RECURSOS HUMANOS TRABAJO FINAL ARREGLADO.docx

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    24-Jan-2016

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1. INTRODUCCIN

En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la flexibilidad se vuelven caractersticas primordiales para la competitividad de las organizaciones, la bsqueda de la ventaja competitiva a travs de una estrategia basada en la innovacin est adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su gestin resultan ser esenciales como fuente impulsora de resultados en materia de innovacin.

Considerando la importancia del capital humano en las compaas innovadoras e intensivas en conocimiento y el inters personal por conocer de manera ntegra las medidas adoptadas por el rea de recursos humanos en dichas organizaciones. Por un lado, la capacidad innovadora de una organizacin se encuentra determinada por las prcticas del rea de recursos humanos, y por otro lado, que las organizaciones con una estrategia con clara orientacin hacia la innovacin establecen prcticas avanzadas de gestin de personas. La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

2. Recursos humanos(RRHH)

En laadministracin de empresas, se denominarecursos humanos(RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de unaorganizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as alsistemaoprocesode gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin.El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RRHH con laestrategiade la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administraconlas personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidadesGeneralmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como lacomunicacin organizacional, elliderazgo, eltrabajo en equipo, lanegociaciny lacultura organizacional.

2.1. Terminologa

Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la Real Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican:El uso de la expresin recursos humanos en esta acepcin es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso, en singular, en sustitucin de trminos como persona o trabajador.Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones ha evolucionado de tal manera que permite atribuir cualidades intelectuales a los colaboradores que hacen vida en los espacios laborales, trminos como"Talento Humano", "Capital Humano", "Gestin de Gente" y Capital Intelectual". Los especialistas en los estudios del trabajo desde la perspectiva de la Administracin de Personas y de las Relaciones Laborales son los Relacionistas Industriales, profesin que surge en la revolucin industrial. Los mismos estn en capacidad de atender y gerenciar la relacin Hombre-Trabajo, con ayuda de amplios conocimientos en psicologa, sociologa, legislacin laboral, estadsticas y hasta higiene y seguridad laboral desde visiones investigativas y de gestin.

2.2. Planificacin de personalPodemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo.

2.2.1. Finalidad

La planificacin personal tiene los siguientes fines: Utilizar con eficacia los recursos Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa.Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales.Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha posicin..La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo.

3. Seleccin del personal

Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia est vinculada al desempeo profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificacin profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con significacin para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formacin modular u otros tipos de formacin y a travs de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.Esta seleccin tiene distintos pasos: Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo. Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas. Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.

3.1. Reclutamiento del personal

Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este.

4. poltica salarial

Lapoltica salariales el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno.En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas.Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribucin total.4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.

4.1. Compensacin

Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los servicios prestados, es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad fsica que ponen a disposicin mientras que podran realizar en su lugar otra actividad. La compensacin no slo se refiere al aspecto monetario, sino que tambin incluye otros incentivos o beneficios no monetarios que complementan la remuneracin econmica. Dependiendo del tipo de empresa y de sus polticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:

Monetarias1. Sueldo.2. Pago anual nico.3. Bonos.4. Porcentajes de ganancias.5. Crditos.6. Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.No monetarias:1. Descuentos en productos o servicios de la empresa.2. Convenios con obras sociales.3. Salas para cuidado de hijos.4. Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.5. Planes de retiro.6. Telefona celular.7. Uniformes.8. Licencias aumentadas frente a las presente en la legislacin o convenios laborales.Cabe destacar que el empleado est dispuesto a continuar su relacin laboral con la organizacin mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recibe a cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades. La compensacin en este sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que es el motivador extrnseco por excelencia y es determinante en cuanto a permanencia del mismo en la organizacin. No obstante, no implica necesariamente una alta productividad o motivacin por agregar valor a la empresa, cuestiones que se encuentran ms relacionadas con el compromiso emocional o intrnseco, es decir la pasin y dedicacin por lo que uno hace.

5. Capacitacin

La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales.La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

6. CoachingElcoachinges una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. Elcoachingdesarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. Elcoachingayuda de varias maneras dentro de la empresa, como: Desarrollar las habilidades de los empleados. Identificar problemas de desempeo. Corregir el desempeo pobre. Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento. Fomenta relaciones laborales. Brinda asesora. Mejora el desempeo y la actitud.

