shack con lo que pareca el comentario acostumbrado: El TRS-80 no es la nica alternativa para quien aspire a tener un ordenador personal, pero es un competidor muy fuerte.

    La importancia de contar con inversores de prestigio y el hecho de que muchas veces la prensa especializada buscara el consejo de los ms avezados slo se evidenciaba cuando empezaban a aparecer noticias en las publicaciones de inters general. En la poca en que Apple sac al mercado la unidad de disco del Apple II, el columnista especializado en finanzas Dan Dorfman hizo una llamada telefnica a Cupertino. En su brillante crnica en Esquire y bajo el titular MOVE OVER, HORATIO ALGER

    8 , apareca la siguiente valoracin: Apple tiene poderosos e

    impresionantes fieles. [] Uno es Venrock Associates, la filial en el sector de los capitales de riesgo de los hermanos Rockefeller; otro es Arthur Rock, uno de los inversores ms importantes del pas.

    Dos aos despus de su fundacin, Apple lleg a la portada de Inc, revista especializada en la pequea empresa. Terminar con el escepticismo de las publicaciones de mayor tirada era una tarea mucho ms complicada. Tuvieron que pasar ms de tres aos desde la fecha de su fundacin para alcanzar las pginas de Time. Y aun en ese caso, si bien bajo el titular MANZANA RELUCIENTE, slo le concedieron una columna. Si McKenna era de gran ayuda con los aspectos mecnicos del trato con la prensa, los directivos de Apple se ocupaban de otros aspectos de la imagen de la compaa. Su apariencia general estaba vinculada al manual de instrucciones del cliente. Scott demostraba mayor inters por vender ordenadores que por los detalles del diseo grfico del manual y opinaba que bastaba con distribuir hojas de datos. Jobs tena una opinin muy distinta. Jef Raskin, que dirigi la produccin del primer manual exhaustivo de Apple, dira: Jobs quera manuales de calidad y se esforzaba por conseguirlos. Cuando, finalmente, apareci el manual en agosto de 1979, marc una pauta que, segn admitieron pblicamente, a competidores como Commodore, Radio Shack y Atari les habra gustado seguir.

  • Fue Markkula quien gestion la formacin de alianzas de las que Apple se vali con gran provecho. La empresa se aliaba con compaas ms grandes para dar mayor lustre a su imagen. Se uni, por ejemplo, a ITT para la distribucin de sus ordenadores en Europa (aunque la relacin finalmente hizo aguas) y con Bell & Howell, de Chicago, que gozaba de enorme reputacin entre los maestros de escuela, para colocar sus ordenadores en los colegios. Markkula era la locomotora que impulsaba esos acuerdos, contara aos ms tarde Trip Hawkins, director de marketing de Apple.

    En 1977, Markkula reanud los contactos con Andre Sousan, directivo de Commodore que haba hecho alguna oferta por Apple. Les dije a los Steve y a Markkula contara Sousan ms tarde: Mirad, no vais a crecer lo que queris si no os plantis de inmediato en Europa. Yo iniciar las operaciones como si formaran parte de la estrategia de Apple y elaborar una frmula que os permitir haceros con ellas. Apple, forzada hasta sus lmites, acept el trato y Sousan se convirti en miembro de la empresa.

    En marzo de 1978, Markkula llam a las oficinas de Dow Jones en Princeton, Nueva Jersey, habl con su director tcnico, Carl Valenti, y pidi una cita. Le dije que tena un hueco a las nueve del da siguiente contara Valenti. Me contest: De acuerdo. Yo no saba que me llamaba desde Cupertino. As que, a la maana siguiente, ah tienes a Mike Markkula entrando en mi despacho con cara de sueo. Haba llegado de madrugada. Markkula mostr a Valenti que haba programado un Apple II para realizar un seguimiento de los valores que aparecan en el servicio de noticias de Dow Jones y, con un apretn de manos, quedaron de acuerdo en que las dos empresas desarrollaran algunos programas informticos conjuntamente. Otras compaas observ Valenti nos abordaban y trataban a toda costa de firmar acuerdos de colaboracin. Apple no hizo eso.

    Apple fue una de las primeras empresas de microordenadores en reconocer la importancia de los grupos de usuarios. Cuando tena planes para organizar su primer grupo de usuarios internacionales, un informe deca: Un elemento importante de nuestra estrategia sera apoyarnos firmemente en recursos exteriores a la hora de planificar y concretar esa reunin; y prosegua: No hay mejor vendedor que el usuario comprometido y preocupado por su producto.

    En San Francisco se organiz un grupo para resolver un programa

    prctico. Como uno de sus fundadores, Bruce Tognazzini, explic: No tenamos ni idea de cmo conseguir que el maldito ordenador funcionara. Esos grupos, que poco a poco se fueron organizando en decenas de ciudades con secciones locales y regionales y publicaciones propias, no

  • slo contribuan a que corriera la voz y al desarrollo del software, sino que tambin servan para seguir la pista de los clientes manteniendo una reserva de posibles reclutas y conejillos de indias muy til para probar nuevos productos.

    Markkula comprenda mejor que cualquiera de sus compaeros cmo pueden las apariencias influir en los negocios. Cuando Apple alquil un stand de gran extensin en la Convencin Nacional de Ordenadores de 1979 que iba a celebrarse en Nueva York, lo hizo para impresionar a los analistas financieros que ms pronto o ms tarde calcularan el valor de Apple en bolsa. Ocasionalmente, la preferencia de Markkula por la espuma en lugar de por la ola lo confunda y una incursin en el patrocinio de los coches de carreras, en la que Apple gast ms de cien mil dlares en un equipo del sur de California, fue un fiasco.

    Es lo peor que hemos hecho nunca, dijo Jobs. Inspirado en unos

    anuncios de cerveza, Scott tuvo una idea mucho ms sencilla y barata: pintar un globo aerosttico con el logo de Apple. Result un xito. La moraleja era obvia: gastos relativamente modestos podan reportar una cantidad desproporcionada de publicidad.

    Como sola ocurrir con los miniordenadores, personas ajenas a la empresa desarrollaron decenas de utilidades del Apple II que en Cupertino ni siquiera haban llegado a contemplar. Pequeas empresas fabricaban accesorios que se podan enchufar a la mquina. Las placas de circuitos integrados que se introducan en las ranuras de expansin del ordenador podan convertirlo en un reloj o en un calendario o permitir que la pantalla tuviera ochenta columnas de caracteres en lugar de cuarenta. Algunos colocaron varias hileras de chips para multiplicar la memoria del Apple. Unas tarjetas permitan conectar la computadora con un telfono. Con una de las ms populares, la Softcard de Microsoft, se podan manejar con el Apple programas en principio diseados para ordenadores basados en microprocesadores de Intel que se usaban con el sistema operativo CP/M. Haba lpices pticos y tabletas grficas, teclados numricos, ventiladores y pequeos dispositivos que protegan el ordenador frente a las subidas de tensin.

    Apple admita que el software ayudara a ampliar el mercado y ofreca grandes descuentos a los informticos que prometan crear algn programa. Una y otra vez, los programadores encontraban la manera de ampliar los lmites del ordenador, y la empresa se mostraba receptiva, sobre todo porque muchos de los programas que incorporaba el ordenador no siempre funcionaban bien. Adems, para algunos programadores que trabajaban con poqusimo dinero, Apple era una gran compaa que poda pagarles por seguir con su mayor diversin. Cuando un programa estaba

  • terminado y Apple lo compraba, Jobs sola sacar la calculadora y contaba hasta la ltima lnea del cdigo para pagar a su creador. Intercambiar software o copiar algn programa nuevo interesante se convirti en la actividad ms importante de muchos grupos de usuarios. En 1979, cuando Fred Gibbons, fundador de Software Publishing Corporation, necesitaba un Apple, lo recoga en el domicilio de Jobs.

    Otros confiaban en su propio talento. John Draper, el pirata telefnico,

    cre Easywriter, procesador de textos para el Apple, e intent venderlo en todas las tiendas de ordenadores de la baha de San Francisco.

    Otros muchos se sintieron atrados por el ordenador. Bill Budge, que tena veintids aos, haba rechazado alguna oferta de trabajo de Intel y quera obtener un doctorado en Informtica por la Universidad de California en Berkeley cuando vio un Apple II.

    Se gast dos mil de los cinco mil dlares de su salario de profesor

    ayudante. Era el mejor juguete que haba tenido en mi vida. La necesidad era la madre del ingenio de los programadores. No haba forma de hacerse con software suficiente para mantenerse ocupado, afirm el propio Budge, que a principios de 1979 termin su primer juego, Penny Arcade (una adaptacin del Pong), que cedi a Apple a cambio de una impresora de mil dlares. Al cabo de seis semanas haba creado otros tres programas. En 1979, Apple tuvo listo un procesador de textos al que llam Apple Writer. Era obra de Paul Lutus, ex pordiosero ya licenciado del movimiento hippie de San Francisco que haba ayudado a disear los sistemas de iluminacin del transbordador espacial Columbia antes de concentrarse en la programacin. Lutus escribi la primera versin de su procesador de textos, el Applewriter, en una cabaa de madera de doce metros cuadrados de Eight Dollar Mountain, remoto paraje de Oregn.

    Pero hubo un programa que hizo ms por Apple que todos los dems juntos: Visicalc. En la poca en que en Commodore nadie le habra cogido el telfono, Daniel Fylstra, director de Personal Software, diminuta empresa de Boston, consigui que lo oyeran en Apple. Jobs le ofreci un Apple II a precio de coste a cambio de que Personal Software, que venda un juego de ajedrez, desarrollara programas para el Apple.

    En esos momentos, dos conocidos de Fylstra trabajaban en un programa

    para simplificar previsiones presupuestarias. Daniel Bricklin, que estudiaba Administracin de Empresas en Harvard y quera un programa que eliminara las tediosas comprobaciones de clculo que eran necesarias en la revisin de los presupuestos, pidi ayuda a Robert Frankston, otro programador amigo suyo. Un profesor de Economa se rio de las posibilidades comerciales de la idea de Bricklin, pero lo puso en contacto con Fylstra. Bricklin pidi prestado un ordenador a Fylstra y, como los de

  • Commodore y Radio Shack estaban ocupados, acab usando el Apple de Personal Software. Escribi un programa prototipo en BASIC para un Apple de 24K de memoria y luego contara Fylstra decidimos que continuara trabajando con la misma mquina con que haba empezado. En enero de 1979, una vez terminado, hicieron una demostracin del Visicalc por visible calculator ante Mike Markkula y unos directivos de Atari. Markkula dira Fylstra crea que era un programa de contabilidad. Creo que ni l ni los otros tenan la menor idea de lo que era, pero me animaron mucho. Impresionado por la velocidad y potencia del Visicalc y su forma de dar ms poder al usuario sobre el ordenador, Ben Rosen, el analista especializado en productos electrnicos, coment en su boletn de noticias: Quin sabe? Algn da, Visicalc podra convertirse en la cola que menea (y vende) al perro, es decir, al ordenador personal.

    Visicalc, en efecto, mene al perro. Y como, despus de su presentacin oficial en octubre de 1979, durante doce meses slo estuvo disponible en el Apple por cien dlares adicionales, lo mene ms que al ordenador de otros fabricantes. Visicalc ayud a Apple a introducirse en grandes y pequeas empresas. Era una hoja de clculo capaz de valorar el efecto de cambiar una cifra dentro de una tabla. Tena la precisin de un buen contable, el enrgico toque de un brillante analista financiero y la fiabilidad de un tenedor de libros. Adems, ofreca otra convincente razn para que Apple pudiera ampliar todava ms su cuota de mercado: Fylstra se sum a las sesiones de formacin de vendedores y daba sus explicaciones ante una gran pantalla de televisin. Los profesionales y las empresas quedaban totalmente convencidos. Fritz Maytag, presidente de Anchor Brewing, compaa de San Francisco, estaba eufrico: Confo en Visicalc ms que en mis propios clculos. Es un milagro. Michael Scott calculaba que, de los ciento treinta mil ordenadores que Apple coloc en el mercado antes de septiembre de 1980, veinticinco mil se vendieron, sobre todo, gracias al Visicalc. Tenis que jugar este partido con el alma, dijo Morris Los desayunos a primera hora de la maana eran un hecho inevitable para casi todas las personas que participaban en la vida de Apple. As que cierta maana a las siete y media en punto, una de las camareras del restaurante Good Earth serva caf en grandes tazas marrones. La decoracin del restaurante contradeca su nombre. Los mens eran de plstico; los bancos, de vinilo; las mesas, de chapa, y adems tena esas sillas de mimbre que a los fabricantes les gusta decir que estn hechas en Tailandia. La nica huella de buena tierra era un olor a canela, que pareca provenir del papel de la pared.

    Anthony Morris, un minorista que venda Apple en Manhattan, desayunaba con Michael Murray, director de marketing del Mac. Morris,

  • que llevaba un traje azul a rayas, camisa blanca y corbata de seda, solt uno de esos suspiros de por la maana temprano en cuanto la camarera los dej solos.

    Escotes a estas horas Cupertino se est volviendo decadente dijo. Haba estudiado Administracin de Empresas en Stanford y era uno de los mejores minoristas de Apple, por eso formaba parte de los doscientos invitados a Cupertino para una presentacin anticipada del Lisa. Corra por la industria el rumor, dijo pasando a los chismes y comentarios, de que otra empresa de ordenadores evitara las regulaciones de la Comisin Federal de Comunicaciones sobre nuevos productos dando a una unidad de disco totalmente nueva el nombre de una serie ya existente. La representante de ventas se ha paseado por toda Nueva York presumiendo de ello. Pero se ha tomado un ao sabtico para terminar un mster en Arte y Danza.

    Con eso te lo digo todo. Morris, que slo venda Apple, mencion

    tambin que iba a empezar a vender ordenadores IBM y DEC. No podra sobrevivir vendiendo slo Apple. Se ha producido una prdida de fe o lo que otros llaman aparicin de prcticas de negocio slidas dijo, e hizo una pausa. Apple tiene que empezar a pensar en las empresas y los profesionales. Esos canallas son muy exigentes.

    Murray alz los ojos del plato del desayuno. Qu te hara cancelar con IBM? pregunt. Probablemente nada repuso Morris. En primer lugar, el Apple III no

    se est vendiendo del todo bien. Tengo veintiocho empleados. No puedo darles de comer si pierdo muchas ventas. Da miedo lo rpido que un negocio se puede venir abajo. En segundo lugar, mis clientes quieren IBM y nadie ha sido despedido jams por comprar IBM. El IBM es condenadamente slido. Lo tienen bien pensado. Entienden la mentalidad del cliente profesional. Te lanzan el siguiente mensaje: si te decides por IBM, duplicars tus ventas en noventa das. Concluy refirindose a otro minorista de Nueva York. Vendi un milln de dlares en un mes. Pero nunca ha conseguido tanto dinero con Apple.

    Vamos a colocar un Mac delante de los minoristas y van a salivar contraatac Murray. Ya veremos si podemos conseguir que IBM pierda impulso. Contamos con muchos tipos de minoristas. Comprendemos a los cien mejores? Cmo conseguir que os emocionis?

    Morris argument que muchos de los dispositivos promocionales de Apple no eran adecuados para los minoristas especializados en empresas.

    Los que trabajis en Cupertino sals poco y no conocis el mundo. Tenemos que reducir sistemticamente el nmero de decisiones que tiene que tomar un cliente para que decida lo que nosotros queremos. No

  • deberamos decir: Ests en el pas de las maravillas. Coge lo que quieras.

    Murray asinti y retom el inquietante tema de IBM. Me asusta pensar en lo pequeos que somos nosotros y lo hbil que es

    IBM. Tenis que jugar este partido con el alma. Y perderis si slo sois igual

    de buenos que IBM. Como las mujeres en los negocios, tendris que trabajar el doble para lograr la mitad de reconocimiento. A los pocos das, un grupo de directores de marketing de todas las divisiones de Apple mantena su reunin mensual. Joe Roebuck coloc su taza de caf de Styrofoam en una mesa prxima a un proyector que colgaba del techo y mir a sus compaeros.

    Este sitio empieza a parecerse a IBM: todo el mundo lleva corbata. Camisas azules an no, pero todo se andar.

    El principal tema de conversacin era la avalancha de revistas, folletos, boletines de noticias, guas de compradores, catlogos y hojas de datos las obras que Apple publicaba para persuadir a los clientes de que compraran sus productos.

    Phil Roybal, director de publicaciones de marketing, proyect una serie de diapositivas sobre la importancia de esas publicaciones y dijo:

    Este tipo de literatura no es un evento, sino parte de un proceso. Tenemos que vender a nuestros clientes potenciales lo que quieren Hizo una pausa para conseguir cierto efecto dramtico y aadi: Y lo que quieren son soluciones. Relacion las distintas publicaciones de Apple con clientes en distintos estados de anticipacin y seal: El cliente potencial medio entra en una tienda y pasa cinco horas antes de establecer una conexin entre lo que quiere y lo que debera comprar. A la mayora le da igual que sea un Apple II y Apple III, un PC de IBM o una bolsa de cacahuetes. El minorista coge cualquier artculo de la marca Apple, se lo pone en la mano y espera que lo compre. No vende soluciones. Nuestras publicaciones tienen que convertir nuestros productos en soluciones.

    Imprimimos folletos como si fueran salchichas lo interrumpi Joe Roebuck.

    Cuando veo el plan de negocio del ao que viene repuso Roybal, me da la impresin de que me van a faltar cinco redactores por semana. O me cargo algunos proyectos o me cargo a algunos redactores.

  • 16. Morir de xito

    Apple Computer inici su vida como negocio y no como empresa. El paso gradual de un proyecto incipiente en un garaje atiborrado a algo parecido a una compaa fue arduo y prolongado. En cuanto, en el verano de 1978, sac al mercado su unidad de disco, los pedidos aumentaron, las existencias de ordenadores desaparecieron y la presin por ampliar el negocio se hizo mayor. La sede se traslad a un edificio quince veces ms grande que la oficina situada detrs del restaurante Good Earth. Estaba entre huertas, a una manzana de Steves Creek Boulevard, y tena por vecinos un semillero y un par de casas de madera. Cuando sus noventa empleados se paseaban por el nuevo y vaco edificio, la mayora de ellos estaban convencidos de que durara, si no toda la vida, al menos varios aos.

    Al cabo de tres meses volvieron a llegar cajas de embalaje y Apple alquil otros dos edificios. El segundo traslado fue tan rpido que las reformas de interiores se hicieron sin permisos de obra y los equipos llegaron a lo largo de un fin de semana en camiones que aparcaban discretamente junto a las puertas traseras. Cajas de cartn, oficinas nuevas, nueva ubicacin y compaeros recin incorporados: un estilo de vida desconcertante.

    En el transcurso de dos aos lleg una manada de profesionales. Para quienes haban trabajado en grandes empresas y estaban acostumbrados a sus comodidades y amparo, el desorden de una compaa en expansin era una sorpresa. Apple contaba con pocos de esos servicios que la mayora de empresas tienen para hacer la vida ms fcil a sus empleados. Cuando se atascaba un lavabo, no haba servicio de mantenimiento al que llamar. Cuando un telfono no funcionaba, no apareca al fondo del pasillo ningn especialista con unos alicates colgados del cinturn. Cuando alguien tena que hacer un largo viaje de negocios, ningn departamento de viajes se ocupaba de las reservas. Los asuntos legales los gestionaba un bufete de abogados externo.

    Los problemas de personal se resolvan de cualquier manera, las

    subidas de sueldo se repartan a voluntad. Haba poco tiempo para el relax y cualquier indicio de despreocupacin era ilusorio. Y, por encima de todo, la presin no conoca tregua.

    Jean Richardson, que empez como secretaria y acab siendo directora de publicidad, recordaba: Durante dos aos el ritmo fue frentico. Trabajbamos doce horas al da y los fines de semana. Saba que si me paraba en una fuente a beber, perdera unos segundos y se trastocara mi

  • agenda. Era casi inhumano. En esa etapa yo estaba quemada. Cuando llegaban nuevos profesionales, Apple se vea en la tesitura de conciliar lo viejo y lo nuevo, y tena que lidiar con la consternacin y el resentimiento que provocaban los recin llegados y acomodar los hbitos e influencias que traan.

    Para una empresa que creca tan deprisa como Apple, la contratacin de empleados era lo ms importante. A largo plazo, lo dems eran tareas menores. Personas que se incorporaban un da con frecuencia contrataban a otros al cabo de unas semanas o unos das, as que un error poda magnificarse y tener graves consecuencias. Personas relativamente inocentes al frente de una empresa nueva podan dejarse impresionar por la fama de otras compaas, la longitud de un currculo, una retahla de grados superiores y el tono de una reputacin. Exista un esfuerzo consciente por contratar empleados sobrecualificados para las necesidades inmediatas pero capaces de cumplir con mayores exigencias si los pedidos se incrementaban.

    Al igual que otras empresas antes, Apple se lanzaba al abordaje de firmas ya establecidas. Cada botn importante se saldaba con gritos de jbilo. Markkula no poda ocultar su alegra cuando en sus garras caa alguien de Intel, Scott no era menos feliz cuando robaba a alguien de National Semiconductor y Jobs interpretaba cada salida de Hewlett-Packard como algo prximo a la aprobacin divina. Cuando el presidente de otra empresa llamaba para quejarse del modo en que Apple le birlaba a su gente, sonrean un poco ms.

    Eran esos tres directivos de Apple los que solan entrevistar a los candidatos. Las visibles diferencias que existan entre ellos disparaban las alarmas de quienes contemplaban la idea de unirse a Apple. Cuando, durante las entrevistas, Jobs insista en poner sus sucios pies encima de la mesa o cuando, si la entrevista discurra en un restaurante, devolva el plato informando al camarero de que la comida era una basura, no causaba una impresin precisamente buena. Aunque la reputacin de los candidatos le impresionaba, desconfiaba de los currculos y prefera confiar en su instinto.

    Citaba a muchas personas en el Good Earth o en otros restaurantes

    cercanos y sola optar por quien le pareca ms idneo confiando en que supiera hacer lo que deca que saba hacer. En el verano de 1978, quince meses despus de la presentacin en sociedad del Apple II, el departamento de fabricacin era un buen ejemplo de lo que suceda en el conjunto de la empresa. Apple construa unos treinta ordenadores al da y consegua vender unas quince unidades de disco a la semana. Veintiocho personas dependan de un supervisor que

  • todas las maanas reparta instrucciones y asignaba tareas. Segua siendo un departamento manual. rdenes de compra, control de inventario y frecuencias de venta se controlaban con lpiz y papel. La mitad de la zona de manufactura estaba llena con existencias de plstico para tres aos que Jobs haba comprado a buen precio.

    A Roy Mollard, britnico nacido en Liverpool ms recto que una vara que conoca a Scott de National Semiconductor y Fairchild Semiconductor, haba sido contratado para dirigir la fabricacin. Pareca el capataz de una factora de algodn recin salido de una novela de D. H. Lawrence y saba muchos trucos aprendidos en su empleo anterior. Contrat guardias de seguridad, instal micrfonos ocultos para disparar alarmas antirrobo, y design supervisores, aboli la costumbre de jugar al ping-pong a la hora de la comida, despidi al director de control de calidad e insisti en quitar armarios y cajoneras para poder ver el inventario en todo momento. En sus propias palabras, su objetivo era sacar ordenadores a toda pastilla y no estaba dispuesto a tolerar tonteras.

    Se esforz para que la zona de fabricacin estuviera al margen del resto de la empresa y haca comentarios tajantes cuando alguien entraba en su coto privado sin zapatos. Steve Jobs no quera limitar el acceso. Yo dije: Tonteras!. No quiero que mi gente trabaje en una pecera. Don Bruener, el alumno de instituto contratado para resolver problemas de las placas defectuosas, se dio perfecta cuenta de la nueva actitud. Al principio, cuando pensabas en un cambio en la produccin, hablabas con alguien y se introduca. Luego todo se pareca ms a una cadena de montaje: haba que recurrir a los canales adecuados y escribir una propuesta.

    La misma transformacin se produjo en el laboratorio tcnico. Rod Holt, el desganado jefe del departamento, se encontr con que tena que hacerse cargo del control de calidad, del servicio al cliente, de la documentacin, de la ingeniera mecnica, del diseo industrial y de la labor de los ingenieros de hardware. En una reunin de personal me levant contara ms tarde y dije: Si no organizis esto, compaeros, yo me voy. Para resolver el problema, Apple apost por una solucin exagerada y escogi a dos personas. La primera, Tom Whitney, haba dirigido grandes proyectos de fabricacin de calculadoras en Hewlett-Packard y era compaero de universidad del ingeniero de hardware, Wendell Sander, y antiguo jefe de Stephen Wozniak.

    La segunda, Charles H. Peddle III, haba estado al frente del equipo de

    MOS Technology que haba fabricado el procesador 6502, corazn del Apple II. Cuando ambos decidieron incorporarse a Apple, sus decisiones fueron acogidas con entusiasmo. Los dos, sin embargo, se llevaron una

  • gran sorpresa al ver que se ocupaban de las mismas tareas y, al cabo de algunas semanas, Peddle dej la compaa.

    Whitney, hombre alto con pinta de estudioso, quiso introducir algunas prcticas que ya haban demostrado su eficacia en HewlettPackard. Design lderes de proyecto, concert reuniones para hablar de detalles de diseo y trat de organizar las muchas tareas que requeran atencin. Varios acrnimos que se utilizaban en Hewlett-Packard entraron a formar parte del vocabulario de Apple: ECOS (orden de cambio tcnico), ERS (especificaciones de referencia externas) e IDS (especificaciones de diseo internas) [todas en sus siglas en ingls]. Uno de los tcnicos ms jvenes, Chuck Mauro, aseguraba que sus compaeros recibieron los cambios con carcajadas. Pensamos: Ya estamos: ahora tendremos que trabajar con cinta roja y formularios y habr reuniones todas las semanas. Era difcil adaptarse a tanta organizacin.

    El aumento de profesionalidad tambin se reflejaba en el software que se elaboraba. Los jvenes seguan fieles al BASIC como lenguaje de programacin, que tanto apreciaban los miembros del Homebrew Club. Era la lengua franca de la comunidad de aficionados a la informtica y era ms que adecuado para juegos como Breakout, pero no alcanzaba para aplicaciones ms complicadas. Jef Raskin, que escribi el primer manual de Apple propiamente dicho, defendi los mritos de otro lenguaje ms potente, el Pascal, y, entre otros, quiso convencer a Jobs de que le diera al menos una oportunidad. Bill Atkinson, programador que trabajaba sobre todo en Pascal, recordaba: Mike Scott no crea en el software. Opinaba que tenamos que vender hardware puro y duro y que los clientes se ocuparan del software. Steve Jobs deca: Nuestros clientes slo quieren un lenguaje ensamblador y el BASIC, pero tienes tres meses para convencerme.

    Jobs permiti que su escepticismo cediera ante su natural inclinacin por encontrar una forma mejor de hacer las cosas. En cuanto los Apple empezaron a funcionar con Pascal, la compaa pudo vender un nuevo lenguaje, se simplific el desarrollo de nuevos programas y, lo que es ms importante, creci la reputacin de la empresa entre los programadores ms respetados, para quienes el Pascal era un sello de respetabilidad. Raskin y otros continuaron quejndose porque, en su opinin, para Apple el software era el hermano pobre del hardware. El software es el escaparate a travs del cual nuestros usuarios ven el Apple. Si no funciona bien, el Apple no funciona bien. Poco a poco y gracias a sus quejas, la incorporacin de ms directivos con experiencia y las demandas del mercado, Apple se fue desprendiendo de su exclusiva devocin por el hardware.

  • La iniciativa de introducir los mtodos y procedimientos de una gran empresa no se reduca a la contratacin de personal o al software y se ampliaba a la invisible madeja de sistemas que empezaba a extenderse por el lugar. En el caso de Scott, la devocin por el orden y su inters por los ordenadores se mezclaban con un mtodo de informacin de la gestin que vinculaba la mayora de los aspectos de la empresa. Al principio, Apple alquilaba ordenadores a otra empresa; luego, cuando las facturas mensuales empezaron a acumularse, compraba sus propios miniordenadores.

    El Sistema de Informacin de la Gestin no era muy glamuroso y, en su

    mayor parte, era invisible, pero se convirti en una de las razones del gran crecimiento de Apple y tal vez fuera una de las contribuciones a la empresa ms importantes de Scott. Ese sistema se convirti en la nia de sus ojos. Sentado ante un terminal, poda como podan otros altos directivos de la empresa obtener una vista de pjaro de la compaa entera. Le bastaba con introducir un cdigo y averiguaba cuntos transistores quedaban en stock, qu piezas empezaban a escasear, si se acumulaban los pedidos y qu clientes no pagaban sus facturas.

    Con una sola herramienta, Scott ejerca un control absoluto. Adems, poda expulsar a otros usuarios del sistema, enlazar con otro terminal para comprobar qu tal lo manejaba otra persona y transmitir mensajes a los ms desventurados. Era un complejo juguete electrnico calculado para satisfacer sus caprichos y su pasin por el control. En una empresa en la que algunos programadores habran podido causar estragos con algunos archivos sensibles, Scott cambiaba la contrasea con frecuencia. Su apodo electrnico favorito era el nombre de su gato, Baal, el dios de los fenicios, un nombre muy apropiado. La incorporacin de directivos de sienes canosas y ambiciosos licenciados de escuelas de negocios causaba sorpresa. Los veteranos vean a los recin llegados con creciente suspicacia. Los tenan por arribistas. Cuando empezaron a difundirse rumores de que para seducirlos se les ofrecan opciones sobre acciones y planes de incentivos, la amargura se convirti en rencor. Se los tachaba de advenedizos impacientes por acudir all donde crean que podran cobrarse alguna presa. Se abri una brecha entre las nuevas incorporaciones y entre quienes llevaban en Apple desde los primeros meses. Se trataba, en realidad, de un choque entre dos conceptos distintos: amateurismo y profesionalismo.

    Algunos de los nuevos miraban por encima del hombro a los programadores jvenes. Los menospreciaban. Eran para ellos hackers de patio trasero con talento que ni se molestaban en documentar sus programas y slo eran capaces de trabajar con cdigos espagueti,

  • denominacin peyorativa de los programas informticos innecesariamente enrevesados. Un directivo escribi un informe vitrilico para descalificar un programa elaborado en los comienzos de la empresa: tan lleno de errores como una viga vieja de termitas, deca. Tom Whitney resumi as su actitud: No me interesaba trabajar para una empresa de juguete. Tenamos que hacernos ms profesionales. La compatibilidad y el servicio al cliente eran ms importantes que incorporar al ordenador los ltimos prodigios.

    Otros, normalmente los tcnicos y programadores que haban tenido algo que ver con el Homebrew Club, se quejaban de que Apple haba abandonado su objetivo de fabricar un ordenador para todo el mundo y equipado con software gratuito. Para ellos, disear la versin ms rpida de Star Wars no era mrito suficiente para recibir la medalla del honor y entre dientes decan que, de haber querido fabricar ordenadores de empresa, habran trabajado para IBM. Jvenes como Chris Espinosa pensaban que los directivos de marketing de elegantes trajes estaran mejor de extras en alguna pelcula de Cary Grant. Otro programador protestaba: Empez a llegar gente de publicidad que antes venda zapatos y pensaba que era mejor para su carrera introducirse en el sector de los ordenadores personales.

    Cuando empez el trabajo para sustituir el Apple II, los jvenes programadores se encontraron con la sorpresa de que ya no los invitaban a aportar sus ideas y de que los excluan de los debates sobre la esencia de la compaa. Comprensiblemente, privados de voz y voto, se sintieron dolidos y ofendidos. Sin licenciaturas ni doctorados, se convirtieron en una especie de clase inferior y fueron penosamente conscientes del cambio. Randy Wigginton, uno de los ms speros de la tribu, dira: Los otros decan que los ordenadores pequeos no eran tiles. Pensaban: El Apple II no es un ordenador de verdad.

    Es un chiste. Su actitud era: Vosotros, tos, no sabis cmo levantar

    una empresa. Nosotros os vamos a ensear a hacerlo. Algunos programadores llamaban a uno de sus superiores nazi del software porque se negaba en redondo a revelar detalles del funcionamiento interno de la mquina. Pero no slo se quejaban los tcnicos. Cuando empezaron a incorporarse directores financieros, abogados, especialistas en relaciones pblicas y responsables de personal, hasta el afable y cordial Gary Martin, contable, advirti que empezaba a llegar gente que intentaba que Apple tuviera el mismo olor y sabor que IBM.

