Presupuesto - Proyecto Inversion

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prsupuesto de proyecto de inversion

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UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYOFACULTAD DE ADMINISTRACIN FINANZAS E INFORMTICA ESCUELA DE CONTADURA, AUDITORA Y FINANZASCtedra:Proyecto de InversinCatedrtico:Ing. Washington PazmioIntegrantes:Julyssa Coloma CampoverdeYasmin Triguero VillasaguaAnabel Tello OlveraPaola Botto CastroDeisy Valenzuela ContrerasErika Daz GmezGrupo # 4Tema:Presupuesto Curso:VIII CPA MatutinoPeriodo:Julio Diciembre 2013INTRODUCCINEl tema que vamos a tratar en el presente trabajo es el presupuesto, se le llamapresupuestoal clculo y negociacin anticipado de los ingresos y gastos de una actividad econmica ya sean estas personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno, durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao.En el mbito delcomercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como una parte, de unsistema total de administracin.Dentro de la informacin que detallamos encontraremos la importancia de los presupuestos, su clasifican, su elaboracin, entre otros temas que le servirn en su vida cotidiana.NDICEPresupuestoImportancia del presupuestoFunciones de los presupuestosObjetivos de los presupuestosFinalidades de los presupuestosUsos del presupuestoPrincipios de la presupuestacionClasificacin de los presupuestos1. Segn su flexibilidad2. Segn el tiempo3. Segn el rea4. Segn el sector de aplicacin5. Segn su importanciaCalendario presupuestalOrganizacin del presupuestoMatrices para realizar un presupuestoEl proceso presupuestario en las organizacionesElementos controlables y no controlables para un presupuesto1. Presupuesto financiero2. Presupuesto de ingresos y salida de efectivo (flujo de efectivo)3. Presupuesto de fabricacin 4. Presupuesto ajustado al mnimo 5. Presupuesto cronolgico 6. Presupuesto con datos histricos 7. Presupuesto con base cero 8. Presupuesto subestimado 9. Presupuesto sobreestimado 10. Presupuesto investigado o presupuesto maestro.Presupuesto segn la clasificacin de la empresaFlujograma de una empresa de produccin industrialFlujograma de una empresa de actividad de serviciosFlujograma de una empresa con actividad comercialPresupuesto de erogaciones capitalizablesPresupuesto de tesoreraPresupuesto de ventaEstudio de la utilidadImportancia de calcular la utilidad para las empresasLa formula de la utilidad como indicador de anlisis inicial de presupuesto de ventasAdministracin de los recursosEfectividad vs. Eficiencia del uso de los recursosPresupuesto de produccin de una empresa industrialPresupuesto de compra de materiales (materia prima directa)Presupuesto de compra de materialesPresupuesto de pagos de compra de la materia primaPresupuesto de tiempo de mano de obra directaPresupuesto de cantidad de personas mano de obra directaPresupuesto de minutos mano de obra directa por personaPresupuestos de proyeccin financieraPresupuestos de estados financierosEtapas de la preparacin delpresupuestoTcnicas y principios en la creacin del presupuestoLmites para la planeacin presupuestariaLimitaciones generales de capacidadModelo de restriccionesMotivos del fracaso de la presupuestacinConclusinRecomendacinGlosarioPRESUPUESTOPRESUPUESTOPresupuesto es un anlisis sistemtico que analiza el futuro y presente de un proceso productivo y financiero de una empresa, calculando los input y los output de los recursos, siendo los recursos dinero, tiempo, materiales, uso de maquinaria y de espacio, entre otros. El presupuesto debe entregar como resultado indicadores financieros sobre la cantidad y el costo de los recursos requeridos para desarrollar el producto, incluyendo el proceso productivo, as como datos concretos sobre su rentabilidad, la utilidad esperada, el flujo de efectivo y los indicadores financieros. El presupuesto estudia y calcula la entrada de recursos, los costos los tiempos en que estos pasan por el proceso productivo, el tiempo de venta, el tiempo de recaudo del efectivo y la circularidad con que estos vuelven a producir nuevos recursos, para mostrar al final la rentabilidad de los recursos circulados puestos a disposicin.El presupuesto es punto de parada para analizar la manera como se desarrollara el proceso productivo del nuevo periodo. Es importante analizar todos los elementos que se van a tener en cuenta para el nuevo camino logstico, productivo, control, financiero y econmico que se seguir, segn las proyecciones de las limitaciones estudiadas; teniendo en cuenta como limitaciones la capacidad productiva, los compradores, la capacidad monetaria, la dimensin de materiales, la mano de obra y los servicios conseguibles, el tiempo, entre otros. El presupuesto puede ayudar a prever problema y darle soluciones anticipadas para evitar los conflictos; tambin, permite analizar los problemas econmicos, analizar los puntos donde se debe buscar financiacin y calcular la forma de pago, analizar los puntos lentos y rpidos del proceso empresarial para crear una equidad y un punto de equilibrio, pronosticar las situaciones peligrosas y delicadas.Ante todo, el presupuesto puede ser el fiscalizador de la meta empresarial y anteponer los controles debidos para que se cumpla al final del periodo los logros y objetivos planificados.[footnoteRef:1] [1: CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO EDICION ECOE CODIGO BIBLIOTECA VIRTUAL UTB: 581] IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTOUn presupuesto debidamente estructurado permite: Prever circunstancias inciertas. Trabajar con rumbo definido. Planear metas razonables Procurar obtener resultados Anticiparse al futuro Prever el futuro Idear mecanismo para obtener los logros El presupuesto, es una gua continua que debe ser controlado y evaluado continuamente. Cada ao debe evaluarse el presupuesto anterior y planificar el nuevo presupuesto.Plan de utilidadesGrafico 3. Programa de presupuestos (Backer y Jacobsen).El presupuesto como eje directriz al interior de la empresaPlan para mejorar utilidadesPresupuesto de inversin de capitalProyeccin de flujo de fondosHistrico de ventasCapacidad instaladaUtilidad presupuestada sobre la inversin Utilidad mejorada sobre inversinMinimizar inversinDe capitalInversin de capital presupuestadaPrestamosProyectos de InversinCompra de maquinariaExpansinInvestigacin mejora de productosPresupuesto de produccinPresupuesto de materiales y serviciosPresupuesto de mano de obraPresupuesto de gastosReducir costosMayor utilidadUtilidad planeadaPresupuesto de Capital de trabajoPresupuesto de Flujo de efectivoPresupuesto de pagosMayores ventasMercadeo y publicidadPresupuesto de RecaudoPresupuesto de VentasLos presupuestos y datos que deben tenerse en cuenta y conocerse para elaborar un presupuesto son los siguientes:1. Materiales (precios tiempo de reabastecimientos).2. Mano de obra (costos y tiempos de produccin).3. Servicios (costos y capacidad instalada).4. CIF fijos.5. CIF variables.6. Admn. fijos.7. Admn. Variables.8. Maquinaria (capacidad, costo de uso).9. Fichas tcnicas (conocimientos del producto MPD, POD, SD, CIF, tiempos).10. Capacidad instalada11. Procesos.12. Presupuesto de venta.Recogidos los anteriores datos, se procede a calcular los siguientes: Presupuestos de ventas Presupuestos de ingresos Presupuestos de recaudo Presupuestos de produccin Presupuesto de materiales (unidades y costos) Presupuesto de MOD (tiempos y costos) Presupuesto de compras de materiales y servicios (unidades y costos) Presupuestos de pagos a proveedores Presupuestos de costos variables y fijos Presupuestos de estado de costo de venta Presupuesto de flujo de efectivo Presupuesto de estado de resultados Presupuesto de balance general Presupuesto de indicadores financierosFUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOSLas siguientes tres funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos generales:La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratgicos . Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.El presupuesto es una herramienta, para la planificacin de las actividades, o de una accin o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que determinan de manera anticipada las lneas de accin que se seguirn en el transcurso de un periodo determinadoOBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOSPlanear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS Coordinar los diferentes centros decostopara que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. Planear los resultados de la organizacin endineroy volmenes. Controlar el manejo deingresosy egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades dela organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.USOS DEL PRESUPUESTOEl presupuesto es la planificacin fundamentada de muchas estrategias por las cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organizacin, as como la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades de los departamentos a la consecucin de estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos. De igual manera permite a la administracin conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparacin de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin de la organizacin y ayudar en gran medida para la toma de decisiones.Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de accin de gasto para un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los ingresos disponibles. Un ao calendario para un gobierno se le denomina "ao fiscal".PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIONPrincipios de PrevisinSon tres: 1)Predictibilidad2)Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.Principios de PlaneacinSe destacan:1) Previsin2) Costeabilidad3) Flexibilidad4) Unidad5) Confianza6) Participacin7) Oportunidad y8) Contabilidad por reas de responsabilidad.Principios de organizacinSon:1) Orden y 2) Comunicacin.Principios de direccinSe destacan: 1)Autoridady 2)Coordinacin.Principios de controlSon: 1) Reconocimiento, 2) Excepcin, 3) Normasy, 3) Concienciade Costos.CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOSLos presupuestos se clasifican segn diferentes caractersticas, estas son:6. Segn su flexibilidada) rgidob) flexibles7. Segn el tiempoa) Corto plazob) Mediano plazoc) Largo plazo8. Segn el reaa) Fabricab) Apoyo a produccinc) Administracind) Ventase) Servicios9. Segn el sector de aplicacina) Presupuestos pblicosb) Presupuestos privados10. Segn su importanciaa) Presupuestos generalesb) Presupuestos de proyectosc) Presupuestos auxiliares1. Segn su flexibilidada. Presupuestos rgidos: son aquellos que estn establecidos para que no varen en la realidad; los controles que determina la administracin no se pueden ajustar fcilmente, pues requieren una reunin directiva y una nueva planeacin para realizar algn cambio, este tiempo para ajustar un presupuesto, puede ser aburridor y extenuante. Las grandes empresas por niveles de control complejos prefieren manejar presupuestos rgidos, para mantener un control fcil de manipular, as se pierdan posibles negociaciones. Algunas entidades financieras manejan presupuestos rgidos y controles no ajustables por niveles administrativos locales, solo pueden realizarse por directivas principales y estudio debidamente soportado, esto les posibilita no cometer riesgos financieros.[footnoteRef:2] [2: CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO EDICION ECOE CODIGO BIBLIOTECA VIRTUAL UTB: 581] Por ejemplo:Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace una estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones y, tambin, de las ventas para esos perodos. No se hace ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producir cambio alguno.En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos no son los ms recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo relativamente corto. Otro ejemplo:Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana.Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las camisas, la venta de ellas presenta ms dificultades. La demanda de este artculo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoo e invierno que en primavera y verano.Adems, est sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de la poblacin que, si hay momentos difciles, eliminarn o postergarn su adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son ms difciles de estimar y de prever. De esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fijos son ms aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o menos fija, los hospitales, cuya demanda est ms o menos calculada. Pero no podran utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Estn sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.b. Presupuestos flexibles: es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes variables que se pueden presentar en el proceso, por lo tanto se puede ajustar a la necesidad del administrador de presentarse alguna posible negociacin o desarrollo de un nuevo proyecto. Por lo general, los mandos administrativos en los presupuestos flexibles tienen mayor capacidad de tomar decisiones. La flexibilidad y bajo control, puede crear riesgos administrativos, de produccin y financieros.2. Segn el tiempoLa determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:a) Presupuesto a corto plazo: este es un presupuesto que se realiza en periodos menores a o iguales a un (1) ao.b) Presupuesto a mediano plazo: se realiza en periodos menores o iguales a tres (3) aos y mayores a un (1) ao.c) Presupuesto a largo plazo: son presupuestos que se realizan en periodos mayores a tres aos, generalmente se preparan a cinco aos.3. Segn el reaa) Presupuesto de rea de fbrica: se destaca por que solo analiza los recursos que consume y produce los departamentos del rea de fabricacin, analizando los ingresos de materiales, personal, externalizados y costos indirectos de fabricacin.b) Presupuesto de rea de apoyo a produccin: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los departamentos que apoyan a produccin como almacn, bodega de materiales, mantenimientos, ingeniera y supervisin, vigilancia y aseo, calidad y dems departamentos que ayudan a los departamentos de fabricacin funcionen adecuadamente.c) Presupuesto de rea de administracin: analiza los recursos que consume y produce los departamentos de direccin y administracin como contabilidad, gerencia, tesorera, recurso humano, cartera, recepcin y dems departamentos que hacen parte de la direccin de la empresa.d) Presupuesto de rea de ventas: analiza los recursos que consume y produce de los departamentos de ventas, almacenes, distribucin, publicidad y atencin al cliente.e) Presupuesto de rea de servicios: este presupuesto analiza los recursos que consume y produce los departamentos de servicios a los trabajadores como son: parqueaderos, restaurantes, servicios mdicos, psiclogos, espacios para trabajadores, jardines infantiles para hijos de los trabajadores y dems departamentos que cumplen la misin de prestarles servicios y mejorar el ambiente laboral de la empresa.4. Segn el sector de aplicacin:a) Presupuestos pblicos: son los presupuestos de consumo de recursos (gasto pblico) y produccin de ingresos que desarrolla el estado, para el desarrollo de programas y manejo de establecimientos que apoyan las necesidades sociales de un Pas. Las utilidades de las empresas de los estamentos y empresas estatales sern reinvertidos en los beneficios sociales.b) Presupuestos privados: son los presupuestos que desarrolla las empresas privadas y la produccin de utilidades podr ser repartida entre los accionistas.5. Segn su importancia:a) Presupuestos generales: es el presupuesto que muestra todo el proceso productivo de una empresa en un periodo determinado.b) Presupuestos de proyectos: es el presupuesto de un negocio o proyecto determinado que tiene la empresa, como elaboracin de un nuevo producto, compra de nueva tecnologa, inversin en publicidad y dems inversiones en algo determinado de la empresa.c) Presupuestos auxiliares: este presupuesto muestra por separado cada actividad de la empresa.CALENDARIO PRESUPUESTALEs la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTOToda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cadapersonasepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar losderechosde las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendircuentasde cada fase sobre la marchaMATRICES PARA REALIZAR UN PRESUPUESTOLas matrices que se realizan para los presupuestos son llamadas comnmente como cedulas presupuestarias, las cuales son clculos que enlazan la informacin de los datos de los recursos entre matrices (cedulas presupuestarias) y los resultados de las cedulas calculadas. Las cedulas presupuestarias se enumeran con la idea de hacer un ndice de cedulas; la numeracin depende del analista de costos y la cantidad de cedulas que desarrolle, segn la necesidad de anlisis que requiera ejecutar.Los presupuestos deben arrojar los siguientes indicadores: Punto de equilibrio. Utilidad presupuestada. Rentabilidad sobre inversin. Indicadores de liquidez Indicadores de endeudamiento Indicadores de utilidadE indicadores ms complejos como son: Tasas de CIF sobre los productos Tasas de admn. y ventas sobre los productos Puntos mximos de rentabilidad entre productos Uso tiempos entre productos para maximizar rentabilidad AMBITO CONCEPTUAL (INFORMACION) PARTE PROCIDIMENTAL (CEDULAS)SINTESIS, EVALUACION Y ANALISISPara que el ejercicio de presupuesto obtenga datos como tasas de CIF, este debe elaborarse de la misma manera como est desarrollado el sistema de informacin de costos de la empresa, ya que los datos deben ser coherentes y funcionar en igualdad de condiciones. Si el construido con un sistema de informacin de costos por departamentos con el mtodo de lgebra lnea, el presupuesto se debe elaborando usando el mismo sistema, utilizando para las tasa los mismos factores de indicadores con que aparece en el sistema elaborado.Los presupuestos deben realizarse en hoja de clculo que permiten hacer cambios en cantidades, tiempos y precios, analizando los diferentes comportamientos de los indicadores, esto puede dar a los anlisis financieros de gerencia una visin ms proyectiva de las decisiones a tomar.EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONESEl proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa. Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos. Elaboracin de planes, programas y presupuestos. Negociacin de los presupuestos. Coordinacin de los presupuestos. Aprobacin de los presupuestos. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos.ELEMENTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES PARA UN PRESUPUESTOLimitacionesToda empresa trabaja administrando unos recursos escasos, para volverlos rentables, ya que bsicamente el estudio de la economa se basa en el manejo de los recursos escasos, los cuales son limites que tiene la empresa de acumularlos para volverlos productivos y rentables. En un proceso productivo existe mayor o menor escasez ser para la empresa las lneas de las limitaciones que la empresa tiene y que debe tener en cuenta para el desarrollo de un presupuesto. Pues hay que tener en cuenta que si la empresa puede vender 2000 unidades mensuales pero solo pueden producir 1500 unidades, tiene una limitacin y debe trabajar con ella en su presupuesto o planear una inversin en planta para poder aumentar en 500 o ms produccin; pues de nada sirve presupuestar ventas por 2000 unidades cuando sus limitantes en la realidad no lo posibilitan, pensar as lo que har ser desde un principio crear un presupuesto falsario.PlaneacinEs la manera organizada y ordenada como se debe desarrollar un proyecto o grupo actividades. La planeacin estratgica es el estudio detallado de una planeacin, de tal manera que la organizacin de las actividades esta enfocada al cumplimiento de la meta, en el menor tiempo y calidad.Que se debe tener en cuenta para desarrollar un presupuestoCedulas presupuestariasLas Cedulas presupuestarias son unas matrices interrelacionadas entre si, que sirven como herramienta para agregar los datos y entregar los resultados esperados en la elaboracin del presupuesto. Las cedulas se construyen segn las necesidades de indicadores financieros, control, limitaciones y costos que requiere la empresa. Las Cedulas presupuestarias elaboradas para un ao pueden seguir sirviendo los otros aos, sino hay cambios sustanciales en los procesos de la empresa.Investigacin inicial para desarrollo de un presupuestoPara desarrollar un presupuesto se deben buscar datos que sirven para procesarlos y obtener los resultados de los indicadores financieros y de produccin. Los datos que se colocan en un presupuesto deben ser los ms cercanos a la realidad, de lo contrario, los resultados que se obtendrn no servirn, porque no predecirn en el tiempo futuro resultados reales o cercanos.Los datos en investigacin sirven para adecuar el presupuesto y predecir la capacidad productiva, los recursos necesarios de dinero, los materiales, el personal, entre otros. Con los resultados se plantean las adecuaciones necesarias, se planea el cmo conseguir los recursos y se crean los controles respectivos para cada rea de trabajo.La importancia de los grficos estadsticos para las presentaciones de las cedulas presupuestariasLos grficos estadsticos muestran, en forma de dibujos circulares, lneas, barras y planos, la situacin financiera por periodos o la situacin de consumo del presupuesto que se esta realizandoLo importante de los grficos es que ofrecen de manera rpida un ejemplo visual y total de la situacin financiera que se est analizando: adems, los grficos le dan al presupuesto una presentacin ejecutiva y ayuda a que las directivas analicen rpidamente varias financieras y noten los elementos claves para analizar cuando se renan para la toma de decisiones.Tipos de grficos estadsticos ms comunes Barra o columnas Circulares o tortas Lneas X YPlano cartesianoLa presentacin grafica se hace un plano cartesiano, donde la X representa por lo general el crecimiento en unidades o dinero, e Y el tiempo, periodos o cosas sobre las cuales se est determinando su crecimiento. El grafico titulado anlisis de tiempo de la actividad guarnecida muestra, en cuatro trimestres, el consumo de unidades de minutos en cada periodo.Se utilizan varias barras o columnas para un mismo periodo cuando se esta comparando las diferencias de dos elementos, productos, cosas o actividades.El grafico muestra la actividad de guarneca y soladura en periodos trimestrales, denotado cual actividad se consume ms en cada trimestre, siendo X, entonces, la unidad de minutos consumidos en cada trimestre.Grafico circular o tortasLos grficos estadsticos circulares muestran un total de algo divido en sus partes, para mostrar visualmente en qu porcentaje est dividido el total. En el grafico 8 titulado costo de materiales por producto, se muestra el valor del costo dividido para dos productos: tennis y sandalias; el grafico indica que el costo de los materiales de las sandalias fue ms alto que el utilizado para el producto Tennis. Grficos de barras proporcionalesSe usan cuando lo que se busca es resaltar la representacin de los porcentajes de los datos que componen un total en diferentes periodos. Ejemplo el grafico del costo de materiales del primer trimestre lo pudimos mostrar en un solo grfico de torta (ver grfico 9 costo de materiales saldo final por productos), en cambio cuando requerimos compararlo con varios periodos utilizamos mejor barras proporcionales, que nos muestran el porcentaje de costo de materiales por trimestre y comparativos entre periodos.`Las barras pueden ser representadas como un grfico de lneas. En este tipo de grfico se representan los valores de los datos en dos ejes cartesianos ortogonales entre si, comparando el resultado de cada actividad. El grafico 10 grafico resultado del ejercicio, muestra las comparaciones entre lneas de ingresos, costo y utilidad en cuatro periodos trimestrales.TIPOS DE PRESUPUESTOS11. Presupuesto financiero12. Presupuesto de ingresos y salida de efectivo (flujo de efectivo)13. Presupuesto de fabricacin 14. Presupuesto ajustado al mnimo 15. Presupuesto cronolgico 16. Presupuesto con datos histricos 17. Presupuesto con base cero 18. Presupuesto subestimado 19. Presupuesto sobreestimado 20. Presupuesto investigado o presupuesto maestro.PRESUPUESTO FINANCIERO.-Este presupuesto analiza los datos de cantidad de ventas proyectadas, precios de venta, precios de compra, cantidades de compras y consumo, cantidades de inventarios requeridos, gastos administrativos y de ventas proyectados, para entregar los estados financieros proyectados e indicadores financieros proyectados.PRESUPUESTO DE INGRESO Y SALIDA DE EFECTIVOS.-El presupuesto de ingreso y salida de efectivo hace parte en algunas ocasiones del presupuesto financiero, segn su nivel de liquidez. Pero para algunas organizaciones es muy importante conocer y proyectar la manera como se movern sus recursos financieros, de tal manera que puedan proyectar los pagos y los prstamos que deben realizar.PRESUPUESTO DE FABRICACIN.