6.1. Recomendaciones para tener en cuenta con el personal

Conozca a cada uno de sus Empleados Del valor a la Diversidad Equilibrio de trabajo Tener una Direccin Clara Proporcionar informacin oportuna y equilibrada Recompensar a sus Trabajadores

7. Clima laboral

El Clima Laboral se define: como elmedio ambientehumano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo en la satisfaccin y por tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con el trato, que un jefe puede tener con sus subordinados, las relacin entre el personal de laempresae incluso la relacin de estos con los proveedores y clientes, con el comportamientos de las personas, con su manera de trabajo y de relacionarse, con suinteraccincon la organizacin, con el equipamiento que utiliza y con la propia actividad que realiza cada uno. El clima laboral es considerado como un indicador intangible, pues ni se ve, ni se toca, sin embargo, existe y representa un sello distintivo, nico para organizacin y depende en gran medida de su cultura, sus tradiciones,mtodosdeaccin, entre otras. En las medidas en que las personas se adapten al clima existente en la organizacin, este ser el secreto de su permanencia en ella.Influye y afecta el comportamiento de las personas, especialmente su productividad, satisfaccin con elempleoy su estabilidad laboral; las personas actan y reaccionan a sus condiciones laborales, no por lo que estas condiciones son, sino a partir del concepto eimagenque de ellas se forman. De manera que, el comportamiento y reacciones del personal en el trabajo estn fuertemente regulados por estas percepciones, las cuales se encuentran cargadas de juicios devalory de significado e influidas por atributos personales (edad,sexo, escolaridad, antigedad, jerarqua, etc.), stas dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

8. Gestin de los Recursos Humanos

El aumento de la competencia, as como el continuo cambio del entorno obliga a las organizaciones a una adaptacin constante, teniendo que adecuarse de manera rpida y eficaz a dichas variaciones con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible frente a los competidores e incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases de la mencionada ventaja competitiva es la innovacin. El primer autor interesado en el anlisis del proceso de innovacin fue Joseph Schumpeter (Theory of Economic Development (1934) y Business Cycles (1939)), el cual defini la innovacin como: la introduccin en el mercado de un nuevo bien o servicio; la utilizacin de nuevas materias primas; el uso de un nuevo proceso de produccin; la apertura de un nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de organizacin Posteriormente, de acuerdo con el Manual de Frascati de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (en adelante, OCDE), la innovacin puede concretarse como toda actividad cuyo resultado es la creacin o comercializacin tanto de nuevos productos como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la gestin (variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercializacin, gestin de los recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de esta definicin. Cabe destacar, por lo tanto, que la consideracin aportada por la OCDE se encuentra muy cercana a la contribucin realizada por Schumpeter. As, la innovacin como resultado1 puede ser definida como la creacin o la mejora de productos o servicios, de procesos productivos o de gestin u organizacin (Boer y During, 2001; Leede y Kees, 2005: 109).

1 Uno de los indicadores ms utilizados para analizar los resultados en innovacin son las patentes. Sin embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un mayor nmero de estudios consideren la propuesta realizada por la OCDE (1997), la cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos o mejores productos, el resultado del esfuerzo en innovacin y el impacto de la innovacin en el uso de los recursos.

Si centramos el estudio en la repercusin de las diferentes estrategias adoptadas por la organizacin sobre la innovacin, son las empresas prospectivas y analizadoras las que promueven fundamentalmente las innovaciones en materia de producto, debido a que centran su actividad en satisfacer las necesidades de sus clientes a travs de la creacin de nuevos productos. Por su parte, las innovaciones en el mbito de proceso y de gestin se realizan tanto en las compaas defensoras como en las analizadoras, siendo el motivo principal la continua bsqueda de la eficiencia en sus operaciones2.

Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organizacin analizada determinar el grado de esfuerzo que se destina a la innovacin en la misma, siendo las etapas en las que el riesgo es mayor, ms concretamente la fase de nacimiento, crecimiento y cambio total, en las cuales se impulsa especialmente la inversin en esta rea3

Al igual que la estrategia general, las polticas internas que desarrolle la organizacin favorecern la generacin de innovaciones en la compaa. En este contexto, las prcticas desarrolladas por la Direccin de Recursos Humanos4 (en adelante, DRH) sern un instrumento clave para impulsar la innovacin dentro de la empresa.

