Proyecto de Inversion Porter

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    01-Jan-2016

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  • PROYECTO DE INVERSIONLa declaracin de la misin

  • Se hace necesario explicar el concepto de misin como razn de ser de una organizacin, para la cual existe, el negocio principal, el objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supremo. Es muy importante porque es el elemento rector. Todos los dems pasos dependern de este. Debe tomarse en cuenta que debe ser sinttico, pero que a la vez exprese lo fundamental de la empresa. Cuando se habla de lo fundamental, se hace referencia al propsito principal de la organizacin y, por ende, a las capacidades y recursos organizacionales con los que se debe responder hacia dicho propsito.

  • Adems, debe distinguir a cada empresa u organizacin del resto. Puede representar aspectos de su imagen corporativa y cualquier otra cuestin de sumo inters. No deben quedar dudas a quien la escucha, que se refiere a la misin de esa empresa (tanto para clientes internos como externos). La misin es una formulacin general de largo alcance que la empresa intentar lograr constante y conscientemente, pero cuyo logro total se convierte en prcticamente imposible de materializar, ya que el propio carcter de movimiento y cambio de su expresin escrita se lo impedir.

  • Se erige en un enorme instrumento interno de movilizacin, esclarecimiento y direccin que orienta a la empresa y especialmente al ejercicio de planificacin estratgica.

  • Algunos en este sentido prefieren el trmino propsito. Debe ser elaborada por la alta direccin de la empresa con una amplia participacin de todos sus integrantes Una misin adecuadamente formulada debe responder al menos a las preguntas siguientes: Cul es nuestra razn de ser?Cul es nuestro negocio principal?Cmo pensamos de nuestros clientes?

  • Algunos en este sentido prefieren el trmino propsito. Debe ser elaborada por la alta direccin de la empresa con una amplia participacin de todos sus integrantes Una misin adecuadamente formulada debe responder al menos a las preguntas siguientes: Cul es nuestra razn de ser?Cul es nuestro negocio principal?Cmo pensamos de nuestros clientes?

  • Qu significado tienen nuestros trabajadores?Qu sistema de valores nos mueven?

  • La misin potencia la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta direccin, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de todos los factores de la empresa. Se define la misin tomando en cuenta cuatro aspectos medulares: -Planteamiento estratgico.-Propsito o encargo social.-Valores.-Posicionamiento en el mercado.

  • Para su realizacin en s, primero se puede ejercitar al colectivo en la declaracin de alguna misin simple, como parte del "calentamiento" mental. Posteriormente, de forma individual, cada participante elaborar su versin. Ms tarde se divide a los participantes en equipos, y cada uno determinar su misin y por ltimo en plenaria se perfeccionar y a partir de ah queda como memoria reconocida de todo el equipo. Pocos ejercicios sirven de tanto, como la declaracin de la misin, ya que ayuda a centrar todo el colectivo en desentraar la clave de esa organizacin y solo cuando esto se discute a fondo, sintindose parte inherente de ello, se llega a comprender la esencia de la razn que justifica la existencia de la empresa.

  • Un tratamiento metodolgico similar se le ofrecer a cada uno de los aspectos del ejercicio, o sea, primero se realizar cada etapa individualmente, despus trabajo en grupo, y por ltimo en plenaria se llegar al producto final. Posteriormente se pasar a determinar los factores claves y grupos de implicados, que son muy importantes tambin por la incidencia que tienen en el xito que se propone.

  • I.-La identificacin de los grupos implicados, II.-los factores clavesIII.- las unidades de accin estratgicas.IV.-Analisis Interno

  • I .-Grupos implicadosUn grupo implicado es lo que se denomina como un Stakeholder. El concepto clsico de dicho trmino de acuerdo a Freeman1 es: "Cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por el proceso de consecucin de los objetivos de la organizacin." De esta forma, la organizacin debe considerarse como un grupo de Stakeholders, por lo que es de vital importancia manejar los intereses, necesidades y puntos de vista de cada uno de estos actores, en alineacin con los objetivos organizacionales.

  • Consiguientemente, la forma ms fcil de clasificar los Stakeholders consiste en considerarlos como grupos de personas que tienen relaciones diferentes con la organizacin. Los grupos ms comunes de Stakeholders son: - Accionistas.- Clientes.- Proveedores y distribuidores.- Empleados.- Comunidades locales.