-Este presupuesto analiza la planeacin del rea de fabricacin de los productos de la empresa, sean estos bienes o servicios, teniendo en cuenta cantidad de unidades a fabricar; recursos de materiales, personal, externalizado, costos fijos y tiempos requeridos para sus procesos productivos, este presupuesto debe tener en cuenta los cuellos botellas y limitaciones.Problemas al elaborar el presupuesto de fabricacinPor lo general, el enfoque para elaborar el presupuesto de fabricacin es evitar cualquier cambio respecto al pasado reciente. El cambio se contempla como algo que implica riesgos. Adems, puede haber un provecho inesperado a realizar en el siguiente periodo si los cambios se minimizan a fin de poder brindar una pequea seguridad en un periodo futuro. Una tercera razn es que un nuevo enfoque puede requerir cambios que los gerentes no puedan controlar. Parece ms seguro no realizar cambios. Ese enfoque con frecuencia pone en peligro a la organizacin de la mayor parte de las fbricas de disminuir la productividad total. Existe evidencia, en los crculos de negocios, de un estilo conocido como "la nueva administracin". Harold Wolf, profesor del Sloan Institute en el MIT, dijo en una entrevista: Mientras que la antigua administracin se preocupa por la eficiencia en el proceso de produccin y de la fuerza de trabajo directa, la "nueva administracin" busca el uso ptimo de todos los recursos, junto con la flexibilidad, y no la rigidez, en las descripciones de los trabajos y lneas de autoridad. [footnoteRef:3] [3: Versin en entrevista de Harold Wolf, profesor del Sloan Institute en el MIT ] Esto implica mayor colaboracin entre los gerentes. Continu diciendo: Reconocer que la nueva administracin no tiene relacin con la edad, la educacin o la tecnologa. El xito depende de la tranquilidad del gerente ante la presencia del riesgo y su tolerancia hacia la tranquilidad y la incertidumbre en la bsqueda de un inters mutuo en la produccin normas y en los objetivos de costos.PRESUPUESTO AJUSTADO AL MINIMO.-Este es un tipo de presupuesto donde se colocan los datos de costo al mayor valor de negociacin esperado, los datos de consumo al mayor ndice de gastos, el precio de venta es un menor valor del real, la cantidad de venta menor a la esperada y los datos de produccin a un ritmo de consumo de tiempo ampliado, de tal manera de que analicen los resultados final a un modelo de estrechez financiero y productivo, observando la capacidad de la empresa para crear utilidad si laboran a futuro de esta manera inapropiada.PRESUPUESTO CRONOLGICO.-Este es un presupuesto donde se requiere analizar los tiempos y movimientos de las actividades productivas, administrativas, y de venta. Con este tipo de presupuesto se puede percibir de manera general la cantidad de actividades y productos que se puedan obtener en diferentes fechas planificadas. El presupuesto cronolgico muestra anticipadamente los cuellos, botellas del proceso productivo los cuales se deben solucionar o plantear como limites del presupuesto.Este presupuesto requiere en algunos casos mayor cantidad de datos de estudio del proceso productivo, ya que requiere analizar todos los procesos y actividades de la empresa. En algunos casos por su nivel de complejidad se hace para un procedimiento sectorizado, el cual se requiere analizar. Existen algunos programas informticos que sirven para realizar estudios de tiempo y movimiento para algunos sectores productivos.PRESUPUESTO CON DATOS HISTORICOS.-El presupuesto con datos histricos toma los datos del ao anterior y supone que todo se va comportar de la misma manera, por lo tanto, presupuestas las ventas, la productividad al mismo margen, cambiando los aumentos comunes esperados por ajuste de inflacin, como los sueldos, arrendamientos y dems. Tambin se debe tener en cuenta el aumento o disminucin de la moneda extranjera cuando se importa productos.Las metodologas ms apropiadas para la elaboracin de presupuestos de logstica electoral variarn de acuerdo con la estructura del organismo electoral (nacional, regional o local), de s una sola organizacin es responsable de todas las actividades de logstica electoral o s se dividen entre diferentes organizaciones sobre una base geogrfica o funcional, as como del ciclo presupuestal del sector pblico.Los presupuestos "globales" son necesarios para identificar las necesidades de financiamiento ms generales y las reas en las que puede ser necesario que se destinen fondos para compensar insuficiencias. Los presupuestos para diferentes unidades administrativas geogrficas, o funcionales, as como para proyectos especficos, coadyuvan a una asignacin efectiva y eficiente de fondos en reas especficas de la logstica electoral.Existen dos enfoques generales que pueden ser tiles al elaborar presupuestos para la logstica electoral: Un enfoque de arriba hacia abajo o descendente. En este caso, se elabora un estimado a nivel global y despus se divide en presupuestos por proyecto, funcionales y por unidad geogrfica. Un enfoque de abajo hacia arriba o ascendente. En este caso las necesidades especficas de unidades geogrficas, proyectos y funciones se determinan, revisan y validan, para luego amalgamarse en un presupuesto global.PRESUPUESTO BASE CERO.-Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron elPBC(presupuesto base cero) como tcnica que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los aos de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen.El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costosPRESUPUESTO SUBESTIMADOS.-Este presupuesto se realiza con la idea de tener los datos no reales de utilidad sino por debajo de lo que realmente la empresa esta preparada para entregar. Se disminuyen las ventas a la realidad o no se tiene en cuenta el aumento esperado, se calcula aumento superiores de la materia prima, personal y servicios, se espera menor uso del recurso tiempo de la productividad y se calcula un mayor ingreso en los gastos. Este presupuesto se realiza con la idea de realizar la capacidad de rentabilidad de la empresa econmicamente con derroche de sus recursos. Cuando los presupuestos dan como resultado rentabilidad tomando presupuestos subestimados se plantean que la empresa es estable, pero se debe tener en cuenta que estos datos no sirven para crear controles o indicadores de metas en la realidad.PRESUPUESTO SOBREESTIMADOS.- Este presupuesto se realiza con la idea de exigir ms de lo que se puede o ha logrado anteriormente la empresa en sus resultados productivos. Este presupuesto busca que los empleados exijan o realice un mejor uso de los recursos de la empresa al tiempo que analiza la compra de materiales, personal de servicios y servicios a menor precio; asimismo mantiene un crecimiento de las ventas y menor uso del tiempo de produccin. Este presupuesto puede ser bueno por la exigencia, pero requiere realizar fuertes controles y manejar un endeudamiento y egreso bajos, pues si, el endeudamiento y egresos de la empresa se realizan al margen del ingreso esperado, puede pasar que este no se logre y la empresa quede en una situacin de liquidez para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Cuando el presupuesto es demasiado sobreestimado los controles, indicadores de metas y gastos de los recursos quedaran demasiado estrecho y posiblemente muy compleja de cumplir, creando los tres y frustracin en el personal.PRESUPUESTO INVESTIGADO.- (PRESUPUESTO MAESTRO)Para realizar este presupuesto se analiza todas las posibles variables, limitaciones y recursos que utilizan la empresa para cumplir con las metas propuestas. Por lo tanto, este presupuesto debe estar muy cercano a la realidad esperada. Cuando se realiza este tipo de presupuesto no se busca juzgar sino obtener la realidad anticipadamente. Este presupuesto es bastante riguroso, pues se espera no dejar por fuera ninguna variable que pueda afectar drsticamente los resultados. Los controles, indicadores y metas son reales y se pueden cumplir, teniendo el presupuesto como evaluador constante de los resultados reales. Este presupuesto tambin se realiza para planificacin de recursos fsicos, monetarios y de personal. Cuando la empresa realiza estructuras rgidas para adjudicar recursos a cada departamento, se debe realizar este tipo de presupuesto, pues de otra manera se estara asumiendo mucho o poco recurso al proceso y esto puede ocasionar que se derroche recursos dentro del proceso o que el proceso no cumpla los resultados esperados por falta de estos.[footnoteRef:4] [4: CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO EDICION ECOE CODIGO BIBLIOTECA VIRTUAL UTB: 581] Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.Beneficios:1. Define objetivos bsicos de la empresa.2.Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.4. Facilita el control de las actividades.5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.Limitaciones:El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.PRESUPUESTO SEGN LA CLASIFICACIN DE LA EMPRESALas actividades empresariales se clasifican en actividades Industriales, Servicios y Comerciales; segn la actividad depende del flujo de la operacin presupuestal del desarrollo de la empresa. Las empresas de actividades comerciales compran un producto que vendan sin realizarle ningn cambio, planear el presupuesto para estas empresas requiere planear las ventas, el inventario que se planea en saldo final y con este dato se planteara las compras que debe desarrollar la empresa. El presupuesto de las empresas industriales y de servicios requiere en cambio mayor desarrollo en la actividad de produccin, pues debe planear la compra de materia prima, el uso de mano de obra, CIF y costo servicio directo. La diferencia de la empresa industrial y de servicio esta dada en que las empresas de servicios cuando terminan el proceso de produccin no dejan inventario de producto terminado, sino que el producto de este momento ha sido vendido. Por esta razn en las actividades de servicio no se debe planificar saldo de inventario terminado final. Ejemplo la empresa de servicio: las actividades de lavado de auto es un servicio, la empresa invierte en materia prima (jabn, cera y dems) y desarrolla un proceso de produccin del servicio con maquinaria y empleado que lo lava y brilla. Cuando el producto es terminado no queda inventario, pues queda un auto lavado que pertenece al cliente y se ha vendido el servicio.Actividad de agricultura: la actividad de agricultura se asimila a la actividad industrial en el proceso, se invierte materia prima, mano de obra, CIF y servicios, al final despus de la cosecha queda un inventario de productos terminados para la venta.Actividad obras pblicas: la actividad de obras pblicas se asimila a la actividad de servicio, pues despus de que termine el desarrollo de la obra queda un servicio vendido. Ejemplo: el desarrollo de una carretera; despus de que la constructora termine la carretera, no le queda un inventario real recuperable, quedo un servicio de una obra vendida.FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIN INDUSTRIALInv. Materia prima CostoInv. Prod. En ProcesoCostoCostoCostoInv. Prod. TerminadoCosto de venta Orden de Bien Bien FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA DE ACTIVIDAD DE SERVICIOSInv. Prod. En ProcesoInv. Materia prima CostoCostoCostoCostoCosto de venta Orden de Bien Bien FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA CON ACTIVIDAD COMERCIALINVENTARIO DE MERCADERIA Bien COSTO DE VENTA PRESUPUESTO DE TESORERASe formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionadas por la congelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores o pago de nmina impuestos o dividendos.PRESUPUESTO DE EROGACIONES CAPITALIZABLESControla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.PRESUPUESTO DE VENTAEl presupuesto de venta es un parmetro y base para los clculos presupuestos, por lo tanto, este debe tener en cuenta los siguientes elementos: Determinacin de la cantidad de artculos que la empresa desea vender. Cantidad de artculos que el consumidor estara en capacidad de adquirir Determinacin de los procesos de cada artculo para la venta Determinacin de los costos de comercializacinPara el pronostico de ventas se debe tener: Informacin del comportamiento de las ventas periodos anteriores Situacin pasada, actual y futura de las condiciones socio econmica Situacin actual y futura de las condiciones socio econmicas Impacto de las promociones y la publicidad La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas, dejando un margen razonable para satisfacer las futuras ventas o ventas no previstas.Los datos que se utilizan para el desarrollo de un presupuesto deben ser muy exactos y deben obtenerse de estudios rigurosos y estar sobre un mismo parmetro de tiempo de produccin. Las fichas tcnicas deben ser iguales a como se estn elaborando en la actualidad los productos, si estos estn desactualizadas deben hacerse un nuevo estudio y tomar datos de produccin. Si los datos de produccin no son estndar, deben tomarse una muestra representativa de los datos de produccin y sacar promedios de consumo y tiempos de recurso. Los datos del presupuesto de ventas son el norte de la empresa y sobre este se planifica todo el proceso productivo. Por lo tanto, su estudio debe ser bastante riguroso y tomar referente de varias lneas de accin para as evaluar el ms cercano a la realidad. Esto nos ayuda a programar para no producir mas de lo que se requiere o menos de lo que el mercado puede consumir y la capacidad instalada que puede abarcar la empresa.Histrico de ventas Presupuesto de venta Estudio de mercadoPlan de mercadeo y publicidadNuevos productos y precios Capacidad instaladaPronostico de ventas El pronstico de venta es el punto inicial y vital de un buen presupuesto, despus este dependen todos los elementos.Mtodos para presupuestar las ventasPara la elaboracin del presupuesto de las ventas es necesario realizar un anlisis del comportamiento de muchas variables que tienen que ver con el mercado. Existen varios mtodos estadsticos y de planeacin para presupuestar las ventas entre ellos tenemos:Mtodo de estudio de mercadoSe realiza un minucioso estudio de mercado, que plantea resultado de los clientes ante algunas estrategias de publicidad planeada.Mtodo automticoSe toman las ventas del ao anterior, pues se espera que estos no varenMtodo promedioSe toman las diferencias resultantes de comparar las ventas de los ltimos aos, es decir, la variacin de un ao a otro; estas diferencias se suman y se promedian segn el numero de aos comparados. Este promedio resultante es sumando a las ventas del ultimo ao comparando (ao anterior al que se desea calcular)Ejemplo:AoVentasVariaciones20031.100.00020041.400.000300.00020051.575.000175.00020062.300.000725.00020073.200.000900.000Incremento promedio= (300.000 + 175.000 + 725.000 + 900.000)/4 = 525.000Presupuesto costos indirectos del ao 2008 = 3.200.000+ 525.000= 3.725.000 unidadesSi se proyecta vender cada unidad a $200 se tendra un ingreso en ventas de $745.000.000Mtodo de aumentos o incremento porcentualSe toman las ventas de los ltimos aos, se calcula la variacin porcentual de estos de un ao a otro, estas variaciones porcentuales se suman y se promedian segn el numero de los aos tomados y el resultado se multiplica por las ventas del ultimo ao y luego se suma este nuevo dato a las ventas del ultimo ao.Ejemplo:AoVentasVariaciones2000140.0002001175.30025,21%2002230.80031,66%2003280.30021,44%Incremento promedio= (0,2521+0,3166+0,2144)/3 = 26,10Presupuesto de ventas ao 2004= 280.300 +(26,10% x 280.300)= 353.468Si se proyecta vender cada unidad a $200 se tendra un ingreso en ventas de $745.000.000ESTUDIO DE LA UTILIDADUna evaluacin financiera, reconoce sobre varias posibilidades de inversin, cul de ellas incurre en una mayor productividad, menores costos y ofrece ms excedentes. Por esto es importante reconocer los ingresos y los costos en que incurre una empresa o proyecto. Este se puede realizar de forma general para toda la empresa, por produccin, sectores, procesos, reas y productos. Entre ms especfico sea, se tendr mayores conocimientos sobre la empresa.Y como decamos anteriormente, entre ms conocimiento exista habr mayor dominio; y entre mayor dominio mejor cumplimiento de la meta empresarial, que de manera general est representada en maximizar las ganancias o la utilidad neta.Pero para ser ms especfico en el conocimiento del costo y de los ingresos de una empresa, el clculo se vuelve ms complejo, por lo cual se requiere de conocimientos y de herramientas, no solo contables sino tambin de otras disciplinas como la economa, la estadstica, la matemtica, el lgebra, al clculo, la fsica, el mercadeo, la administracin entre otras.En general, el resultado de la gestin financiera de una empresa est representado en el estado de prdidas y ganancias, tambin conocido como estado de resultado.En este estado conformamos los ingresos de la empresa, menos los costos de produccin y los costos de operacin.IMPORTANCIA DE CALCULAR LA UTILIDAD PARA LAS EMPRESASLa utilidad es la medicin de los beneficios presentes y futuros que pueda obtener una empresa, rea, negocio o proyecto por el desarrollo de su objeto social, administrativo o de trabajo social. Estos beneficios pueden estar representados en dinero, especie, poder poltico, beneficio social y poder econmico sobre otro sector o empresa.Las empresas se crean para obtener beneficios presentes y futuros. Las herramientas de costos son utilizadas para medir la capacidad histrica, presente y futura de producir estos beneficios. Las herramientas de costos son importantes porque hacen parte de la medicin de la utilidad, la cual es la razn principal por la cual se crean los negocios.Utilidad positiva: es cuando los beneficios econmicos histricos recibidos son positivos. Estos pueden ser invertidos en la empresa o entregados a los socios o accionistas como dividendos.Utilidad presupuestada: son las estadsticas de la utilidad que se espera obtener en el futuro sobre una empresa, negocio o proyecto.Utilidad efectiva: es cuando los beneficios entregados a los inversionistas por utilidades, superan el valor de las inversiones realizadas.Utilidad negativa: es cuando los beneficios recibidos en un periodo son menores a las inversiones realizadas por la empresa. Tambin es llamada perdidas.Utilidad sin nimo de lucro: es cuando los beneficios obtenidos