2 Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organizacin, denominada como reactiva. No obstante, las empresas clasificadas dentro de este ltimo colectivo no se relacionan con ninguna innovacin en particular, a causa de que su labor se desarrolla en productos y mercados de reducida estabilidad. 3 En base a la teora del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda organizacin: la etapa emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversin y cambio total. 4(Beer, Spector, Lawrence, Quinn y Walton, 1984). La DRH puede definirse como el conjunto de decisiones y actividades de direccin que afectan a la naturaleza de la relacin existente entre la organizacin y sus empleados.

9. Prcticas de Gestin de los Recursos Humanos en Empresas Innovadoras En una era en la que la innovacin ha pasado a formar parte de la estrategia de numerosas organizaciones como va de bsqueda de la ventaja competitiva, las personas y su adecuada gestin se han posicionado entre las cuestiones ms relevantes dentro de las compaas. De esta forma, el capital humano est adquiriendo una mayor fuerza en un entorno en el que el conocimiento se encuentra en continuo avance. As, las personas se han convertido en un recurso de gran valor como fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la Teora de los Recursos y Capacidades5, poseen la particularidad de ser valiosos, escasos, difciles de imitar y difciles de sustituir

Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital humano de la compaa, pero adems, considerando la creciente importancia que supone la innovacin en las estrategias empresariales, es necesario crear un clima favorable para la obtencin de resultados en materia de innovacin.Las prcticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido, dado que la habilidad innovadora de una organizacin, as como el rendimiento empresarial, se encuentran relacionados e incluso supeditados a la efectividad de dichas. Queda as patente la importancia que posee el factor humano sobre la innovacin, dado que las personas que componen la organizacin se encuentran inmersas en el proceso de innovacin.

5 (Bruque, Moyano y Llamas, 1999: 537). La teora de los recursos y capacidades supone un nuevo enfoque frente a la economa industrial, basando el rendimiento empresarial en factores organizativos internos, en lugar de en factores externos.

En este aspecto, Leede y Looise enfatizan la necesidad de lograr un enfoque comn entre la innovacin y la DRH. Mediante lo que los autores mencionados denominan como un modelo integrado6, se seala la importancia de que las prcticas de la DRH se dirijan a favorecer la implantacin de una estrategia innovadora que se traduzca en resultados en forma de innovacin. Para ello, habrn de ser consideradas las distintas fases del proceso de innovacin, de manera que se apliquen las prcticas ms adecuadas a cada una de ellas.

De la misma forma, la capacidad innovadora de una organizacin se encuentra determinada por la alineacin existente entre la estrategia empresarial y las prcticas de DRH7, mejorndose notablemente cuanto ms coherentes sean entre s y de mejor manera se adecuen ambas.

6 (Leede y Looise, 2005:114). El modelo integrado considera esencial la actuacin de la DRH en dos niveles: el nivel organizacional, el cual hace referencia a la necesidad de desarrollar una estrategia innovadora; y el nivel de las fases especficas del proceso de innovacin, cuyo fin es determinar las prcticas de recursos humanos ms acordes a cada una de las etapas de dicho proceso.7(Allani, Arcand y Bayad, 2003:236). La alineacin e integracin de las actividades de la DRH dentro de los objetivos estratgicos de la compaa, deriva en una extensin del concepto de DRH a favor de la Direccin Estratgica de Recursos Humanos (en adelante, DERH).

Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de desarrollar nuevas prcticas de DRH en las organizaciones, lo cual supone realizar cambios en la gestin de los recursos humanos con el objetivo de impulsar la innovacin y establecer polticas acordes con la estrategia de innovacin. Por ello, cada vez un mayor nmero de compaas optan por desarrollar lo denominado como prcticas innovadoras de trabajo, ya que es muy frecuente que la innovacin en estas entidades sea mayor que en aquellas en las que no se aplican dichos mtodos de gestin.

Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopcin de este tipo de prcticas innovadoras en el rea de la DRH no es tarea fcil, en especial, si se tiene en cuenta que dichas polticas se encuentran expuestas a factores externos (sociales, poltico-legales e institucionales) y factores internos (estructurales, histricos y culturales) que obstaculizan en parte una rpida aplicacin de las mismas.La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y seleccin, la estabilidad en el empleo, la gestin del conocimiento, la formacin, el sistema retributivo, el sistema de reconocimiento, el desarrollo de la carrera profesional, la evaluacin del desempeo, la participacin y el trabajo en equipo, la descentralizacin de la toma de decisiones y la autonoma, la comunicacin, el liderazgo y la implicacin y establecer una cultura organizacional proclive a la innovacin, son las diversas prcticas de gestin de los recursos humanos que se proponen como medio para fomentar los resultados en materia de innovacin en las organizaciones (Ver Grfico 1).

Mediante el grfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la importancia de la cultura organizacional como sustento del resto de las polticas a desarrollar por el rea de recursos humanos con el fin de favorecer a travs de ellas los resultados innovadores. Como se analizar a continuacin, dentro de este entramado de relaciones, la estructura interna de las compaas resulta ser un pilar indispensable para asegurar la efectividad de las prcticas implantadas. En las siguientes lneas se procede a analizar aquellas nuevas prcticas de DRH, a travs de las cuales se promueve la obtencin de efectos beneficiosos en la innovacin.

9.1. Estructura organizativa La distribucin de la actividad de una compaa en base a proyectos y al trabajo en equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura organizativa. Este hecho se vuelve primordial en aquellas organizaciones con una estrategia basada en la innovacin, ya que cuanto ms reducidos sean los niveles jerrquicos en mayor medida se facilitar y se obtendrn resultados en innovacin.

9.2. Sistema de reclutamiento y seleccin

En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema de reclutamiento despierta un inters particular, debido a que es indispensable reclutar a las personas idneas tanto en lo que a cualificacin y competencias, como en lo que a actitudes y comportamientos se refiere. Por ello, antes de proceder con la seleccin, la organizacin debe definir las habilidades y capacidades que debe tener el candidato solicitante del puesto de trabajo, considerando a la hora de determinar dichos atributos no slo las caractersticas del puesto vacante, sino tambin el enfoque de mercado de la empresa. Asimismo, la organizacin tiene que establecer aquellos criterios que le resulten crticos para optar entre varios candidatos, es decir, tiene que decidir si le dar mayor importancia a los conocimientos o, por el contrario, a actitudes y valores que posea el candidato y sean difciles de imitar

9.3. Estabilidad en el empleo

La contratacin a largo plazo ofrece a las compaas la estabilidad necesaria para desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de innovacin, los cuales requieren de un periodo largo de tiempo para ser finalizados. Por ello, la contratacin ha de ser considerada como una inversin por estas organizaciones, la cual deriva en un compromiso entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua.En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este modo de contratacin, ya que diversos estudios demuestran que los contratos temporales, estacionales u ocasionales no favorecen la innovacin, siendo la seguridad en el trabajo una pieza importante en el logro de mejores resultados en el rea de la innovacin, en parte debido a la motivacin que generan.

9.4. Gestin del conocimiento

En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestin del conocimiento supone un pilar fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la compaa y el conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que determinarn los resultados en innovacin y consecuentemente, el xito empresarial. Del mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el intercambio de informacin entre las personas se ha convertido en indispensable. En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una adecuada gestin del conocimiento y del aprendizaje mediante las prcticas de DRH

9.5. Formacin

La formacin en las empresas innovadoras es un elemento clave. La necesidad de que los trabajadores estn cualificados y en constante aprendizaje y actualizacin de competencias, es igual de esencial que la autonoma con la que cuenten para la resolucin de problemas y el apoyo que reciban por parte de la organizacin para que tengan ms iniciativa.La formacin en las empresas que basan su actividad laboral en una estrategia de carcter innovador ha de ser constante y extensa a todos los miembros de la organizacin. Dicha formacin puede desarrollarse tanto en materias de carcter ms especfico o tecnolgico, como en aspectos ms culturales o transversales como el fomento de la creatividad, el liderazgo y la comunicacin.