  • Otros grupos que se ven afectados por lo que la organizacin hace en orden de alcanzar sus objetivos son: - Sindicatos.- Competidores.- Entidades financieras.-Organizaciones no gubernamentales.- Activistas.- Gobierno.- Medios de comunicacin.- Pblico en general.- Medio Ambiente.- Acadmicos.- Generaciones futuras.

  • La importancia de identificar los actores anteriores recae en distinguir la mejor estrategia que debe estructurarse para relacionarse con estos, de tal forma que se pueda crear un ambiente de negocios estable, garantizando la operacin de la organizacin el largo plazo.

  • II.-Factores clave y III.-Unidad de Accin EstratgicaSon aquellos acontecimientos, hechos o fenmenos, tanto en lo econmico, poltico-social, cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misin y sobre los que la organizacin no tiene jurisdiccin directamente. El entorno desempea un papel importante en la generacin de oportunidades. Adems, el caos, la volatilidad externa indica cuatro fuentes de inestabilidad claves: cambios tecnolgicos, cambios regulatorios, tendencias demogrficas y alteraciones macroeconmicas.

  • Entonces, los factores claves tienen una incidencia en la posterior evolucin del entorno porque aunque no se pueda ejercer una accin directa sobre su impacto, s se pueden tomar en cuenta, sobre todo cuando se tiene la capacidad de anticiparse a su ocurrencia. Se debe centrar la atencin en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando prospectivamente su posible evolucin. Se profundizar ms en ello cuando se haga referencia al ejercicio de escenarios.

  • Con el mismo mtodo se introduce el concepto de Unidad de Accin Estratgica o reas Claves, concepto que sirve para identificar el conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una organizacin, en funcin de la misin que le corresponde y que independientemente de las peculiaridades tienen caractersticas comunes. Por ejemplo, la gestin del capital humano en la actualidad corresponde a una unidad de accin estratgica fundamental para que la organizacin pueda lograr competitividad. Deben tener: -Permanencia en el tiempo.-Impacto o trascendencia en la organizacin.-Concentracin de esfuerzos para su materializacin.

  • Es muy importante percatarse que no tienen necesariamente que corresponderse con la estructura organizativa, aunque lo ideal fuera hacerlo corresponder. Ejemplos de ellos pueden ser la Gestin del Capital Humano, Ciencia y Tcnica, entre otros. Este concepto es de peculiar significacin, ya que de las reas claves se derivan los objetivos estratgicos de la organizacin, que no deben ser muy numerosos. Quizs este representa uno de los momentos crticos del proceso, porque su correcta identificacin tiene un impacto muy directo en toda la calidad posterior del ejercicio. Ahora corresponde realizar el llamado anlisis interno, o sea "marcar" el estado inicial o el diagnstico de la empresa u organizacin, que es el elemento primario segn se aprecia en el modelo positivo de cambio, al cual se ha hecho referencia con anterioridad.

  • IV.-El anlisis internoEl anlisis interno tiene como finalidad la identificacin del conjunto de fortalezas y debilidades de carcter interno para la empresa y a travs del mismo se pretende conseguir una visin de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno. Este se desarrolla en dos partes:

  • -Diagnstico de la empresa: consiste en el anlisis de la estructura interna de la empresa y sus puntos fuertes y dbiles, para lo que se requiere detectar cules son los factores claves de xito.-Anlisis del posicionamiento: es la evaluacin de la empresa en relacin a la competencia: puntos fuertes y dbiles relativos.

  • El anlisis interno implica: -Anlisis de los recursos (financieros, mquinas, equipos, materias primas, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.-Situacin del factor humano en el orden de competencias y cmo est organizado y gestionado.-Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.-Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

  • ANALISIS FUNCIONALEl propsito fundamental del anlisis funcional es determinar el tipo y las caractersticas fundamentales del sistema empresarial, y la identificacin de las variables claves para su anlisis. Para estudiar las caractersticas del sistema empresarial, se suele utilizar el siguiente conjunto de dimensiones: Ciclo de vida de la empresa. Sector de actividad principal. Etapa de vida de la industria. Campo de actividad. Localizacin. Tamao de la empresa. Estructura.