    Cuando el nmero de empleados aument, la empresa toler cada vez menos las peculiaridades y rarezas de cada uno, aunque algunas demandas eran muy extravagantes (un empleado, por ejemplo, se molest

  • enormemente porque Apple se neg a cumplir con su promesa de instalar su rgano de veintisis tubos y seis metros de alto en uno de los edificios de la empresa). En las reuniones del personal ejecutivo, algunos vean a Rod Holt como una influencia perturbadora, pero fue Stephen Wozniak quien se convirti en la vctima ms notable del crecimiento de la compaa. Tras terminar el controlador de la unidad de disco, Wozniak empez a trabajar en el diseo de un Apple II ms barato, aunque sin gran inters. No le gustaban la presin de dirigir una empresa, las reuniones, los comits, los informes, las largas discusiones. Tena suerte de disponer de dos horas al da para m.

    An disfrutaba con las bromas y, en el momento ms inesperado, rociaba con algn material inofensivo a otra persona, llenaba alguna botella de refresco con un compuesto efervescente y pegaba comprimidos de Alka Seltzer en los mens del restaurante Bobs Big Boy ms cercano (que acompaaba del mensaje Cuando le venga bien). Cuando los ratones invadieron el laboratorio, demostr a sus compaeros que los podan atrapar con bolsas de papel porque confundan su oscuro interior con una madriguera.

    Pero tambin empez a emerger su lado rebelde y se convirti en la pesadilla de cualquier director. Su posicin en la compaa y el prestigio y estatus que gradualmente llegaron a asociarse con el Apple II lo convirtieron en uno de los intocables de la empresa. En vez de trabajar se dedicaba a diversiones ms interesantes como computar el nmero e de cien mil lugares (calcul que tardara tres das en computarlo y cuatro meses en imprimirlo). Pas varias semanas intentando copiar disquetes con una plancha porque esperaba que, gracias al calor, la distribucin de las partculas magnticas pasara de uno a otro.

    Tambin empez a cogerse largos fines de semana para ir a jugar a los

    casinos de Reno. Dick Huston, programador que lo haba observado trabajar con la unidad de disco, lleg a la siguiente conclusin: Woz perdi el inters. La gente dej de decirle que lo que haca era una tontera. Lo consideraban un mago y, al cabo de un tiempo, se lo crey. En el fondo saba que no era verdad, pero le encantaba el papel. Y cuando alguien lo presionaba, se lo tomaba muy mal. Randy Wigginton miraba a su amigo y pensaba: Empez a pensar que era ms importante que los dems. Prefera ser el Mesas. Los recin llegados traan costumbres y estrategias nuevas. Los dos primeros aos, Apple contrat a muchos empleados de Intel, Hewlett-Packard y National Semiconductor, y los hbitos y diferencias de esas compaas se reflejaron en Cupertino. Haba fricciones entre los especialistas en semiconductores, que eran toscos y duros (apenas haba

  • mujeres), y las personas que venan de Hewlett-Packard y haban fabricado ordenadores, calculadoras y otros instrumentos. Los de semiconductores queran producir mucho al menor coste. Hewlett-Packard, sin embargo, no fue grande hasta que sus calculadoras empezaron a tener fama y aun entonces se negaba a bajar los precios para ampliar su cuota de mercado. Los ex de National Semiconductor tenan ms sentido de la oportunidad y aptitudes para las ventas. Provenan de una empresa que de su desdn por el lujo y el confort haba hecho una religin. Los de Hewlett-Packard preferan la planificacin y crean en el servicio al cliente y en los aspectos ms seoriales de la vida corporativa.

    Algunos de Hewlett-Packard se vean como una influencia civilizadora y les horrorizaban las zafias prcticas de los brutos de la industria de semiconductores. Llegaron a considerarlos unos machistas y les dieron por perdidos impresin que no contribuy a disipar el chiste de Markkula para animar una reunin: Por qu cre Dios a la mujer? Porque no consigui que las ovejas cocinaran. Los caballeros de Hewlett-Packard comentaban a hurtadillas que los directores de Apple estaban en contra de las aportaciones a organizaciones caritativas como United Way, que la empresa no tena ningn compromiso con las acciones positivas, pagaba mal a las secretarias y que, al menos en los dos o tres primeros aos, las mujeres tenan muy complicado ascender.

    En tales circunstancias no era de extraar que las caricaturas de

    Mollard, ex responsable de fabricacin de National Semiconductor, lo mostraran con bastn de mando e insignias de la Gestapo.

    Quienes provenan de Hewlett-Packard o compartan sus opiniones se quedaron muy sorprendidos al or que algunos directivos de National rechazaban informes slo porque salan caros. Uno de esos directivos poco delicados consideraba que la presin que se acumulaba al trmino de cada trimestre era una muestra del esfuerzo por cumplir con los objetivos, dar un gran empujn y cubrir las cuotas, y tena la sensacin de que sus compaeros de National tenan sus propios cdigos. Exista la sensacin de que iban a vender ese cacharro de una forma u otra y de que conseguiran que los minoristas arreglasen el asunto.

    Ms o menos decan: Vamos a vender a este capullo y a la mierda el

    cliente. Otros resuman el punto de vista de esos compaeros sobre los proveedores y otros que se interponan en su camino y los consideraban unos matones y unos gorilas. Su estilo se puede resumir as: Ojal la ley nos permitiera matar a esos hijos de puta. Claro que, aunque no lo permita, vamos a tener que matarlos de todas formas.

  • Muchos de los hombres de National Semiconductor y otros de similar procedencia albergaban el mismo desprecio por los de Hewlett-Packard. Les parecan quisquillosos, remilgados. No cuestionaban su profesionalidad, les parecan demasiado profesionales. Rod Holt opinaba: Esos tipos de Hewlett-Packard pasan ms tiempo escribiendo lo que se supone que tienen que hacer y lo que se supone que sus subordinados tienen que hacer que hacindolo. Otro calific a un compaero como otro de esos tipos del HP country club. Y Michael Scott se quejaba: No son tacaos, no. Pasan por alto muchos detalles.

    Aunque las diferencias ms pronunciadas eran las que existan entre los

    hombres de Hewlett-Packard y de National, tambin otros importaron a Apple las prcticas a que estaban acostumbrados. Sherry Livingston observ que cuando Ann Bowers, que haba trabajado algunos aos en Intel y estaba casada con uno de sus fundadores, se puso al mando de los recursos humanos de Apple, haba que hacerlo todo como se haca en Intel. No se desviaba ni un milmetro a derecha o izquierda. Puesto que Apple sangraba de personal a otras empresas como Hewlett-Packard, National e Intel y como algunos pioneros en el traslado ejercan un papel fundamental a la hora de atraer a ex compaeros, era frecuente que se formaran grupitos. Esto, combinado con la presin feroz y las fricciones entre jvenes y veteranos, sola exagerar los conflictos normales entre departamentos que surgen en todas las empresas.

    Los tcnicos, por ejemplo, tenan la impresin de que a los encargados de la fabricacin slo les preocupaba acabar con las fluctuaciones para que la cadena no se interrumpiera y cumplir con los plazos sin problemas. La gente de fabricacin afirmaba Rod Holt no paraba de hacer el primo. La sensacin era mutua y no mejor cuando el departamento de produccin rebuscaba en los archivos tcnicos y cambiaba los mtodos de control y la descripcin del proceso de montaje. Los de produccin crean que los tcnicos reciban un trato exageradamente bueno y haba que disciplinarlos con calendarios y plazos ms rigurosos. Maldecan a los estetas que no adquiran compromisos en asuntos que, como el color de las carcasas, les facilitaran mucho la vida.

    En la primera poca exista tambin una tensin considerable entre el departamento de fabricacin y los encargados de controlar la circulacin de materiales y suministros. Mollard recordaba que la animadversin era tan profunda que unas personas casi llegaron a las manos en el aparcamiento. El proceso culminaba en el departamento de publicaciones, que no poda terminar los manuales hasta que tcnicos y programadores dejaban de trastear con un dispositivo o programa. Ese departamento sufra tambin las presiones de los responsables de marketing, que queran que los productos estuvieran listos cuanto antes.

  • Durante un tiempo, mientras Apple todava era joven, los autores de los textos tcnicos crearon un mundo propio. Organizaban sesiones de madrigales al medioda, ponan cojines gigantes en sus oficinas, erigan muros de cartn y, armados con pistolas que tiraban pelotas de pingpong, se defendan de los intrusos. En septiembre de 1980, tres aos y medio despus de su salida al mercado, se haban vendido ciento treinta mil Apple II. La facturacin haba subido de 7,8 millones en el ao fiscal que termin el 30 de septiembre de 1978, a 117,9 millones, y los beneficios de 793.497 dlares a 11.700.000. Y ese otoo, treinta y un meses despus de que se hubiera incorporado el empleado que haca el nmero treinta y justo a los doce meses de la contratacin del nmero trescientos, Apple lleg al millar de trabajadores. Ocupaba quince edificios de Silicon Valley, once de los cuales se encontraban en Cupertino. Fases de la fabricacin se llevaban a cabo en Cupertino y San Jos, pero la mayor parte se desarrollaba en una factora de Texas. Adems, haba almacenes en distintas regiones de Estados Unidos y en los Pases Bajos, y una planta en Irlanda (la abri un fontanero en paro: el alcalde de Cork) y otra a punto de inaugurarse en Singapur. La estructura piramidal se desbordaba, as que Apple dio un paso ms hacia lo convencional y se organiz en divisiones.

    La decisin no sorprendi a nadie. Era una de esas penalizaciones que conlleva el crecer demasiado y demasiado deprisa. El cambio de estructura significaba tambin que Michael Scott tena que renunciar a sus deseos de mantener el pequeo tamao de la empresa. Su sueo de limitarla a mil quinientos o dos mil empleados y de que slo fabricase su ltimo producto (subcontratando todos los dems) se desvaneci. Se formaron divisiones por los motivos habituales: una gestin ms manejable, distinguir qu proyectos daban prdidas y cules ganancias, y delegar autoridad.

    Antes de perfilar y anunciar las divisiones, algunos directivos realizaron viajes de inspeccin e hicieron los deberes. Se entrevistaron con los gestores de Hewlett-Packard y Digital Equipment Corporation, les preguntaron cmo se tomaban las decisiones en sus empresas y volvieron a Cupertino a trazar los planes de batalla. Formaron una divisin a modo de experimento. Su cometido consista en ocuparse de las unidades de disco. En el otoo de 1980 organizaron otras cinco: la divisin de Sistemas de Ordenadores Personales, para el Apple II y el Apple III; la divisin de Sistemas Personales para Oficina, que diseaba el Lisa; Fabricacin; Ventas y Servicio al Cliente.

    Naturalmente, para organizarse en divisiones nunca hay un momento oportuno. En Apple coincidi con otros asuntos apremiantes, como la

  • decisin de realizar la primera oferta pblica de acciones, y en la poca en que sali al mercado el sucesor del Apple II.

    Aunque la mayor parte de los altos directivos de Apple conocan la estructura divisional de otras empresas en que haban trabajado, ninguno la haba experimentado desde puestos de gestin. La empresa apenas contaba con cargos intermedios y personal suficientes para cubrir los cubculos vacos. Los sistemas informticos no estaban instalados y no se haban concretado los procedimientos. Era difcil evitar la impresin de que la creacin de divisiones no era ms que otro golpe maestro de la direccin de la empresa. El cambio y la deslocalizacin contribuyeron a diluir parte de los conflictos derivados de la distinta procedencia de algunos empleados, y una reserva creciente de experiencias comunes tambin. Pero el reparto en divisiones dio pie a otro tipo de tensiones. La separacin fsica condujo al aislamiento tcnico. Se forjaron lealtades nuevas y nuevas lneas de comunicacin. Y cuando las divisiones empezaron a formar msculo, Apple se escindi por el tirn de la moda y los cambiantes pleitos entre feudos. A las divisiones se les permiti, por ejemplo, contratar a sus propios autores para los textos tcnicos y encargar por separado sus propios circuitos impresos, y, a veces, intentaban supervisar lo que otros estaban haciendo. La divisin de Perifricos, por citar slo un caso, quera fijar los parmetros de los dispositivos que se les podan conectar. No haca falta ser un traductor experto para comprender que eso habra equivalido a dictar desde esa divisin la planificacin de productos de la empresa.

    Ms importante fue que en las distintas divisiones, todos eran conscientes de que existan diferencias. El glamour de las divisiones recin creadas, las que se dedicaban a la produccin de nuevos ordenadores, empaaba el trabajo de aquellas cuya tarea primordial consista en mantener los ya existentes. La naturaleza del trabajo apelaba a distintos intereses emocionales e intelectuales y atraa a personas muy diversas. Muchos tcnicos y programadores que haban participado en el xito del Apple II prefirieron incorporarse a PCS (divisin de Sistemas de Ordenadores Personales en sus siglas en ingls). Otros, que deseaban un futuro ms brillante, respetabilidad y la oportunidad de trabajar con las nuevas tecnologas, llamaron a la puerta de POS (divisin de Sistemas Personales para Oficina), formada por el ncleo que desarrollaba el Lisa.

    Las sutilezas quedaron sometidas a una inspeccin microscpica. Rick Auricchio era un programador de la PCS. Tenamos la sensacin de que la divisin del Lisa estaba llena de prima donnas. Pedan una impresora lser de treinta mil dlares y la conseguan. Contrataban a personas con gran formacin y experiencia, y nosotros no. Sus puestos de trabajo eran mayores. Tenan ms plantas. Aunque nosotros pagbamos las facturas e

  • ingresbamos dinero a manos llenas, ramos cansinos y aburridos y no hacamos nada. Pareca que medan tres metros y te miraban por encima del hombro. Sin una identificacin y la escolta adecuadas, no se poda entrar en el edificio del Lisa. Era un insulto. Muchos empezaron a pensar que, como no queran pasar por cretinos el resto de su vida, dejaran PCS para entrar en POS. Los empleados de la divisin Lisa devolvan el cumplido. Uno dijo: Mirbamos al Apple III y no nos lo tombamos en serio. S, nos limitbamos a mirar y decamos: No saben lo que estn haciendo. Cuando las divisiones se consolidaron, empez a proliferar la burocracia. Como en otros aspectos, no haba forma de evitar la fuerza embrutecedora del crecimiento. Lidiar con cientos (y no digamos con miles) de personas requiere ciertos cdigos, aunque no sea ms que para que los gestores no se pasen el da explicando las excepciones. Lo reflejaban los informes destinados al conjunto de la empresa. Boletines ocasionales mantenan a los empleados al corriente de presupuestos que reflejaban eficiencia y frugalidad y les llamaban la atencin cuando la factura del telfono pasaba de cien mil dlares. Otros informaban de novedades impositivas, planes de reparto de beneficios, emisin de acciones, vacaciones, seguros o un nuevo centro de produccin de Xerox. Los informes de rendimiento (cada seis meses) se completaban con una matriz de revisin de la informacin.

    Un informe del departamento de asuntos legales peda que no se abreviara el nombre de la empresa dejndolo en Apple o Apple Computer: El nombre legal de la compaa es Apple Computer, S. A. (advirtase la coma) [] Por favor, no socavis nuestros esfuerzos descuidando el uso de los smbolos de la empresa. Se emitan notas con los horarios de los autobuses que se desplazaban entre los edificios de la compaa, instando a los empleados a agotar las existencias de papelera, pasarse por alguna de las bibliotecas de libros tcnicos de la compaa o apuntarse a las clases por televisin de la Universidad de Stanford. Otras notas pretendan diferenciar entre memorndums interoficinas y publicaciones internas. El Boletn de Apple deca una da informacin que tiene valor temporal. [] Lo distribuyen el departamento de correos y los empleados de comunicaciones por todas las dependencias de Apple.

    Hasta los ms firmes impulsores de Apple, como el director de marketing Phil Roybal, se vieron obligados a admitir al cabo de varios aos que el tono era distinto. El carcter ha cambiado porque la empresa ha crecido. Hay ms gastos, se han creado polticas, hemos contratado administradores, y hay rigideces. Hay menos caprichos. Ahora las cosas suceden ms de acuerdo a lo esperado. Es una empresa ms organizada. Otros fueron menos elogiosos. Jef Raskin, el director de

  • publicaciones, que luego tuvo un altercado con Jobs, dijo: Al principio la empresa se gestionaba por consenso y una buena idea tena posibilidades de xito. Despus era como querer mover un tren de mercancas con una cadena. No se desplazaba ni un centmetro. Para otros, como Roy Mollard, las divisiones, los estratos de gestin adicionales y la cada vez mayor especializacin significaban un recorte de competencias: Mi zona de control disminuy y el trabajo se volvi menos interesante.

    Para personas ajenas a la empresa como Regis McKenna, que haba desempeado un papel crucial en las etapas formativas de Apple, la llegada de un vicepresidente de comunicaciones significaba la separacin entre relaciones pblicas y estrategia de marketing. Tienes que hablar con un montn de personas para llegar hasta las personas con quienes antes tratabas cara a cara. Hay que vrselas con una organizacin corporativa que pretende controlarlo todo. A los recin llegados tampoco les facilitaba las cosas la presencia de hombres como McKenna, con slidos vnculos con los fundadores. Vivan un incmodo pacto de no agresin que evidenciaba el hecho de que Apple gestionara directamente parte de las relaciones pblicas y la Agencia McKenna se ocupara del resto. Sin embargo, la nueva burocracia no era una manta neutra que trajera igualdad. Exista una peculiar y acusada jerarqua camuflada por las apariencias. En muchos sentidos, las tan cacareadas sugerencias de igualdad no eran ms que un espejismo. A primera vista, Apple no se pareca en nada a Estados Unidos de los trajes de raya diplomtica. No haba plazas de aparcamiento reservadas. Todos vestan con vaqueros, camisetas y deportivas (casi llegaron a convertirse en uniforme). Tampoco tena lujosos despachos, slo puestos de trabajo y, cuando las haba, pantallas de separacin de poco ms de un metro de alto. Las oficinas se convirtieron en un laberinto adornado con mobiliario de Herman Miller. Los relojes de fichar eran desconocidos incluso en las cadenas de montaje. A las secretarias se las llamaba socias de rea, y al jefe de personal, director de recursos humanos. En las tarjetas de visita se lean cargos muy imaginativos. Las apariencias, en definitiva, no eran nada convencionales, pero podan inducir a engao a las personas ajenas a la empresa. Los empleados, en cambio, no se dejaban manipular. La opinin del programador Dick Huston la compartan muchos compaeros: Nunca se me pas por la cabeza que Apple fuera una empresa igualitaria.

    Muchas de las formas en que los empleados hacan distingos entre s eran totalmente convencionales y guardaban ms similitudes con las de la industria tradicional y otras empresas florecientes de lo que los altos directivos de Apple estaban dispuestos a admitir.

  • Excepto en la planta de Irlanda, dentro de Apple no haba sindicatos. Jobs haca gala del enrabietado orgullo de un fundador con la sensacin de que la llegada de un sindicato quera decir que no saba cuidar de sus empleados. Y crea que, en industrias ms antiguas, los sindicatos haban causado problemas. Prometi: El da que nos sindiquemos, me marcho. En cualquier caso, aunque las protestas sindicales y los piquetes no formaban parte del vocabulario de Apple, entre los talleres y las oficinas de los ejecutivos exista una enorme diferencia.

    Don Bruener, que pas algn tiempo en produccin, deca: En produccin haba temor a relacionarse con empleados de otros departamentos, y, en otros departamentos, los empleados de produccin no importaban nada. Eran trabajadores contra ejecutivos. Al cabo de un tiempo, la mayora de los ejecutivos se congregaron en un solo edificio y los cargos de mayor responsabilidad se consideraban parte del personal directivo. En cuanto empezaron a celebrarse reuniones de accionistas, esos ejecutivos compartan las filas delanteras de las salas de convenciones con los directores de la compaa. Aparte de que los asistentes tenan rostros ms jvenes, no exista gran diferencia entre las primeras reuniones anuales de Apple y las de Chrysler o las de Bank of America.

    Una joven empresa como Apple desarroll tambin otros smbolos de rango. El ms importante era la riqueza. Porque las disparidades que existan en Apple, especialmente despus de cotizar en bolsa, eran mucho mayores que las que separaban al presidente del conserje en compaas maduras como Exxon y General Motors. Adems, la empresa conceda prstamos a los ejecutivos importantes para que comprasen acciones o pagasen las elevadas facturas del impuesto sobre la renta, y el reparto de beneficios iba asociado a la categora.

    Respecto a quin era el jefe, nunca hubo confusiones. Ante la aparicin de Markkula, de Scott o de Jobs, todos tensaban los msculos. Un comentario casual, una insinuacin, una ligera mueca, una mirada escptica, una leve elevacin de la voz, todo se amplificaba y daba pie a lo que, deliciosamente, un agudo observador llamara direccin tonante, por el dios Jpiter. El mismo observador que explicaba: Todo el mundo sabe quin manda. Alguien dice algo en un pasillo o comenta algo de pasada y, de pronto, veinte niveles ms abajo, se convierte en ley.

    Una de las seas de jerarqua ms importantes era el nmero que reciban los empleados el da de su incorporacin que tanto haba preocupado a Jobs en el momento de implantarse. Impreso en tarjetas de identificacin plastificadas, esos nmeros se convirtieron en la versin corporativa del registro de una gran ciudad. A medida que la empresa creca, el estatus de los empleados con nmero inferior aumentaba.

  • Aunque no tenan por qu corresponderse con los ingresos, an provocaban miradas de admiracin. Algunos de los empleados ms veteranos podan recitar de memoria los nombres de sus primeros cincuenta compaeros y otros lucan linaje estampando su nmero en la matrcula del coche. Los empleados ms antiguos tambin se distinguan de los dems por el bolgrafo decorado con una pequea manzana que les haban regalado a todos en la tercera Navidad celebrada en la empresa. Al cabo de un tiempo, en todo caso, se acabaron vendiendo en la tienda oficial.

    El orden social tambin era visible en los mensajes corporativos. Uno proclamaba sonoramente la diferencia entre un boletn informativo mensual y una nota informativa, mucho ms breve: Las personas recin ascendidas merecen nuestro aplauso y aclamacin. [] En el Apple Times aparecer una relacin de los empleados recin ascendidos. [] El Apple Bulletin no debe aprovecharse para anunciar ascensos y otros cambios de personal por debajo del nivel de director de divisin.

    El valor de los autores de textos tcnicos tambin fue motivo de debate. Jobs siempre dio gran importancia a los manuales de Apple y exista la sensacin de que eran una parte esencial de los productos de la compaa. Algunos sostenan que, si eso era cierto, los autores de los textos tcnicos merecan unos ingresos similares a los de los tcnicos de altos vuelos. Finalmente, sin embargo, la empresa se ci a la nocin de valor de mercado y pagaba a sus escritores lo mismo que fuera del sector de la informtica. Segn la queja que l mismo interpuso, un director de publicaciones no pudo convertirse en miembro importante del personal tcnico porque desarrollar un trabajo puntero dentro del sector no poda compararse con disear una fuente de alimentacin o un programa de software. En medio de esas tensiones y dificultades, para los empleados de mayor experiencia, y mucho ms para los recin incorporados, era complicado saber dnde encajaban, cules eran sus tareas y cul el objetivo de la compaa. Cuando, en el otoo de 1980, se formaron las divisiones, el desconcierto aument. En el espacio de doce semanas, Apple pas de seiscientos a mil doscientos empleados: perodo que, para algunos, equivala a morir de xito, porque la expansin se tradujo en deterioro. Hubo contrataciones por medio de empresas de trabajo temporal y se organizaron seminarios de orientacin para grupos de hasta sesenta personas.

    Tanto crecer fue incmodo para todos. El ritmo del cambio se revel de extraas maneras y en detalles como la elaboracin de una gua telefnica de la empresa en un archivador de hojas separadas que se actualizaba cada pocas semanas.

  • Los directores eran incapaces de cumplir con su agenda y el papeleo se multiplicaba debido en parte a que la proliferacin de Apples significaba el aumento de grficos, tablas y resmas de nmeros. La concentracin de tareas de los primeros aos desapareci y era generalizada la sensacin de que la compaa estaba fuera de control. Hasta Markkula, para quien la disciplina corporativa jams fue prioritaria, se vio obligado a admitirlo: Nos costaba mantener al coche dentro de la carretera.

    En los mbitos inferiores, el aislamiento frente a las novedades era menor. En un laboratorio tcnico, Chuck Mauro se sorprendi al comprobar la velocidad con que llegaban caras nuevas: Nos daba vueltas la cabeza. Nos decan que el lunes entraban a trabajar otros cuatro tos y haba que hacer los mayores esfuerzos para no perder comba. Recordar todos los nombres era imposible.

    Apple se esforz extraordinariamente para conservar cierta continuidad, inspirar cierto espritu comunitario, conciliar las diferencias y dar impresin de estabilidad. Gran parte de ese esfuerzo se diriga hacia la consecucin de unas condiciones de trabajo agradables, objetivo que impulsaban sobre todo Jobs y, en menor medida, Markkula. Era un impulso eminentemente prctico, porque otras empresas de la zona tenan fama de cuidar bien de sus empleados y la direccin de Apple se daba cuenta de que para conservarlos en una industria en que muchas compaas se vean desvalidas por repentinos xodos no poda ser cicatera con los detalles. Tambin vena motivado por la prolongada reputacin de benevolencia de Hewlett-Packard.

    Y por la inamovible conviccin de que todos trabajamos ms y mejor

    cuando nos tratan bien y el entorno es bueno. En cualquier caso, las iniciativas se basaban en algo ms que en una gratuita vena de altruismo. Como los fundadores de tantas empresas, los de Apple deseaban mejorar la suya a partir de las carencias que observaban en otras.

    Los picnics, fiestas y regalos que interrumpan la semana laboral eran la versin ampliada de eventos que haban jalonado toda la evolucin de la compaa. Cuando Apple lleg a los cien mil dlares de facturacin histrica, todos sus empleados, quince en aquel entonces, celebraron una fiesta en el jardn de la casa de Mike Markkula. Cuando adecentaron y acicalaron el departamento de fabricacin, el resto de empleados de Apple fueron invitados a una fiesta a la que hijos, cnyuges y equivalentes del cnyuge tambin acudieron. Los triunfos importantes tambin se celebraron con algn festejo, una tarta o una botella de champn.

    A medida que los meses se convertan en aos, las fiestas se iban agrandando y se ampliaban las carpas, las guirnaldas y los grupos de jazz. Tambin se organizaban salidas en grupo a estrenos de pelculas como

  • La guerra de las galaxias o El imperio contraataca. La fiesta de Halloween del primer ao (Jobs lleg disfrazado de Jesucristo) evolucion hasta transformarse en rito anual y en informal da festivo de la empresa. Creci tanto que haba que acordonar dos manzanas de Cupertino para el desfile de disfraces de los empleados.

    Las diversiones y las instalaciones para nios se tomaban en serio. Los empleados podan apuntarse a una liga de bolos y a clases de aerobic. Podan matricularse en los gimnasios cercanos. La empresa organiz cursos de esqu y submarinismo de fin de semana. El mobiliario de oficina era caro para los estndares de muchas empresas y se contrataban servicios de consultora para temas como Organizacin del Trfico. Los programadores contaban con el espacio que necesitaban y, por Navidad, todos los empleados reciban algn regalo. Un ao, la mayora de ellos fueron obsequiados con un billete de cien dlares envuelto en un bolgrafo y, tiempo despus y tras alcanzar un importante objetivo de ventas, todos disfrutaron de una semana extra de vacaciones pagadas.

    Tambin se organiz un programa gracias al cual, y una vez demostraban un mnimo de eficiencia, los empleados reciban su propio ordenador Apple. Haba clases de informtica para familiares y un economato que ofreca descuentos a los familiares y amigos cercanos que deseaban comprar algn producto de Apple. Ms importante era que programadores, tcnicos y los autores de los manuales pudieran trabajar en su domicilio con la misma eficacia que en la oficina. A pesar de tantos esfuerzos, la identidad de Apple debi de parecer ms clara a los clientes que a los empleados. En 1980, la empresa era demasiado grande y dispersa para que un director pudiera, en un solo paseo, recorrerla y captar cmo estaban los nimos. As que, para la mayora de los empleados, la mano corporativa era invisible. Para combatir la incertidumbre y aportar un manifiesto corporativo y una ideologa coherente, la direccin organiz un comit que, con determinacin y compromiso, se propuso encontrar sentido a un deslavazado conjunto de motivos difusos. Intent reducir lo abstracto a lo concreto y codificar los impulsos y las intenciones que entraban en conflicto, los choques entre iniciativa individual y trabajo en equipo, entre autocracia y democracia que se dan en toda empresa. No es de extraar que, aun lleno de buenas intenciones, el resultado pareciera banal, timorato y manido.

    El mensaje general se reflejaba en notas informativas dirigidas a todos los empleados con frases como: Apple es ms que una empresa [] es una actitud, un proceso, un punto de vista y una forma de hacer las cosas. Pero la voluntad y el testamento del comit se manifestaba en una declaracin de valores muy influenciada por los preceptos que Hewlett-Packard haba distribuido en forma de gua entre sus propios empleados.

  • El grupo de Apple se rega por nueve mandamientos y haca una observacin general: Los valores de Apple estn en la calidad, clientes, estndares y principios que toda la empresa considera deseables. Constituyen la base de lo que hacemos y de nuestra forma de hacerlo. En conjunto, permiten que Apple sea una empresa nica.

    Los mandamientos eran los siguientes:

    Empata con los clientes/usuarios (Nosotros ofrecemos productos de calidad superior con valor duradero que cubren necesidades reales. Competimos de forma justa con nuestros competidores y cumplimos con nuestros clientes y vendedores de forma ms que satisfactoria []).

    Logros/Agresividad (Nos marcamos objetivos difciles [agresivos] y nos esforzamos al mximo por conseguirlos. Comprendemos que esta poca es nica y que nuestros productos cambiarn la forma de trabajar y vivir de las personas. Es una aventura, y la emprendemos juntos).

    Contribucin Positiva a la Sociedad (En tanto que ciudadanos, corporativos, deseamos constituir un activo econmico, social e intelectual en las comunidades en que operamos. []).

    Innovacin/Metas (Aceptamos los riesgos inherentes a la consecucin de nuestras metas y trabajamos para desarrollar productos lderes que nos dejen los mrgenes de beneficio por los que nos esforzamos. []).

    Rendimiento Individual (Esperamos que el compromiso y el rendimiento de nuestros trabajadores sean superiores a la media dentro de la industria. [] Todos los empleados pueden y deben marcar diferencias. En ltima instancia, son los individuos los que determinan el carcter y la fuerza de Apple).

    Espritu de Equipo (El trabajo en equipo es esencial para el xito de Apple, porque la tarea es demasiado exigente para que la pueda llevar a cabo una sola persona. [] Para ganar hacemos falta todos. Nos apoyamos y compartimos victorias y recompensas. []).

    Calidad/Excelencia (Los productos de Apple tienen un grado de calidad,

    rendimiento y valor que nos sirve para ganarnos el respeto y la lealtad de nuestros clientes).

    Recompensa Individual (Reconocemos la contribucin de todos y cada uno al xito de Apple y compartimos las recompensas econmicas que se derivan de un gran rendimiento. Reconocemos tambin que las recompensas deben ser psicolgicas adems de econmicas y procuramos lograr un ambiente de trabajo en el que todos podamos compartir la emocionante aventura de trabajar en Apple).

  • Buena Gestin (La actitud de los directivos con sus empleados es de fundamental importancia. Los empleados deberan confiar en los motivos e integridad de sus supervisores. Los directivos tienen la responsabilidad de crear un entorno productivo donde los valores de Apple florezcan).

    Aparte de declaraciones rebosantes de buena voluntad, el comit

    tambin encaminaba a la empresa hacia acciones concretas. Todas las semanas se organizaban comidas en las que los empleados compartan mesa con altos directivos y vicepresidentes. Adems, Markkula puso empeo y determinacin en que sus subordinados acudieran a su despacho para solucionar agravios. l ms que ningn otro se prestaba a escuchar las quejas de empleados de cualquier condicin sobre las decisiones de la direccin. Otras puertas permanecan cerradas. Con la impa jerga de Silicon Valley, algunos colegas decan que Jobs y Scott no eran personas para las personas.