histricos, presentes y futuros deben ser nuevamente invertidos en el objeto social de la empresa o en patrocinar otro proyecto de una empresa sin nimo de lucro.Utilidad gubernamental: es cuando el beneficio es representado en el mejor servicio y crecimiento de la calidad de vida de la sociedad en general.Utilidad de empresas estatales: es cuando los beneficios son nuevamente reinvertidos en mejoramiento de la empresa y proyectos sociales del gobierno (hay que tener en cuenta que la empresas sin nimo de lucro, por lo tanto, para garantizar su subsistema y crecimiento deben obtener utilidades positivas para obtener utilidades positivas para poder ofrecer en el futuro mayor utilidad gubernamental; cuando las empresas estatales obtienen utilidad negativa, disminuye su capacidad de ofrecer utilidad gubernamental, y se mantienen en estados de crisis econmica, y presentan una fuerte tendencia a ser cerradas).Utilidad en especie: es cuando los beneficios son representados en mayor poder de decisin de una empresa, sector social, sector poltico para beneficiar econmicamente a otra persona o empresa. Utilidad antes de impuestos y reservas: es la utilidad bruta a la cual hay que descontarle el impuesto de renta, las reservas obligatorias, estatutarias y complementarias, para poder ser asignadas de manera de manera libre por las directivas de la empresa.Utilidad antes de reservas: es la utilidad que le falta descontarle las reservas obligatorias, estatutarias y complementarias, para poder ser asignadas de manera libre por las directivas de la empresa.Utilidad neta: es igual a la utilidad positiva y es reconocida como rentabilidad neta, es decir, que puede ser asignada libremente por las directivas.LA FORMULA DE LA UTILIDAD COMO INDICADOR DE ANLISIS INICIAL DE PRESUPUESTO DE VENTASDesarrollo de la formula de la utilidad U = I C, la formula de la utilidad es importante para planear la rentabilidad esperada, siguiente del dato del numero de unidades que espera debe venderse para obtener dicha utilidad, adems con esta formula se obtiene el indicador del punto de equilibrio, el cual es importantsimo como reconocimiento de la empresa.Cuando la empresa o los socios planean obtener una rentabilidad determinada sobre la inversin, con este dato se pasa a planear cuantas unidades se debe vender para llegar a esta utilidad. Una empresa bsicamente se crea para obtener ganancias, utilidades a los socios y este es el parmetro virtual de un presupuesto, analizar la rentabilidad que dejara el negocio a los socios. Si un presupuesto da como resultado prdidas econmicas, lo que estar indicando es que el proyecto tal cual como esta planteado no es viable y que debe cambiar, no hacerse y si esta funcionando, cerrarse. Por lo tanto el indicador de la utilidad es el elemento mas importante en un presupuesto y bsicamente desde este parmetro se plantea cualquier inversin.La representacin de la formula de la utilidad es:Utilidad = ingresos costosRepresentacin contable de la formula de la utilidad:Utilidad = ingresos (costo de produccin + costo de operacin)Utilidad = ingresos ( costos + gastos)Utilidad = ingresos costos gastosPor ahora vamos solo hacer la representacin econmica de la formula de la utilidad.La formula de la utilidad nos provee el dato de cuanto es la utilidad o ganancia que queda de restar los ingresos menos los costos. Siendo los ingresos la representacin de las ventas y los costos todos los egresos realizados por la empresa. Si hemos tenido ventas por $ 1000.000 y costos por $ 800.000 tendremos el siguiente resultado.Utilidad = 1000.000 800.000Utilidad = 200.000Si en cambio los costos fueron 1300.00 y se dieron los mismos ingresos, tendremos el siguiente resultado:Utilidad = 1000.000 1300.000Utilidad = - 300.000El resultado negativo de la utilidad nos dice que lo que se obtuvo fue una perdida.Perdida = 300.000Para presupuestar la utilidad en el desarrollo del negocio de la empresa se puede calcular los siguientes elementos, para hacer mas preciso el calculo:Utilidad = ingreso costoUtilidad= PV(X) (CV(X)+CF)PV= Precio de venta de cada productoX = Numero de unidades vendidasCV = Costos variablesCF = Costos fijos.Estructura Del Estado De ResultadoIngresos ((pv unit ) * (x und)) costos ((cv unit ) * (x und))Utilidad en ventas Gastos admn. Gastos de ventas + Otros ingresos no operacionales Otros gastos = utilidad del ejercicio, sin impuestos, ni reservasEsta estructura funciona para todas las actividades econmicas.ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOSLos recursos invertidos en una empresa deben producir rentabilidades financieras para volver circular en la empresa y para dar rentabilidad a los dueos accionistas. Por esta razn el buen uso de los recursos permite circularizar y crear mayor rentabilidad de las investigaciones de la empresa. El administrador de los recursos deben tener indicadores que le apoyen a tomar decisiones entre estos el presupuestos le adelanta los posibles indicadores financieros de las metas planeadas y cules deben ser los recursos y controles que deben plantear para su cercana realidad.EFECTIVIDAD VS. EFICIENCIA DEL USO DE LOS RECURSOSCostos eficientes: es la medicin del uso considerado y ajustado de los recursos de la empresa o negocio, midiendo los desaprovechamientos y aprovechamientos de los recursos contra los estndares. Por lo general, cuando se habla de eficiencia se est evaluando o controlando el presente.Costos efectivos: es la medicin y evaluacin de la rentabilidad que producen los recursos utilizados en la empresa o negocio, y la capacidad en el tiempo para seguir producindolos. Por lo general, cuando se habla de efectividad se est evaluando o controlando el presente y el futuro.La eficiencia sin efectividad en el presente, puede a futuro ser un problema de eficiencia, iliquidez de la empresa, mala fama de sus productos, psima atencin al cliente interno y externo, incumpliendo en la calidad total de la empresa, entre otras cosas que pueden llevar a un cierre total de una compaa.Una empresa debe buscar ser eficiente y efectiva al mismo tiempo, entregar en el periodo pactado sus productos con la calidad estandarizada, tener con sus empleados un trato adecuado y motivacional, pagar de forma cumplida a sus proveedores, ofrecer un excelente trato al cliente y edificar modelos administrativos de mejoramiento continuo. La eficiencia siempre debe de llevar a una mejor efectividad.Es importante saber que es ms importante ser efectivos que ser eficientes en un proceso empresarial, pues hay muchas empresas que malgastan los recursos pero producen grandes utilidades y tienen clientes satisfechos, mientras hay otras que son muy eficientes en el uso de los recursos pero presentan utilidades por debajo del estndar del sector. Aunque los dos conceptos dentro del proceso empresarial son importantes y los costos ayudan a medir la eficiencia y la efectividad, hay que tener en cuenta que los indicadores de costos ms importantes dentro de un sistema de costeo son los indicadores de efectividad, que son los que originalmente conocemos en los estados de ganancias y prdidas, siendo estos indicadores la ltima palabra del resultado empresarial. Posteriormente, empezamos a analizar los indicadores de eficiencia que, segn el sistema de costos instalado, pueden ser muy complejos y detallados, como los de costeo por procesos o costeo por actividades, o sencillos como los de costeo general. Segn la necesidad de la empresa hay que tener en cuenta que la eficiencia puede llevar a la efectividad, pues la eficiencia ayuda a que una empresa sea organizada y que el control de consumo de los recursos este bien aprovechado. Los sistemas de costos ayudan a que las empresas midan la eficiencia, mostrando mayor cantidad de indicadores de control; en cambio, la efectividad puede ser medida tanto con un sistema de costos sencillo como con uno complejo.