9.6. Sistema retributivo

El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores de motivacin a mencionar, si bien no es el nico. La importancia de establecer sistemas ms flexibles y novedosos en este mbito, reside en la capacidad que tenga dicho sistema para atraer y retener a las personas que resultan clave en la organizacin, lo cual derivar en mayores resultados en materia de innovacin.Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en ellas el fallo es aceptado como una parte necesaria del proceso de innovacin. En consecuencia, se considera que los errores han de ser recompensados con el fin de impulsar la mejora, debiendo relacionar los incentivos con la asuncin de riesgos. De esta manera, el sistema de recompensa debe estar orientado a la motivacin de las personas para que asuman riesgos y cumplan objetivos en materia de innovacin.

9.7. Sistema de reconocimiento

El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra estrechamente relacionado con el sistema retributivo establecido por la empresa. Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero no es suficiente para motivar la creacin de resultados innovadores. Para fomentar efectos positivos sobre la innovacin es esencial crear una cultura de reconocimiento con clara orientacin hacia los resultados, pero igualmente han de ser considerados los esfuerzos realizados y la capacidad de asuncin de riesgos.

9.8. Desarrollo de carrera profesional

La posibilidad de que las personas cuenten con la opcin de desarrollar su carrera profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de motivacin, ms incluso que las recompensas de carcter monetario. La perspectiva a largo plazo y la sensacin de seguridad que supone la permanencia en la compaa son primordiales para estimular la innovacin. En las empresas innovadoras son el mrito, las aptitudes, el rendimiento y el compromiso con la empresa los criterios que finalmente se valoran para determinar el desarrollo de las carreras profesionales de los trabajadores. De este modo, se destierra el criterio de antigedad tan presente en las organizaciones ms tradicionalistas, a favor del potencial y el papel futuro que tendr la persona que progresar en la compaa. El objetivo que se pretende lograr a travs de la consideracin de los comportamientos, las actitudes y el trabajo colectivo, es mantener a las personas con talento, promocionando preferentemente a aquellos que compartan los valores organizativos, entre ellos, la trasmisin del conocimiento.

9.9. Evaluacin del desempeo

Al igual que el sistema de reconocimiento, la evaluacin de desempeo se encuentra en conexin permanente con la retribucin, ya que depender de los resultados obtenidos a travs de sta evaluacin los incentivos que lograr la persona analizada. Entre los distintos sistemas de valoracin, es la evaluacin de 360 la que ofrece mejores resultados, puesto que a travs de la misma las personas son evaluadas por ellas mismas, por sus supervisores y por sus compaeros y colaboradores. De tal modo que se obtienen diferentes perspectivas de una misma realidad, favoreciendo la adopcin de medidas de mejora ms acertadas y realistas. A la hora de evaluar el desempeo o el rendimiento de las personas en empresas innovadoras, habrn de valorarse positivamente y con carcter especial las actitudes y comportamientos proclives a la innovacin e intangibles. (Ver Grfico 2)

9.10. Participacin: trabajo en equipo

La participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en aspectos organizativos, es junto con la autonoma un pilar clave para que las personas se impliquen y se comprometan con la organizacin. Por ello, cada vez son ms las compaas que optan por establecer sistemas que fomenten ambas. La participacin puede traducirse como la colaboracin en tres posibles mbitos: en el trabajo, en la gestin y en los resultados. El desarrollo de la actividad gracias a los equipos de trabajo, es una de las prcticas de gestin de los recursos humanos que mayor notoriedad ha logrado a lo largo de los ltimos aos como herramienta para impulsar la participacin en el trabajo.

9.11. Descentralizacin de la toma de decisiones y autonoma

El trabajo en equipo, requiere que los equipos establecidos dispongan de capacidad en la toma de decisiones y de autonoma de trabajo. En este aspecto, una de las principales innovaciones en materia de DRH es la descentralizacin de la toma de decisiones.La descentralizacin en materia de toma de decisiones se resume como la capacidad que tiene una compaa para otorgar a las personas la facultad de decidir y solucionar problemas surgidos de la actividad diaria, ofrecindoles libertad de actuacin a la hora de desempear su trabajo.Por lo tanto, para lograr resultados innovadores, es indispensable que las personas que componen una organizacin cuenten con la autonoma necesaria para desarrollar su trabajo y adoptar aquellas decisiones que consideran ms idneas para la actividad empresarial. Adems, la autonoma en la organizacin del trabajo y el establecimiento de un sistema de flexibilidad horaria que permita la conciliacin de la vida personal y laboral, son dos de los factores a considerar como impulsores de la motivacin.