    Tratar de inspirar un sistema de valores en una empresa donde el

    espritu de los fundadores estaba tan presente era difcil, si no imposible. Aunque la compaa era demasiado grande para que esos fundadores estuvieran al corriente de los detalles, era lo bastante pequea para que corrieran rumores de su comportamiento, noticias de su actividad y la reputacin de que ejercan un profundo efecto en el tono corporativo. Eran anuncios andantes, y cuando sus palabras o sus actos no alcanzaban los beatficos parmetros que predicaba la cultura del comit, todos los esfuerzos parecan caer en saco roto.

    Pero no hay que confundir cultura con democracia, y aunque en el seno de la compaa nadie lo afirmaba con esas palabras, los valores de Apple tenan mucho de totalitarismo corporativo. Uno de los ms firmes defensores de la cultura de Apple era Trip Hawkins, licenciado de la Escuela de Negocios de Stanford y menor de treinta aos. Hawkins intentaba explicar la importancia de la cultura corporativa en trminos militares. Si cuentas con una cultura arraigada, no tienes que supervisar a los empleados tan estrechamente y no hay que recurrir a tantas normas, regulaciones y procedimientos, porque todo el mundo piensa igual y reacciona igual ante las mismas situaciones.

    Te ayuda a delegar con ms eficacia. Se puede, por ejemplo, dejar a un

    montn de marines bajo fuego enemigo y es seguro que saldrn corriendo y tomarn la playa. Las empresas sin una cultura fuerte no pueden hacer nada con rapidez.

    A Jobs, la teora de la cultura corporativa lo atraa, pero lo que ms lo cautivaba eran las acciones que ofrecan resultados tangibles e inmediatos. Sin duda quera que Apple fuera un lugar agradable para

  • trabajar. Describa con entusiasmo su plan para una versin actualizada de una ciudad corporativa que llamara Supersite y en la que se entremezclaran oficinas y viviendas. As, Apple, o eso esperaba, podra contratar a tcnicos jvenes que no podan permitirse el lujo de pagarse una casa en California, dndoles la oportunidad de sentar la cabeza y familiarizarse con la regin. En momentos de ensoacin describa un buclico parque corporativo donde se organizaran reuniones y se inventaran programas a la sombra de los rboles.

    En un principio, Jobs haba favorecido los horarios flexibles y haba dado a programadores y tcnicos libertad para trabajar en sus domicilios. Pero cuando la medida no consigui los resultados apetecidos, emiti una nota para un grupo que l mismo diriga. Deca: Cuando acced a la flexibilidad total de horarios lo hice con la asuncin tcita de que era la mejor forma de conseguir un trabajo profesional de mucha calidad. Este grupo no ha demostrado esa calidad en los ltimos sesenta das. [] A partir de maana, todo el mundo [] tiene que estar en la oficina a las diez en punto. Sin excepciones.

    A uno de sus empleados, Jobs le pareca una persona difcil de tolerar. Jef Raskin, director de publicaciones de Apple hasta abril de 1981, dijo: Es extraordinariamente seductor. Habra sido un excelente rey de Francia. Le envi a Michael Scott una nota de cuatro pginas titulada Trabajar con/para Steve Jobs. En ella sugera que Jobs deba formarse en gestin antes de que se le permita abordar otros proyectos. Y protestaba: Aunque todas las opiniones y posturas del seor Jobs sobre tcnicas de gestin son muy nobles y dignas, en la prctica es un gestor horrible.

    Es un desgraciado ejemplo de persona que pone en marcha las ideas

    correctas pero, cuando llega el momento de ponerlas en prctica, no cree en ellas ni las ejecuta. Y prosegua: Falta a las reuniones con regularidad. [] No reconoce los mritos de las personas que los merecen. [] Tiene favoritos que no cometen ningn error y otros que nunca hacen nada bien. [] Interrumpe y no escucha. [] No cumple sus promesas. [] Es un ejemplo paradigmtico de ese tipo de directores que se llevan los mritos por marcar calendarios optimistas y luego echan la culpa a los trabajadores cuando no se cumplen los plazos. La cultura de Apple y el cobijo de la buena voluntad corporativa no podan ocultar que haba distintos grados de competencia. Pocas semanas despus de la emisin pblica de acciones y pasada la distraccin que supuso, empezaron a surgir problemas con el Apple III. Aflor la irritacin generalizada por la gestin de la empresa y se produjo la primera oleada de despidos.

  • Durante los primeros aos de funcionamiento, los fundadores de Apple se enorgullecan de evitar las destituciones en masa, aunque s haban solicitado la marcha de algunos empleados. Normalmente se maquillaban con conceptos ms suaves como permiso de ausencia o vacaciones, pero por hbil que fuera, el disfraz no consegua ocultar la realidad. Para algunos, en cambio, Apple era demasiado condescendiente con la incompetencia y unos pocos, como Rod Holt, se quejaron: Si un tcnico no hace nada a derechas y no trabaja y est jodido de la forma que sea, lo ascienden a director. En esta empresa nunca despiden a nadie.

    Cuando con la aprobacin de Jobs y Markkula, Michael Scott decidi

    despedir a cuarenta y una personas tres meses despus de que Apple entrara a cotizar en bolsa, las repercusiones fueron enormes. Los despidos eran la manifestacin de una frustracin inmensa y un gesto para aminorar costes. Por encima de todo eran el reconocimiento pblico de que haba que distinguir entre competentes e incompetentes y de que en Apple se haban colado algunos holgazanes. Se tradujo en un profundo cambio de tono y en meses de nerviosismo y temor. De pronto dira Fred Hoar, vicepresidente de comunicaciones, los valores de Apple fueron aparcados y sustituidos por una actitud implacable.

    Las semanas que desembocaron en el hmedo y lluvioso da que en la compaa dieron en llamar Mircoles Negro, Scott pidi a todos los departamentos que le dieran una lista de los empleados de los que queran prescindir. Pas la lista a otros directivos para ver si se poda conservar a alguna de las personas sealadas y a algunas las cambi de divisin. A las dems las llam a su despacho, les dio un mes de sueldo y las ech. Uno de los grupos que ms sufri este perodo de despidos fue el encargado de la supervisin de nuevos productos. A Scott le pareca que era el causante de los retrasos. Con los dems hubo mucha confusin. Algunos empleados convocados al despacho de Scott no haban superado el corte slo porque carecan de supervisor, as que los recoloc de inmediato. Pocas semanas antes, otros haban recibido informes positivos y algn que otro bono.

    La tarde de los despidos, Scott mantuvo una reunin de empresa en el stano de una de las sedes. Entre cervezas y aperitivos pronunci un pequeo discurso, sac a relucir algunos problemas e intent levantar la moral. Pero su tono slo sirvi para empeorar las cosas. Los efectos de las destituciones haban superado la gravedad de los hechos. Chris Espinosa cogi por banda a Jobs y le dijo que sa no era la forma de dirigir una empresa. Jobs, sombro, repuso: Y cul es la forma de dirigir una empresa?. Rick Auricchio, que lleg a creer que lo haban despedido y ms tarde descubri que no, tena la siguiente sensacin: Fue como si Walt Disney saliera a dar un paseo por Disneylandia, se acercara a Mickey

  • y le cortara la cabeza. Phil Roybal recordaba: Muchos daban por supuesto que en Apple no podan ocurrir ese tipo de cosas. Fue el primer contacto con la cruda realidad. La gente estaba desconcertada, su mundo se vena abajo y sus valores estaban en crisis, patas arriba. De pronto ramos una empresa como cualquier otra. Bruce Tognazzini vivi el Mircoles Negro como un divorcio: Fue el final de muchas cosas. El final de la inocencia. El final de la lealtad. Dio paso a una poca de un miedo increble.

    En las semanas posteriores al Mircoles Negro apareci en los tablones de anuncios una nota annima que muchos consideraron demasiado dura: Vamos a fundar el Sindicato de Profesionales del Ordenador para mantener a raya a los jefes de Apple. No hay nada a lo que teman ms que a la accin concertada de los empleados. Emplean la tctica del divide y vencers, y amenazan con represalias econmicas. No podrn salirse con la suya si estamos unidos! Apple era un buen sitio para trabajar; la direccin predica y nos habla del espritu de Apple. Vamos a ensearles lo que es el verdadero espritu, se lo van a tener que tragar a la fuerza!. El Mircoles Negro signific el desastre de Scott. Gan fama de hacer gala de una crueldad casi fsica. Y, sin embargo, bajo su actitud brutal 8corra una vena amable, reflexiva y romntica ocultada por su dolorosa timidez. Era un cruce entre Santa Claus y Darth Vader. Haba veteranos que pensaban que nadie se preocupaba ms por ellos que l. Le desagradaba el derroche y desestimaba una fiesta a la menor excusa. En un par de ocasiones alquil un cine y envi invitaciones de elegante diseo a sus amigos y a empleados de Apple para un preestreno especial de alguna pelcula de la saga de George Lucas. Se apostaba a la entrada del cine y regalaba rosas blancas a los invitados segn iban llegando. Unas navidades organiz una fiesta de tema nutico y, fiel a su espritu, acudi con uniforme de capitn con gorra de visera y todo. En otra ocasin convoc mediante una nota a media docena de personas que, por estar trabajando en una feria comercial, se haban perdido el estreno de una pelcula. Llegaron al despacho del jefe temindose lo peor y se encontraron con una sorpresa: Scott los acompa a un autobs que los condujo a un cine donde unos camareros con chaqueta roja les sirvieron entremeses y champn.

    Pero el lado oscuro de Scott y su macabro humor eran mucho ms evidentes. Cuando un ordenador de Digital Equipment Corporation, que en teora constitua la piedra angular del sistema de informacin de gestin de Apple, no lleg a tiempo, envi una corona funeraria al presidente de esa compaa, que era mucho mayor, con una tarjeta que deca: Esto es lo que pienso de sus compromisos de entrega.

  • En las reuniones del personal directivo tena poca paciencia cuando se prolongaba la discusin sobre temas como si haba que ofrecer a los empleados caf descafeinado adems del normal. Le molestaba que los comerciales llevaran coches grandes en lugar de utilitarios, y le irritaba que los ejecutivos volaran en primera clase. Para enviar un mensaje a sus subordinados y para demostrar quin mandaba, retrasaba la firma de muchos cheques que era necesario firmar con urgencia. La decoracin no estaba entre sus propiedades, ni lo estaba el nmero de metros cuadrados que deba tener cada despacho. Quera dejar su impronta en la gestin y pidi a todos los vicepresidentes que renunciaran a su ttulo. El estilo de sus notas era brusco. Cuando quiso demostrar que haba llegado el da del ordenador, hizo circular una nota muy severa prohibiendo el empleo de mquinas de escribir. El encabezamiento estaba en maysculas: SER MEJOR QUE TODOS LEAN ESTO. Otra nota llevaba rdenes: No hablen en los pasillos. No se queden hablando de pie.

    Las semanas previas al Mircoles Negro, Scott trabaj ms que nunca. Estaba muy preocupado por una infeccin ocular que los mdicos teman que lo dejara ciego y su secretaria, Sherry Livingston, tena que leerle el correo. Tras pedir la dimisin al vicepresidente ejecutivo de ingeniera, carg sobre sus hombros con el departamento sin dejar de atender al resto de la empresa. Empez a murmurar terribles amenazas, hablaba de divertirse un poco ms por aqu, y empez a decir: Voy a poner fin a las cosas que no me gustan. Se paseaba por la empresa asomndose a los puestos de trabajo y deca: Supongo que te estars rompiendo los cuernos. Orden a los directivos que no contratasen a nadie el resto del ao y consigui aterrorizar a la mayora de los que trabajaban o se ponan en contacto con l. Jean Richardson recordaba: Era muy fro. Pasaba como una tromba por la oficina y no hablaba con nadie. Otro empleado dijo: Tenas la sensacin de que en cualquier momento poda salir al pasillo y montar una pelea.

    Preocupados por la conducta de Scott, por su temeraria manera de despedir al segundo director de operaciones ms importante de la empresa, y por su inoportuno comentario de que los despidos del Mircoles Negro slo eran un primer asalto, algunos directivos organizaron una campaa de murmuraciones. Ann Bowers, directora del departamento de recursos humanos, manifestaba veladamente su desprecio por Scott. A quienes Scott humillaba en reuniones, les otorgaba de parte del personal directivo un humorstico premio que deca: Por el valor y el coraje demostrados en presencia del fuego.

    Un integrante de su corte de admiradores afirmaba que Scott disfrutaba

    haciendo ostentacin de su fuerza igual que un gorila disfruta de su poder sin restricciones. Markkula escuchaba con tranquilidad las quejas

  • encabezadas por Bowers y John Couch, que entre algunos compaeros tenan fama de ser muy astutos en los manejos polticos de la compaa. Una persona que tambin protest de las dificultades de trabajar con Scott, dijo a Markkula: No te preocupes. Vas a labrarte una gran carrera aqu. Yo lo arreglar.

    A Markkula, la cara irritable de Scott le resulta curiosa. Como el plazo de cuatro aos que haba prometido dedicar a Apple estaba a punto de cumplirse, se acercaba a l como un animal reptando hacia la hibernacin. Llevaba un ao trabajando menos, se haba tomado ms vacaciones y haba pasado ms tiempo con su familia. Fue con frecuencia a esquiar, coga su nuevo avin privado hasta lugares como Sun Valley, y en su tiempo libre se entretena diseando residencias vacacionales.

    Se preparaba para un lujoso retiro. Apple haba llegado al extremo de

    pagar sesenta mil dlares a una firma de cazatalentos para buscar a su sustituto. Cuando, a principios de 1980, la organizacin de la empresa se complic, Scott le ofreci la direccin de la mitad de la compaa. Markkula se neg, pero la conducta de su amigo no le dej alternativa. Jobs no tena edad ni experiencia para dirigir la empresa y fuera no exista ningn candidato obvio que pudiera saltar a la brecha de inmediato. Adems, nadie conoca Apple tan bien como l. De manera que, aun de mala gana, acept el hecho de que tendra que prolongar su estancia hasta encontrar a la persona adecuada.

    Scott no sospechaba que haba una conspiracin en marcha. Cuando la situacin alcanz un punto crtico, se march unos das de vacaciones a Hawi, donde encontr alivio a su preocupante sinusitis, completamente ajeno a lo que suceda en Cupertino, donde Markkula haba convocado una reunin del personal directivo. Fue una reunin extraa y parte de los directores ms importantes, incluidos los ms fieles aliados de Scott, no fueron invitados. Markkula pidi una votacin a mano alzada de los presentes empezando por los ms crudos oponentes de Scott y terminando por sus partidarios. Al volver de Hawi, Scott se encontr un mensaje de Markkula en el contestador automtico. Le preguntaba si poda pasarse por su despacho para hablar. La conversacin se interrumpi bruscamente cuando dijo: Scotty, la junta directiva ha votado y debo pedirte la dimisin. Al llegar a la puerta, se volvi y le pidi a Scott que le entregara su dimisin por escrito a la maana siguiente. Ninguna persona inteligente cuestionaba el trabajo de Scott. En cuarenta y ocho meses haba contribuido a transformar un garaje lleno de individuos tercos y complicados en una empresa multinacional con varias divisiones, que cotizaba en bolsa y facturaba trescientos millones de dlares al ao. Algunos empleados creyeron que era vctima de una injusticia y de una

  • conspiracin. Wendell Sander, tcnico de hardware, pensaba: Ni aun volviendo atrs podra haberlo hecho mejor. Para Don Valentine, el especialista en capitales de riesgo de Sequoia Capital, la gestin de Scott al frente de Apple era la mejor de cuantas se haban llevado a cabo en las setenta empresas en que haba invertido. Markkula explic que el despido de Scott era un problema de estilo de gestin. Era muy dictatorial y muy bueno para la empresa en las fases iniciales. Yo esperaba que, con el crecimiento de la compaa, lo modificara.

    Scott se llev consigo una disciplina amenazante, que se haba traducido en impaciencia por tomar decisiones tajantes, y el spero regusto de meter a Jobs en cintura.

    En los corrillos de la empresa se respir alivio los empleados nunca comprendieron la escala de los logros de Scott. El alcance de la medida se ocult a miradas ajenas con una nota que hablaba de remodelacin sin concretar nada. Markkula asumi la gerencia y tareas de Scott, y Jobs, el cargo de presidente de Markkula. Scott se qued con la vicepresidencia que dejaba Jobs, pero vaca de contenido. Lo que hemos decidido deca la nota es rotar las responsabilidades de la cpula de la empresa, para capitalizar de una forma nueva la capacidad y energa de todos.

    La nota era tan anodina y el cambio tan discreto que Arthur Rock, uno de

    los inversores, felicit al vicepresidente de comunicaciones por la manera de hacer las cosas. Despus de que Markkula le pidiera la dimisin, Jobs y otros intentaron reconducir la situacin y pidieron a Scott que dirigiera el cambio de Apple a un sistema de informacin para la gestin ms ambicioso, y durante unas semanas los cambios cosmticos se mantuvieron. Scott lleg a presentar las propuestas de un nuevo ordenador, pero finalmente cedi y se despidi con una carta llena de rabia en la que hablaba de su rechazo de la hipocresa, los aduladores, los planes temerarios, el cubrirse las espaldas y los constructores de imperios.

    Pero su marcha de Apple fue devastadora para l. En sus momentos ms oscuros contempl la posibilidad de denunciar que haban usurpado su autoridad y soaba con volver a la empresa y despedir a todos los vicepresidentes. Rod Holt comprenda su grado de vinculacin con Apple. Toda la vida de Scott estaba asociada a Apple Computer. No tena adnde ir. Siempre estaba trabajando. La empresa no le dejaba ningn margen para problemas emocionales. No tena tiempo de darse a la bebida, ni siquiera de tener resaca.

    Aunque era el quinto propietario de la compaa, se qued en su casa, que estaba a unos minutos en coche de Apple. Encerrado, con las persianas bajadas, estuvo un tiempo sin contestar al telfono, y cuando

  • empez a hacerlo, aseguraba que estaba bien, pero no se molestaba en responder a las notas de afecto y simpata. Durante meses, cuando en la conversacin apareca Apple, su semblante se ensombreca y se pona de mal humor. En cierta ocasin demostr que se acordaba de todas las piezas del Apple II y sus nmeros de serie y eso lo llen de alegra. Pero la mayora de los das se levantaba tarde, daba de comer a sus gatos, se repantingaba en el enorme sof del saln y se quedaba viendo la televisin en una pantalla que bajaba del techo. Tocaba el rgano, escuchaba a Wagner, devolva de mala gana las llamadas de su corredor de bolsa y de vez en cuando iba a un descampado y lanzaba cohetes de plstico. Apple era mi criatura, sola decir en aquella poca.

    Las personas que lo conocan bien sentan una mezcla de vergenza, rabia y pena. Markkula llev aparte a algunos empleados y les confes que despedir a Scott era lo ms difcil que haba tenido que hacer en su vida, pero que Apple no poda soportar ms sus problemas personales.

    Es probable que Jobs comprendiera mejor que cualquier otro el alcance de la humillacin de Scott. Durante meses abrig ntimamente un miedo lgubre y culpable: Tema descolgar el telfono y que alguien me dijera que Scotty se haba suicidado.

  • 17. Tarjeta platino

    El dinero te complica la vida. A Apple llegaba ms deprisa, con mayor fuerza y en mayores cantidades de lo que nadie haba previsto. Los ingresos eran tan extraordinarios y desconcertantes que no significaban nada cuando se los comparaba con las hamburguesas, refrescos, walkie-talkies y otros patrones de medida de El Camino Real. Otra comparacin evidente era con las grandes fortunas de Estados Unidos, pero la frontera era borrosa hasta en ese terreno. En el ltimo cuarto del siglo xx y dentro de la maleable jerga de Silicon Valley, los fundadores de Apple y algunos altos directivos se convirtieron en zillonarios ejemplo de la perversin que ha alcanzado no slo la inflacin, sino el lenguaje y sus carteras de acciones adquirieron fragancia a jeque rabe. Se convirtieron en jvenes magnates armados con una riqueza bruta que, al menos sobre el papel, equivala a la mayora de las que se haban acumulado en el siglo precedente. Posean verdaderas fortunas que, mientras la bolsa trat a Apple con reverencia, llegaron a empequeecer los activos visibles del prncipe de Gales, ensombrecieron las tangibles riquezas de la Iglesia catlica e hicieron que la mayora de los capitanes de la industria estadounidense parecieran pobres.

    A principios de 1977, cuando Jobs, Wozniak y Markkula valoraron el mobiliario y existencias que acumulaban en el garaje de los Jobs y el diseo del Apple II, lo cifraron todo en 5.309 dlares. Al cabo de un ao, cuando tres empresas de capitales de riesgo adquirieron parte de las acciones, Apple vala tres millones de dlares. La Nochevieja de 1980, casi tres semanas despus de la salida a bolsa de la compaa, los inversores cifraron su precio en 1.788.000.000.000 de dlares, ms de lo que valan el Chase Manhattan Bank, Ford Motor Company y Merrill Lynch Pierce Fenner and Smith, ms de cuatro veces el valor de Lockheed y alrededor del doble del precio de mercado de United Airlines, American Airlines y Pan American World Airways juntas.

    En sus primeros dieciocho meses de existencia, los asuntos monetarios de Apple permanecieron muy en segundo plano gracias a una combinacin de circunstancias y diseo de la empresa. A diario, la pura presin del trabajo proporcionaba suficientes distracciones. Por otra parte, las maniobras financieras de una empresa pequea siempre estn ms ocultas a la mirada de los curiosos que las visibles operaciones de una compaa que cotiza en bolsa. En virtud de la ley californiana, todas las transacciones deban contar con el sello de aprobacin de Apple procedimiento que garantizaba cierta discrecin. Muchos nuevos empleados hablaban con Scott y Markkula de la posibilidad de comprar acciones, pero los detalles solan ser confidenciales.

  • Markkula, en particular, mantena una estrecha vigilancia y con exquisita cortesa sola decir a las personas ajenas a la empresa que ocasionalmente se interesaban por la posibilidad de alguna inversin que las acciones estaban reservadas para los empleados.

    Pero, poco a poco, el rumor de alguna venta de valores entre particulares, el comentario de que un empleado haba rehipotecado su casa para adquirir ms acciones, y discusiones sobre las ventajas de algn fondo de inversin se fueron apoderando de las conversaciones de los pasillos hasta convertirse en costumbre. Rick Auricchio, programador que ms tarde dej la empresa, dijo: En Apple aprend tanto de acciones e impuestos como de ordenadores. El dinero era un incmodo tema de conversacin que provocaba muchas emociones.

    El reparto de acciones, o de opciones sobre acciones, se convirti en un tema espinoso que, en opinin de Rod Holt, provoc una cantidad razonable y justificada de hostilidad. Los dos primeros aos, el reparto de discretos sobres grises con opciones sobre acciones iba acompaado de todo tipo de advertencias para que nadie se tomara el contenido demasiado en serio. Los primeros das, algunas de las personas que reciban esos sobres se llevaban una decepcin al comprobar que contenan doscientas opciones en lugar de un aumento de sueldo. Pero la fra autoridad de la aritmtica acab con los desencantos. Al cabo de tres emisiones gratuitas de valores para accionistas, cada accin distribuida antes de abril de 1979 equivala a treinta y dos del da en que Apple sali al mercado de valores. Eso significaba que quien fuera propietario de 1.420 de las llamadas acciones de los fundadores y la maana del 12 de diciembre de 1980 todava las conservara, tena acciones por valor de un milln de dlares.

    La mayora de los nuevos empleados importantes reciban un nmero de opciones sobre acciones que se basaba en sus pasados xitos y en su previsible futuro en Apple. Los ms astutos convertan sus entrevistas de trabajo en sesiones de mercadeo y no estrechaban la mano del patrn hasta que la promesa de acciones alcanzaba lo que consideraban apropiado. Ms inocentes en los manejos del mundo empresarial, otros aceptaban sin ms un salario y un cubculo. Para Apple, la reserva de acciones era una poderosa herramienta de contratacin y las opciones sobre acciones que se distribuan cada cierto tiempo, enormes incentivos. Scott se deleitaba particularmente dejando caer los beneficios potenciales de Apple ante personas que no estaban muy convencidas de que la empresa tuviera futuro. Tena que contener la risa cuando informaba a los dubitativos: El cambio de estilo de vida de algunos empleados es enorme.

  • Cuando se filtraban algunos acuerdos, el resentimiento aumentaba. Ciertamente, tambin el destino y el injusto azar desempeaban su papel. Personas contratadas con das de diferencia, pero antes y despus de algn reparto de acciones entre empleados, obtenan ganancias muy desiguales. Otras desigualdades, sin embargo, respondan a cuidadosos clculos. Los empleados de jornada completa reciban opciones sobre acciones, los contratados a tiempo parcial no; detalle que, como era de esperar, causaba fricciones. En los laboratorios, por ejemplo, los tcnicos superiores reciban acciones y los menos especializados no. Algunos estaban convencidos de que eran vctimas de una injusticia, pero hasta los que prosperaban, como Bruce Tognazzini, eran conscientes de las desigualdades: La cantidad de acciones que reciba un empleado no tena nada que ver con su capacidad de trabajo. Tena que ver con su capacidad para conseguir acciones. A veces, Rod Holt tuvo que esforzarse para contener la rabia: El hecho de que un incompetente que cobra milln y medio merezca un despacho en este edificio es un capricho del destino.

    Daniel Kottke permaneci en su puesto tcnico y no recibi ninguna accin hasta que Apple cotiz en bolsa. Holt quiso enmendar la situacin regalndole una parte de sus valores y propuso a Jobs: Y si le damos acciones a partes iguales? T le das una cantidad y yo la igualo. Genial! repuso Jobs. Yo no le doy ninguna y asunto arreglado. Jobs, siempre ms vinculado emocionalmente a Apple que a Kottke, tena sentimientos encontrados. Por una parte lloraba haber perdido a un amigo, por otra le molestaba mucho que Kottke no diera muestras evidentes de talento. Daniel suele sobrevalorar su aportacin. Para gran parte del trabajo que hizo podramos haber contratado a otra persona. Y l habra aprendido mucho ms.

    Bill Fernandez, la primera persona contratada en Apple, tambin sufri un desengao, y, aunque volvera, dej la compaa en 1978. Tena la sensacin de que haca todo el trabajo pesado y nunca dejara de ser tcnico. Pareca que tampoco me regalaran acciones. No creo que la empresa fuera justa conmigo. Elmer Baum, que haba prestado dinero a Jobs y a Wozniak mientras fabricaban el Apple I, fue informado de que la empresa no poda venderle acciones. Chris Espinosa, que estudiaba en la Universidad de California en Berkeley, tambin se qued con las manos vacas. Nos perdimos el sueo americano porque ramos demasiado buenos para coger sin ms una parte de l. Kottke era demasiado bueno, Fernandez era demasiado budista y yo era demasiado joven. Don Bruener estaba jodido por partida doble: perteneca al departamento de fabricacin y era universitario. Hasta cierto punto nos dbamos cuenta de que no tenamos peso suficiente. No ramos lo bastante odiosos para hacernos millonarios.

  • Chismes y rumores distorsionaban la porcin de acciones repartidas. Algunos se jactaban de su parte del botn, mientras que otros sentan vergenza y procuraban ejercer sus opciones con discrecin. Cuando un directivo de escala intermedia descubra que algn subordinado tena mucho ms dinero que l, era difcil ocultar la envidia. Cuando unas secretarias que cobraban por horas se enteraron de que Sherry Livingston tena acciones, le complicaron la vida. Un administrativo que se ocupaba del papeleo relacionado con opciones sobre acciones se perturb tanto ante lo voluminoso de las sumas que dej la empresa. Aunque Markkula evitaba a las personas cuyo negocio consista en especular en empresas privadas, a quienes tenan buenos contactos aunque no trabajaran en Apple les resultaba mucho ms fcil conseguir acciones que a cualquier trabajador diligente. Todo vala: conocer a la persona correcta, comer con la gente apropiada, hacer las llamadas oportunas. Aunque se producan ocasionalmente, las ventas de acciones entre particulares reflejaban la importancia de los contactos personales y el sentido de comunidad claustrofbico. Las empresas de capital de riesgo que conseguan meter mano en las acciones lo hacan porque ya haban hecho negocios, estaban acostumbradas a avisarse de las transacciones provechosas y les gustaba devolver favores.

    Los pocos individuos que adquirieron acciones de Apple antes de que la empresa cotizara en bolsa tambin contaban con los contactos adecuados. A principios de 1979, por ejemplo, Wozniak vendi algunas acciones al financiero egipcio Fayez Sarofim, que conoca a Arthur Rock desde los primeros aos de la dcada de 1950, cuando ambos coincidieron en la Escuela de Negocios de Harvard. Sarofim gestionaba una cartera de valores de ms de mil millones de dlares desde un annimo despacho de Houston empapelado con obras de arte. Wozniak tambin vendi acciones a Richard Kramlich, socio de la empresa de capitales de riesgo de Rock, y a Ann Bowers, mujer del vicepresidente de Intel, que luego sera directora del departamento de recursos humanos de Apple.

    En el verano de 1979, cuando Apple recaud 7.273.801 dlares en lo que dentro del sector de los capitales de riesgo coloquialmente se suele llamar financiacin de entresuelo, los contactos volvieron a dar sus frutos. Entre los diecisis compradores que adquirieron valores a 10,5 dlares, se encontraban algunas de las firmas de capitales de riesgo ms conocidas del pas, como LF Rothschild, Unterberg y Towbin, de Nueva York, y Brentwood Capital Corporation, del sur de California. Pero por encima de los dems destacaba un nombre, Xerox Corporation, que compr cien mil acciones (lleg al acuerdo de no comprar ms del cinco por ciento de Apple). En el marco del contrato de venta, Apple consegua acceso a los laboratorios de investigacin de Xerox.

  • Tuvimos cuidado recordara Scott de que ellos no pudieran meter las narices en nuestros productos de vanguardia. Posteriormente, el representante de Xerox no era invitado a las reuniones donde se trataban asuntos delicados. Pero el mayor comprador fue Fayez Sarofim, el amigo de Arthur Rock, que adquiri 128.600 acciones. Markkula y Jobs vendieron parte de las suyas por ms de un milln de dlares.

    En los doce meses siguientes, Arthur Rock se encarg de vigilar la caprichosa evolucin del mercado de nuevas acciones y, ms que los de ningn otro, fueron sus opiniones y consejos los que determinaron cundo afrontara Apple los peligros de una oferta pblica de acciones.

    Aunque la mayora comprenda que Apple acabara cotizando en bolsa, la decisin de abandonar la relativa tranquilidad de que gozan las sociedades privadas se tom de pronto e inesperadamente. Entre los altos directivos de Apple exista cierta renuencia a salir a bolsa. A Jobs lo sedujo durante un tiempo la posibilidad de emular a Bechtel, enorme empresa constructora de San Francisco de titularidad privada.

    Le gustaba la idea de no facilitar informacin que pudiera ayudar a los

    competidores, de gestionar una multinacional sin tener que soportar la presin de los accionistas y de evitar las molestas picaduras de los moscones que a modo de pasatiempo suelen intervenir en las reuniones anuales. Al igual que sus compaeros, era consciente de las distracciones que ocasionaban los procedimientos que exiga la normativa, de las obligaciones legales que implicaba la preparacin de la oferta y de las agotadoras giras necesarias para explicar las virtudes de la compaa a banqueros e inversores de ciudades estadounidenses y europeas.

    Michael Scott quera que Apple se convirtiera en una gran empresa sin ayuda de extraos y maldeca sin ambages a sus bestias negras: abogados que coartaran su libertad de maniobra, funcionarios y burcratas que lo inundaran de documentos, periodistas que tergiversaran sus declaraciones. Aparte de las preferencias personales, existan razones de peso para que Apple saliera a bolsa. En 1980, el mercado de valores, aletargado en el perodo que sigui a la recesin de 1973 y 1974, recobraba impulso. Se deba en parte a la bajada del tipo impositivo mximo a los beneficios del capital a largo plazo del cuarenta y nueve al veintiocho por ciento, que se haba traducido en un enorme incremento de la inversin en fondos de capital de riesgo. Y aunque Apple haba iniciado su actividad antes del recorte, otras empresas que empezaban a surgir de la oscuridad deban al menos parte de su existencia a haber sido financiadas por empresas de ese tipo.