  • Este anlisis se realiza por funciones con el objetivo de estudiar lo que la empresa est realizando en cada una de sus funciones a fin de determinar los puntos fuertes y los dbiles. As habr que determinar por rea funcional, los aspectos claves que deben ser objeto de anlisis. Entre ellos pudieran estar: Produccin. Componente Humano. Marketing y comercializacin. Innovacin y tecnologa. Logstica. Finanzas. Direccin Estratgica.

  • LA CADENA DE VALOREl anlisis de la cadena de valor (Porter, 1985) es una forma estructurada y sistemtica de estudiar las actividades internas de la empresa con objeto de evaluar en qu medida contribuyen a la mejora de su posicin competitiva. La cadena de valor1 es una representacin esquemtica del conjunto de actividades bsicas en que se puede desagregar la actividad de la empresa. Cada actividad dentro de la cadena incorpora una parte del valor asociado al producto final. Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las diferentes actividades, la empresa generar un margen de beneficio por su actividad. Se trata, en suma, de un anlisis interno del que se pueden deducir los puntos fuertes y dbiles latentes en los distintos centros de actividad de la empresa.

  • A travs del anlisis de la cadena de valor se pretende identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa. Estas pueden estar en las actividades bsicas, las interrelaciones entre actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor. Para estructurar el estudio se dividen las actividades de la empresa en actividades primarias y secundarias. Las primeras son aquellas orientadas a la recepcin de materias primas, realizacin de procesos de produccin, distribucin, marketing y servicios post- venta. A estos cinco grupos de actividades hay que aadir las denominadas actividades secundarias o de apoyo, centradas en facilitar las labores de los centros de actividades primarias. En este segundo bloque se incluye todo lo correspondiente a infraestructura (entendiendo como tal las acciones de administracin y direccin de la empresa), capital humano, desarrollo tecnolgico y abastecimiento. Entre las actividades tpicas de cada uno de los centros se puede citar, a ttulo de ejemplo, las siguientes:

  • ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES SECUNDARIAS

  • Actividades PrimariasLogstica Interna: - Llegada y almacenamiento de materiales. - Control de inventarios. - Control de vehculos de aprovisionamiento. - Control de calidad de mercancas entrantes.

  • b) Operaciones: - Fabricacin de componentes. - Embalado de productos. - Control de calidad de productos. - Mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria.

  • c) Logstica Externa: - Recepcin y almacenajes de productos terminados. - Control de inventario de salida. - Programacin de la distribucin de pedidos.

  • d) Marketing y Ventas: - Publicidad de los productos o servicios. - Identificacin de canales de distribucin. - Anlisis de mercados. - Fijacin de precios. e) Servicio Post -venta: - Instalacin de productos. - Reparacin de averas. - Suministro de recambios.

  • Actividades Secundarias o de Apoyo: a) Infraestructura: - Actividades de direccin. - Actividades de planificacin. - Financiacin y contabilidad. b) Recursos humanos: - Contratacin de personal. - Formacin del personal. - Evaluacin y motivacin del personal. - Actividades de relaciones laborales.

  • c) Desarrollo tecnolgico: - Actividades de I+D. - Actividades de innovacin. - Fomento de la tecnologa. d) Abastecimiento: - Compra de materias primas. - Compra de inmovilizado.

  • La cadena de valor de la empresa.Fuente: PORTER, M. (1986). Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

  • Figura 1.17: Ejemplo de cadena de valor invertida.Fuente: referenciado por ALBERTO, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelera. Ed. Prentice Hall, Madrid.

  • Anlisis de macroambiente El anlisis de macroambiente es un estudio sistmico exhaustivo del entorno empresarial y tal como se muestra en la incluye: Anlisis poltico y legal.Anlisis demogrfico.Anlisis tecnolgico.Anlisis macroeconmico.Anlisis del ambiente social y medioambiental.

  • Anlisis de macroambiente.Fuente: "La tecnologa es la fuente ms habitual de cambio en el entorno" Ruelgas-Gossi (2010).

  • El anlisis DAFO y el cruce la matriz de impacto en la prctica creadoraCada uno de los elementos que componen la llamada matriz DAFO , se reducen aproximadamente a cinco, por el mtodo de filtrado de ideas u otro afn, y se aplica una matriz cruzada, que consiste en analizar cmo cada uno de los factores intrnsecos de la organizacin (fortalezas y debilidades) tienen determinados efectos sobre los factores del entorno (amenazas y oportunidades), y a su vez como estos ltimas inciden en las primeras.