[footnoteRef:5] [5: CARLOS AUGUSTO RINCON SOTO EDICION ECOE CODIGO BIBLIOTECA VIRTUAL UTB: 581] PRESUPUESTO DE PRODUCCIN DE UNA EMPRESA INDUSTRIALEn el presupuesto de produccin se busca conocer cuentas unidades se debe producir para ello se debe tener en cuenta cuantas unidades quedaron en existencia al comienzo del periodo y cuanto se busca dejar al final.Un proceso normal para conocer las unidades de inventario final sera el siguiente clculo:Unidades a producir de inventarioUnidades proyectadas a venderUnidades de inventario final proyectadoUnidades de inventario inicial+-=-Pero el dato que generalmente se requiere es el de unidades a producir de inventario por lo tanto el clculo que se requiere es el siguiente:Unidades proyectadas a venderUnidades de inventario final proyectadoUnidades de inventario inicialUnidades a producir de inventario=-+La cedula de produccin es importante porque desde este parmetro se planteara todo el proceso productivo, consumo de materiales y costos de produccin.Un proceso normal para conocer las unidades de inventario final sera siguiente clculo:Unidades a producir de inventario=Unidades proyectadas a venderLas empresas de servicios no manejan inventario de producto terminado, pues todo lo que producen automticamente ha sido vencido. Ejemplo: un mdico que atiende un paciente le ofrece medicina y le realiza una revisin, pero despus de terminado el servicio no queda ningn inventario de producto terminado sino una cuenta de cobro por el servicio vendido.Las unidades producidas de servicios terminadas automticamente quedan vencidas y se produce el cobro de servicio.Ejemplo de la empresa zanda Ltda.El inventario final de la empresa Zanda Ltda., ser un mes del prximo periodo, teniendo en cuenta que cada mes de un trimestre maneja la misma cantidad de unidades. Ejemplo: si el trimestre 3 se espera vender de sandalias 2.000 unidades, este se dividir en 3; 2.000/3= 667 debe ser el inventario de producto terminado final del 2 trimestre.Los datos de unidades a vender se toman de las cedulas de presupuestos de ventas. El inventario inicial de sandalias es de 200 unidades y el de Tennis es de 400 unidades. El inventario final del cuarto trimestre ser igual a la tercera parte de las ventas planificadas del primer trimestre.Cedula de presupuestos de produccin de sandaliasDetalle1 trimestre2 trimestre3 trimestre4 trimestreTotalInventario Inicial20050066710002,367Unidades a vender10001500200030007,500Inventario Final50066710003342,501Unidades a producir1,3001,6672,3332,3347,634Cedula de presupuestos de produccin de TennisDetalle1 trimestre2 trimestre3 trimestre4 trimestreTotalInventario Inicial4005348341,1672,935Unidades a vender1,5001,6002,5003,5009,100Inventario Final5348341,1675003,035Unidades a producir1,6341,9002,8332,8349,200Cedula de presupuestos de produccin de Sandalias y TennisDetalle1 trimestre2 trimestre3 trimestre4 trimestreTotalSandalias1.3001.6672.3332.3347.634Tennis1.6341.9002.8332.8339.200PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES (MATERIA PRIMA DIRECTA)Despus de conocer las unidades a vender y la cantidad que se debe producir de unidades, se reconoci la cantidad materia prima se requerir consumir para poder producir esas unidades. Con esa informacin se presupuesta la compra de la materia prima. Un proceso normal para conocer las unidades de inventario de materia prima directa final sera el siguiente clculo:Unidades de inventario MPD final proyectadoUnidades proyectadas a consumirUnidades a comprar de inventario de materia primaUnidades de inventario de materia prima inicial+-=-Pero el dato que generalmente se requiere es el de unidades a consumir de inventario, por lo tanto el clculo que se requiere es el siguiente:Unidades de inventario MPD final proyectadoUnidades a comprar de inventario de materia primaUnidades de inventario de materia prima inicialUnidades proyectadas a consumir+-=-Ejemplo de la empresa Zanda Ltda.La empresa Zanda Ltda., tiene los siguientes datos iniciales de produccin que se obtienen del balance inicial (cedula 0) y de los auxiliares, conteo fsico y kardex:Cedula de saldo inicial y costo de materiales inicialesMateria PrimaSaldo inicial de materialesSaldo inicialSaldo inicialCosto unitarioTotalSandaliasTennisSuela para sand200$ 7,0001,400,0001,400,000Cuerina250$ 500125,000125,000Encapelladas150$ 4,000600,000600,000Hilo 155,000$ 210,00010,000Pegante100,000$ 8800,000327,043472,957Suela para tennis50$ 4,500225,000225,000Cuero500$ 500250,000250,000Cordon50$ 15750750Hilo 202,000$ 24,0004,000Tela300$ 10030,00030,000Total3,444,7502,462,043982,707El saldo final de materia prima ser la provisin del mes siguiente de materia prima.Cedula de presupuesto de unidades de compra de materiales Materia Prima1 SemestreSaldo inicialConsumoSaldo finalCompraSuela para sand2001,3005561,656Cuerina2501,9508342,534Encapelladas1502,6001,1113,561Hilo 155,00013,0005,55713,557Pegante100,000326,080131,567357,647Suela para tennis501,6346332,217Cuero5002,4519502,901Cordon503,2681,2674,485Hilo 202,00016,3406,33320,673Tela3001,6346331,967Materia Prima2 SemestreSaldo inicialConsumoSaldo finalCompraSuela para sand55616677781,889Cuerina834250111672,834Encapelladas1111333415553,778Hilo 15555716670777718,89Pegante131567394700191087454,220Suela para tennis63319009442,211Cuero950285014173,317Cordon1267380018894,422Hilo 20633319000944322,110Tela63319009442,211Materia Prima3 trimestreSaldo inicialConsumo Saldo finalCompraSuela para las sandalias7782,3337782,333cuerina1,1673,5001,1673,500Encapelladas1,5554,6661,5564,667Hilo 157,77723,3307,78023,333pegante191,087573,260191,120573,293Suela para tennis9442,8339442,833Cuero1,4174,2501,4174,250Cordn1,8895,6661,8895,666Hilo 209,44328,3309,44328,330Tela9442,8339442,833Materia Prima4 trimestreTotal compramaterialesSaldo inicialConsumo Saldo finalCompraSuela para las sandalias7782,3344331,8987,867Cuerina1,1673,5016502,98411,851Encapelladas1,5564,6688673,97915,985Hilo 157,78023,3404,33319,98375,673Pegante191,120573,360108,693490,9331,876,093Suela para tennis9442,8335452,4339,695Cuero1,4174,2508173,65014,117Cordn1,8895,6661,0894,86719,439Hilo 209,44328,3305,44724,33395,447Tela9442,8335452,4339,445Materia Prima Cdula resumen del presupuesto de compra de unidades de materiales por trimestre1trimestre2trimestre 3trimestre4trimestretotalSuela para las sandalias7782,3337782,333cuerina1,1673,5001,1673,500Encapelladas1,5554,6661,5564,667Hilo 157,77723,3307,78023,333pegante191,087573,260191,120573,293Suela para tennis9442,8339442,833Cuero1,4174,2501,4174,250Cordn1,8895,6661,8895,666Hilo 209,44328,3309,44328,330Tela9442,8339442,833Cedulas de presupuestos de saldos finales y costo de materialesMateria Prima Saldo final de materialesSaldo finalSaldo finalCosto unitario totalsandaliastennisSuela para las sandalias433$7,0003,033,3333,033,333Cuerina650$500$ 325,000325,000Encapelladas867$ 4,000$ 3,466,6673,466,667Hilo 154,333$ 2$ 8,6678,667Pegante108,963$ 8$ 869,547355,474514,073Suela para tennis545$ 4,500$ 2,451,0002,451,000Cuero817$ 500$ 408,500408,500Cordn1,089 $ 15$ 16,34016,340Hilo 205,447$ 2$ 10,89310,893Tela545$ 100$ 54,46754,467Total10,644,4137,189,1413,455,273PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALESEl presupuesto de compra de materiales muestra el costo por cada periodo que debe la empresa invertir para poder mantener el nivel de produccin esperado.Cuando la empresa tiene claro el monto a comprar por consumir por cada perodo, tambin puede tener una idea anticipada de cmo y con quien negociar la materia prima que requiere.Determinacin del tamao ptimo del inventarioTamao ptimo del inventario: es importante que una empresa analice el inventario necesario en bodega para el desarrollo de la produccin y venta de bienes. Anteriormente las empresas pensaban que tener altos stock de inventarios les daba estabilidad y seguridad en la produccin y los haca ms competente, hoy en da esta forma de pensar es muy debatida, en trmino de los costos. Pues tener excesiva inversin en los inventarios, ms de la requerida, es aumentar los costos por perdidas en deterioro y obsolescencia de los inventarios, pues la mayora de los materiales se daan con el tiempo (realizando productos defectuosos o de mala calidad) y requieren espacios adecuados para su bodegaje, adems el peligro por robos y daos aumenta.Otro de los problemas bsicos son los ingresos que deja de percibir por tener el dinero en otro lugar con mayor costo de oportunidad o los prstamos y gastos por intereses en los que tiene que incurrir por liquidez. Esto no indica que se deba tener menos inventario del requerido, pues la inversin insuficiente es incurrir en peores problemas, perdidas por trastornos en la produccin como costo de mano de obra inutilizada. Subutilizacin en la capacidad de la planta, inconsistencia y discusiones con los clientes, perdidas de ventas, clientes, crditos mercantiles. Costos extras de compras y transportes.La solucin del problema de la inversin insuficiente no es la inversin excesiva ni la viceversa, es la planeacin y el control de la compra del inventario. Hoy en da las empresas se vuelven suficientes para tener ventas eficaces. Unin de cadenas de empresas eficientes, cumplidas y honestas hacen mercados competentes, econmicos y estables.Las empresas deben unirse con todas sus cadenas productivas, esto hace que la competencia de un pas se vuelva fuerte en un modelo donde la internacionalizacin de la produccin es cada vez ms arrasante y descomunal. La eficiencia, honestidad y cumplimiento har un modelo de negociacin interno de ganar-ganar. Las