  • Los estudios realizados en el seno de Apple demostraban que, gracias al reparto de opciones sobre acciones, el nmero de accionistas pronto superara los quinientos, lo que, segn la Ley de Cambio y Garantas de 1934, exiga la elaboracin de informes pblicos. Pero, sobre todo, Apple tena la fortuna de no necesitar una gran inyeccin de capital.

    Todos los fundadores y gestores de Apple eran conscientes de que una oferta pblica de acciones era esencial para crecer. Oan, dependiendo del gusto personal de quien lo dijera, que equivala a la mayora de edad, al nacimiento de un heredero, al casamiento de una hija, al Bar Mitzvah. De modo que, en una reunin del consejo de 1980, cuando Arthur Rock sostuvo que una oferta pblica de acciones era un obstculo que habra que saltar en algn momento, los directores de Apple decidieron hacerle caso. Fue, sobre todo, el momento y no la noticia lo que pill a todos por sorpresa. Fred Hoar, el flamante vicepresidente de comunicaciones recin nombrado, tuvo que redactar una declaracin de prensa cuando ni siquiera tena mesa de trabajo. Entretanto, a Regis McKenna le pidieron que cancelara los anuncios que aparecan en The Wall Street Journal para evitar que la Comisin de Cambio y Garantas pudiera acusarlos de anunciar veladamente la oferta de venta.

    La posicin negociadora de Apple era fuerte, como demostraba el nmero de bancos de inversin que llamaron a sus puertas para vender sus virtudes. La oferta pblica de venta de Apple prometa ser una de las ms apetecibles en muchos aos y la perspectiva de las comisiones bastaba para que hasta al banquero ms avezado le hicieran los ojos chiribitas. Los visitantes dejaban gruesos folletos ensalzando los mritos de que su empresa hubiera calculado el valor de Apple y hablaban de relaciones en curso, apoyo en el mercado y redes de venta.

    Entre quienes llamaron haba directivos de Hambrecht and Quist, banco inversor y suscriptor de San Francisco, que desde haca diez aos se especializaba en invertir en jvenes compaas y en tecnologa de seguros. Sus empleados tuvieron que pasarse unas diez veces por Apple y hacer presentaciones ante los altos directivos y su personal financiero y jurdico antes de conseguir el negocio. Para equilibrar la fama de espritu libre de Hambrecht and Quist, Apple se decant por el copatrocinio de una firma neoyorquina de slida reputacin: Morgan Stanley. Que Morgan Stanley tomara la decisin de gestionar la venta pblica de acciones de Apple y, ms importante, de acceder a trabajar en igualdad de condiciones con una empresa de nuevo cuo, era la aceptacin tcita de que las alianzas de siempre dejaban paso a otras nuevas. Casi de inmediato, Morgan Stanley renunci a sus contactos con IBM y busc ms enrgicamente iniciar negocios con jvenes compaas.

  • Entre las costas Este y Oeste se cre una relacin extraa, y entre los gestores de Apple y los financieros tambin. Jobs protestaba porque crea que los banqueros no les prestaban suficiente atencin, y Michael Scott aprovechaba la menor ocasin para provocar a los hombres de las camisas con iniciales y alfiler de corbata. Cuando los directivos de Apple fueron invitados a asistir a una reunin informativa para inversores organizada por Genentech, empresa de biotecnologa de San Francisco que tambin se preparaba para salir a bolsa, Scott apareci en tejanos y con sombrero de cowboy y lo mandaron a comprar una corbata. En otras reunin con banqueros se puso, e hizo ponerse a otras dos personas, gorra de bisbol, brazalete y una camiseta con un letrero estampado que deca: LA BANDA DE APPLE. Por su parte, a algunos banqueros les resultaba difcil creer que Scott fuera el presidente ejecutivo de la empresa a la que con tanto inters se haban abrazado. En el sector burstil, muy pocos observadores no saban que Apple lanzara una oferta pblica de acciones. En la primera mitad de 1980, el mercado de nuevas acciones pareci volver a finales de la dcada de 1970, cuando todo el inters se concentraba en el cruce de los bulevares Wilshire y Santa Mnica de Beverly Hills. En octubre de 1980, Genentech sali a bolsa con gran revuelo. Tras abrir a 35 dlares la accin, el precio subi hasta 89, para terminar en 71 al concluir la sesin. Con semejantes antecedentes, el inters por las acciones nuevas se extendi como la fiebre porcina. Aunque la Comisin de Cambio y Garantas prohiba a las empresas publicar previsiones de ganancias o publicitar las acciones los das previos a la venta, peridicos y revistas hacan sus propios pronsticos. La publicidad de que Apple fue objeto en las semanas previas a su salida a bolsa fue la primera a escala nacional. Se originaba en parte en las perspectivas de venta, pero era tambin el fruto tardo de aos de coqueteos y cortejo de la prensa.

    De las bondades de Apple hablaron columnistas, analistas y asesores, saltimbanquis que se ganaban la vida administrando propinas, autores de boletines y manuales de inversin. Todo el que especula con acciones nuevas dijo The Wall Street Journal quiere un trozo de manzana, un trozo de Apple Computer Inc. Suerte tendrn si consiguen una miguita. Salieron inversores potenciales de no se saba dnde. En las sacas de cartas que llegaban a las oficinas de Hambrecht and Quist, en San Francisco, apareci la peticin de un nio de siete aos.

    En las semanas previas a la oferta pblica de venta, los telfonos de Cupertino tambin empezaron a sonar con alarmante frecuencia. Las personas que llamaban queran saber dnde podan comprar acciones o la fecha de una nueva emisin. Otras se apostaban en las tiendas de informtica que frecuentaba Wozniak eran de todos conocidas, y l y

  • Jobs recibieron llamadas de personas a las que haca aos que no vean. Amigos del colegio, parientes lejanos, hasta los contratistas que les haban hecho la casa les pedan aunque slo fuera un par de acciones. Otros accionistas mayoritarios de la empresa vendieron algunos paquetes a fondos de inversin britnicos, fondos del mercado tecnolgico con sede en el Caribe, los fondos de pensiones de Hewlett-Packard, y a personas que ni conocan Apple ni tenan cuentas comerciales con los bancos suscriptores.

    Los que ms insistan eran los inversores profesionales, que queran

    aadir Apple a su lista de victorias de los ltimos veinte aos. Charlie Finley, controvertido propietario del equipo de bisbol de los Oakland Athletics, concert una venta con cuatro directivos a pesar de las objeciones de Arthur Rock y luego present una demanda porque no estaba satisfecho con el precio. Mdicos, dentistas y abogados a los que acudan los accionistas de Apple tambin consiguieron algunas acciones. Un consultor de Beverly Hills las adquiri explicando que conoca bien Apple porque haba organizado un taller sobre habilidades comunicativas para los altos directivos de la corporacin.

    En las oficinas de corretaje la actividad era frentica ante la perspectiva de la salida a bolsa de Apple. Un cliente de una empresa de San Jos quiso abrir una cuenta de un milln de dlares a cambio de tres mil acciones de Apple. Corredores de bolsa de todo el pas depositaban su nombre en un sombrero para conseguir un par de acciones para sus mejores clientes. Un analista de Merrill Lynch dijo: Hasta mi hermano, que slo invierte en bolsa los martes de los aos bisiestos, me ha llamado para preguntarme qu saba de Apple Computer. Un analista de Detroit Bank and Trust seal: Se puede decir sin temor a equivocarse que todo el mundo encontrar algn dinero para comprar acciones de Apple. Otro oy que una tienda de ordenadores saldra a bolsa ante la prediccin de que algunos propietarios de Apple II pronto trataran de emitir acciones. Los empleados de Apple se dieron cuenta de que la mera mencin de la empresa despertaba inters. Uno de los ms jvenes tena pendientes de l a varios corredores aunque todava no tena edad de entrar en los bares. Tener acciones de Apple, decidi, era como tener la tarjeta platino de American Express.

    La fiebre por comprar Apples sirvi tambin para acentuar los celos y rencores que se haban ido acumulando en la empresa. Wozniak ide su propio plan para corregir un reparto desigual: decidi vender parte de sus acciones a compaeros que o bien no haban recibido lo que en justicia merecan o bien haban sido vctimas de promesas rotas. El Wozplan, como de inmediato lo bautizaron, provoc una pequea estampida. Casi cuarenta personas se hicieron con unas ochenta mil acciones que, segn

  • la documentacin, Wozniak vendi por 7,5 dlares cada una. Al responder a las preguntas oficiales del Comisionado de Corporaciones de California, los compradores explicaron sus circunstancias y cmo haban conocido la oferta. William Budge, por ejemplo, revel: La cantidad de la inversin propuesta supera en un diez por ciento mi patrimonio neto y mi renta anual. Jonathan Eddy confes que su asesora de inversiones lo inst a comprar con urgencia: Ella ya tiene algunas acciones de Apple. Algunos, como Timothy Good, recurrieron a una jerga ms habitual: He mantenido conversaciones con varios directivos estrictamente profesionales.

    Lewis Infeld dijo que se enter de odas: De boca a boca, dentro de mi

    entorno de trabajo. Otros, como Wayne Rosing, fueron francos: Estoy soltero, no tengo deudas y s patrimonio y seguridad suficientes para pagarme algunas necesidades. Entretanto, Wozniak tambin vendi veinticinco mil acciones a Stephen Vidovich, promotor del DeAnza Racquet Club, al que tenan acceso los empleados de Apple: Debido al hecho de que los fundadores eran amigos mos, hice correr la voz de que tena inters por comprar acciones si alguna vez las ponan a la venta. Jobs observaba los progresos del Wozplan y las ventas particulares de Wozniak. Acab dando sus acciones a las personas equivocadas concluy. Era incapaz de decir que no. Muchos se aprovecharon de l. Entretanto, Jobs tuvo que ocuparse de las complicaciones para su vida privada que supona el nacimiento de una hija de su novia del instituto, Nancy Rogers. La nia naci en la granja de Robert Friedlan en mayo de 1978, y Nancy estaba convencida de que Jobs era el padre. Jobs, que lleg a la granja dos das despus del nacimiento, ayud a Nancy a escoger el nombre de la nia. La llamaron Lisa. Despus de nacer el beb, Jobs y Nancy siguieron caminos separados. Nancy se ocupaba de su hija y trabaj en varios lugares como camarera y seora de la limpieza. Finalmente, pidi veinte mil dlares a Jobs para zanjar el asunto. Markkula consider que era poco y aconsej a Jobs que le diera ochenta mil. Jobs puso reparos, alegando que l no era el padre de Lisa. Totalmente convencido de que no tena nada que ver con la nia, dej de pagar la pensin voluntaria que finalmente acordaron en tres ocasiones. Cada vez que recurramos a un abogado contara el padre de Rogers, volva a pagar.

    En mayo de 1979, Jobs sorprendi a los Rogers al acceder a someterse a una prueba de paternidad. Los anlisis llevados a cabo en el departamento de ciruga de la Universidad de California en Los ngeles llegaban a la siguiente conclusin: La probabilidad de que Jobs, Steve, sea el padre [] es del 94,41 por ciento.

  • Jobs no quiso convencerse pese a las pruebas e insisti en que, en virtud de anomalas estadsticas, el veintiocho por ciento de los varones estadounidenses podan ser el padre. Pasado un tiempo, sin embargo, lleg a aceptar una situacin tan inmensamente dolorosa y accedi al acuerdo judicial. Dej el asunto porque empezaba a estar en boca de todos y consuma una tonelada de mi energa emocional. Tuve que dejarlo resuelto. No quera hacer frente a una demanda de diez millones de dlares. Al cabo de un mes de la oferta pblica de acciones de Apple, Jobs accedi a pagar a Nancy 385 dlares al mes en concepto de pensin alimenticia, a cubrir el seguro mdico y dental de Lisa, y a reembolsar al condado de San Mateo los 5.856 dlares en asistencia pblica que haba gastado para ayudar a la nia. Mientras Jobs batallaba con sus problemas, el inters por Apple iba en aumento. El vapor de los rumores se acumulaba, empujando hacia arriba el precio de las acciones. En Apple, el precio final dio pie a algunas apuestas furtivas y a sudorosas especulaciones. El precio suba tanto que el secretario de Estado de Massachusetts prohibi comprar acciones porque Apple violaba una normativa estatal que exiga que el valor contable de una empresa fuera de al menos el veinte por ciento de su valor de mercado. La primera semana de agosto de 1980, Hambrecht and Quist (de la que el consejero e inversor de Apple Arthur Rock era socio comanditario) compr cuarenta mil acciones a 5,44 dlares. El 6 de noviembre el folleto que anunciaba la oferta de venta prevea que el valor de las acciones se situara entre los 14 y los 17 dlares. La maana del 22 de diciembre, da de la salida a bolsa de Apple, cuando el precio estaba en 22 dlares, haba indicios de que la accin estaba minusvalorada, porque al trmino de la sesin cerr a 29 dlares.

    El da de la oferta pblica de venta en Apple fue festivo, al menos de forma extraoficial. De las 237 empresas que hicieron una oferta pblica en 1980, la de Apple fue la mayor con mucha diferencia y la mayor tambin desde que Ford Motor Company sali a bolsa en 1956. Los telefonistas de la empresa, sin embargo, recibieron algunas llamadas de personas que protestaban porque nadie les haba advertido del da de la venta.

    Todos los ordenadores de la empresa estaban conectados al teletipo de Dow Jones y programados para imprimir el precio de la accin cada pocos minutos. Algunos lo celebraron prematuramente cuando unas impresoras empezaron a escupir el valor alcanzado por las acciones de APPL, cuando en Dow Jones el nombre abreviado de la empresa era AAPL. Hubo quienes quisieron erigir un termmetro de pega en medio de la calzada que separaba dos edificios de la compaa. Anticipando una espectacular subida del precio, queran dejar muescas en el tubo. Cabezas ms fras impusieron su buen criterio.

  • Michael Scott conect un altavoz al telfono para que todos oyeran las noticias desde las oficinas de Morgan Stanley en Nueva York y al final del da encarg unas cajas de champn para celebrar los 82,8 millones que se haban aadido a la caja de Apple. Robert Noyce, vicepresidente de Intel, coinventor del circuito integrado y marido de la directora de recursos humanos de Apple, tambin asisti a la pequea fiesta. Jef Raskin se fij en otros invitados y advirti que todos los que estaban en aquella sala eran millonarios. Que el mundo haba cambiado era irrefutable. Algo que yo jams haba visto. Era natural sentirse abrumado porque existan muy pocos precedentes. A ltimos de diciembre de 1980, el valor de las acciones de algunas personas podra haberse grabado en uranio. Las que tena Jobs, el quince por ciento del total, valan 256,4 millones de dlares; las de Markkula, 239 millones; las de Wozniak, 135,6 millones;y las de Scott, 95,5 millones. Henry Singleton, presidente de Teledyne, posea el 2,4 por ciento, es decir, 40,8 millones. Los inversores de capital de riesgo tambin haban multiplicado su aportacin. Los trescientos mil dlares y las dos inversiones posteriores de Venrock se haban convertido en 129,3 millones, y los 57.600 dlares de Arthur Rock, en 21,8 millones. Por su parte, Rod Holt se encontr sentado encima de 67 millones de dlares; Gene Carter, de 23,1 millones; y John Couch, director de la divisin Lisa, de 13,6 millones. El director de todos los departamentos tcnicos, Thomas Whitney, que se encontraba disfrutando de lo que con gran amabilidad todos llamaban quince das de permiso y a quien, inopinadamente, Markkula haba tachado en privado de tpico caso de directivo quemado, se encontr con que sus veintisis meses en Apple se traducan en un paquete de acciones por valor de 48,9 millones de dlares. Entretanto, Alice Robertson, la primera esposa de Wozniak, descubri que las acciones que le haban correspondido por el convenio de divorcio valan 42,4 millones. Ms tarde se quejara de que la vida haba sido muy injusta con ella.

    Cuando la compaa sali a bolsa, surgieron nuevas complicaciones. Algunos ejecutivos cuyos nombres y nmero de acciones aparecieron en el folleto oficial y en algn peridico empezaron a preocuparse. Pusieron verjas en sus casas, compraron coches ms rpidos, instalaron sistemas de seguridad y se asustaron ante la posibilidad de que raptaran a sus hijos. Leslie Wozniak, a quien su hermano regal algunas acciones, dej su trabajo como oficial de imprenta. El dinero la agobiaba: Fue difcil decidir qu hacer con mi vida. Todo el que gana la lotera debera tener derecho a un ao de terapia gratis.

  • Los empleados de Apple se encontraron con que, a causa de ciertas restricciones legales, no podan vender acciones con la celeridad que habran deseado. Algunos esperaron a cobrar sus opciones sobre acciones a tres aos y se retiraron, y otros se preguntaban cul sera el momento ms oportuno para vender. Un grupo bastante numeroso vol a Vancouver, Canad, el da que se cumpla el plazo de presentacin de la declaracin de la renta para poder ampliarlo. Bill Atkinson, un programador, se quejaba: Algunos se pasaban el da contando sus opciones sobre acciones. Los que vendieron sus acciones descubrieron que conservarlas se interpretaba como una muestra de lealtad. Cuando Jef Raskin vendi las suyas, Jobs lo acus de traicin. Raskin le respondi: No quera tener que abrir el peridico todos los das para saber cunto dinero tena.

    Como empresa, a Apple le result ms complicado contratar empleados

    nuevos porque ya no podan enriquecerse con tanta facilidad como antes de la oferta pblica de venta. En las paredes de los cubculos algunos colgaban tablas donde anotaban las fluctuaciones de la bolsa, con el consiguiente y discernible efecto en el humor de todos. Cuando las acciones bajaban mucho, las tablas desaparecan. Pas un ao totalmente desquiciado explic Bruce Tognazzini, porque mi estado de nimo dependa del Dow Jones.

    Para Jobs, Wozniak y otros beneficiarios de la riqueza creada en Apple, los beneficios fueron ms mecnicos que emocionales. Ellos y otros comprendieron que el dinero y la posibilidad de una vida ociosa no traan la felicidad y que, hasta cierto punto, todo se volva ms confuso. Jobs y Wozniak recibieron cartas dndoles las gracias por cuanto haban hecho. Algunas iban acompaadas de una fotografa con la leyenda: Esta casa ha sido construida por Apple. El aparcamiento de la empresa empez a llenarse de Porsches y Mercedes.

    Los ms ricos compraron ms. Alice Robertson adquiri varios condominios y un Mercedes dorado con matrcula personalizada: 24 QUILATES. A Rod Holt le dio por las regatas ocenicas y se hizo un yate de encargo, una de cuyas velas adorn con un gran logo de Apple. Markkula prefiri explorar los cielos y se compr un Learjet de segunda mano. Lo repint, le puso un equipo de msica, un vdeo y un Apple II. Lo guardaba en un hangar del aeropuerto de San Jos e invent una compaa area, ACM Aviation, con dos pilotos. Lo usaba para volar hasta el lago Tahoe, donde tena una casa de fin de semana.

    Jobs consider la posibilidad de compartir el jet con Markkula, pero le pareci una ostentacin y se decant por una vida de cara austeridad. No tardas en quedarte sin cosas que comprar.

  • No saba si sentirse avergonzado o tmidamente orgulloso del hecho de que Markkula y l compartieran una botella de Sauterne de doscientos dlares en una cena o que tuviera dinero para contemplar la posibilidad de comprar (cosa que no hizo) un anuncio a toda pgina en Le Monde para buscar a una mujer a la que haba conocido fugazmente en Pars pero con quien no haba concretado una cita. Comprendi que la riqueza, y la notoriedad que conlleva, abran las puertas de un escenario mayor. Empezaron a llegarle invitaciones a eventos sociales, los partidos polticos solicitaban su contribucin e instituciones de caridad de nombre desconocido le pedan dinero.

    A medida que lo invitaban a dar conferencias o a asistir a alguna charla,

    se iba volviendo ms pulcro y refinado. Cuando por negocios empez a viajar por todo el mundo, grandes ciudades como Pars o Nueva York le parecieron ms entretenidas que Cupertino o Sunnyvale. Su guardarropa tambin cambi, se hizo ms mundano. Los tejanos dejaron paso a elegantes trajes de dos piezas que le regalaba Wilkes Bashford de San Francisco.

    Cuando Herb Caen, columnista de un peridico de San Francisco con tendencia a lanzarse a la yugular, llam a Cupertino Computertino, Jobs debi de ser una de las causas. Antes de que Apple saliera a bolsa, el joven amo de Computertino compr una casa en un tranquilo rincn de las colinas de Los Gatos que comparti por espacio de unos tres aos con una novia que haba trabajado para la agencia de Regis McKenna. Exigi a los constructores el mismo grado de calidad que peda en Apple, pero estaba demasiado ocupado para poner sus energas en la casa y qued vaca de muebles y llena de ecos.

    Cuando su novia se march, se convirti en el hogar de un alma solitaria. Prcticamente, el nico espacio bien amueblado era la cocina, decorada en estilo provenzal, pero con cuchillos marca Henckel y una cafetera Braun. En el dormitorio principal haba un Apple II, un colchn y un tocador encima del cual haba un heterogneo tro de fotografas: el gur Neem Karoli Baba, el ex gobernador de California Jerry Brown y Albert Einstein. En otra habitacin haba una estantera medio llena que montaba guardia ante unos paquetes de camisas llegadas de la lavandera. En la planta baja haba una sala con planos arquitectnicos esparcidos por el suelo. No haba butacas ni sof.

    En la entrada haba aparcado un Mercedes que haba sustituido a una sucesin de coches viejos y abollados. Pasaba las manos por la lisa y esbelta carrocera, y prometa que algn da los ordenadores Apple seran igualmente elegantes. Compr una BMW R-60, en la que a veces se daba paseos por las colinas, y un cuadro de Maxfield Parrish. Adquiri con

  • Robert Friedland unos terrenos junto a la costa del Pacfico y ayud a financiar SEVA, organizacin dedicada a erradicar la ceguera en Nepal.

    Pero era demasiado introspectivo para que la riqueza le pareciera confortable. Inquieto por las consecuencias, pidi a sus padres que quitasen las pegatinas de Apple de sus coches y se pregunt cmo darles algn dinero sin poner en peligro su forma de vivir. Adems, le preocupaba que las mujeres se acercaran a l slo por su dinero y era consciente de que sus amigos esperaban que empleara su fortuna con sabidura. Con poco ms de veinte aos se haba convertido en una versin digitalizada de Monroe Stahr, protagonista de El gran magnate, la gran novela inacabada de Scott Fitzgerald. Wozniak, que pareca resuelto a seguir el consejo de Samuel Johnson y vivir rico en lugar de morir sindolo, siempre fue ms ostentoso, rimbombante y caballeroso con su fortuna. Siendo estudiante y licenciado, manej su economa con descuido y cuando se hizo rico no cambi. Nunca saba dnde meta los recibos, pasaban meses sin que se preocupara de buscar asesora financiera y convirti en hbito entregar su declaracin de impuestos fuera de plazo. Se convirti en un afable osito de peluche fcil de convencer, y cuando amigos, conocidos o extraos le pedan un prstamo, sola extenderles un cheque de inmediato.

    A diferencia de Jobs, que guardaba con celo sus acciones de fundador, Wozniak regal parte de las suyas. A sus padres, hermana y hermano les dio cuatro millones a cada uno; a sus amigos, dos. Invirti en algunas empresas de reciente creacin, se compr un Porsche y le puso la matrcula APPLE II. Su padre encontr en el coche cheques sin cobrar por valor de doscientos cincuenta mil dlares y dijo de su hijo: Una persona como l no debera tener tanto dinero. Cuando, por fin, pidi consejo para gestionar su dinero, un da se present en Apple y anunci: Mi abogado me ha dicho que tengo que diversificar la inversin, as que he comprado un cine. La compra se convirti en aventura. El cine estaba situado en la zona este de San Jos, y cuando proyect la pelcula Los amos de la noche, sobre pandillas callejeras, en la comunidad se organizaron furiosas protestas. Wozniak asisti a algunas reuniones de los manifestantes, escuch a los lderes del barrio, prometi que su cine no proyectara filmes violentos ni pornogrficos, y, en compaa de Wigginton, pas algunas tardes viendo pelculas en el cine vaco y ejerciendo de censor.

    Pocos meses antes de que Apple saliera a bolsa, Wozniak aprendi a volar, compr una avioneta una Beechcraft Bonanza monomotor y a las ocho semanas de la oferta pblica de venta de acciones, estuvo a punto de cumplir con la segunda parte del adagio de Samuel Johnson. Se embarc en una expedicin de fin de semana con Candi Clark, hija de un constructor de California, a quien haba conocido en una batalla con

  • pistolas de agua que se produjo en Apple y estaba a punto de convertirse en su segunda esposa. Los acompaaba otra pareja y tenan planeado volar hasta el sur de California para recoger los anillos de boda. Antes de despegar del aeropuerto de Scotts Valley, en las montaas de Santa Cruz, Wozniak estaba temblando.

    Se quejaba de interferencias en los auriculares y sus compaeros

    tambin se pusieron nerviosos. La inquietud estaba justificada. Cuando el avin llegaba al final de la pista, se elev unos quince metros, volvi a tocar tierra, rebot un par de veces, hizo un trompo, atraves dos alambradas, cay por un terrapln y aterriz sobre el morro a unos cien metros de una pista de patinaje llena a rebosar de adolescentes. Un corredor de bolsa de San Francisco fue el primero en llegar a la escena del accidente y apag el motor. Encontr a Wozniak inconsciente. Se haba desplomado en el regazo de su prometida.

    Tras una investigacin, la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte no encontr indicios de fallo mecnico. Entretanto, los mdicos examinaron a los cuatro heridos. Wozniak sufri un desgarro en el labio superior, tena un diente aplastado, se haba fracturado la cuenca orbital del ojo derecho, vea doble y padeca amnesia. Su prometida necesit ciruga plstica para recomponer algunas partes de su rostro. El accidente dio pie a lgubres titulares en la prensa local: EJECUTIVO DE ORDENADORES SUFRE ACCIDENTE AREO, EJECUTIVO DE APPLE EN PRONSTICO RESERVADO. Los das posteriores al accidente, Jobs alquil una limusina para trasladar a los padres de Wozniak de su casa al hospital de El Camino, y viceversa. Una vez internado, Wozniak estaba frentico: no quera comer y deca que el Gobierno planeaba poner una bomba en el hospital para quedarse con todo su dinero. Aunque entre los mdicos haba divisin de opiniones, a los siete das del accidente, Wozniak fue dado de alta. Seis meses despus se compr otra Beechcraft Bonanza monomotor completamente nueva. En este momento no quiere que le hagan fotos, dijo El saln de aquel colegio mayor de la Universidad de Stanford pareca el sombro escenario de una novela gtica. Repisas de mrmol de imitacin adornaban los radiadores, araas de brillos dorados derramaban sombras amarillentas sobre un techo pintado de crema de menta. Al otro lado de las ventanas, las ramas de los rboles, desnudas por el otoo, se rozaban en medio de un ventoso atardecer. Alrededor de cien estudiantes de primer curso, la mayora con aspecto de abrigar un ferviente deseo por graduarse, se acurrucaban en varios estadios de reposo. Un par jugueteaban con pequeas grabadoras de casetes.

  • Haban acudido a escuchar a Steve Jobs. La actitud relajada no ataa a las tres mujeres de la Agencia de Relaciones Pblicas Regis McKenna que aguardaban al fondo de la sala. Haban ayudado a seleccionar a los estudiantes invitados de entre las dos docenas de peticiones que Jobs reciba todas las semanas. La ms joven del tro no conoca a Jobs, pero segua sus movimientos con la familiaridad de un cnyuge.

    No est de buen humor le dijo al fotgrafo de una revista que rondaba por all. En este momento no quiere que le hagan fotos.

    Para los estudiantes, el presidente de Apple era una bienvenida novedad entre la dieta de conocidos profesores y autoridades de la universidad con que haban tenido que alimentarse en anteriores ocasiones. Jobs vesta con pulcra indiferencia: americana de algodn y tejanos; la primera era cortesa de Wilkes Bahsford; los segundos, de Levi Strauss. Mientras un estudiante pronunciaba unas palabras de presentacin, Jobs se quit la chaqueta, luego se quit un par de botas de pana gastadas dejando al descubierto sus calcetines de rombos y adopt la posicin del loto sobre una mesita de caf.

    Los estudiantes parecan un poco intimidados, pero las preguntas pronto demostraron que el tema tratado posea, al menos a sus ojos, la misma estructura molecular que Apple Computer. Jobs aprovech las preguntas para dar una sugerente charla que, con ligeras variaciones, era su discurso estndar para directores de revista, comits de congresistas, comisiones estatales, alumnos de escuelas de negocios, convenciones de electrnica, polticos y profesores universitarios. Explicaba, en parte, las razones del atractivo que Apple tena entre la mayora de la gente y por qu unos meses antes Jobs haba aparecido en la portada de la revista Time. Era un cruce entre el evangelismo tecnolgico y la publicidad corporativa, y Jobs compaginaba los papeles de adalid de la electrnica y promotor empresarial.

    Cuando fundamos Apple comenz, en realidad fabricamos el primer ordenador slo porque nos haca falta uno dijo, y prosigui: Diseamos esa locura de ordenador nuevo a color y con un montn de aplicaciones que se llama Apple II y del que probablemente hayis odo hablar. [] Tenamos inters, pasin, en conseguir algo muy sencillo: construir un montn de ordenadores para nuestros amigos y que pudieran divertirse tanto como nosotros.

    De pronto, el flash de la cmara del fotgrafo se dispar. Qu es eso? exclam Jobs, provocando una batera de risitas. El

    fotgrafo se agazap detrs de una columna y mostr su cmara. Jobs mir al objetivo. Hola! salud.

  • Las preguntas se interrumpieron. Cuando se reanudaron, un estudiante quera saber cunto subiran las acciones de Apple. No te puedo contestar a eso, repuso Jobs con una sonrisa tmida. Luego dijo que esperaba que, algn da, Apple vendiera medio milln de ordenadores al mes. Todava es complicado usar un ordenador. Habl a los estudiantes del Lisa y desvel su sueo de colocar un ordenador dentro de un libro. Y prometi: Pero no meteremos basura en un libro, porque nuestros competidores nos imitaran.

    Cont a los estudiantes su plan de regalar un ordenador a todos los institutos del pas. Los cnicos afirmaban que era una fra estrategia de marketing para crear generaciones de usuarios de Apple, pero el gesto haba surgido por puro romanticismo. Oficialmente, el plan se llamaba Ley de Educacin de la Tecnologa, y era de 1982, pero en Apple se la conoca como Los chicos no pueden esperar, y reflejaba la impaciencia de Jobs por terminar las cosas.

    En su primera gira importante pas dos meses en los pasillos y

    despachos del Congreso con la esperanza de conseguir un cambio de la normativa tributaria que diera a las empresas las mismas ventajas por donar ordenadores a institutos y colegios que ya tenan cuando los regalaban a universidades. Pronunciaba ante senadores y congresistas el mismo discurso de veinte minutos, pero la Administracin Reagan era reacia a modificar las leyes para atender casos especiales. As que cuando, aquella tarde en Stanford, los estudiantes quisieron saber qu haba sido del publicitado plan, Jobs confes que Apple ya no deseaba apoyar la legislacin corregida y que el Senado la haba jodido.

    Apple recibi una acogida ms favorable en la cmara legislativa de California, que introdujo mejoras en una ley local, y Jobs afirm que pronto distribuiran diez mil ordenadores por todo el estado.

    Estuvimos en el lugar apropiado en el momento oportuno y con personas adecuadas para aceptar nuestra propuesta. Fue bonito. Informtica y sociedad han concertado su primera cita, no sera precioso que fuera una noche maravillosa? dijo, y aadi: Ahora el reto est en mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento. El ordenador personal puede liberar energa intelectual en bruto. La revolucin informtica dejar pequea a la revolucin petroqumica.

    Respondiendo a ms preguntas aventur: La empresa que mayor incidencia tendr en nuestro futuro no es IBM,

    sino Apple. Si hacemos lo que sabemos hacer, los dems mordern el polvo.

    Un estudiante pregunt qu se senta al dirigir un imperio.