  • Cuadrantes de anlisis: identificacin de estrategiasa) Maximizacin fortalezas/Maximizacin oportunidades: estrategia ofensiva.La primera a potenciar surge de la siguiente pregunta: Si se potencia al mximo la fortaleza "tal" cunto permitir aprovechar cada una de las oportunidades para poder cumplir la misin trazada?Es importante notar que todas las preguntas de la matriz se hacen enfocadas a cmo el potenciamiento de las fortalezas o la superacin de las debilidades permiten aprovechar o protegerse de los efectos del entorno, ya que la organizacin slo tiene control e influencia directa sobre lo intrnseco.Del resultado de esta primera pregunta se conforma el cuadrante ofensivo (MAXI- MAXI.).

  • b) Maximizacin fortalezas/Minimizacin amenazas: estrategia defensiva.La situacin del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:Si se potencia al mximo cada una de las fortalezas cunto cada una de ellas permitir atenuar los efectos de cada una de las amenazas? Se usa la misma escala que ya se plante para el primer cuadrante.Aqu aparece el cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo.

  • c) Minimizacin debilidades/Maximizacin oportunidades: estrategia adaptativa.En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formular as:Si se supera totalmente cada una de las debilidades, cunto se podr aprovechar cada una de las oportunidades?La metodologa en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aqu aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).

  • d) Minimizacin debilidades/Minimizacin amenazas: estrategia de supervivencia.Y por ltimo, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta:Si se supera cada una de estas debilidades, cunto se podr atenuar los efectos de cada una de las amenazas?

  • ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

    El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un sector, permitiendo tambin el anlisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una empresa en virtud de su situacin en un determinado sector competitivo. Segn este esquema, se asume que la empresa debe conocer las caractersticas principales del entorno que la rodea como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos. El anlisis a realizar es de tipo sistemtico e incluye la evaluacin de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirn a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa.

  • Sin embargo, Carrin (2007) critica fuertemente el modelo de las 5 fuerzas de Porter, resaltando que el modelo impide la generacin de una relacin gana -gana con todos los actores organizacionales. Para Carrin, las nuevas tecnologas aplicadas en la gestin de la cadena de suministros implican la colaboracin de las empresas con el objetivo de crear valor para el cliente final y por supuesto, implican el intercambio de informacin en tiempo real, lo que a la postre resulta en que todos ganen. Por lo tanto, el enfoque de Carrin invita a generar un ambiente de negocios sano, buscando que todos los actores sean tenidos en cuenta dentro del ejercicio empresarial, entendiendo que a partir de la cooperacin y colaboracin se puede llegar a una competencia sana.

  • Figura 1.23: Las cinco fuerzas competitivas del sector. Fuente: PORTER, M. (1986). Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.A continuacin se enumeran las fuerzas competitivas y, a manera de ejemplo, se incluyen algunas variables asociadas a cada una. I. Entrada de nuevos competidores: posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de este. Variables relacionadas: Disposiciones legales sobre la entrada al sector. Acceso a las fuentes de financiacin. Acceso a las fuentes de materias primas. Patentes y otros elementos legales de proteccin.

  • Aspectos a considerar con relacin a la entrada de nuevos competidores: - Economas a escala, muy habituales cuando resulta ms eficaz fabricar un producto en instalaciones ms grandes y a mayor volumen. - Grandes requisitos de capital, tambin conocidos como costes iniciales, pueden evitar el ingreso al sector de pequeos competidores. - Una alta diferenciacin de los productos. Eso supone que algunas empresas poseen una base de clientes legales, lo que hace ms difcil la captacin de clientes por parte de los recin llegados. - Un elevado coste al cambiar de vendedor que, al igual que en el caso de los proveedores, puede tambin servir como una barrera de entrada que protege a las empresas ya establecidas en un sector. - Acceso limitado a los canales de distribucin, lo que impide a las nuevas compaas introducir sus productos en el mercado. - Polticas y regulaciones gubernamentales que impidan la entrada al sector, anulando efectivamente a los posibles nuevos competidores. .

  • - Las empresas ya existentes estn en posesin de recursos difciles de duplicar a corto plazo, como las patentes, las localizaciones favorables, los derechos sobre tecnologa de productos, subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas. Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los nuevos aspirantes.