9.12. Comunicacin

La comunicacin es una de las prcticas de DRH que se encuentra implcita en el resto de prcticas de gestin de recursos humanos propuestas para las empresas innovadoras. Tanto las estructuras orgnicas, como el trabajo en equipo, la participacin, el reconocimiento o la formacin requieren que se establezcan unos mecanismos idneos de comunicacin, los cuales influirn positivamente sobre la innovacin. La tarea principal a desarrollar en este mbito es la transformacin del uso tradicional de la informacin como fuente de poder, para que el mismo se difunda a travs de la organizacin y est disponible en distintos medios electrnicos.Igualmente, no ha de omitirse la importancia de la comunicacin externa, mediante la creacin de redes de empresas y alianzas estratgicas, lo cual favorece el aprendizaje colectivo.

9.13. Liderazgo e implicacin

El liderazgo por parte de la direccin en las empresas innovadoras es imprescindible, dado que se encargar de la continua motivacin del personal. Particularmente son las empresas con estructuras orgnicas, dnde la autoridad le corresponde al lder y el mismo es aceptado de manera consensuada por el resto de los miembros, las que fomentan en mayor grado el liderazgo.Sin embargo, el liderazgo no debe restringirse a la cpula directiva de la compaa, los grupos y equipos de trabajo tambin deben contar con la presencia de la figura del lder. En este aspecto, cabe destacar que mientras que en los grupos de trabajo el liderazgo es asumido por una nica persona, la cual deber motivar y orientar el trabajo del resto de los componentes, los equipos de trabajo se caracterizan por basarse en un liderazgo compartido por todos los miembros que conforman el equipo.

9.14. Cultura organizacional

Dentro de las prcticas de la gestin de los recursos humanos en empresas innovadoras, la base sobre la cual se sustentan todos los procedimientos en este mbito es la cultura organizacional. En aquellas empresas que apuestan por una estrategia innovadora, la importancia de la innovacin tiene que ser considerada y asumida por todos y cada uno de los miembros de la organizacin, siendo la cultura organizacional la responsable de favorecer actitudes y aptitudes innovadoras. En otras palabras, la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores y creencias compartidas, debe ser capaz de crear una atmsfera que incite y motive a las personas a un esfuerzo constante por innovar y por crear y experimentar con nuevas ideas.

10. Conclusiones Como conclusin, podemos afirmar que las compaas intensivas en conocimiento que basan su actividad empresarial en el desarrollo de una estrategia innovadora, son proclives a la implantacin de prcticas avanzadas de gestin de recursos humanos. De este modo, se verifican las hiptesis generales planteadas al comienzo y que han servido de motor tractor en la investigacin, ms concretamente, que la capacidad innovadora de una organizacin se encuentra determinada por las prcticas de DRH desarrolladas en la misma y que son las organizaciones con una estrategia orientada hacia la innovacin las que establecen prcticas avanzadas en esta materia.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones innovadoras analizadas no hacen ms que confirmar la necesidad de que las prcticas de recursos humanos estn en constante anlisis y actualizacin, con el fin de que las diferentes medidas adoptadas sean lo ms efectivas y eficientes posibles. Para ello, resulta esencial que la estrategia empresarial y las prcticas de DRH, al igual que las propias polticas de recursos humanos entre s, se encuentren alineadas y orientadas hacia un objetivo comn. nicamente de esta manera es posible establecer las condiciones organizativas necesarias para favorecer un entorno creativo e intensivo en conocimiento en el que se generen resultados en forma de innovacin. A modo de reflexin final, cabra destacar que la adopcin de medidas avanzadas en el mbito de los recursos humanos es la nota diferenciadora entre organizaciones con una cultura tradicionalista y organizaciones basadas en una estrategia innovadora. Debido a la actividad desarrollada y a la necesidad de mantenerse en continuo progreso, son las compaas innovadoras quienes sitan a las personas en una posicin preferente, otorgndoles el valor que se merecen como fuente de generacin y acumulacin de ideas y conocimiento.