  • Para nosotros no es un imperio. Contratamos a las personas para que nos digan lo que tenemos que hacer.

    Despreci la bsqueda de una nueva generacin de ordenadores por parte de los japoneses.

    Es sus contenidos hay mucha morralla. No saben de qu estn hablando.

    Protest contra los japoneses y los males del proteccionismo. Dijo tambin que ya no era posible fundar una empresa de fabricacin de ordenadores en un garaje, pero sugiri que quien quisiera intentarlo poda probar con el software.

    Cuando cesaron las preguntas, inici un estudio informal. Pregunt a los estudiantes de qu parte del pas procedan y qu estaban estudiando. La mayora estudiaba informtica.

    Cuntos de vosotros sois vrgenes? pregunt luego. Hubo risitas, pero nadie levant la mano. Cuntos habis probado el LSD? Muchos se ruborizaron, a algunos les entr vergenza y, muy

    tmidamente, uno o dos levantaron la mano. Qu queris hacer? Yo quiero hacer nios solt un estudiante. Nadie not que Jobs haba pronunciado el mismo discurso decenas de

    veces, ni que, sin gran seriedad, haba comentado con algunos amigos la posibilidad de presentarse a las elecciones a la Casa Blanca como candidato independiente. Conoca todos los trucos. Era un mago de la empresa con el olfato escnico de un actor. Concluyeron las preguntas, pero no el acoso. Dos estudiantes le tiraron de las mangas. Uno slo quera presentarse: era propietario de un Apple II. El otro quera un autgrafo en una hoja de los informes anuales de Apple que llenaban un par de cajas. Un brillante estudiante de tercer curso le pregunt si poda visitar alguna fbrica de Apple. La mayora pareca satisfecha. Bueno, por lo menos no es un imbcil, coment a una amiga una estudiante rubia con polo de Lacoste, tejanos y zapatos nuticos encaminndose hacia la puerta.

  • 18. Bienvenida, IBM. En serio

    Apple Computer se llev grandes aplausos en el mercado de valores, pero no fue el nico lugar donde los recibi. Peridicos modestos siguieron los progresos del Apple II en todo Estados Unidos y saludaron su aparicin con sorpresa, satisfaccin y asombro. Era la versin actualizada de la admiracin que causaba el paso de un automvil por las embarradas calles de un pueblo o la voz de la radio en silenciosos cuartos de estar. Pero ahora en las fotografas no aparecan familias muy tiesas sobre asientos de cuero y con sombreros asomando por encima del parabrisas, o sentadas junto al hogar, la mujer haciendo punto y el hombre fumando, con los odos puestos en el aparato que luca en todo su esplendor sobre la repisa de la chimenea. Los nuevos pioneros encorvaban la espalda concentrados en una pantalla iluminada, apoyaban las manos en un teclado y, ladeando la cabeza, miraban a la cmara como diciendo: el futuro ha llegado.

    Adems de las que mostraban a un adolescente cegado por el flash de una cmara en el despacho de la casa de sus padres, haba fotografas de Apple en bibliotecas y aulas, en bancos y laboratorios, en caravanas y aviones, en barcos y estudios de msica, y hasta haba dos pegadas en una guitarra elctrica.

    Noticias sobre aquella curiosidad de California se colaban en peridicos

    como el East Aurora Advertiser (Nueva York), el Geneva Signal (Nebraska) y el Bristol Herald Courier (Tennessee). El Chaska Herald (Minnesota) anunciaba maravillado: NIO MANEJA PROGRAMAS DE ORDENADOR; y el Columbia Independent (Ohio) recurra al tono pico: EL INSTITUTO EUCLID JUNIOR ENTRA EN LA ERA DEL ORDENADOR. Cuando un Apple lleg al sur de California, La Jolla Light public: LA ERA DEL ORDENADOR LLEGA AL COLEGIO COUNTRY DAY; y el Star Press de Blairstown, Iowa, habl de un granjero que program un Apple y no encontr la experiencia ni parecida a cmo ser ensear a un programador a dar el pienso al ganado.

    Los Apple ayudaron a una profesora de danza del vientre a mantener en

    su sitio su escote palabra de honor y a controlar la temperatura del barro que rodeaba una plataforma petrolfera semisumergible del golfo de Mxico. Un entrenador de ftbol americano de la Universidad de Virginia utilizaba un Apple para calcular la velocidad de la pelota, y un ingeniero de Boeing program el suyo y consigui adivinar cuatro de cada cinco caballos ganadores de un hipdromo del estado de Washington, aunque tuvo que admitir: Cuanto ms afino este programa de hndicaps, peores son los resultados.

  • En Buffalo Grove, Illinois, un instituto organiz un campeonato de tenis con un Apple, y en Sarasota, Florida, un enfermo de parlisis cerebral pudo comunicarse ms fcilmente cuando conectaron un Apple a un sintetizador de voz.

    En Manhattan, un vicepresidente de W. R. Grace and Company

    program un Apple II para calcular cuntas medias reses tena que encargar su cadena de restaurantes, mientras que un poeta laureado de Florida escriba himnos en un Apple conectado a una gran pantalla de televisin. Las palabras brillaban, giraban y aumentaban dependiendo de su importancia y el bardo empez a referirse a s mismo como baladista del estado slido. Trabajando con descripciones fsicas, el departamento de polica de Sunnyvale usaba un Apple para identificar a sospechosos. Y en Santa Ana, California, un hombre fue arrestado por dirigir una red de prostitucin con la ayuda de un Apple que guardaba el nmero de tarjeta de crdito y los gustos sexuales de sus cuatro mil clientes.

    Fuera de Estados Unidos, los Apple analizaban los datos del censo en el norte de frica, medan los factores que afectaban a las cosechas en Nigeria, contribuan a diagnosticar enfermedades oculares en Nepal, mejoraban la planificacin de los regados en el Shara, controlaban actividades bancarias en Sudamrica, prestaban apoyo a un maestro de Botswana, y en uno los confines ms sombros del mundo, Cardiff, Pas de Gales, The South Wales Echo inform un da de que a cierto profesor universitario su Apple le serva para practicar una aficin que se convirti en forma de vida. Su hija adolescente, sin embargo, no estaba muy satisfecha. Desde la llegada al hogar del nuevo inquilino, hemos dejado de hablarnos, declar.

    En todo el mundo surgan grupos de usuarios que atestiguaban la difusin de Apple. Los sobres que llegaban a Cupertino podran habrselos remitido a un coleccionista de sellos exticos. Enviaban cartas desde el Grupo de Usuarios Apple de Colombia, el Apple Clube de Brasil, el Jakarta Apple, el Apple Club de Zagreb, el Apple Dragon de Hong Kong, el Apple Gebruikers Groep de Holanda, el Apple Club de Catalua, y de otros de Suecia y Filipinas, Nueva Zelanda e Israel, Tasmania y Guam.

    En Estados Unidos surgan clubes con nombres que los editores de libros de cocina habran reservado para los platos ms innovadores: Apple Peelers y Crab Apples, Green Apples y Applebutter, Applesiders y Apple Tart, Applepickers y Apple Jacks, Apple Pi y Apple PIE, Appleseed y Applesac, Appleworms y Apple Cart. Dos de los nombres ms simpticos eran Appleholics Anonymous y Little Rock Apple Addicts. Para clientes y minoristas se publicaron revistas con nombres como inCider, Apple Orchard, Call Apple y Apple Source

  • 9 . Se alquilaron salas de exposiciones para albergar Appleexpos y

    Applefests, que eran indisimulados homenajes a los ordenadores de la compaa.

    A los fundadores les regalaron Apple de varios tamaos confeccionados de materiales tan diversos que debieron de preguntarse por qu no llamaron a la empresa Matrix Electronics. Inundaron las oficinas con manzanas de koa, caoba, cedro y secoya, de cermica y porcelana, de papel mach y vidrio soplado, de latn y de plstico. Tambin proliferaron los objetos de recuerdo fabricados por pequeos fabricantes especializados en baratijas y artculos de empresa: hebillas de cinturn, bolgrafos, felpudos, copas, cuadernos, abrecartas, calendarios, pisapapeles, llaveros y pegatinas para parachoques. Cuando Apple se convirti en una gran empresa, su xito tambin dio pie a elogios menos satisfactorios, a encomios ms sesgados. Sufri, para empezar, las irritantes alabanzas de la irritacin. En la Costa Este, Franklin Computer Corporation fabric un ordenador muy similar al Apple, lo llam ACE 100 y lo publicit de forma vergonzante: en sus anuncios colocaba una manzana bien a la vista y deca: Ms dulce que una manzana (en 1983 y ante un tribunal federal, Franklin admiti que su sistema operativo era una copia del de Apple). Commodore produjo un ordenador que anunci diciendo: El gusano que se comi la manzana. En Taiwn y Hong Kong, artistas de la imitacin fabricaron copias a las que llamaron Apolo II, Orange Computers y Pineapple. Un distribuidor de Alemania Occidental tambin puso a la venta otro ordenador muy parecido, una pequea empresa italiana dise uno con un limn por logotipo, y una britnica, otro con una pera con los colores del arcoris.

    En California, Apple tuvo que hacer frente a una epidemia: era como un cadver sobre el que hacan presa los cazatalentos. Los ms insistentes llegaron a ser tan conocidos que las telefonistas recibieron instrucciones de no pasar sus llamadas. Impertrritos, los astutos oficiales de reclutamiento daban nombres falsos. Apple no fue inmune a sus ataques y, a su debido tiempo, algunos empleados empezaron a abandonarla. No fue un xodo masivo, pero s un proceso ininterrumpido que lleg a ser irritante.

    La llamada de otras empresas de reciente formacin, cobrar conciencia

    de los defectos y debilidades de los fundadores de Apple, y el temor a quedar empantanado en una gran empresa contribuan a que los empleados ms ambiciosos fueran desfilando por la puerta. A los dos aos de la oferta pblica de acciones, ex empleados de Apple haban creado cuatro empresas, y si los movimientos de personal no eran tan numerosos

  • en ningn sitio como en Silicon Valley, tampoco eran tan escasos como a los altos ejecutivos de Apple les habra gustado.

    As pues, en medio de tantos honores algunos sinceros y otros engaosos y disimulados, las personas que trabajaban bajo la cremosa sombra de los silos de cereal de Cali Brothers de Cupertino tenan razones de sobra para sentirse orgullosas. Era disculpable que a veces fantasearan que el mundo haba dejado de ser redondo para adoptar la forma del logotipo de la empresa. Pero cuando crean que trabajaban en una empresa puntera, en algunos concilibulos empezaron a soar con un imperio, peligrosa ilusin que amenaz con dar al traste con los xitos iniciales.

    Quienes desde fuera de la empresa haban seguido su evolucin vislumbraron seales de peligro. Hank Smith, especialista en capitales de riesgo, adverta a los ejecutivos de otras compaas jvenes de las servidumbres del xito y pona a Apple como ejemplo. Richard Melmon, que haba trabajado en la cuenta de Apple de la agencia Regis McKenna y ms tarde entr en contacto con una empresa de software que venda programas para ordenadores Apple, dijo: En Apple todo el mundo se sienta alrededor de una mesa y dice: Somos los mejores y lo sabemos. Su cultura lo dice, y esa cultura empieza por Steve Jobs y se prolonga hasta abajo. Y Ed Faber, presidente de Computerland, resuma as la actitud jantanciosa de Apple: Cuando pienso en ellos, hay una palabra que no deja de venirme a la cabeza: Arrogantes. La arrogancia se filtr en la empresa alcanzando todos los estamentos: trato con proveedores, empresas de software y minoristas, actitud con competidores y desarrollo de nuevos productos. Desde el principio, nada interes ms a Jobs que la forma y estilo de los ordenadores que produca su empresa. A los pocos meses de la salida al mercado del Apple II, se convirti en vicepresidente de investigacin y desarrollo y a partir de entonces casi siempre tuvo la ltima palabra en las decisiones ms importantes sobre fabricacin. La empresa fue creciendo, su importancia tambin, y con ella el vigor de sus tcticas, que ya emple para presionar, provocar, engatusar, espolear y convencer a Wozniak durante la creacin del Apple II. Nada lo atraa ms que el ltimo proyecto, el ms innovador. Con el tiempo, los ms interesantes siempre contaron con su presencia.

    Le interesaban poco las investigaciones laboriosas. En nada crea ms que en su intuicin y en su sentido comn y perspicacia para adivinar el punto ideal de confluencia entre la tecnologa y los mercados. La planificacin a largo plazo y la sensatez para combinar los distintos ordenadores de Apple y crear una lnea de producto uniforme eran preocupaciones secundarias.

  • Gracias al xito continuado del Apple II, Jobs desarroll una especie de fe religiosa en el valor de su instinto: Se toman muchas decisiones basndose en la fragancia, en la sensacin de hacia dnde van las cosas. No quera que la planificacin de productos se sobrecargara de anlisis, grupos de estudio, organigramas, campanas de Gauss o cualquiera de las tareas pesadas que asociaba con la gestin de toda gran empresa. Se miraba al espejo y vea al cliente tipo de Apple. La empresa lleg as a fabricar los ordenadores que, en un momento u otro, Jobs decida que le gustara tener.

    Dentro de la empresa adquiri fama de tener el don de conseguir que las cosas se hicieran, de tener tacto para el lado ms suave del proceso de produccin. Tiene instinto dijo Bill Atkinson para la excelencia, la simplicidad, la belleza. Y Tom Whitney observ: Una de las cualidades de Jobs es su infinita paciencia para hacer algo mejor. Con l nunca es suficiente. Siempre quiere ms aplicaciones por menos dinero. Siempre quiere saltarse el siguiente paso, por natural que sea. Una gran parte del xito de Apple se debe a su condenada obstinacin, pero es muy difcil trabajar con l, porque siempre lo quiere todo. Otra persona que lo observaba ms de cerca se mostraba ms escptica: Habra sido ms feliz siendo Walt Disney. Habra podido trabajar un da en las orejas de un conejo, al siguiente en Disneylandia, al otro en alguna pelcula y el ltimo en el parque de Epcot. El problema con la fabricacin de ordenadores es que no se puede cambiar tanto de opinin.

    Jobs desarrollaba computadoras de la misma manera que se mejoraba a s mismo. Tena la facultad de adoptar ideas de otros cuando se adaptaban a sus necesidades, descartando las deficiencias, haciendo mejoras coherentes y, por ltimo, manifestando sus opiniones (o produciendo ordenadores) con tal conviccin que lo ms fcil era creer que eran enteramente suyas. Pero en sus virtudes estaban tambin sus grandes debilidades. La capacidad de escuchar argumentos convincentes era un sistema inmunitario frente a sus juicios intempestivos, pero sus subordinados llegaron a tener miedo a expresarse con libertad. Su optimismo, lo que cierto directivo llam su profunda ignorancia de lo tcnico, lo llevaba a subestimar los plazos de desarrollo de un ordenador o el precio al que poda venderse. Poco a poco, la lnea de computadoras Apple acab por reflejar los impredecibles, incoherentes y temperamentales arranques de su fundador.

    Su audaz y enrgico carcter daba colorido a los ordenadores de Apple y era la chispa que encenda la luz de la compaa. A los dos aos de la salida al mercado del Apple II, la empresa trabajaba o empezaba a trabajar en cinco productos que tenan los nombres en cdigo de Sara, Lisa, Annie, Mac y Twiggy: Sara por la hija de su principal diseador de hardware

  • luego llamado Apple III; Lisa por la hija de Jobs y Nancy Rogers; Annie era un Apple II de bajo coste que no lleg a ver la luz del da; y Mac era el tipo de manzanas favorito de un empleado. El grupo que trabajaba en el desarrollo de la unidad de disco la llamaba Twiggy porque, en su encarnacin original, guardaba una presunta similitud fsica con la britnica: iba a tener dos disquetes, as que algn ingeniero iluminado decidi que recordara a la frgil modelo, cuya figura estaba adornada con dos minifloppies.

    Una de las consecuencias de la visible gloria empresarial de Apple fue el ambicioso calendario de fabricacin del Apple III. Los plazos no tenan en cuenta ninguno de los peligros de desarrollar una computadora que libros y artculos ya haban estudiado: Fuimos muy optimistas con el calendario del Apple III coment el diseador de producto, Jerry Mannock. El Apple II tuvo tanto xito que todo el mundo se crea capaz de cualquier cosa. Desde el principio suponan que el Apple III era un producto de transicin que cubrira el intervalo entre el descenso en las ventas del Apple II y la salida al mercado del Lisa.

    Tambin sera una prueba de la capacidad de Apple como empresa para fabricar un ordenador. Evidentemente, desde la poca en que Wozniak hizo sus toscas modificaciones al Apple I, las circunstancias haban cambiado y el nmero de trabajadores haba aumentado tanto como el de compromisos. Eran cada vez ms los clientes que necesitaban atencin y servicio, la vida corporativa acarreaba variadas distracciones, y exista tambin la necesidad de contar con buen nmero de unidades terminadas del nuevo ordenador el da de su salida al mercado, no como haba ocurrido con el Apple II las semanas posteriores a su presentacin slo se vendieron unas decenas. El calendario del Apple III pareca pensado por un miembro del Homebrew Club. Segn sus fechas, el ordenador tendra que estar diseado, testado y listo para la cadena de montaje a los diez meses de su concepcin.

    Apple no tard en descubrir que fabricar un ordenador siendo ya empresa era mucho ms complicado que montarlo en un garaje. El Apple III fue diseado a base de comits lamentaba Randy Wigginton. Pensbamos que para las empresas hay una forma correcta de disear ordenadores. Todo el mundo tena ideas sobre lo que el Apple III deba hacer, y, por desgracia, todas se tuvieron en cuenta. Se pens en un ordenador con todas las caractersticas que le faltaban al Apple II y en que haba que sacar el mximo partido al microprocesador 6502, porque los microprocesadores ms potentes eran mucho ms caros. Tendra mucha memoria, unidad de disco incorporada, mejor sistema operativo, pantalla de ochenta columnas de caracteres, procesador de textos y hojas de clculo, teclado para maysculas y minsculas, teclado numrico, color de

  • mayor calidad y un microprocesador ms rpido. Adems, deba poder ejecutar todos los programas del Apple II y, por lo tanto, resultar til para varias aplicaciones distintas.

    La presin era enorme y contribuy a que los plazos fueran apremiantes, en parte debido a previsiones de marketing que hablaban de una inminente bajada de las ventas del Apple II. Wendell Sander, responsable tcnico del software del Apple III, confesara: No dejbamos de preguntarnos cundo estallara la burbuja del Apple II. Pudimos ser ms profesionales en lo que se refiere al marketing. La presin se derivaba tambin de los compromisos de vender el Apple III contrados en el folleto preparado para la oferta pblica de venta. Jobs tampoco ayud. Pocos meses antes del anuncio de salida al mercado del ordenador, reparti unos carteles que decan: LA DECISIN QUE TOMAS AHORA HA CONTRIBUIDO A VENDER 50.000 APPLE III EN 1980.

    Tantas presiones combinadas sofocaron los gritos de angustia y

    contuvieron la corriente de informes frenticos que circulaban entre los empleados sometidos a mayor estrs: Ocurri lo de siempre dira Jef Raskin: la gente de abajo dice: Las cosas no funcionan. Tenemos un problema. El siguiente nivel comenta: Este asunto nos est dando un pequeo problema; y el nivel superior: Estamos solucionando un problema. Entretanto, la gente de arriba afirma: Seguro que lo resuelven. Sigamos adelante.

    Las prisas por terminar el ordenador desembocaron en un conflicto generalizado que en ningn lugar se reflej como en el departamento de publicaciones, donde los autores de textos tcnicos se vieron de nuevo atrapados entre las demandas del laboratorio y las implacables exigencias del departamento de marketing. Los redactores no tuvieron en sus manos el Apple III hasta nueve semanas antes de la fecha de venta, con tan escaso tiempo que hubo que prescindir de los mtodos estipulados para revisar ordenador y manuales. Enviaron los borradores a los departamentos tcnico, de marketing y de revisin de nuevos productos el mismo da que los entregaron al departamento de produccin para que los encuadernaran. All los programadores trabajaron en turnos de dos horas ayudando a maquetar. Entretanto, Apple tambin adquiri conciencia de que no hay nada como la evolucin del software para demostrar lo rpido que puede pasar un ao. Aunque se supona que el Apple III tendra que ejecutar todos los programas del Apple II, las mejoras y modificaciones convirtieron la actualizacin del software del Apple II en una tarea complicada y fatigosa. Los programadores tuvieron que introducir todos los cambios en el hardware: el ordenador se encenda de otra forma, los teclados y las

  • unidades de disco eran distintos, y la memoria, ms expandida. Los programadores tambin estaban sobrecargados por el volumen de la programacin, diez veces mayor que en el Apple II.

    Aunque la carga de trabajo era mayor, Apple intent desarrollar la mayor parte del software dentro de la empresa. Apenas se puso atencin en trabajar estrechamente con fabricantes de software y se limit la distribucin de informacin tcnica sobre los secretos ntimos del Apple III. Por ese motivo, a las empresas de software independientes les fue prcticamente imposible inventar programas para el ordenador. Dos semanas antes de anunciar pblicamente el ordenador, enviaron un prototipo a Visicorp con la peticin de un programa demostrativo del Visicalc. Tuvo que pasar un ao para que los programadores de Apple modificaran el lenguaje Pascal y que funcionase en el ordenador. Pero los fabricantes independientes de software tambin dispusieron de ese tiempo para elaborar programas no redactados en BASIC o lenguaje ensamblador. El Apple III fue anunciado a bombo y platillo en la Convencin Nacional del Ordenador celebrada en Anaheim el verano de 1980. Apple alquil Disneylandia por una tarde, reparti veinte mil entradas gratuitas y contrat una flotilla de autobuses rojos de dos plantas para llevar a sus invitados al parque de atracciones. En Cupertino, tanta parafernalia no enga a nadie: Se cargaron el Apple III recordara Sherry Livingston y no se dieron cuenta hasta que lo presentaron. En cuanto se comprometi en pblico, a Apple le sali el tiro por la culata. Ante la presin por poner el ordenador en el mercado, salieron a la luz los intereses encontrados de los departamentos tcnico, de marketing y de fabricacin, que, por otro lado, chocaban con los intereses de la empresa.

    Por los problemas con el diseo, algunos de los cuales se originaban en su progresiva elegancia, fue imposible embutir el ordenador en su carcasa. Esto origin la adicin de una segunda placa que, torpemente, hubo que colocar en la placa de circuitos impresos principal. Adems, Apple no haca pruebas de calidad. En el garaje, Jobs y Wozniak haban llevado a cabo tests rudimentarios, pero la empresa fue creciendo y sin crear ningn departamento que evaluase la calidad de las piezas. Wendell Sander dijo: No haba forma de comparar la calidad de los componentes. No contbamos con tcnicos de control de calidad para testar los conectores. Escuchbamos a los comerciales y los creamos a pie juntillas. Un chip de National Semiconductor, que en teora proporcionara al ordenador un reloj, fallaba al cabo de tres horas de funcionamiento, y aunque Jobs reprendi colricamente al director general de National, no resolvi el problema.

  • Los filamentos de los circuitos impresos estaban demasiado juntos, lo que tambin dio pie a algunos inconvenientes. Pusimos el grito en el cielo. Dijimos que el ordenador no se poda vender sin placas nuevas contara Rick Auricchio, pero la gente de marketing deca que no habra problema. Los tcnicos decamos que s. El equipo de produccin tena sus propias quejas. Los tornillos estaban colocados de tal forma que perforaban algunos cables.

    La carcasa era de metal porque la normativa de la Comisin Federal de

    Comunicaciones no estaba clara, pero as muchas mujeres de la cadena de montaje tenan problemas para manejarla. Termin siendo una pesadilla mecnica afirmara Roy Mollard, del departamento de produccin. Los ingenieros se lavaron las manos y aseguraron que era un problema de fabricacin. El recubrimiento del conector entre las dos placas de circuitos integrados no era bueno y los filamentos se partan; los chips se salan de sus agujeros y los cables del teclado eran demasiado cortos. Por probar y para que resultara ms fcil introducir los chips en su sitio, los tcnicos sugirieron bajar el ordenador siete centmetros. La bajada, aseguraban, devolvera el ordenador a la vida. El departamento de fabricacin ide un test ms cientfico para asegurarse de que todo funcionase: golpearon la mquina con martillos de goma.

    Para entonces, el dao estaba hecho. El Apple III naci torcido y as

    sigui en casi todas las etapas de su desarrollo. Cuando lleg al mercado, era poco fiable y sola fallar. Las primeras unidades llevaban incorporado el Visicalc porque ningn otro programa estaba listo. El software de Apple que lo acompaaba no haba sido probado. El manual de instrucciones era chapucero y tena veinte pginas de correcciones. Los compradores descubran que su ordenador era una desagradable caja de sorpresas FALLO DEL SISTEMA era la expresin que ms apareca en pantalla, as que surgieron los rumores. Empezaron a publicarse dainas reseas de prensa que envolvieron la computadora con un halo funerario.

    Apple dej de publicitarla, la someti a arduas pruebas, redise la placa

    de circuitos integrados, prepar ms software, permiti que los clientes que ya la haban comprado la cambiaran por mquinas que s funcionaban y volvi a colocarla en el mercado un ao despus (con una expansin de memoria). La que finalmente se convirti en una mquina de trabajo capaz, slida y fiable qued arruinada por su desastrosa presentacin en el mercado, y el optimista cartel de Jobs se convirti en el embarazoso recordatorio de lo que podra haber sido. Porque en los tres aos posteriores a su presentacin slo se vendieron sesenta y cinco mil Apple III.

  • Jobs, que se alej del Apple III en cuanto su forma y aspecto quedaron definidos, siempre estuvo ms interesado en el desarrollo del Lisa. El proyecto del Lisa empez antes que el del Apple III y desde el principio pareci ms audaz y ambicioso. En octubre de 1978, casi cinco aos antes de que el ordenador estuviera terminado a un precio que rondaba los diez mil dlares, Jobs ya lo haba visualizado. Saba que deseaba un ordenador con pantalla y unidad de disco incorporadas, y teclado extrable. Adems, quera un microprocesador de diecisis bits, en lugar del de ocho del Apple II. Tena idea de que quera incluir un procesador de textos y una hoja de clculo parecida a Visicalc. A propsito del borrador preliminar con estas ideas, un compaero coment: [Jobs] decidi el aspecto del Lisa antes incluso de estar seguro de qu tipo de tecnologa llevara. Segn las primeras estimaciones, el ordenador saldra al mercado en enero de 1980, a un precio de venta de dos mil dlares y con un coste de fabricacin de seiscientos.

    Se organiz un pequeo grupo de trabajo para desarrollar el Lisa que se instal en la primera sede de Apple, las oficinas situadas a espaldas del restaurante Good Earth. Dio a tientas sus primeros pasos hacia un objetivo que, cuando menos, an no estaba claro. Durante prcticamente dieciocho meses el proyecto no sali de una primera fase de vacilaciones ocasionalmente interrumpida por algn que otro hipo o jadeo, la llegada de un nuevo directivo o manejos polticos. Por lo dems, apenas existan contactos entre los planificadores y el laboratorio, ni siquiera entre los tcnicos de software y los de hardware.

    Preguntas de tipo general como a quin iba destinada la computadora o

    cmo la introduciran en las lneas de distribucin de Apple, casi siempre se soslayaban. Abandonados a su suerte, los tcnicos de hardware construyeron un prototipo basado en un chip de ocho bits, el Intel 8086, que era lento y decepcionante. Otros empezaron a investigar la posibilidad de emplear un chip de ocho bits de la competencia, el Motorola 68000 (sucesor del 6800, tambin de ocho bits, que Wozniak haba usado durante el desarrollo del Apple I).

    Bajo los auspicios de Ken Rothmueller, ingeniero que haba formado parte de la divisin de Instrumentos de Hewlett-Packard, se construy otro prototipo calculado para conquistar el corazn de los directores del departamento de procesamiento de datos de las grandes empresas, personas con aptitudes y gusto por la tcnica. Tena un teclado convencional y una pantalla de caracteres en verde que se controlaba como las de los Apple II y III, y era de un gris apabullantemente serio. Es decir, no casaba en modo alguno con el enrgico espritu de Jobs. Los cnicos afirmaban que era una mquina slida y aburrida ms propia de Hewlett-Packard.

  • A los avances no ayudaban las crticas ni el choque de ideas surgidos entre Rothmueller y John Couch, presidente del departamento de software. Haban trabajado juntos en Hewlett-Packard en distintos momentos y en Apple eran subordinados de la misma persona. Fue una batalla por el control del ordenador, una disputa por el poder entre software y hardware. Pero la vital importancia del software result evidente por los trabajos que en esa poca se venan desarrollando, no en Apple, sino en el PARC (Centro de Investigacin de Palo Alto en sus siglas en ingls) de Xerox Corporation. Xerox Corporation no slo alter definitivamente la imagen que Steve Jobs tena del futuro, sino tambin el tono y naturaleza de los ordenadores que, segn el propio Jobs, sobreviviran a Apple ms all de la dcada de 1980. Xerox ampli la perspectiva del fundador de Apple e invoc al fantasma de un competidor que en el laboratorio trabajaba con ideas mucho ms vanguardistas que las de su empresa.

    Situado en la suave pendiente de una loma de la Universidad de Stanford, el centro de investigacin de Xerox era una incubadora donde cerebros jvenes y brillantes soaban grandiosas ideas con el espectacular impacto de las copiadoras de la marca. Fue inaugurado en 1969, pero hasta el ltimo mes de la dcada de 1970, cuando los investigadores no haban empollado todava ningn huevo de oro, no lo visitaron empleados de Apple para echar un vistazo y analizar sus investigaciones en ordenadores personales. En el PARC, Xerox haba invertido ms de cien millones de dlares en investigaciones relacionadas con ordenadores, diseo de semiconductores e impresoras lser. La suma duplicaba las ventas totales de Apple en 1979, pero el PARC era una demostracin palpable del ancho abismo que separa el banco de laboratorio del mostrador de las tiendas.

    Ciertamente, la sustancial apuesta financiera de Xerox en Apple allan el camino a las excursiones de programadores, ingenieros y tcnicos desde Cupertino. Pero los curiosos no necesitaban la sagacidad de un Sherlock Holmes para adivinar qu estaba sucediendo en el PARC. El centro era el escaparate de Xerox y las visitas, parte de su vida cotidiana. Incluso desconociendo los detalles de los prototipos de Xerox, cualquiera relacionado con la informtica estaba al corriente de las nuevas tendencias en ordenadores. Unas llamadas de telfono certeras, una conversacin en algn cctel o interrogar a alguno de los inteligentes alumnos de instituto que Xerox empleaba como conejillos de Indias arrojaran luz sobre los puntos ms oscuros. En publicaciones especializadas ya haban aparecido artculos sobre las investigaciones del PARC.

  • En 1977, un nmero especial de Scientific American contena un artculo de Alan Kay, espritu despreocupado y uno de los principales investigadores de Xerox, que describa los trabajos que se llevaban a cabo en Palo Alto. Se trataba de un entusiasta alegato en favor de los ordenadores personales fciles de usar.

    Ms de una dcada de investigaciones de cientficos como Douglas Engelbart del SRI (Instituto de Investigacin de Stanford en sus siglas en ingls), psiclogos infantiles y universidades noruegas haban influido, en diversos grados, en la obra de Xerox. En realidad, algunos de los principios ms importantes se haban publicado a mediados de la dcada de 1960 y el SRI los haba descrito en 1968 junto con una demostracin de un sistema llamado NLS.

    El objetivo principal consista en ayudar a manejar ordenadores a

    personas sin formacin tcnica. En cierto modo se trataba de una extensin acadmica de la meta de los aficionados a la informtica: fabricar un ordenador personal para a continuacin eliminar, o por lo menos disimular, todo rastro misterioso e intimidatorio. Los prototipos de Xerox llevaban las huellas de personas que crean que los ordenadores eran un medio totalmente nuevo y mucho ms que ingenios pasivos e imperturbables slo adecuados para masticar nmeros y editar textos. Algunos investigadores del PARC imaginaban mquinas flexibles que combinaran los atractivos sensoriales de la televisin en color, los equipos estereofnicos y la pintura de dedos. Al igual que otros antes que ellos, afirmaban que su meta era introducir un ordenador en una caja del tamao de un cuaderno o fabricar una mquina que los hombres de negocios pudieran meter en sus carteras y usar para comunicarse con ordenadores y personas de cualquier parte del mundo.