  • Aspectos a considerar con relacin al poder de negociacin de los proveedores2: Cuando hay pocos proveedores disponibles. Existen pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado (Estas dos condiciones limitan la capacidad de los compradores para utilizar las fuentes de suministro alternativa como herramienta de negociacin). Los proveedores no dependen del sector comprador, puesto que no representa un porcentaje significativo de sus ventas locales. La prdida de una venta no tiene gran importancia. Los proveedores saben que el sector comprador necesita el producto o servicio que le proporcionan para poder fabricar sus propios productos.

  • Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores estn dispuestos a pagar ms por ciertas marcas. Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso. IBM construye sus mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el cambio de proveedor. Los proveedores pueden integrar fcilmente hacia delante, convirtindose en competidores directos de sus antiguos compradores.

  • III. Poder de negociacin de los clientes: capacidad de presin por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que este sea menos atractivo. Variables relacionadas: -Nivel de concentracin de los clientes. -Posibilidades de absorcin por parte de las empresas clientes. -Costes de cambio para el cliente. -Diferenciacin del producto o servicio ofertado. - Aspectos a considerar con relacin al poder de negociacin de los clientes3: - El nmero de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran diferencia. - Los clientes compran grandes cantidades.

  • El valor de las compras que los clientes realizan en un sector es muy superior al que invierten en artculos de otros sectores. As procurarn conseguir el mejor precio. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos tambin como estndares o genricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningn proveedor determinado. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costes de adquisicin lo ms bajo posible.

  • Los clientes pueden obtener informacin muy precisa de los costes y de la demanda en el sector. Esto les da una autntica ventaja en las negociaciones. Los clientes pueden integrarse hacia atrs fcilmente, convirtindose as en sus propios proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compaas proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta. Los clientes cambian fcilmente de un vendedor a otro.

  • IV. Amenaza de productos o servicios sustitutivos: posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que provoca tambin una reduccin del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas: Disponibilidad de productos o servicios similares. Nivel de innovacin tecnolgica y cambio en el mercado. Nivel de diferenciacin del producto o servicio

  • Ejemplo de amenaza de productos o servicios sustitutivos4: La aspirina, el ibuprofeno y el paracetamol son todos analgsicos sustitutivos. En el sector de servicios, las cooperativas de crdito son sustitutivas de los bancos y los viajes por carretera son sustitutivos de los viajes en avin. Los sustitutivos ms prximos pueden establecer un techo al precio que se cobra a un sector por un bien o servicio. Por ejemplo, si el precio del analgsico/antipirtico naproxeno (p.e. Aleve) sube demasiado, muchos consumidores, que en principio lo prefieran, debern comprar aspirina, paracetamol (p.e. Tylenol) o ibuprofeno (p.e. Advil).

  • V. Rivalidad entre los competidores actuales: nivel de competencia entre las empresas actualmente existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto ms grande sea la rivalidad menores son los mrgenes comerciales y, por tanto, menor tambin el atractivo del sector. Variables relacionadas: -Nivel de concentracin del sector. -ndice de crecimiento del sector. -Nivel de diferenciacin del producto o servicio. -Facilidad de salida del sector.

  • Aspectos a considerar con relacin a la rivalidad entre los competidores actuales: Un lento crecimiento del sector, lo que significa que los competidores deben "robar" cuota de mercado si desean crecer. Costes fijos altos, lo que supone que las empresas necesitan imperativamente aumentar las ventas para cubrir costes y obtener beneficios. Falta de diferenciacin de los productos. Esto ejerce una gran presin y suele inducir estrategias de reduccin de precios.

  • La presencia de un gran nmero de competidores, lo que implica que el mercado total debe estar ms dividido. Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su inversin al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en l aunque los beneficios sean bajos.

  • El anlisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no solo ofrece la posibilidad de sistematizar la identificacin de oportunidades y amenazas procedentes del entorno especfico de la empresa, sino que sirve tambin para identificar el grado de atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de atractivo se deriva de que si un sector es poco atractivo puede resultar prcticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo porque la propia dinmica del sector hace que la posibilidad de obtencin de beneficios sea reducida o bien que estos se puedan mantener solo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy atractivo puede suponer oportunidades que la empresa debe saber explotar, intentando evitar posiciones cmodas segn las cuales la propia rentabilidad del sector produce el que la empresa no se preocupe en exceso por mejorar sus actividades.

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