AportesSugerencias

Carrion Idme, Liza Acierto:Al realizar este trabajo me motivo ms a seguir investigando sobre el rea de recursos humanos en empresas innovadoras; Ya que en mi carrera seguir viendo este tema, el tema escogido es muy importante por motivos que en mi carrera trabajare con persona y tendr a personas a mi cargo.Carrion Idme, Liza

Para empezar el trabajo debemos de empezar por buscar informacin y comparar con otras fuentes de informacin y de todo lo encontrado seleccionar lo ms importante, de ah empezar a elaborar nuestra monografa, la cual cuenta con pasos para realizarla.

Neyra Ossco, BreysonDesacierto:

Neyra Ossco, Breyson

Oviedo Poma, XimenaAcierto:Oviedo Poma, Ximena

Vidal Quiape, Naysha Desacierto:

Vidal Quiape, Naysha

11. Aportes y Sugerencias

12. Anexos

Grfico 1: Prcticas de gestin de recursos humanos que favorecen la innovacin

Grfico 2: Proceso de Evaluacin del Desempeo

13. Referencias Bibliogrficas

- Albizu, E.; Altzerreka, J.; Cerrato, J.; Etxaniz, F.J.; Garca, R.; Hoyos, J.; Iriarte, M. y Serrats, G. (2005) La participacin de las personas: 7 claves para aadir valor a las organizaciones. Pas Vasco: Servicio Editorial de la Universidad del Pas Vasco.- Allani, N.; Arcand, M. y Bayad, M. (2003) Impact of Strategic Human Resources Management on Innovation. Universit de Technologie de Belfort-Montbliard, 10 Sminaire CONFERE, julio 2003. - Armando, R. (2011) Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de evaluacin y el proceso de desarrollo. Revista Electrnica Forum Doctoral, mayo-julio de 2011. - Bonache, J. y Cabrera, A. (2004) Direccin Estratgica de Personas, en Gmez-Meja, L., Egatz, A. y Larraza, M. (comps.) Gestin de recursos humanos e innovacin. Madrid: Pearson Educacin. - Bruque, S.; Moyano, J. y Llamas, S. (1999) Los factores intangibles en la empresa. Una perspectiva basada en los recursos. Dialnet, vol. 2.- Burns, T. y Stalker, G. M. (1994) The Management of Innovation, Open System Rational Models. Oxford University Press, USA. - Dalota, M. y Perju, A. (2011) Human Resources Management and the Companys Innovation. Romanian Economic and Business Review, febrero 2011, vol. 5, n 4. - Eslami, N. y Nakhaie, H. (2011) Effect of Human Resource Management Activities to Improve Innovation in Enterprises. International Proceedings of Economics Development and Research, vol.12.

- Garca, I. (2008) Formacin e innovacin en las empresas industriales. Sociedad del conocimiento y nuevos modelos de organizacin social del trabajo.

- Garca, I. (2009) Las relaciones entre innovacin, nuevas formas de organizacin del trabajo y polticas de recursos humanos: el caso de la industria asturiana. EMPIRIA. Revista de Metodologa de Ciencias Sociales, enero-junio 2009.- Garca-Pintos, A.; Garca, J.M. y Pieiro, P. (2010) Incidencia de las polticas de recursos humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovacin. Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa, vol.16.- Gupta, A. y Singhal, A. (1993) Managing human resources for innovation and creativity. Research Technology Management, mayo-junio 1993. - Holgado, R. (2008) Un modelo de RRHH basado en la flexibilidad y el compromiso para empresas innovadoras: un anlisis en las compaas de biotecnologa canadienses, Universidad Complutense de Madrid: Departamento de Organizacin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales.

14. Web grafa http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/ http://www.monografias.com/trabajos105/ser-humano-y-organizaciones-empresariales/ser-humano-y-organizaciones-empresariales.shtml http://www.monografias.com/trabajos104/climalaboral/climalaboral.shtml http://www.monografias.com/trabajos104/fundamentos-del-liderazgo/fundamentos-del-liderazgo.shtml http://www.monografias.com/trabajos104/de-evaluacion-desempeno/de-evaluacion-desempeno.shtml

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