    En 1973, los investigadores del PARC construyeron su primer ordenador y lo llamaron Alto. Como virtudes principales tena un atractivo diseo y mucha ms flexibilidad que otros ordenadores de su poca. En teora, en lugar de mostrar en pantalla mareantes ristras de nmeros, tena que simular imgenes familiares para los usuarios.

    El Alto se basaba en avances de software y hardware. Xerox desarroll un lenguaje llamado Smalltalk, que tena similitudes con Logo, diseado para ayudar a programar a los nios moviendo y girando objetos pequeos y conocidos sin tener que preocuparse de cdigos y ecuaciones. Con tablas o informes demasiado grandes para verlos al completo en el monitor, el Alto simulaba hojas de papel esparcidas sobre una mesa. De acuerdo con la jerga informtica, las llamaba ventanas superpuestas.

    La claridad de las imgenes era posible gracias a un proceso llamado mapa de bits. El ordenador controlaba cada puntito, o pxel, de la pantalla,

  • y emita msica. Los textos podan aparecer en varios tipos de letra. Adems, el Alto empleaba un ratn desarrollado originalmente en el Instituto de Investigacin de Stanford en 1964 para evitar cdigos de comandos escritos. Hacia finales de la dcada de 1960, alrededor de un centenar de Altos estaban dispersos por los despachos del Congreso y la Casa Blanca como parte de una pretenciosa prueba de campo. Al principio, Jobs se neg varias veces a visitar Xerox. Quera dar la sensacin de que ninguno de los trabajos que otra empresa pudiera emprender superara los proyectos de Apple. Algunos programadores de Apple, sin embargo, continuaron presionndole. Finalmente cedi a su propia curiosidad. Con su impaciencia ante todo lo que no resultase prctico y su predisposicin a admirar cualquier cosa con virtudes superiores, qued encantado con lo que vio. Estaba tan impresionado como el que ms con las prestaciones del Alto y, tras ver el efecto combinado del ratn, los grficos y las ventanas superpuestas, recurri a Bill Atkinson en busca de la opinin de un experto. Steve me pregunt cunto tiempo llevara actualizar el software del Lisa. Le contest: Unos seis meses.

    Las visitas a Xerox se convirtieron en uno de los pocos acontecimientos cruciales que influyeron en la forma y aspecto de los ordenadores Apple. Para una empresa pequea, contemplar siquiera la posibilidad de igualar, o superar, el trabajo de Xerox requera algo ms que una confianza sustancial. Pero sin cierta dosis de arrogancia y un impulso de audacia, Apple probablemente habra optado por lo ms sencillo, jugar sobre seguro, y habra incurrido en el riesgo mayor an de no hacer nada. Las visitas a Xerox coincidieron tambin con la radicalizacin en Cupertino de la idea de que el Lisa sera la punta de lanza de Apple en el mercado de la ofimtica. Las empresas, argumentaban algunos, podan permitirse el lujo de pagar ordenadores que slo transcurrido algn tiempo seran asequibles para el consumidor en general.

    Las consecuencias de este torbellino de actividad se notaron rpidamente. Al cabo de pocas semanas, Jobs consigui echar mano de un ratn mientras los programadores empezaban a trastear con grficos de mapas de bits y elaboraron algunas demostraciones. Los resultados fueron tan impresionantes que pronto se organiz un golpe de Estado. La mayora de los ingenieros se revolvieron contra la terca actitud del principal ingeniero de hardware, que, finalmente, fue sustituido por el cuarto director de hardware del proyecto, lo cual supona, por lo dems, el tcito reconocimiento de la victoria del software.

    As pues, fue Xerox quien dict el nuevo rumbo de Apple. Un grupo de

    programadores y cientficos de Xerox abandonaron el PARC para unirse a

  • Apple y trabajar en el Lisa. Tuvieron una enorme influencia en el aspecto definitivo del ordenador, aunque, en los tres aos siguientes a la reveladora visita a Xerox, tcnicos y programadores avanzaron poco a poco. No aportaron puntos de vista novedosos y revolucionarios, pero demostraron determinacin suficiente para mejorar el trabajo de otras empresas.

    El software experiment mejoras sustanciales, pero lo ms destacado

    fue la transformacin del proyecto para terminar fabricando un ordenador de sobremesa. Adems, las nuevas incorporaciones pusieron en prctica el lema de uno de los primeros anuncios publicitarios de Apple: LA SIMPLICIDAD ES LO MS SOFISTICADO; e intentaron acabar con los aspectos confusos. Tras semanas de debate, por ejemplo, los tres botones del ratn quedaron reducidos a uno. Rasgos que formaban parte de la mquina original, como las teclas de acceso rpido, tambin desaparecieron.

    La contribucin de Jobs al proyecto del Lisa oscilaba entre las sugerencias inspiradas y los impulsos destructivos. Un director de marketing recordara: Por muchos clculos de costes que hiciramos, el precio mnimo quedaba fijado en cinco mil dlares. Mantuvimos discusiones encarnizadas. Jobs deca: Si tengo que recurrir a Woz, recurro a Woz. Woz lo hara por menos. Si fuerais lo bastante buenos, lo harais. Tambin se las arreglaba para minar la moral de la plantilla. Segn un testigo, los tcnicos decan: Da igual que lo consigamos a tiempo. Ya conocis a Jobs, lo va a cambiar de todas formas. A pesar de la conmocin, Jobs tambin dej su huella personal en la esttica del ordenador. El estilo general y la forma eran obra suya y tambin pequeos detalles como las esquinas redondeadas de la imagen de las carpetas de archivos, que prefera a las rectas.

    La diferencia entre Xerox y Apple se hizo patente en la Convencin Nacional del Ordenador de 1981, celebrada en Houston. Xerox anunci el ordenador Xerox 8010, coloquialmente llamado Xerox Star. No fue desarrollado en el PARC, pero posea algunas de sus seas de identidad. Se basaba en una simulacin visual de un ordenador de sobremesa, con ratn y grficos de mapa de bits, pero la ejecucin era pobre y slo funcionaba bien con la ayuda de varios dispositivos complementarios de la marca. El software era fastidiosamente lento, y la realizacin de algunas ideas novedosas, bastante torpe.

    En Apple tuvieron mucha ms paciencia. Los miserables resultados del Apple III servan de constante recordatorio de las penosas consecuencias de apresurarse en el desarrollo de un ordenador y de poner en el mercado un producto que no ha sido adecuadamente probado. Por otro lado, no

  • haba pronsticos sobre la defuncin del Apple II, del que en Cupertino empezaban a pensar que posea las imperecederas virtudes de otros productos de solera como el Volkswagen Escarabajo. Si el alcance del proyecto del Lisa era el reflejo de una ambicin corporativa, lo mismo suceda con la fabricacin de una unidad de disco. Que Apple decidiera construir sus propias unidades de disco pareca una decisin muy sensata. Las ventas del Apple II se apoyaban fuertemente en que posea una unidad de disco, pero algunos opinaban que la del proveedor ms importante de la empresa, Shugart que, casualmente, tambin era filial de Xerox, no era de fiar. Exista el temor de que el crecimiento de Apple se viera entorpecido por la escasez de unidades de disco, as que la empresa recurri a un segundo proveedor antes de decidirse por un proyecto propio. Haba motivos, pero se confundan con el deseo compartido de Scott y de Jobs de humillar a Shugart.

    Wendell Sander describi la naturaleza del proyecto: La empresa no se daba cuenta de que se estaba embarcando en algo que en realidad no era un ordenador. Hay una relacin muy estrecha entre unidades de disco y circuitos integrados, mucho ms estrecha que la que existe entre las primeras y los ordenadores. No se percataban del alcance del proyecto, ni de su dificultad. Otro observador coment: Steve crea en serio que Apple podra construir una unidad de disco ms deprisa, por menos dinero y con mayor rendimiento que nadie sin experiencia en productos de ese tipo. Se supona que la unidad, que recibi el nombre en cdigo de Twiggy, ira incluida en el Apple III, pero pronto surgieron inconvenientes que descartaron esa posibilidad. El arrogante desprecio por las convenciones que tan valioso pareca a la hora de idear nuevos ordenadores tena resultados menos saludables cuando afectaba al trato que Apple daba al mundo exterior. Resultaba agotador para los directivos de Apple entretenerse con lo imposible en la compaa y, simultneamente, lidiar con mortales fuera de ella. Adems, tuvieron que hacer frente a la contradictoria necesidad de proteger los secretos de la empresa y mantener relaciones cordiales. A veces, sin embargo, la petulancia vacilaba y la compaa se vea al borde de lo que pareca un esfuerzo voluntario de autodestruccin, y gran parte de la buena voluntad que tan cuidadosa y laboriosamente haba ido consolidndose entre la empresa y las personas ajenas a ella empezaba a evaporarse.

    Apple era singularmente agresiva a la hora de defender sus intereses, dira Daniel Fylstra, presidente de Visicorp, antigua Personal Software. Lo haba comprobado en sus propias carnes. El Visicalc haba sido esencial para que los ordenadores Apple empezaran a venderse como herramientas de oficina, pero cuando Visicorp quiso imitar a Apple y

  • recurri al mismo bufete de abogados, a la misma agencia de relaciones pblicas, a los mismos contables e inversores, las relaciones empezaron a agriarse. Se deterioraron ms cuando Fylstra decidi adaptar versiones del Visicalc para ordenadores fabricados por la competencia de Apple. Y ms an cuando quiso subir el precio del programa actualizado para el Apple III. Para mantener a raya a Visicorp, los programadores de Apple recibieron rdenes de desarrollar una hoja de clculo. El proyecto se demor y nunca lleg a presentarse oficialmente, pero las relaciones entre las dos compaas no mejoraron.

    Lo mismo ocurri con otras empresas de software. La decisin de desarrollar en Cupertino la mayora de los programas del Apple III iba en contra de los intereses de los pequeos fabricantes. Apple quera mantener un control ms estrecho de algunos programas como el procesador de textos y las hojas de clculo, que empezaban a ser tan importantes como el propio ordenador, pero, como se haba demostrado con el Apple II, la computadora era capaz de demasiadas cosas y Apple no contaba con programadores o experiencia suficientes ni, por lo tanto, poda explotar todas sus posibilidades.

    Cuando Apple no proporcion ni la informacin tcnica ni los lenguajes

    necesarios para escribir programas, hiri todava ms susceptibilidades. A causa de la prematura salida al mercado, los manuales de software ni siquiera haban sido redactados. Y cuando la empresa cobr una elevada matrcula por seminarios donde se explicaban las peculiaridades del Apple III, la situacin empeor. Todos los problemas del Apple III se agravaron por la escasez de software disponible. Cuando se empez a trabajar en el Lisa, prevaleci una actitud similar y las empresas forneas quedaron al margen. Esa mentalidad corporativa tan estrecha afect tambin a la relacin con algunos empleados de Apple que apostaron por sus propias ideas. Cuando, en 1980, Chuck Mauro decidi abandonar la empresa para fundar una compaa de fabricacin de perifricos cuyo primer objetivo era modificar la pantalla del Apple II para que pasara de cuarenta a ochenta columnas, Jobs le escribi una carta formal desendole lo mejor. Das ms tarde, cuando se dio cuenta de las posibles consecuencias de su decisin, cambi de idea, llam a Mauro y defendi con ardor que el ex empleado haba desarrollado su idea en horas de oficina y, por lo tanto, era propiedad de la compaa. Me invit a comer contara Mauroy, antes de llegar al restaurante, me mir y me dijo: Sabes una cosa? Si quisiramos, podramos espachurrarte igual que a un bicho. Sin embargo, en aguas cenagosas desde el punto de vista legal, Jobs abandon toda presin, no puso mayores obstculos y Mauro pudo fundar su propia compaa.

  • El mismo tipo de antagonismo surgi entre Apple y los minoristas. Para aumentar las ventas ms deprisa, la compaa confi en un sistema de distribucin en dos fases: venda sus productos a distribuidores, y stos los vendan a su vez a minoristas. Al cabo de un tiempo, los distribuidores no crecan al ritmo de los pedidos y, por consiguiente, limitaban el propio crecimiento de Apple. La mayora de los distribuidores eran pequeas compaas fundadas por hombres inexpertos para quienes el director del banco local no se pona directamente al telfono para renegociar un crdito. Tan pronto como un distribuidor daba signos de debilidad, Apple prescinda de l. Cuando, por ejemplo, qued claro que Byte Industries tendra problemas para desarrollar una cadena de establecimientos de mbito nacional, Apple dej de trabajar con ellos. Uno de los directivos declar simplemente: Byte haca aguas, as que soltamos amarras. De manera que cuando, en 1980, era lo bastante grande y tena el dinero suficiente, Apple tom una decisin perfectamente sensata desde el punto de vista del negocio y opt por comprar a sus distribuidores y entregar sus productos directamente a los minoristas.

    Desde el principio, Apple haba sido estricta con sus minoristas. Al cabo de un tiempo, casi todos los altos ejecutivos de la empresa haban incordiado o soliviantado a alguno. Era el tipo de disputa que con frecuencia se da entre la fbrica y la calle, y donde la primera presiona cuanto puede por aumentar las ventas y la segunda hace lo mismo por conseguir concesiones e incentivos. Era el juego del gato y ratn. Con su crudo sentido de la realidad, Jobs dijo: Nos tenamos mutuamente cogidos por las pelotas. Ed Faber, director de Computerland, pensaba que, tras pasar algn tiempo, Apple intentaba controlar a los minoristas a base de msculo. Si compraban en cantidad suficiente, Apple ofreca descuentos.

    Era una estrategia calculada para que los minoristas vendieran ms

    ordenadores y guardasen algunos en stock para que nunca les faltaran. Los minoristas, que no queran soportar los costes financieros, se oponan enrgicamente. Uno de ellos explic: Tenan demasiados comerciales con experiencia en el sector de los semiconductores y muy pocos con conocimientos de venta al por menor. Ms o menos venan a decir: Si no quieres las cosas exactamente como las queremos nosotros, te jodes.

    El jefe de ventas de Apple, Gene Carter, respondi a las quejas de los

    minoristas con la clase de tpicos que habra utilizado un ejecutivo de la industria del automvil de Detroit: Apple Computer, sus distribuidores y minoristas quieren ganar dinero, y la forma de ganar dinero es colocar el producto. A mediados de 1982 elaboraba sus conceptos un poco ms: Somos la gallina de los huevos de oro. Todos los minoristas quieren

  • trabajar con Apple porque nuestro ordenador es de perfil alto. Saben que cuando una tienda no vende el Apple, algo malo debe de tener.

    En 1982, Apple dej tambin de suministrar ordenadores a las empresas de venta por correo, a empresas de economa sumergida que los revendan a minoristas no autorizados, y a Computerland, que haba sido el pilar principal de su red de distribucin y un objeto de deseo de tal calibre que en cierto momento se iniciaron conversaciones para emprender la fusin. Apple intentaba controlar qu establecimientos de Computerland vendan sus productos para que no interfirieran con otros minoristas. Por esa poca, Ed Faber coment: No podemos ir por ah diciendo a la gente: Est usted a merced de este fabricante. La prensa tambin experiment las consecuencias de tanta euforia de poder. Infoworld, un peridico especializado, edit una noticia de fuente autorizada que describa la planificacin de productos de Apple, y Jobs llam al director varias veces para decirle que la noticia daara seriamente a Apple y slo era parcialmente cierta. Adems, denunci al reportero tachndolo de criminal, afirm que contratara un anuncio a doble pgina realmente sensacional a cambio de que no publicasen el artculo, y propuso detener la impresin, ofrecindose a pagar los costes. La actitud de Apple con la prensa qued clara en un informe que circul por la compaa. Tras una serie de anlisis con cierto tufillo crtico aparecidos en los meses posteriores a la oferta pblica de venta, Fred Hoar, vicepresidente de comunicaciones, distribuy una breve nota para quejarse de que los periodistas solan sacar las cosas fuera de contexto, citar mal a los ejecutivos y sintetizar sus declaraciones. Una parte de la nota deca: TEMA: PUBLICIDAD ADVERSA

    Recientemente, Apple ha sido el tema de algunas noticias de prensa que no pueden considerarse precisamente benevolentes [], por ejemplo, hacen un empleo muy negativo del reportaje, [] Es una verdad absoluta que una mala noticia vende ms que una buena, y tambin que muchos, si no todos, los reporteros tienen problemas para transmitir sutileza y complejidad, y que lo mismo les sucede a sus directores. Si los periodistas eran objeto de desprecio, tambin lo eran los competidores. Una a una, otras empresas haban echado a perder el desarrollo y la salida al mercado de sus ordenadores personales. Grandes empresas como Hewlett-Packard y Xerox haban tropezado y presentado con retraso mquinas que no estaban a la altura del Apple II. Empresas con gran reputacin entre los consumidores como Atari y Mattel tambin perdieron el barco, mientras que fabricantes de miniordenadores como Data General y Digital Equipment tardaron en advertir la amenaza de los

  • microordenadores, ms potentes cada mes que pasaba. Y Texas Instruments, la compaa que antao causaba tanto pnico, gestion tan mal su estrategia en el campo de los ordenadores que el aspecto de Apple mejoraba cada da que pasaba. El ordenador de TI prescinda de detalles estticos, ofreca un rendimiento muy pobre para su precio, estaba mal distribuido y tuvo tan mala acogida, que al cabo de dos aos su precio pas de mil a cien dlares. Entretanto, en Apple, la llegada de cada nuevo ordenador de la competencia se converta en ritual. En los meses previos a un anuncio importante, exista cierta trepidacin. Pero despus de analizar los anuncios y tras la llegada a Cupertino de alguna furgoneta de UPS con los ltimos productos del mercado, las mquinas recin sacadas de los paquetes de poliestireno casi siempre eran saludadas con silbidos y abucheos.

    Los ordenadores de nombre japons reciban la misma acogida que las computadoras estadounidenses. De Cupertino salan declaraciones ominosas parecidas a las afirmaciones llenas de confianza que surgan en Detroit a mediados de la dcada de 1960. Antes o despus se deca que los japoneses eran incapaces de comprender el mercado de los microordenadores, no tenan experiencia en artculos de electrnica de consumo complicados, no podran dominar el software, tampoco encontraran sitio en las tiendas y jams conseguiran una buena imagen de marca. Los japoneses sola decir Jobshan llegado a nuestras costas dando coletazos como peces muertos.

    Eso a pesar de que Apple lleg a depender de diversas empresas japonesas para el suministro estable de semiconductores, monitores, impresoras y unidades de disco. Y mientras fabricantes japoneses como Hitachi, Fujitsu y NEC diseaban y fabricaban casi todos los componentes necesarios para un ordenador personal, Apple era poco ms que un montador de piezas hechas por otros. A largo plazo, el reto era complicado: Apple no tendra ms alternativa que convertirse en el productor de ms bajo coste del mundo y, simultneamente, ofrecer a sus clientes una gran relacin calidadprecio si, a largo plazo, quera derrotar a los japoneses.

    Las dimensiones de la amenaza japonesa resultaban evidentes no en

    Estados Unidos, sino en Japn, donde, en tres aos, las condiciones cambiaron espectacularmente. En 1979, Apple y Commodore copaban el ochenta por ciento; del mercado japons; en 1979, slo el cuarenta por ciento, y en noviembre de 1981, el nmero mensual de Japan Economic Journal informaba: Los tres principales fabricantes estadounidenses de ordenadores personales, Apple Computer, Commodore International y Tandy, han visto cmo su cuota de mercado combinada en Japn

  • descenda del ochenta o noventa por ciento en 1979 a menos del veinte por ciento en la actualidad. Todos, sin embargo, esperaban que cierto competidor entrara en el mercado de los microordenadores en cuanto ste fuera lo bastante grande para ser tenido en cuenta. Se trataba de la empresa con tres de las iniciales ms imponentes de la industria de Estados Unidos: IBM. Era fcil despreciar a IBM y tacharla de antigua compaa de la Costa Este anquilosada y retrgrada que no poda ofrecer a sus tcnicos y programadores ni fama ni fortuna e insista en que todos sus empleados llevaran camisa blanca y corbata. En 1981, cuando present en el mercado su ordenador personal, sus ingresos eran noventa veces superiores a los de Apple. Fabricaba satlites y robots, chips de memoria y grandes ordenadores, miniordenadores y mquinas de escribir, unidades de floppy disk y procesadores de texto. En el Homebrew Club, el gigante de Armonk siempre haba sido motivo de chanza, e ingenieros como Wozniak siempre haban sentido mayor intriga por las mquinas que fabricaban sus competidores.

    Aunque en los aos veinte venda calculadoras, tabuladores, tarjetas y mquinas de contar, tras la Segunda Guerra Mundial cambi de rumbo cuando el UNIVAC, fabricado por Remington Rand, estaba a punto de convertirse en sinnimo de computacin. En 1952, ao de su ingreso en el negocio de los ordenadores, sus cifras de ventas eran pequeas comparadas con las de General Electric y RCA, y empresas menores como Sperry Rand, Control Data y Honeywell, que se crean capaces de superarla. Haba ordenadores superiores a los suyos, pero por estabilidad, mrgenes de beneficio, aumento de ingresos, equipo de ventas, reputacin por servicio y fiabilidad, nadie la igualaba. En 1956, IBM dominaba ms de las tres cuartas partes del mercado de los ordenadores de Estados Unidos. Un competidor fatigado afirm: No sirve de nada hacer una ratonera mejor si hay otro to que vende ratoneras y cuenta con un nmero de vendedores cinco veces mayor.

    Una dcada ms tarde, IBM se haba reconstruido literalmente en torno a una familia de ordenadores llamados 360. A finales de la dcada de 1960, cuando las empresas de leasing haban proliferado para servir de intermediarias entre la fbrica y los clientes, IBM contribuy a salvarlas. A principios de la dcada de 1970, cuando los fabricantes de los llamados dispositivos compatibles por conexin directa empezaron a competir por el mercado de los perifricos, IBM respondi de forma agresiva. A mediados de la misma dcada, cuando otras empresas de grandes ordenadores presentaron mquinas potentes, IBM rebaj los precios y modific la estructura de la industria.

  • Slo hubo dos conspicuas excepciones. IBM no pudo igualar a Xerox cuando quiso vender copiadoras y desempe un papel secundario en el mercado de los miniordenadores, dominado por compaas como DEC, Data General y Hewlett-Packard. Esos dos ejemplos, excepciones a la ferocidad generalizada de IBM, dieron esperanzas a los fabricantes de ordenadores personales. La moraleja, sin embargo, era evidente: cuando los directivos de IBM tenan la sensacin de que otras empresas amenazaban su sector, contraatacaban de forma salvaje y con una crueldad oculta bajo una fachada bondadosa. En todas las dcadas de su historia, cuando se senta en peligro ante la pujanza de otras empresas, IBM siempre haba competido y casi siempre haba ganado. Desafiar al pasado se haba convertido en su desafo y ninguna de sus vctimas la acus de juegos fraternales.

    Lo mismo sucedi con su ordenador personal. No era novedoso, pero s impresionante. A pesar de que tena cuatro aos, el Apple II era ms elegante, estaba mejor concebido, ocupaba menos espacio, no era ni mucho menos tan pesado y no necesitaba ventilador. Adems, haban pasado los aos y el PC de IBM tena un teclado mejor, ms memoria y copiaba algunas caractersticas del Apple II como las ranuras de expansin y los grficos.

    Pero lo ms impresionante de la salida al mercado de IBM no era su ordenador, sino la habilidad con que una compaa tan enorme se haba movido. IBM haba formado un pequeo grupo y haba hecho en trece meses lo que tan notoriamente Apple no haba podido lograr con el Apple III. IBM confi en empresas externas, que contribuyeron a planificar el producto y suministraron el software. Microsoft, la empresa que haba autorizado a Apple la comercializacin de una versin del BASIC para el Apple II, desarroll el sistema operativo del PC de IBM. Personal Software adapt el Visicalc para que funcionase en el IBM. Los hombres de la Amrica seria trataron incluso con un criminal convicto: el pirata telefnico retirado John Draper, que modific el Easywriter, procesador de textos que haba creado originalmente para el Apple II. Empresas externas suministraron el microprocesador, que como los de los Apple II y III (y a pesar de que IBM afirmaba lo contrario) eran de ocho bits. Y empresas externas fabricaron los chips de memoria, la impresora y la unidad de disco.

    IBM, que siempre haba confiado en su ejrcito de comerciales, anunci tambin que vendera su ordenador personal en tiendas como Computerland y Sears Business Machines. Su precio base estaba entre los del Apple II y el Apple III. Ben Rosen, el analista especializado en el sector electrnico, dijo: Parece el ordenador ms correcto con el precio

  • ms justo y la estrategia de marketing ms acertada para los mercados ms apropiados. En Apple, ni la precedencia ni la presencia parecan importar. La empresa salud la llegada del ordenador personal de IBM con un anuncio a toda pgina que sonaba a acogida sincera y, segn algunos, a condescendencia: Bienvenida, IBM. En serio. Bienvenida al mercado ms emocionante e importante desde el comienzo de la revolucin informtica hace ya treinta y cinco aos. [] Esperamos y deseamos una competencia responsable en el enorme esfuerzo por distribuir esta tecnologa estadounidense en todo el mundo. (Era la versin polticamente correcta del anuncio que Data General, la empresa de miniordenadores, haba publicado cuando IBM entr en el mercado de los miniordenadores en 1976. Ese anuncio, que no lleg a ver la luz del da, rezaba: Los cabrones dan la bienvenida.) Das ms tarde, Jobs recibi una carta de John Opel, presidente de IBM, que le daba las gracias por el recibimiento y haca una referencia solapada al hecho de que gestos tan cordiales podran despertar las suspicacias de los rganos de control de la Administracin federal.

    En Cupertino, Markkula y Jobs seguan dndole vueltas al anuncio. La semana que IBM sac al mercado su ordenador, Markkula afirm: No tiene nada de extraordinario. No supone ningn gran avance tecnolgico y, desde el punto de vista de la competencia, no los coloca en posicin de ventaja. Ya en esos momentos estaba claro que los directivos de Apple subestimaban gravemente la pujanza de su rival. Markkula apenas pudo contener su irritacin cuando le preguntaron cmo pensaba Apple responder a IBM: Llevbamos cuatro aos pensando y esperando que IBM se introdujera en el mercado. Somos nosotros los que vamos en el asiento del conductor.

    Somos nosotros los que contamos con una base estable de ms de

    trescientos mil clientes. Somos nosotros los que poseemos una biblioteca de software. Somos nosotros quienes tenemos una red de distribucin. Es IBM la que reacciona y responde a Apple. Y aadi: Pero tendrn que hacer algo ms que reaccionar y responder. Nosotros hemos tardado cuatro aos en aprender. Ahora son ellos los que tienen que aprender estructura de distribucin y cmo tratar a los minoristas independientes. No se puede reducir tiempo slo a base de dinero. Aparte de una tercera guerra mundial, nada nos va a sacar del partido. Jobs hizo su propia y sucinta valoracin de la llegada de IBM y predijo: Los vamos a echar del mercado. Nos organizaremos y tomaremos medidas.

  • El paraso es una hamburguesa con queso, dijo Jimmy Buffet El globo de Apple se bamboleaba sobre un enorme escenario como una nerviosa peonza. Cuando el quemador se prenda, las amarras se tensaban y, pegado en uno de los lados, el generoso logotipo de la empresa resplandeca. Aquel globo era la huella ms visible de Apple Computer en el lugar donde Stephen Wozniak promocionaba lo que deseaba convertir en el mayor concierto de rock celebrado jams. A finales del verano de 1982, Wozniak financi lo que pareca una versin magnificada y grotesca de una barbacoa en el jardn de su casa. Aquel fin de semana del da del Trabajo se convirti en una reproduccin del festival de Woodstock estilo Disneylandia y tena muy poco que ver con la informtica o con la empresa y mucho ms con la frgil imagen de la fama, el breve ruido de la leyenda y Estados Unidos de las listas de xitos.

    Wozniak erigi su disparatado y plegable monumento en un anfiteatro natural dejado de la mano de Dios situado en los desrticos alrededores de una de las zonas residenciales ms grandes del mundo. All, en el felpudo polvoriento de Devore, pueblo desconocido para todos excepto para sus 372 habitantes, la colonia de nudistas prxima y los conductores que salan de la autopista a repostar o comprar sandas, Wozniak quiso escenificar un festival de rocknroll de tres das de duracin.

    Desde el principio fue un tributo a la generosa inocencia del creador del Apple II y a su firme creencia en los placeres de una vida ms abundante. Se haba apartado de Apple, matriculado de nuevo en la universidad y vuelto a casar. Se paseaba por el campus de Berkeley o por su casa de piedra de las montaas de Santa Cruz, con sus torres de madera falsa y su gloriosa vista de la baha de Monterrey, que comparta con su segunda esposa, cuatro llamas, dos borricos, tres huskies siberianos, cuatro chuchos, un pastor australiano y un halcn de cola roja. l mismo amuebl la casa, que sus amigos llamaban el Castillo de Woz, con todas las comodidades que la vida puede ofrecer: una sala de videojuegos, un gran televisor, un equipo de msica con altavoces que llegaban hasta el techo, y lo que pareca un ejemplar de todos los ordenadores personales y perifricos construidos por la mano del hombre.

    Pero se aburra. La idea de organizar un festival de rock multitudinario ofreca cierta distraccin. Cont que la idea se le haba ocurrido mientras iba en el coche escuchando una emisin de grandes xitos de los ms importantes grupos de rock. Quera hacer algo bueno y pens: No sera genial que todos estos grupos se reunieran en algn sitio a tocar juntos?. Pero tambin explic esta nueva aventura a su familia y habl de hacer dinero: a su hermana le dijo que el festival dejara cincuenta millones de

  • beneficios. As pues, opt por abandonar la confortable seguridad de El Camino Real para conocer el rastrero mundo de Hollywood Boulevard.

    Alquil una lujosa oficina en un edificio de cristal de San Jos y reclut a un improbable equipo. Entre las credenciales del hombre que escogi para organizar el festival figuraba la gestin de una consultora y experiencia con una peculiar terapia psicolgica llamada est, o tratamiento esttico energtico. Al poco tiempo emitan notas de prensa a la buena de Dios anunciando la fundacin de UNUSON Corporation, es decir: Unidos en la Cancin, y rezaban asiduamente un laxo evangelio que pareca sacado de los apuntes de un universitario de primer curso de Psicologa. Aseguraban que el propsito del festival era reconcentrar la atencin del pas en el poder de trabajar todos juntos. Porque este detalle, observaban, marcara el paso de la dcada del Yo a la dcada del Nosotros, y prometan una gran feria tecnolgica que demostrara que hombre y mquina podan trabajar conjuntamente.

    Wozniak se reserv un pequeo despacho donde instal un Apple II con controladores de juegos. De vez en cuando aparecan sus empleados y se dirigan a l con el tono del hermano mayor que prepara un regalo de cumpleaos para el miembro ms pequeo y mimado de la familia. l asenta y acceda a sus peticiones invariablemente. Los organizadores del US Festival iban pidiendo equipos y, por lo que pareca, estaban abonados a las cifras con varias ristras de ceros. El festival no tard en convertirse en un sumidero que costara a los bolsillos de Wozniak ocho, diez o doce millones de dlares, dependiendo del mes y del humor de quien hablara.

    Las personas que conocan a Wozniak hablaban del US Festival con diversos tonos, que iban de la tristeza a la alarma. Jobs, a quien le gustaba repetir que era ms fcil ganar un dlar que regalarlo, hablaba de la fundacin de una organizacin caritativa y no ocultaba su desprecio. Jerry Wozniak vio por la televisin alguna de las entrevistas que hicieron a su hijo y dijo que el personaje que apareca en pantalla le pareca un manaco. Mark Wozniak observaba las correras de su hermano con escepticismo: A Steve lo atraen las personas que juegan con l. Personas que lo utilizan. Lo van a engaar una vez y otra. Es la historia de su vida. La mayora de la gente con la que se relaciona acaba estafndolo. Su amigo Chris Espinosa pensaba: De nio y cuando estudiaba era muy inocente y se aislaba del mundo. Ahora que es adulto y millonario sigue igual de aislado.

    Durante meses, bulldozers y excavadoras removieron y allanaron los terrenos prximos a Devore hasta formar una suave colina. Desviaron un par de riachuelos y tendieron una nueva red de caeras, y convirtieron parte del desrtico anfiteatro en un frondoso jardn de palmeras enanas. En el lecho de un ro, de material arcilloso, echaron camiones de escombro

  • e hicieron aparcamientos. En los caones cercanos prepararon cien mil plazas para acampar. Transportaron en camiones aseos porttiles de color turquesa, y para la prensa llevaron caravanas con duchas de agua caliente y pequeos estantes para el champ.

    Carpas rayadas llenas de catres del ejrcito daban cobijo a los guardias de seguridad y a los dependientes. Cuando empez el festival y miles de coches y autobuses empezaron a llegar por las salidas de la autopista construidas expresamente, se pudieron ver ejemplos de todos los tipos de medios de locomocin que alguna vez atravesaron El Camino Real. Aparte de automviles sobre todo Honda, Toyota y Datsun (marca oficial del festival), haba motos de carretera, motos de cross, motos con sidecar, triciclos a motor, coches de golf, camiones, furgonetas, caravanas, autocaravanas, bulldozers, excavadoras, tractores, carretillas elavadoras, semiorugas y volquetes.

    Desde el principio, Wozniak quiso estar seguro de que nadie tuviera que esperar ms de cinco minutos para comprar comida, as que el recinto se convirti en un gran centro comercial al aire libre. Las terrazas estaban llenas de bolsas de hielo marrones y bombonas de aire embotellado. Se serva una cerveza oficial nacional y una cerveza oficial importada. En los puestos de las diversas marcas haba frusleras: M&Ms, barritas de cereales, bolsas de frutos secos, chicles y cigarrillos. Vendan sandas, pias, fresas, nueces, galletas, pizzas al estilo de Nueva York, hamburguesas, perritos calientes, perritos calientes con chile, perritos calientes con cebolla, burritos, tacos, refrescos, limonada, 7-Up, Coca-Cola y Pepsicola. Como dijo Jimmy Buffet, uno de los cantantes que intervino, El paraso es una hamburguesa con queso.

    El centro comercial al aire libre tambin tena su farmacia. Los millares de asistentes podan comprar pasta de dientes, jabn, gafas de sol, crema antiinsectos y crema protectora en los trilers de camiones alquilados. La crema protectora era necesaria para invocar al fantasma de otra dcada. Porque cuando un productor de rock inst a la multitud a ser generosa, recurri a aquella hbil y cordial frase de la dcada de 1960: Si tienes crema protectora, comprtela con tu hermana y con tu hermano.

    Exista tambin una irregular pirmide de ley y orden. En unos carteles situados en las puertas de entrada haba rectas y honradas advertencias: PROHIBIDAS LAS DROGAS, LAS BOTELLAS, LAS LATAS, LAS ARMAS O LOS ANIMALES. PROHIBIDAS LAS TIENDAS DE CAMPAA, LOS SACOS DE DORMIR O LAS SILLAS DE JARDN. CUALQUIER PERSONA PUEDE SER SOMETIDA A UN REGISTRO. Decenas de hombres del Departamento del Sheriff del condado de San Bernardino (en helicpteros y coches patrulla, a caballo o en moto) mantenan la vigilancia.

  • Un agente de la polica regional del Pacfico Noroeste explic que su misin consista en proteger la va frrea. Montones de guardias de seguridad reclutados apresuradamente entre la banda de vigilantes del barrio aplicaban una versin amateur de justicia y custodiaban los puntos estratgicos de kilmetros de verjas cerradas con cadenas. Pero el nfasis en la seguridad tena su contrapartida: una llamativa y cambiante coleccin de chapas de seguridad y pases plastificados. Los guardias ni siquiera reconocieron los pases para sus amigos que Wozniak dise en su ordenador.

    La prensa y los grupos de rock reciban mejor trato que las masas. Las bandas ms de veinte cuando concluy la firma de contratos haban puesto pequeas objeciones y exigieron sumas extraordinarias cuando corri la voz de que Wozniak tena un bolsillo sin fondo. La mayora de los msicos protestaban porque el concierto, la fecha o la hora no les convenan, y les daba la risa tonta ante la mencin de la dcada americana.

    Detrs del escenario permanecan en trilers con aire acondicionado

    ocultos bajo preciosas vallas de celosa. Sobre las puertas haba letreros de madera con sus nombres tallados en letras gticas, y un pelotn de corredores que trabajaban en otro triler identificado con el letrero CONTROL DE AMBIENTE atenda todas sus necesidades. Era un servicio de habitaciones con pretensiones. Fuera de los trilers, una multitud de agentes de prensa, mnagers, mnagers comerciales, mnagers personales todo tipo de mnagers, protestaban, discutan y alborotaban.

    Hasta el cielo estaba en venta. Una torre de control improvisada pona orden en una eclctica coleccin

    de objetos volantes que circulaban sobre el anfiteatro en sentido contrario al de las agujas del reloj. Algunos ultraligeros petardeaban como ciclomotores con alas. De algn sitio salt una pareja de paracaidistas. A las doce del primer da, cinco aviones Mosquito dejaron cinco rastros tubulares en los cielos. Avionetas expectoraban al arrastrar anuncios de seguros de coche, sudaderas y vuelos baratos a Honolulu. Bajo las copadas rutas areas, un sheriff llam por radio a un amigo que iba en helicptero y le dijo: Hay un aeronave de ala fija volando bajo sobre la zona del anfiteatro. Slo quera estar seguro de que la habas visto. Por la noche, un dirigible Goodyear prendi un mosaico de luces intermitentes que deca: QU GRAN XITO. GRACIAS, WOZ. Las veinticuatro horas del da, los helicpteros transportaban oficiosamente a las estrellas del rock y a sus groupies desde un blando y humeante helipuerto a hoteles de Cucamonga y Rancho Cucamonga.

  • La feria de tecnologa fue vctima del calor y del polvo. En nada se pareci al Homebrew Computer Club o a la Feria del Ordenador de la Costa Oeste. Algunos expositores no se presentaron, otros comprobaron que sus ordenadores no estaban hechos para soportar en toda su intensidad el clima del sur de California. Muchos visitantes parecan tan interesados en los artculos de la exposicin como en el aire acondicionado que con tanto esfuerzo mantena frescas las carpas. Haba ejemplos baratos del poder de la tecnologa, como las hileras de cabinas telefnicas y los Walkman, y las tenacillas de rizar que las mujeres enchufaban a los cables que salan de las carpas ms grandes.

    Pero el triunfo de la tecnologa alcanz su apogeo la noche en que tres hombres hicieron una prueba con una antena de televisin. Empleaban un ordenador para calcular la inclinacin y el ngulo necesarios para localizar un satlite que orbitaba a cuarenta mil kilmetros de altura y mostraban el resultado de sus esfuerzos en una televisin en color. Ajustaron la antena y pasaron de un invisible satlite a otro hasta que encontraron lo que buscaban: un canal de televisin porno de Los ngeles cuya seal recorra ms de ochenta mil kilmetros para que aquellos tres hombres que se encontraban en el desierto de California pudieran ver a una mujer negra desnuda practicando un cunnilingus a una compaera blanca e igualmente desnuda. Era, por fin, el matrimonio entre la comunidad y la tecnologa. Los organizadores del festival no se habran llevado ninguna sorpresa de haberse enterado de que las dos mujeres trabajaban muy bien juntas.

    Al parecer, muchas de las doscientas mil personas que ms o menos (nadie conoca la cifra con seguridad) pasaron por las terrazas a beber cerveza, se empaparon bajo duchas al aire libre, se rociaron mutuamente con espray y se revolcaron bajo los torrenciales chorros de un can de agua, se lo pasaron bien. Quienes saban manejar las palabras dijeron que el US Festival fue una gran fiesta; los que tenan gusto por los adjetivos, que una fiesta cojonuda; y muchos, que haban ido a una fiesta y se haban encontrado con un fiestn, un desparrame, una pasada. El US Festival era Genial, Increble, Fantstico, Maravilloso. El no va ms!

    El altar mayor de todo aquel inmenso lo era un escenario de proporciones colosales que habra hecho justicia a Cecil B. De Mille. Dos pantallas de vdeo de tres plantas de alto servan de paneles exteriores del trptico. Pero lo ms impresionante era otra pantalla como las que se usan en los estadios deportivos para la repeticin de las jugadas que colgaba a gran altura sobre el escenario. Entre bambalinas, los operarios manejaban ascensores y plataformas mviles y suban empinadas escaleras arrastrando cajas de guitarras, armarios porttiles y bales de metal llenos de la parafernalia tpica de los grupos de rock.

  • Al otro lado, bateras de negros altavoces lanzaban cuatrocientos mil vatios de ruido hacia los montes de San Bernardino y San Gabriel, y haba cmaras que filmaban todo lo que ocurra para una emisin en televisin por cable. Rayos lser rasgaban el cielo nocturno dejando con arrogancia sus dibujos electrnicos en las durmientes y negras nubes. Con tanto chisme y tanto ruido, aquello pareca la versin cosmogrfica de la casa de Wozniak, atestada de grabadoras de vdeo, televisiones de gran formato, equipos estreos y videojuegos. Girando sobre el escenario estaba el globo de Apple, que en medio de tanto barullo tena un aspecto extraamente inocente, tranquilo y olvidado.

    Presidiendo todos los conciertos estaba Bill Graham, promotor de rock de San Francisco: saco de irascibles amenazas que, vestido con tejanos cortados, camiseta y zapatillas de baloncesto, gritaba hasta que se le abultaban las venas del cuello y se le secaba la garganta. Pero estaba al mando del festival. Daba puetazos al aire, flexionaba los msculos y posteriormente afirmara que Wozniak era una figura trgica. Cuando suba al escenario en los entreactos, peda a los asistentes que dieran su calurosa bienvenida a una grrran, grrran banda, a un grrran artista, a un grrran cantante de rock, y celebraba aquellos tres grrrandes das de grrran, grrran rocknroll.

    Pero el festival no hizo gala de ninguna de las virtudes que Wozniak haba combinado para crear el Apple. Aquello era accin pura y dura sin el menor indicio de oscuridad, ningn sentido de la sutileza y escasa discriminacin. Es posible que el festival surgiera de cierto deseo de divertir y entretener, tal vez no fuera ms que una conspicua y espectacular manifestacin de vanidad. Ciertamente, era una imagen congelada de Estados Unidos de las celebridades. Bajo una carpa blanca, doscientos periodistas, reporteros grficos y cmaras de televisin aguardaban a Wozniak. Haba reporteros de las grandes cadenas de televisin, de las cadenas de televisin por cable, decenas de emisoras de radio, peridicos, revistas, revistas de rock y prensa especializada en informtica. Eran un desquiciado revoltijo que representaba a los grandes nombres, y mientras esperaban la rueda de prensa, picoteaban comida de las bandejas, contaban sus impresiones por telfono a amigos y directores, y mataban las avispas que revoloteaban cerca de latas de refrescos, cubos de basura y bandejas de comida medio llenas.

    Aguardaban a que Wozniak bajara desde la casa que haba alquilado en una loma con vistas al festival y que usaba como base para sus excursiones en una limusina negra. Los periodistas esperaban una frase, una cita, una imagen o un primer plano. Se removan entre bloc de taquigrafa, apretados trpodes y monopies, y jugueteaban con sus grabadoras de casete y microcasete.

  • Un mar de cables discurra hasta una batera de micrfonos y grabadoras, y cuando Wozniak lleg y entr por la puerta de lona agachando la cabeza, la carpa se llen de vida. Un ejrcito de Nikons, Canons y Pentax hizo sonar sus obturadores. Hubo empujones y codazos. El arco de periodistas avanz. Una mesa cay al suelo y alguien chill. Los motores de las cmaras se pusieron en marcha para tomar instantnea tras instantnea en carrete tras carrete. Hubo gritos y silbidos. Calma, calma!... Por favor, silencio!... Tranquilos, tranquilos!... Woz, Woz! Y no pararon los empujones y los codazos para conseguir mejores imgenes y mejores ngulos. Sentado detrs de una mesa entre el promotor de rock y el graduado en seminarios de est, Wozniak llevaba una gorra de bisbol ladeada, camiseta, pantalones cortos y calcetines, y sonrea como un nio de colegio a punto de ser castigado. Le escupieron una triste, repetitiva y vacua ronda de preguntas: Cunto dinero has perdido?... Cuntas personas han venido? Por qu has organizado todo esto?.

  • Eplogo

    Ha pasado ms de un cuarto de siglo desde que escrib la pgina anterior en un Apple III con pantalla monocromo, disco duro de cinco megas (que costaba 3500 dlares) y mdem de trescientos baudios. Empec a escribir esta revisin en el asiento trasero de un taxi en ruta hacia el aeropuerto de Shanghi, conectado con Internet va una red 3G inalmbrica, en un MacBook Air de mil cuatrocientos gramos de peso y una memoria de estado slido de 128 gigas. En 1984, cuando la primera edicin de este libro obtuvo las primeras reseas de prensa, recib varias cartas del editor eran los das previos a que el e-mail se convirtiera en el sistema telegrfico universal que expresaban cierta preocupacin porque los das de apogeo de Apple ya hubieran pasado. Su temor era comprensible. La expectacin que rode la puesta de largo del Macintosh publicitado a bombo y platillo con un orwellliano anuncio de televisin el domingo de la Superbowl de 1984 se haba disipado y llegaban noticias poco halageas. Las ventas del ordenador personal de IBM ganaban impulso, Compaq haba alcanzado los cien millones de dlares de facturacin ms deprisa que ninguna otra compaa y el sistema operativo de Microsoft, el DOS, era instalado por un nmero de fabricantes cada vez mayor. Haba razones de sobra para pensar que Apple se tambaleaba.

    Veinticinco aos despus, tan familiarizados con nombres como iPad, iPod, iPhone o Macintosh, como con el hecho de que son productos Apple, resulta difcil, particularmente para aquellos que se han criado al abrigo de los telfonos mviles y las redes sociales, imaginar una poca en que esa compaa no era ms que otra empresa de tecnologa con muchas probabilidades de estirar la pata o verse absorbida por algn competidor. Desde 1984, mltiples empresas tecnolgicas han virado hacia el gris o se han fundido en negro, y resulta asombrosamente fcil elaborar una lista de bajas por orden alfabtico que abarque desde la A hasta la Z.

    Slo la letra A incluye Aldus, Amiga, Ashton-Tate, AST y Atari. En cuanto al resto del alfabeto, siempre se puede encontrar un ejemplo: Borland, Cromemco, Digital Research, Everex, Farallon, Gavilan, Healthkit, Integrated Micro Solutions, Javelin Software, KayPro, Lotus Development, Mattel, Northstar Computers, Osborne Computer, Pertec, Quarterdeck, Radius, Software Publishing, Tandy, Univel, VectorGraphic, Victor, WordPer fect, Xywrite y Zenith Data Systems.

    Las grandes compaas tecnolgicas que han sobrevivido a estas

    dcadas IBM y HP lo han hecho en reas muy alejadas de los

  • ordenadores personales. IBM, que en tiempos fue la empresa ms temida dentro de la industria del ordenador personal, incluso ha cedido su franquicia a la compaa china Lenovo.

    La tasa de mortalidad convierte la supervivencia de Apple por no hablar de su prosperidad en un hecho an ms notable. He seguido la trayectoria de Apple primero como periodista y luego como inversor durante la mayor parte de mi vida adulta. Los periodistas sufrimos del mal de no olvidar los temas que una vez nos interesaron, y yo no soy una excepcin. Pero un par de aos despus de terminar de escribir este libro me encontr, por avatares del destino, trabajando en Sequoia Capital, una empresa privada de inversin cuyo fundador, Don Valentine, haba contribuido a colocar algunos de los ladrillos fundacionales de Apple.

    Desde entonces, como inversor en nuevas tecnologas y en empresas

    en crecimiento en China, India, Israel y Estados Unidos, he desarrollado un agudo olfato para distinguir el abismo que separa las escasas empresas fabulosas de las miles que tendrn suerte si araan un asterisco en las notas a pie de pgina de algn libro de historia.

    En 1984, si a los consumidores se les hubiera preguntado qu empresa, Sony o Apple, desempeara un papel ms importante en sus vidas, apuesto a que la mayora habra votado por la primera. El xito de Sony estaba basado en dos elementos poderosos: el incansable empuje de Akio Morita, su fundador, y la miniaturizacin de la electrnica y de los productos que solicitaba el consumidor.

    La empresa japonesa, que fue fundada en 1946, haba labrado su

    trayectoria gracias al diseo y fabricacin de productos de electrnica de consumo fiables e imaginativos: transistores, televisores, grabadoras-reproductoras de casete y, en las dcadas de 1970 y 1980, reproductores y cmaras de vdeo y el Walkman, el primer aparato de msica porttil que podra utilizarse en cualquier parte y a cualquier hora del da. Al igual que el iPod una generacin ms tarde, el Walkman llevaba el sello del fundador de la compaa. Fue creado en unos pocos meses del ao 1979, se extendi por el mundo bsicamente gracias al boca a boca y, en las dos dcadas anteriores a la llegada del mp3, vendi ms de doscientos cincuenta millones de unidades. Ahora, como todo el mundo sabe, se han vuelto las tornas y hace pocos aos circulaba por ah un chiste cruel que expresaba con claridad el cambio de circunstancias: Cmo se deletrea Sony?. Y la respuesta: A-P-P-L-E.

    Esto plantea la cuestin de cmo Apple lleg a sobrepasar a Sony, pero lo ms interesante es cmo consigui inquietar a industrias poderosas e hizo temblar a empresarios musicales, productores de cine, propietarios de

  • canales de televisin por cable y de peridicos, impresores, operadoras de telefona, editores de pginas amarillas y a minoristas de viejo cuo. Nada de esto pareca posible en 1984, cuando Ronald Reagan era presidente, la mitad de los hogares estadounidenses slo sintonizaban tres canales de televisin, la tirada de los peridicos matinales alcanz el pico de sesenta y tres millones de ejemplares; la venta de eleps y casetes superaba a la de CD en una proporcin de noventa a uno; el telfono mvil DynaTAC 8000x de Motorola pesaba un kilogramo, tena una batera que slo aguantaba media hora de conversacin y costaba casi cuatro mil dlares; el Ministerio de Comercio e Industria Internacional de Japn era temido en Occidente; y los productos de tecnologa ms avanzada se fabricaban en Singapur.

    Tres poderosas corrientes fluan en favor de Apple, pero sus aguas eran navegables tambin para otras tripulaciones. La primera introdujo la electrnica en cada pequeo detalle de la vida cotidiana hasta el punto de que hoy en da casi no hay lugar sobre la Tierra donde no alcance un ordenador o la variada y asombrosa coleccin de telfonos y dispositivos de entretenimiento de la que estamos rodeados. La segunda afect a las compaas nacidas en la era del ordenador personal para desarrollar bienes de consumo.

    Ha sido mucho ms fcil para las empresas de ordenadores con

    sensibilidad para el software disear bienes de consumo que para aquellas cuyo linaje se remontaba a la electrnica de consumo y cuya experiencia se basaba mayormente en el diseo de hardware y en la capacidad y habilidad de fabricacin. No es ninguna casualidad que algunas de las empresas que ms envidian a Apple tengan nombres como Samsung, Panasonic, LG, Dell, Motorola y, por supuesto, Sony. La tercera corriente es la computacin en la nube, es decir, la idea de que gran parte de la informtica, almacenaje y seguridad asociados al software reside en cientos de miles de mquinas que se encuentran en centros de datos del tamao de fbricas. Es la arquitectura informtica en que, a mediados de la dcada de 1990, se apoyaban servicios como Amazon, Yahoo!, eBay, Hotmail y Expedia, y posteriormente consolid Google y servicios de Apple para Macs, iPods e iPhones. Hoy por primera vez son los consumidores, y no las empresas o los gobiernos, quienes disfrutan de los servicios informticos ms rpidos, fiables y seguros.

    En 1984, Apple tena que hacer frente a retos ms inmediatos y mundanos. Ante el desafo de gestionar una compaa en rpido crecimiento dentro del sector cada vez ms competitivo, la junta directiva se vio ante la tarea ms importante que toda junta debe abordar: escoger a la persona que debe dirigir la empresa.

  • Mike Markkula, que se uni a Jobs y a Wozniak en 1976, no ocult en ningn momento que no tena el menor deseo de convertirse en consejero delegado de Apple de por vida. Por lo tanto, la junta, de la que formaba parte Steve Jobs, deba decidir qu rumbo tomar. De esa decisin y de tres decisiones similares a lo largo de los trece aos siguientes dependa el futuro de la empresa.

    Slo en retrospectiva he llegado a comprender el riesgo inmenso asociado con la contratacin de una persona ajena a la compaa mucho ms de alguien proveniente de otro sector para dirigir una empresa cuya trayectoria estaba fuertemente influenciada por la determinacin y ferocidad de su fundador o fundadores. No es ninguna casualidad que la mayora de las grandes compaas de ayer y de hoy hayan sido gestionadas o controladas en sus das de mayor apogeo por las personas que les dieron la vida.

    El mensaje es siempre el mismo con independencia de la industria,

    poca o pas, y el nombre puede ser Ford, Standard Oil, Chrysler, Kodak, Hewlett-Packard, WalMart, Fedex, Intel, Microsoft, NewsCorp, Nike, Infosus, Disney, Oracle, IKEA, Amazon, Google, Baidu o Apple. El fundador acta con el instinto del propietario y posee la confianza, autoridad, capacidad y conocimientos necesarios para ejercer el liderazgo. A veces, cuando su instinto le falla, la aventura acaba en ruina. Pero cuando lo acompaa, nadie lo puede superar.

    Cuando una junta directiva empieza a albergar dudas sobre la situacin de una empresa por la capacidad del fundador y no cuenta con un candidato interno plausible, casi siempre suele equivocarse. Lo normal es que necesite tomar una decisin sobre el consejero delegado cuando la empresa est abocada a la decadencia, las emociones estn en carne viva, la testosterona en niveles demasiado altos y, particularmente en una empresa tan visible como Apple, cuando todo empleado, analista, listillo y pesimista profesional est dispuesto a ofrecer su consejo.

    En 1985, la decisin de la junta directiva de Apple se complicaba por el

    hecho de que en el seno de la compaa no exista ningn sucesor evidente. A Jobs lo tenan por demasiado joven e inmaduro, y, por su parte, l saba que necesitara ayuda si Apple quera alcanzar los diez mil millones de facturacin con los que ya haba empezado a soar. El opresivo peso del saber convencional inclinaba la bsqueda hacia los currculos rebosantes de ttulos y credenciales de impresionante sonido.

    Pero la experiencia particularmente cuando ha sido adquirida en otro

    sector de poco sirve en una compaa joven y en rpido crecimiento inmersa en una industria que tiene otro pulso y un ritmo desconocido.

  • La experiencia suele ser una eleccin segura, pero con frecuencia es la eleccin equivocada.

    Tras una larga bsqueda, el consejo directivo de Apple anunci que John Sculley sera el nuevo consejero delegado de la empresa. Sculley era un desconocido en Silicon Valley, lo cual apenas resultaba sorprendente porque haba pasado toda su vida profesional en Pepsicola, donde, en su ltimo cargo, haba gestionado el sector de refrescos, PepsiCo. Su llegada a Cupertino fue acogida con el degradante comentario de que Apple (y Jobs) necesitaba la supervisin de un adulto.

    Es lo ltimo que los fundadores raros y maravillosos necesitan. Este

    peculiar tipo de personas tal vez requieran ayuda, sin duda se beneficiarn de alguna clase de asistencia y habr cosas que le resulten extraas o totalmente nuevas. Pero la aparicin de un jefe, y, particularmente, de un jefe con escasa experiencia en el sector tecnolgico y en el salvaje y hosco barullo de una compaa en sus aos de formacin, casi siempre terminar en desastre.

    En Apple, Sculley fue recibido como un arcngel y, durante un tiempo, no hizo ningn mal. Se dice que Jobs y l eran capaces de completar la frase que el otro haba empezado. Pasados los aos, es fcil afirmar que era casi imposible para un hombre como Sculley, criado a las faldas de una consolidada empresa de la Costa Oeste especializada en la venta de refrescos y aperitivos, triunfar en un negocio donde los ciclos vitales de los productos se miden por trimestres cuando no por meses, y donde plegarse a las convenciones indica el comienzo de la marcha fnebre. Es ms fcil para un fundador, especialmente cuando est rodeado por personas de variada experiencia, aprender a gestionar que para el consejero delegado de una gran empresa dominar los matices y peculiaridades de un negocio completamente nuevo, sobre todo si da la casualidad de que ese negocio pertenece al sector de la tecnologa.

    En menos de dos aos, la familiaridad dej paso al desprecio, situacin complicada por el hecho de que mientras que Sculley ostentaba el ttulo de consejero delegado, Jobs era el presidente de la empresa. Abundaban los desacuerdos, empezaron las crticas y los enredos y, en 1985, la disensin era tan patente que, contrariado, exasperado y harto, Sculley orquest la destitucin de Jobs. Mantuvo el puesto hasta 1993 y durante buena parte de su perodo al mando las crticas externas a su trabajo, al menos las publicadas por los analistas de Wall Street, fueron favorables.

    En la dcada que Sculley pas en Apple, la facturacin pas de menos de mil millones anuales a ms de ocho mil. A simple vista, parece un rcord extraordinario, pero la realidad era muy distinta. Sculley pudo beneficiarse de la masiva demanda de ordenadores personales que

  • floreci en aquella poca. Semejante crecimiento del mercado oculta todo tipo de carencias, y slo cuando el ritmo del cambio se ralentiza o la economa se contrae se hacen visibles las fisuras.

    Durante el perodo de gestin de Sculley, Apple se vio superada primero por la fuerza bruta de IBM y luego por las astutas maniobras del traficante de armas de la industria, Microsoft, que otorgaba licencias del sistema operativo que haba tendido a IBM a todos los fabricantes que las solicitaban. Esta circunstancia motiv la proliferacin de los llamados compatibles IBM, algunos de los cuales eran construidos por compaas de reciente aparicin como Compaq; otros, por jugadores veteranos como DEC, y algunos otros, por empresas taiwanesas con bajos costes de fabricacin como Acer.

    Esas computadoras compartan dos caractersticas: el hardware se

    basaba en microprocesadores fabricados por Intel, y sus sistemas operativos eran de Microsoft. Entretanto, Apple segua contando con los chips de Motorola (y posteriormente de IBM) y tena que esforzarse para convencer a los programadores de que inventaran software para el Macintosh, cuya cuota de mercado menguaba con el paso de los aos. Apple luchaba en dos frentes con aliados dbiles contra el enorme presupuesto de Intel en un sector donde la tecnologa y el capital cuentan mucho y legiones de programadores que haban descubierto que podan desarrollar su actividad a lomos del DOS de Microsoft y del sistema operativo que le sucedi: Windows. Parte de la respuesta de Sculley consisti en incrementar poco a poco el precio de los Apple en un esfuerzo por mantener los mrgenes de beneficio, estrategia que al principio obtuvo sus rditos, pero finalmente fracas.

    Mientras latosos recin llegados continuaban atacando, en el seno de Apple la inventiva se haba marchitado. La compaa que haba liderado la industria con la pantalla en color del Apple II, el interfaz de usuario grfico del Macintosh, programas de edicin e impresin en lser, redes integradas y sonido estreo, abandonaba los primeros puestos. Cuando Sculley se march, entre una avalancha de recriminaciones por su complacencia y coqueteos con los focos del escenario nacional, la nevera estaba vaca. La chispa de imaginacin o, ms particularmente, la capacidad de transformar una idea prometedora en un producto atractivo, se haba apagado.

    En la dcada que Sculley ocup el timn de Apple, la compaa no

    present en el mercado ningn producto nuevo digno de mencin. Aparecieron ordenadores, pero con nombres estriles como Performa, Centris y Quadra. Los ordenadores con ms memoria, pantalla ms grande y disco duro de ms capacidad no reciben el premio a toda una

  • vida. El Newton, pequea agenda digital abanderada por Sculley desde su cargo de director tecnolgico de Apple, para el que l mismo se nombr, se convirti en poco ms que una cara cua para puertas. En su autobiografa, publicada en 1987, Sculley en lo que a da de hoy sirve para valorar con precisin el abismo que separa su capacidad de la del fundador al que destituy masacra las ideas de Jobs sobre el futuro: Se supona que Apple iba a convertirse en una maravillosa empresa de bienes de consumo.

    Era un plan descabellado. La alta tecnologa no se puede disear ni

    vender como bien de consumo.

    Cuando Sculley fue despedido, Apple se encontraba en peligro. El Windows 3.0, que Microsoft sac al mercado en 1990, no era tan elegante como el software de Macintosh, pero era lo suficientemente bueno. Sculley regres a la Costa Este y la cuota de mercado de Apple se haba erosionado, y sus mrgenes, derrumbado; los mejores ingenieros jvenes preferan pedir trabajo en empresas como Microsoft, Silicon Graphics y Sun Microsystems.

    La junta directiva tambin haba degenerado. Los grandes propietarios de la compaa, con evidente inters en su buena marcha, haban sido sustituidos por un extrao reparto. Es casi seguro que la nueva tropa fue reclutada por un comit impaciente por demostrar su correccin poltica formando un consejo compuesto por personas de diversa experiencia y antecedentes.

    A mediados de la dcada de 1990 y en el curso de cuarenta y ocho

    meses, la junta directiva de Apple incluy al director financiero de la empresa, a una persona que haba fundado un casino en un barco fluvial, al consejero delegado de una enorme compaa de empaquetado europea, al presidente de National Public Radio y a un ejecutivo de Hughes Electronics y Star TV. Ninguna de estas personas tena experiencia en el sector de los ordenadores personales, ninguna haba trabajado en ningn momento en Silicon Valley, ninguna conoca bien a los dems y, con la excepcin de Mike Markkula, ninguna tena grandes intereses econmicos o emocionales en Apple. Resulta difcil imaginar qu pensaban de s mismos como propietarios, y mucho ms que actuaran como tales. Si algn lazo los una, probablemente fuera el deseo de evitar el bochorno. No es de extraar que hicieran dos elecciones espantosas, a cual ms apropiada para enterrador de empresas que para lder imaginativo.

    Michael Spindler, la primera de esas elecciones, que era un europeo cuya vida profesional haba transcurrido entre DEC e Intel, donde haba

  • sido el responsable de la estrategia de marketing. Como consejero delegado de Apple continu con los esfuerzos iniciados por Sculley para vender la empresa con IBM, Sun Microsystems y Philips como principales objetivos y con el debate sobre si ceder la licencia del sistema operativo del Macintosh a otros fabricantes. Presuntamente, una alianza con IBM y Motorola la clase de enrevesado pacto corporativo que en el mundo de la tecnologa nunca lleva a nada bueno iba a entorpecer el crecimiento de Microsoft mediante un matrimonio del software de Apple con los microprocesadores fabricados por dichas compaas. En 1996, al cabo de menos de tres aos de consejero delegado, Spindler tuvo que marcharse por donde haba venido.

    Sin estudiar a otros candidatos, el octavo miembro de la junta directiva

    se volvi hacia otro consejero, Gil Amelio, y le encarg el rejuvenecimiento de Apple. Aunque a Amelio le gustaba que lo llamaran doctor (por su doctorado en Fsica), era evidente, antes incluso de su designacin, que no era el tipo de hombremedicina que el paciente necesitaba.

    Mientras la manzana se amustiaba, Steve Jobs soportaba sus aos de ostracismo, un viaje arduo y doloroso que, en retrospectiva, probablemente fuera lo mejor que le haya ocurrido. Tras ser despedido de Apple, vendi todas sus acciones de la empresa menos una y, con treinta aos, se dispuso a empezar de cero. En 1986 compr Pixar, empresa con cuarenta y cuatro trabajadores que era propiedad del creador de La guerra de las galaxias, George Lucas, y que haba logrado cierta fama por sus trabajos de animacin por ordenador. A Jobs le interesaba la influencia que la tecnologa de Pixar poda tener en los ordenadores personales, pero no era la mayor de sus apuestas. En 1985, Jobs fund una nueva empresa de ordenadores a la que, con su elegancia y simbolismo caractersticos, llam NeXT. Fue el comienzo de una tortuosa historia que culmin en 1996 con el ms improbable de los finales: su adquisicin por Apple.

    Entre la fundacin de NeXT y su venta sucedieron muchas cosas. NeXT sirvi para demostrar cun difcil es para cualquiera poner en marcha una segunda compaa despus de haber dotado de un xito extraordinario a la primera. Jobs fue vctima de su fama y notoriedad y, en lugar de recordar las lecciones del primer ao de Apple (cuando el dinero era escaso, los recursos se aprovechaban al mximo, la supervivencia siempre estaba en cuestin, y la cadena de produccin consista en el banco de trabajo del garaje de la casa de sus padres) sus primeros pasos en NeXT parecan la continuacin de la vida de una empresa de mil millones de dlares.

    Paul Rand dise el logotipo de NeXT igual que haba diseado el de

    IBM, ABC y UPS; I. M. Pei, sumo sacerdote de la arquitectura moderna,

  • recibi el encargo de construir una escalera flotante (cuyos ecos resonaron aos ms tarde en muchos establecimientos Apple) y Ross Perot, la Universidad de Stanford y otros (incluido Jobs) aportaron el capital inicial, que alcanzaba una cantidad prcticamente equivalente a la oferta pblica inicial de Microsoft en 1986.

    Cuando NeXT se convirti en fabricante de terminales para empresas, Jobs se encontr fuera de su medio natural. En lugar de pensar en productos para millones de consumidores, se vea reducido a un mercado donde las decisiones de compra las toman comits que no reciben una recompensa precisamente por elecciones aventuradas, donde competidores como Sun, Silicon Graphics, IBM, Hewlett-Packard y, por supuesto, Microsoft no pierden el tiempo en acumular menosprecios, y donde hace falta una cara plantilla de comerciales para acceder a los clientes.

    El ordenador negro y en forma de cubo fue vctima de terribles retrasos

    una de las muchas maldiciones que ponen en peligro una empresa de reciente creacin y sobrefinanciada y pronto se encontr junto con otros productos inspirados por Jobs en las salas del Museo de Arte Moderno de Nueva York. Los clientes no estaban tan impresionados. El equipo que fund NeXT se fue quemando gradualmente por el estrs y el aroma a fracaso. En 1993, Jobs tir la toalla del sector de los ordenadores para empresas e intent convertir NeXT en una compaa de software, estrategia que invariablemente es el presagio del fin para cualquier fabricante de ordenadores.

    En 1996, tanto NeXT como Apple se encontraban en franca decadencia. Jobs haba sido relegado a hacer un cameo en el sector informtico, aunque su tenacidad y paciencia con Pixar haban dado sus frutos. El equipo creativo de Pixar aport un enfoque enteramente novedoso al arte de la animacin cinematogrfica que auguraba, a su modo, el que Apple introducira en el mundo de la computacin en la dcada siguiente. Nueve aos despus de haber comprado Pixar, el estreno de Toy Stor y, la pelcula de dibujos animados, y la subsiguiente oferta pblica inicial proporcionaron a la compaa pujanza financiera suficiente para competir con un socio exclusivo en la distribucin, Disney. (Diez aos y varias disputas ms tarde, Disney compr Pixar por siete mil cuatrocientos millones de dlares, lo cual convirti a Steve Jobs en su mayor accionista individual desde el propio Walt Disney.)

    Luego, casi como en un episodio sacado de una antigua novela victoriana, Jobs se enter de que Apple tena inters en adquirir Be, empresa fundada por un ex ejecutivo de Apple, y convenci a Amelio de que era ms aconsejable comprar NeXT y aprovechar su experiencia con

  • el sistema operativo UNIX para tender los cimientos del futuro software de Apple. Amelio opt por NeXT, la compr por cuatrocientos treinta millones en efectivo, dio a Jobs milln y medio de acciones e, involuntariamente, extendi su propio visado de salida. Sigui un extrao perodo durante el cual Jobs anunci que slo estaba interesado en asesorar a Amelio y ocuparse de Pixar. Que vendiera todas las acciones de Apple que acababa de recibir menos una refleja su verdadera opinin de Amelio.

    Menos de tres trimestres despus de que NeXT se convirtiera en una

    parte de Apple, Amelio fue sustituido por Jobs, a quien designaron consejero delegado en funciones. La decisin provoc risotadas y titulares que ms parecan obituarios: Cmo se ha armado todo este lo. La verdadera historia de la defuncin de Apple y Podrido hasta el tutano no son ms que dos de los mensajes que aparecieron en la portada de revistas de tirada nacional. Michael Dell, por aquella poca uno de los nios bonitos del sector de los ordenadores personales, se plante la siguiente pregunta en el otoo de 1997: Que qu hara yo? Bajar la persiana y devolver su dinero a los accionistas.

    En sus aos de ostracismo, Steve Jobs se haba curtido. Su batalla con NeXT le haba enseado a lidiar con instancias difciles y su experiencia en el negocio de la animacin con Pixar lo haba convertido en consejero delegado de la compaa creativa ms tecnolgicamente avanzada del mundo. La Apple que hered en el otoo de 1997 haba perdido su talante creativo y su posicin de liderazgo en la industria tecnolgica, estaba prcticamente sin fondos, era incapaz de contratar a ingenieros jvenes brillantes, se ahogaba en medio de sus existencias de ordenadores sin vender y no tena ningn producto imaginativo en los talleres. Jobs no era ningn romntico. Impaciente por anunciar algn cambio a mejor, el departamento de marketing deseaba publicar anuncios que dijeran: Hemos vuelto!. Jobs se neg.

    En su lugar puso en marcha una campaa publicitaria que llevaba el lema Piensa de otra manera y estaba basada en una serie de fotografas en blanco y negro de grandes personajes. Aparecan un par de hombres de negocios iconoclastas, pero los superaba ampliamente el nmero de figuras del arte y la creacin. Haba msicos (Bob Dylan, Maria Callas y Louis Armstrong), pintores (Picasso y Dal), un arquitecto (Frank Lloyd Wright), lderes carismticos (Mahatma Gandhi y Martin Luther King), cientficos (Einstein y Edison), cineastas (Jim Henson), bailarinas (Martha Graham) y una aventurera (Amelia Earhart). La campaa era un llamamiento, pero tambin la vvida expresin del lado artstico, sensual, romntico, mstico, curioso, seductor, austero y teatral de Jobs adjetivos, por cierto, que no suelen asociarse con el director de una empresa

  • tecnolgica. Estos atributos llegaron finalmente a encontrar expresin en los productos de Apple, que Jobs convirti en objetos de deseo.

    Esa publicidad era simple y directa, lo cual quiz tuviera ms significado dentro de la empresa que fuera. Deca de manera sencilla que Apple no poda permitirse el lujo de imitar a otras compaas y necesitaba labrar su propio camino. Adems, Jobs oblig a la empresa a actuar de otra manera. Recort gastos, forz despidos sustanciales y acab con lneas de produccin enteras que le parecan inspidas, sin valor o sin personalidad, como las impresoras y el Newton.

    Dej de defender la licencia de fabricacin del sistema operativo del

    Macintosh, limit la distribucin de productos Apple a todos los minoristas excepto a los ms fanticos, contrat a cinco de los ejecutivos de NeXT como pilares de su equipo de gestin mientras mantena a Fred Anderson como director financiero, se deshizo de la mayora de sus desacreditados consejeros y los sustituy por personas pragmticas y fuertes en quienes confiaba, consigui que Microsoft invirtiera en Apple ciento cincuenta millones de dlares (operacin que simultneamente acab con aos de disputas legales entre ambas empresas, mejor la liquidez de Apple y garantiz al buscador Internet Explorer un lugar prominente en los ordenadores Macintosh) y, al cabo de diez meses, introdujo una nueva lnea de ordenadores Macintosh con el acostumbrado aire seductor que se haba convertido en su sello personal.

    Un ao despus, en el otoo de 1998, el informe anual de la empresa

    reflejaba unas ventas de casi seis mil millones y unos beneficios superiores a trescientos millones, frente a una facturacin de siete mil cien millones y unas prdidas de mil millones el da que cogi el timn.

    Pese al xito de las maniobras de Jobs, a causa del estallido de la burbuja de las punto com, la recesin de 2001 y la pequea cuota de mercado del Mac, Apple segua navegando contracorriente. Se haban calafateado las grietas del casco, los miembros intiles de la tripulacin haban paseado por la tabla, la carga sobrante se haba tirado por la borda, pero la nave segua el mismo rumbo. Lo reflejaron las prdidas de 2001, los primeros nmeros rojos en tres aos. Ante este inquietante teln de fondo surgieron las tiendas Apple y el iPod, hijos ambos de la necesidad y de la sensacin de que la compaa no poda contar con la bondad de los dems para fomentar su crecimiento.

    Fabricantes de software independientes, como Adobe, que haban

    ayudado a Apple a crear el mercado de herramientas de autoedicin, empezaban a abandonar el Macintosh; los minoristas, y en particular las grandes cadenas, tambin desdeaban o rechazaban directamente los

  • productos de Apple. Jobs y su equipo resistieron la tentacin de realizar grandes adquisiciones va por la que normalmente las grandes empresas suelen intentar escapar cuando los tiempos las ponen a prueba, y que, casi siempre, empieza con presentaciones de diapositivas donde se promete la Luna y terminan en fracaso y recriminaciones. Los directivos de Apple se abalanzaban sobre los pequeos artculos o los equipos prometedores y con posibilidad de ser incorporados a un proyecto nuevo o ya existente y ser productivos de inmediato. Pero para crecer de verdad confiaban en su propio ingenio e inventiva y separaban las ideas en conos de actividad cuidadosamente diferenciados para que muy pocas personas estuvieran al corriente de la forma y caractersticas del producto final.

    El primer ejemplo del deseo de Apple de valerse por s sola fue iMovie, un programa de edicin de vdeo, aplicacin que, hasta ese momento, se poda encontrar en Adobe. Jobs estaba convencido de que el vdeo sera el billete a la libertad, lo cual significaba que Apple estuvo casi ciega a la aparicin del negocio de la msica digital. Mientras la empresa ofreca a sus clientes un programa de vdeo, decenas de millones de personas descubran las descargas de msica de Internet. Pginas web como Napster y Kazaa provocaban la ira de los editores musicales y las compaas discogrficas, pero cuando se combinaban con centenares de modelos de reproductores mp3 porttiles, estos sitios abrieron un nuevo captulo en el negocio de la distribucin de ocio.

    Ante este cambio en los hbitos de consumo fue concebido el iPod, que apareci en el mercado con una prisa similar a la del Walkman de Sony una generacin antes. Lleg a las tiendas en menos de ocho meses, en un disparatado esfuerzo por mejorar las menguantes cifras de ventas durante las vacaciones de verano del ao 2001. El iPod, que al principio slo funcionaba con ordenadores Macintosh, tena una novedosa interfaz de usuario una rueda que serva para que su propietario buscara canciones en sus archivos musicales y una batera mucho ms potente que la mayora de los mp3. En su interior se ocultaba su caracterstica ms importante: una versin compacta del sistema operativo UNIX, lo cual querra decir que aquel dispositivo de aspecto inocente tena tanta capacidad de computacin como muchos ordenadores porttiles. En 2003, mientras las marcas musicales perdan el tiempo en disputas, Apple sac al mercado el primer servicio legal de msica online y sustituy la idea de lbum por la ms concreta de cancin individual.

    El mismo ao de la introduccin del iPod, Apple inaugur su primera tienda en Tysons Corner, Virginia, a pocos kilmetros de la costa atlntica. Unas horas ms tarde, pero ese mismo da, la segunda fue inaugurada en Glendale, California, cerca de la costa del Pacfico.

  • Las Apple Stores fueron otra manifestacin de la necesidad de la compaa por tomar el mando de su destino. Para muchos se trataba de una medida desesperada, especialmente porque en el mundo de la moda y los cosmticos eran muy pocos los ejemplos de fabricantes que al hacer lo mismo haban logrado triunfar. Uno de ellos era el de The Gap, otra compaa del norte de California, que influy en la iniciativa de Apple. Jobs era consejero de The Gap y Mickey Drexler, el mago del comercio que dirigi The Gap en su dcada larga de ascensin al xito, formaba parte a su vez de la junta directiva de Apple. La primera tienda Apple revelaba el virtuosismo del mejor mercader. Ordenadores, software y artculos de electrnica de consumo se desplegaban en una atmsfera que recordaba el fresco aire de las costas de California.

    El iPod y las Apple Stores tocaron la fibra sensible del consumidor, y la direccin de la compaa se aferr a la oportunidad con la sed y euforia de los viajeros infatigables y experimentados que por fin encuentran el oasis que estn buscando. Las variantes del iPod se sucedieron rpidamente y al cabo de cuarenta y ocho meses haba dejado de ser un dispositivo monocromo de cinco gigas para convertirse en un reproductor en varios colores de sesenta gigas. Cuando algn modelo daba muestras de fatiga, los gestores de Apple resistan la tentacin de ordearlo hasta la ltima gota y lo sustituan por otro mejor.

    La misma poltica aplicaban en las tiendas con sus Genius Bar (bar de genios) y asistentes de ventas itinerantes armados con terminales de tarjetas de crdito inalmbricos. El buque insignia de las tiendas Apple en Estados Unidos, el Apple Store de la Quinta Avenida de Manhattan que abri sus puertas en 2006, cinco aos despus de la inauguracin de los dos primeros, fue el apogeo. En la plaza donde tambin se encontraba el que fuera smbolo del xito americano, el edificio de General Motors, flotaba un cubo de cristal en el que estaba suspendido el logotipo iluminado de la empresa de la manzana. La estructura estaba hecha en acero japons forjado artesanalmente, los suelos eran de piedra arenisca gris-azulada, y personas de toda edad y condicin la visitaban las veinticuatro horas del da para darse un paseo, quedarse embobadas, navegar por Internet y comprar.

    Las tiendas Apple alcanzaron mil millones de dlares de facturacin

    antes que cualquier otra empresa, y en 2007 sus ventas por metro cuadrado la medida ms rpida de la salud de un minorista superaban ms de diez veces las de los grandes almacenes Saks, cuatro veces las de la cadena de establecimientos de electrnica BestBuy, y hasta superaban cmodamente a Tiffanys.

  • Inevitablemente, los progresos de Apple no estuvieron exentos de algn tropiezo. Con los productos se cometieron algunos errores: un Macintosh incorporaba un cubo de plstico al que le salan grietas, versiones malas del iPod que sacaron al mercado Motorola y Hewlett-Packard, bateras de porttiles que se calentaban demasiado, algn producto como la primera versin de Apple TV que no cumpla con las expectativas, y, en el verano de 2010, los problemas de recepcin del iPhone4, que motivaron la enrgica defensa pblica del propio Steve Jobs. Surgi algn contratiempo con las opciones sobre acciones, en particular, dos grandes donaciones hechas a Jobs en 2000 y 2001 que l cedi en 2003.

    Estas donaciones, y algunas otras hechas a otros ejecutivos, llamaron la

    atencin de la Comisin de Cambio y Garantas, despertaron al fantasma de las malas prcticas y mantuvieron ocupada a la prensa especializada. Adems, se produjeron enfrentamientos en pblico con empresas que haban sido estrechas aliadas; en una declaracin tambin pblica, algo inusual en l, Jobs puso en duda la calidad de algunos productos de Adobe; y las buenas relaciones con Google se fueron al traste a causa de alguna disputa sobre informtica mvil, publicidad y adquisiciones. Pero nada ensombreci ms el presente y futuro de Apple como la revelacin en 2004 de que Jobs haba sido operado de cncer de pncreas.

    Ya corran rumores sobre la repeticin de la jugada de Apple con el iPod mucho antes de que, en 2007, Steve Jobs recurriera a uno de sus famosos monlogos en San Francisco para presentar el estribillo de la compaa en computadoras palmares. Aunque se llamaba iPhone, no era un telfono mvil ni un reproductor mp3 convencional, no tena nada que ver con las PDA (u ordenadores de bolsillo) y no se pareca en casi nada a una videoconsola. El da de la presentacin del iPhone, la palabra computer desapareci del nombre de la compaa, que fue abreviado y se qued en Apple, Inc., seal de lo lejos que haba llegado la empresa los aos previos.

    En algunos crculos, en 2007 las presentaciones de los productos de

    Apple se haban convertido en oficiosos das de vacaciones. Jobs y Apple manejaban tambin el suspense y la sorpresa que hasta la ms ligera insinuacin de alguna novedad surgida de Cupertino era garanta de ms titulares de prensa, comentarios en los blogs, menciones en televisin y boletines de radio, que los grandes acontecimientos de otras compaas. Las entradas, que normalmente se producan en el Moscone Center de San Francisco, estaban racionadas.

    A las puertas de muchas tiendas Apple se formaban colas que en el

    caso de las presentaciones ms importantes duraban toda la noche. Imgenes de la presentacin del producto, vdeo en el que apareca

  • Jobs hablando de las bondades de los artculos recin presentados, sumaba ms visitas en Internet que espectadores los programas de televisin de mxima audiencia. Habra que remontarse en el tiempo para encontrar algn debut comercial capaz de concitar tanta expectacin. Tal vez hasta las dcadas de 1930 y 1940, cuando el anuncio anual de los candidatos a los premios de Hollywood rivalizaba con el nmero de espectadores que hoy pueden acudir a los cines a lo largo de una semana entera.

    O tal vez a las de 1950 y 1960, cuando cada nuevo modelo de

    automvil salido de Detroit ocupaba las portadas de todos los semanarios. De cualquier modo, las presentaciones de Apple superaban a las de sus competidores, y pobre del poltico que tuviera algo que decir sobre el estado de la economa el mismo da que la maquinaria de marketing de Cupertino, con indiferencia adornada de confianza, decidiera interrumpir el sonido del silencio.

    El iPhone, y posteriormente el iPad, eran gloriosas expresiones de la forma en que Apple enfocaba el diseo de productos. ste no comenzaba con una investigacin laboriosa, grupos de estudio o la adquisicin de otra empresa con algn producto de moda, sino por un puado de personas que intentaban disear el artculo que les gustara tener y del que sentirse orgullosas. Al igual que con muchos productos concebidos bajo el liderazgo de Jobs, hacan falta una cuidadosa observacin de las necesidades y los productos ya existentes, y adaptar ideas de otros y combinarlas para conseguir algo que, hacia 2007, slo poda provenir de Apple.

    Resultaba tan cautivador y romntico que te asociarn con Apple que,

    sin apenas haber echado un vistazo al producto, la direccin de AT&T firm un contrato draconiano para convertirse en distribuidor en exclusiva del iPhone en Estados Unidos. Aunque la publicidad y la prensa empleaban con frecuencia el trmino revolucionario para hablar del iPhone y de otros artculos de Apple, en realidad eran evolucionarios, es decir, el exquisito refinamiento de ideas a medio cocer y de productos llenos de fallos y soluciones de compromiso que otras empresas haban puesto en el mercado prematuramente.

    El iPhone pareca simple. Se encenda de inmediato, tena una carcasa de menos de doce milmetros de grosor y poda conectarse a cualquier dispositivo desde una supercomputadora hasta un detector de humos, siempre y cuando tuviera conexin a Internet. Pero la simplicidad, y en especial la simplicidad elegante, resulta engaosa, porque es difcil. El magistral logro de Jobs, con pocos precedentes si es que existe alguno, consista en garantizar que una empresa tecnolgica con decenas de miles

  • de empleados fuera capaz de vender millones de productos enormemente complicados, pero exquisitos, potentes y fiables, que al mismo tiempo dieran impresin de ligereza. se es el triunfo de Apple. Una cosa es la expresin de un individuo como Matisse a travs de la lnea, Henry Moore a travs de la forma, W. H. Auden con el verso, Aaron Copland con el comps o Chanel a travs del corte y otra bien distinta que el germen de una idea sea desarrollado, refinado, modelado y remodelado, estilizado, alterado y rechazado una y otra vez antes de considerarlo lo bastante perfecto para reproducirlo en millones de copias.

    Tambin es muy distinto dirigir, convencer, presionar, pinchar,

    engatusar, inspirar, amonestar, organizar y elogiar en das laborables y fines de semana a las miles de personas de todo el mundo necesarias para producir un objeto que pueda entrar en bolsos y bolsillos o, en el caso de los ordenadores, reposar en rodillas o escritorios.

    Hasta cierto punto, el iPhone era un salto atrs en el tiempo hacia los comienzos de Apple y la forma en que se anim a programadores del mundo entero a crear programas para el Apple II. De una manera que no se haba repetido desde que Microsoft puso en marcha a un ejrcito de mercenarios del software en pos de sus sistemas operativos DOS y Windows, el iPhone catapult el inters de los programadores del mundo por conseguir que decenas de miles de aplicaciones, desde las ms frvolas hasta las que salvan vidas, se pudieran comprar en el AppStore de Apple con el golpecito de un dedo. Que esta hoguera mvil haya prendido, con el consiguiente triunfo de Apple, no ha supuesto ms que problemas para empresas que, como Nokia, Motorola, RIM y Microsoft, haban considerado que la telefona inalmbrica era su coto privado.

    Cuando el iPhone pareca retrotraernos a los tiempos del Apple II, result ser la obertura del iPad, cuya presentacin el 27 de enero de 2010 (coincidiendo con el centsimo trigsimo aniversario del da en que Thomas Alba Edison patent la bombilla elctrica incandescente) baj el teln de la edad dorada del ordenador personal. El teclado y el ratn desaparecieron para ser sustituidos por una pantalla tctil. Lubricado por cinco mil aplicaciones creadas especialmente y por las 225.000 que tambin funcionan con el iPhone, a los dos meses de su presentacin oficial ya se haban vendido dos millones de iPads, ritmo que casi duplicaba el del iPhone.

    El iPad apareci rodeado de un enjambre de patentes, prueba de la

    capacidad creativa de Apple para, cada vez que le conceden una nueva, meter el miedo en el cuerpo de algn competidor o proveedor. Tambin resultaba notable que en el corazn del iPad no hubiera chips fabricados por Intel, Motorola o Qualcomm, sino un dispositivo con la etiqueta A4

  • creado por la propia Apple para conseguir mayor velocidad y sacar el mayor partido a los grficos y la batera.

    El iPad, el iPhone y el iPod nos permiten vislumbrar lo que cabe esperar de Apple en el futuro. Gracias a estos productos, Apple ha congregado la mayor audiencia que jams haya tenido una empresa que vende cosas metidas en una carcasa. Peridicos, revistas, libros, pelculas, discos, juegos de mesa y videojuegos todo lo que en el pasado requera papel, cartn, plstico, fbricas, centros de distribucin, flotas de furgonetas de reparto y establecimientos comerciales lo tenemos ahora en bits de iProducts que se pueden comprar y explorar en cuestin de segundos.

    Detengmonos un momento a imaginar qu futuro nos espera.

    Pensemos en las carencias de televisores, descodificadores, dispositivos TiVo para la grabacin de programas de televisin, cmaras y mandos a distancia y podremos hacernos una idea de las oportunidades que se le presentan a Apple si su imaginacin tecnolgica colectiva se desata en los altares de las modernas salas de estar. Las deficiencias e incomodidad de muchos bienes de consumo son para Apple una invitacin abierta a superar otras industrias. No hemos sentido todos alguna vez cierta frustracin ante los fallos de nuestro mando a distancia? Qu maravilla que funcionasen con la simplicidad del iPod o el iPhone.

    Y Skype? No hemos experimentado esa misma frustracin? Antes de

    lo que pensemos, podremos hacer videollamadas slo con tocar la pantalla del iPad. Y disfrutar de los videojuegos en cualquier sitio? Es cuestin de tiempo que el iPad se convierta en videoconsola 3D, lo cual acarrear verdaderos problemas a fabricantes como Sony, Microsoft y Nintendo, y, a la vez, abrir las puertas a una nueva generacin de compaas de software para el ocio. No nos irrita a todos el torpe interfaz de los GPS? Para qu preocuparse, el software del iPhone lo dejar obsoleto.

    La venta de ordenadores Macintosh se ha visto superada por la de productos que nadie imaginaba, que nadie siquiera conceba, al despuntar del presente siglo. La popularidad del iPod, el iPhone y el iPad, y la accesibilidad de las tiendas Apple han rejuvenecido las ventas de Macintosh, a lo que tambin ha contribuido la utilizacin de microprocesadores Intel y la constante mejora de su sistema operativo, basado en el UNIX, que ha ganado fama de ser ms estable y seguro que el Windows. Los resultados son extraordinarios y dan fe del que tal vez haya sido el cambio de rumbo ms creativo que haya experimentado empresa alguna en la historia de Estados Unidos. Ser creativo una vez es una hazaa.

  • Lo que Jobs y Apple han conseguido es muy distinto: ser creativos una y otra vez, convertir la creatividad en un hbito. Transcurrida una dcada del retorno de Jobs a Apple, perodo en el cual el crecimiento de la industria del ordenador personal se ha ralentizado hasta volver al paso de tortuga, la facturacin de la compaa ha pasado de unos seis mil millones de dlares al ao a superar los sesenta mil millones, con unos ingresos diarios por caja de cincuenta millones. Y el precio de las acciones de la compaa se ha multiplicado por cuarenta.

    Ningn acontecimiento ms significativo de la capacidad de Apple para fabricar sorpresas y librarse de las garras de sus cada vez ms desesperados competidores que el momento en que su valor en bolsa eclips al de Microsoft. El 26 de mayo de 2010, Apple sustituy a Microsoft como compaa tecnolgica ms valiosa del mundo. Resulta difcil creer que el intercambio de papeles no est ligado a los fundadores de ambas compaas. En una de ellas, el fundador principal lleva el timn del barco sin que nadie se lo discuta.

    En la otra, el fundador principal ha cedido la direccin de la empresa y se

    ha entregado a la realizacin de obras de caridad. Apple tiene productos que parecan sintonizar con la difusin de la informtica a todos los bienes de consumo. Pese a su inexpugnable posicin en el sector de los ordenadores de sobremesa, Microsoft parece incapaz de introducirse en Internet, las redes sociales o los dispositivos mviles. Actualmente, slo hay en Estados Unidos una empresa que valga ms que Apple, Exxon, que, en tanto que sucesora de Standard Oil, le lleva un siglo de ventaja.

    Aunque ha sido fuente de diversin y gozo y ha aportado beneficios y empleo a mucha gente, Apple no ha podido recuperar, aunque la culpa no sea suya, la etiqueta Fabricado en Estados Unidos. Hoy, esas palabras han sido sustituidas por la frase Diseado por Apple en California. Mientras Apple contrataba a miles de ingenieros de software y hardware, empresas asiticas hacan lo mismo con miles de trabajadores que montaban los productos diseados en California. Ni siquiera el milagro que es Apple ha sido capaz de crear empleos alternativos para los millones de trabajadores estadounidenses que no hace tanto tiempo iban a las aceras o a fabricar automviles, tejer vestidos y alfombras, y montar lavadoras y frigorficos. Esos puestos de trabajo han desaparecido vctimas de la opulencia y nada indica que Apple, o alguna otra cosa, pueda hacerlos volver.

    En un perodo en que tantas cosas se han demostrado ficticias, tantos imperios se han construido en el aire y se han desvelado tantos fraudes, Apple es el emblema de la audacia, el ingenio y el espritu emprendedor. Cuando otras empresas se erigan sobre montaas de deudas, resulta

  • tranquilizador saber que las ganancias reales y los beneficios tangibles se pueden emplear para invertir en el futuro. Cuando las compaas dbiles salen pitando hacia Washington para suplicar a la Administracin federal el rescate financiero, es reconfortante comprobar que no hay nada ms efectivo que el espritu de una empresa incansable bajo amenaza de extincin.

    Cuando tantos cientficos y matemticos se acercan a Wall Street y

    desperdician su capacidad y experiencia en la elaboracin de ftiles modelos de riesgo, es un gusto saber que algunos de sus coetneos han desdeado el seuelo de los rascacielos de Manhattan y optado por crear cdigos y programas sin los cuales los productos de Apple nunca habran visto la luz. Cuando se denegaban visados de entrada y permisos de trabajo a personas brillantsimas llegadas de otros pases, observar que la plantilla de ingenieros y tcnicos de Apple est repleta de inmigrantes y de estadounidenses de primera generacin cobra un significado an mayor. Cuando otras compaas se han precipitado y han sacado al mercado nuevos productos con escasa atencin al diseo y al acabado, es un alivio ver que la esttica y el gusto por el detalle marcan diferencias. Si alguna vez ha existido una compaa que haya demostrado lealtad a la exhortacin S, podemos, esa compaa es la Apple de los ltimos diez aos.

    Pero Apple es tambin un himno al papel que puede desempear un tcnico al frente de una empresa o, ms particularmente, a la importancia de un campen de los productos maravillosos. Aunque Steve Jobs no curs estudios de ingeniera, sin duda ha llegado a saber ms de ingeniera informtica, software y diseo industrial que la mayora de los tecnlogos armados con msters y doctorados de las mejores universidades. El matrimonio de las posibilidades tcnicas con el deseo de los clientes ha sido el pilar sobre el que se han erigido las grandes compaas. Recordemos a Andrew Carnegie, Thomas Edison, Henry Ford y David Sarnoff. Steve Jobs es uno ms en la sucinta relacin de fundadores con un don para la tcnica que han iniciado y dirigido el puado de aventuras comerciales que ms profundas consecuencias han tenido en el tono y rumbo de la Repblica Estadounidense. Si en la actualidad hubiera que escoger al hombre y la compaa ms influyentes del mundo de los negocios desde la Segunda Guerra Mundial, no hay candidatos mejores que Steve Jobs y Apple.

    Como todos los libros dedicados a empresas, ste es una crnica del ayer y del hoy. Y, como todas las historias de un xito, sta es un triunfo de la voluntad. Pero queda el maana. Ninguna empresa tecnolgica ha sido capaz de producir bienes de consumo con asiduidad por espacio de medio siglo.

  • De modo que sobre Apple son inevitables las preguntas qu va a ocurrir ahora? Puede Apple seguir repitiendo los xitos de sus ltimas presentaciones? Pensar, y actuar, el ncleo de la empresa siempre de otra manera? En momentos de preocupacin por la salud de Jobs tras conocerse su trasplante de hgado, es natural preguntarse quin podra suceder al hombre cuya identidad y suerte han estado tan estrechamente vinculadas a las de la compaa. Cmo evitar Apple el destino de Sony tras la jubilacin de Akio Morita? El prximo consejero delegado de Apple debe tener instinto de propietario para no pararse en seco a cada poco y preguntarse: Qu hara Steve ahora?. Y para terminar: un barmetro infalible para cualquier empresa tecnolgica es su capacidad para mantenerse joven de espritu.

    Para eso hay que ser fiel a la bendicin que expresaba aquel tema de

    Bob Dylan: Que siempre seas joven. Conseguir ese espritu lfico que brillantes ingenieros de veintitrs aos recin salidos de las mejores universidades del mundo sigan esperando con impaciencia recibir desde el nmero 1 de Infinite Loop, Cupertino, California, una oferta de empleo para trabajar en esa compaa que antes se llamama Apple Computer Inc.?

    Ttulo original: The Return to the Little Kingdom Edicin en formato digital: octubre de 2011 2011, Michael Moritz 2011, Alba Editorial Baixada de Sant Miquel, 1 bajos 08002 Barcelona de la traduccin: Amado Diguez, 2011 Diseo de la cubierta: Alba Editorial, s.l.u. Quedan prohibidos, dentro de los lmites establecidos en la ley y bajo los apercibimientos legalmente previstos, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, as como el alquiler o cualquier otra forma de cesin de la obra sin la autorizacin previa y por escrito de los titulares del copyright. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, http://www.cedro.org) si necesita reproducir algn fragmento de esta obra.

    ISBN: 978-84-8428-674-5 Conversin a formato digital: Newcomlab, S.L. www.albaeditorial.es

  • Alba es un sello editorial que desde 1993 ha emprendido una labor de recuperacin de literatura clsica (Alba Clsica y Maior), as como de ensayo histrico, literario, cientfico y memorstico (coleccin Trayectos). Asimismo, merece una especial mencin la coleccin Artes Escnicas, dedicada a la formacin de actores y la coleccin Fuera de Campo conocida por la publicacin de textos de formacin cinematogrfica y literaria en todos sus mbitos. Tambin destacan sus originales y vistosos libros de cocina, as como sus Guas del escritor destinadas a aficionados y profesionales de la escritura. Por todo ello ha recibido el Premio Nacional a la Mejor Labor Editorial Cultural.

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