buenas negociaciones no son de donde alguien pierde, donde se amarra al otro en sus debilidades, es donde se les ayuda a ser fuerte, para de esa manera fortalecer nuestra estructura.Problemas de la inversin excesiva Medida por deterioro y obsolescencia Mayores costos de almacn o espacio ocupado Mayores costos seguros e impuestos Mayor trabajo de oficina y costos de papelera Costos de oportunidad de los fondos que no estn siendo utilizados por produccinProblemas de la inversin insuficiente Desaprovechamiento de descuentos por volumen Interrupciones y trastornos en la produccin Perdidas de ventas y de clientes Perdida del crdito mercantil Costos extras de compras y de transporte Subutilizacin en la capacidad de almacenamiento Pago de mano de obra en tiempos de no produccinPara calcular el tamao ptimo de inventario se debe tener en cuenta la relacin costo-beneficio-estabilidad la relacin que se toma sobre soporta la decisin de cul es el ptimo inventario que la compaa debe tener de un productoLos costos para almacn con respecto a la compra de inventario so: Costos de pedido Costos de mantenimiento Costos de oportunidad por inventario insuficiente.Costos por pedido: son los costos asociados con la adquisicin del inventario los cuales son determinados por la sumatoria de los costos de las actividades necesarias para efectuar el pedido. Salarios del departamento de compras Servicios telefnicos Papelera Cotizaciones Depreciacin del equipo de compras Costos de transportes Costos de seguroCostos por mantenimiento Costos de recibido Costos de almacenamiento en bodega Costos de manejo Costos de impuestos, seguros y depreciacin Costos de prdidas originadas por obsolescia y deterioro. Costos de oportunidad o intereses sobre el capital invertido en inventarios.Costos de oportunidad por inventario insuficiente Perdidas de ventas y de clientes Costos extras de transporte y de compra Desaprovechamientos de descuentos por volumen. Subutilizacin en capacidad instalada.Calculo por mtodo de tabulacinEjemplo 1: un productor utiliza $6000 tablones plsticos al ao que compra a un proveedor a $ 4000 la unidad. El costo de mantenimiento por tabln al ao se estima en $ 600 y el costo de colocar una orden de compra se estima en $20.000.Determinacin del tamao ptimo de pedidoCantidadaoOpcionesDe pedido# OrdenesDe compraInventarioPromedioCosto anual de mantenimientoCosto depedidoCostototal6.000100605030.0001200.0001230.0006.0003002015090.000400.000490.0006.00050012250150.000240.000390.0006.0007508375225.000160.000385.0006.00015004750450.00080.000530.0006.000300021500900.00040.000940.0006.0005000225001500.00040.0001540.0006.0006000130001800.00020.0001820.000Cantidad ao: es el pedido de unidades de inventario que realizara en el ao.Este dato lo que puede tomar con la informacin histrica de la empresa y el presupuesto de produccin y ventas de la empresa.Opciones de pedidos: son unidades de pedidos aleatorios menores o iguales a la cantidad de inventario ao comprada.# rdenes de compra: Es cantidad ao dividido en opciones de pedido.Inventario promedio: Es opciones de pedido dividido en dos (2)Costo anual de mantenimiento: Es el costo de cada pedido por el # de rdenes de compra.Costo total: Es igual al costo anual de mantenimiento ms el costo de pedido.Resultado: el punto de compra donde se obtiene el menor costo de mantenimiento y pedido segn la tabla desarrollada es hacer 8 pedidos al ao de 750 unidades.Determinacin tamao ptimo de pedidoCantidad aoOpciones de pedido# rdenes de compraInventario promedioCosto anual de mantenimientoCosto de pedidoCosto total6.0007508375225000160.000385.000 Forma de pago 60 dasPRESUPUESTO DE PAGOS DE COMPRA DE LA MATERIA PRIMALa empresa zanda Ltda. Planifica sus pagos a proveedores por bimestres (60 das). Paga al mes de diciembre y enero y marzo, abril, mayo, junio y julio, agosto y septiembre, octubre y noviembre, diciembre y enero del siguiente ao. Se debe tener en cuenta el valor con que viene de proveedores en el balance inicial (cedula 0).Cedula de presupuestos de proveedores de los materiales compradosDetalle1.trimestre2.trimestre3. trimestre4.trimestreTotalPago proyectado$ 22.907,962$ 42.936,821$ 49.135,531$ 53.933,893$168.914,208Saldo proveedores$ 27.815,924$ 30.241,793$ 37.787,476$ 32.292,836Anlisis rpido del grfico: en el grfico de anlisis de proveedores podemos notar que la empresa empieza financindose en mayor proporcin con los proveedores en el primer trimestre, pero en los siguientes trimestres el pago proyectado es mayor a los saldos que deja en la cuenta adecuada a los proveedores.Cambios de los precios unitarios de la compraEn una economa globalizada es comn que los precios de compra estn cambiando por situaciones posiblemente previstas como la inflacin de la moneda, el valor de cambio de las divisas, temporada del mercado para un tipo de productos por situaciones ambientales, econmicas, polticas, sociales, etc.Los cambios en los precios de manera controlada o prevista deben ser tomados en cuenta dentro del presupuesto de manera que este se acerque de manera ms clara a la realidad econmica.Para algunos cambios en los precios por imprevistos o para aquellos cambios que se proveen tener, existen algunas metodologas de compra como el desarrollo para compra de productos en otras monedas como el forward, en el cual se compra por adelantado y se pacta una cantidad, fecha, calidad, fecha calidad y precio, no importando que para la fecha de entrega el valor de divisa haya cambiado, se mantendr el mismo precio a la fecha del contrato forward.Cuando los precios de compra cambian en el presupuesto para el clculo de los costos de materias primas o venta de mercanca, se debe realizar con alguno de los mtodos de valoracin de inventarios del sistema permanente, PEPS o promedio ponderado.PRESUPUESTO DE TIEMPO DE MANO DE OBRA DIRECTA(Personal de fbrica)Generalmente los procesos productivos de mano de obra por el tiempo en que se tarda su desarrollo, por ello, aunque se pague de manera fija se debe tener en cuenta el tiempo de produccin para conocer el nmero de unidades que alcanza a realizar un proyecto.El tiempo es importante medirlo, pues este puede ser uno de los grandes limitantes en produccin pues aunque se programe ventas extraordinarias y tengan buena proyeccin hay que presupuestar si la planta es capaz de producirlas, pues muchos presupuestos se realizan sin tener en cuenta la capacidad productiva de la empresa en trminos de tiempo de mano de obra directa y al final se encuentra con la falencia que no pudieron cumplir con las metas debido a los procesos con restricciones productivas.Capacidad productiva capacidad productiva proceso cantidad producida procesoProceso 1=500 und.Terminadas 400 unid.Proceso 3400 unid.Proceso 2400 unid.Proceso 1500 und.Produccin real Produccin real Produccin real Produccin real Proceso 1=500 und. Proceso 2= 400 und. Proceso 3= 400 und. 500 und. Puede ser que el proceso 1 y el proceso 3 tengan una capacidad mayor a 400 unidades pero mientras el proceso 2 tenga una capacidad de 400 unidades, esta ser la capacidad productiva de la empresa, hasta que no se mejore la productividad de este proceso. Cuando se realice un presupuesto se debe tener en cuenta que si las ventas pueden ser 550 unidades, pero hasta no haber un plan diferente, solo se puede proyectar produccin de 400 unidades. Si el presupuesto se realiza con 550 unidades de venta, este presupuesto no servir para planear el proceso real de la empresa, pues tiene de entrada una falencia y es que trabaja con datos errneos a la realidad de la empresa.Ejemplo de la empresa zanda Ltda.Ficha tcnica estndar de tiempo de produccin de la mano de obra directa de la sandaliaMano de obraminutosGuarneca15Soladura30Para poder realizar el presupuesto de consumos de minutos de mano de obra directa de las sandalias y Tennis, se debe tener el tiempo que consume cada unidad en cada uno de los procesos productivos y este multiplicado por la cantidad de unidades a producir. Ejemplo: guarnecida de la sandalia es igual a 15 minutos y la produccin de primer trimestre es igual a 1.300 sandalias.15 X 1.300= 19.500 MINUTOS CEDULA 3CEDULA 3.1.1 SANDALIASCedula de presupuesto de consumo de minutos de mano de obra directa sandaliasProceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida19,50025,00534,99535,010114,510Soladura39,00050,01069,99070,020229,020Total58,50075,015104,985105,030343,530Cedula de presupuesto de consumo de minutos de mano de obra directa TennisProceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida40,85047,50070,82570,825230,000Soladura65,36076,000113,320113,320368,000Total106,21047,500184,145184,145598,000Esta cedula suma el total de manos de obra directa que se lleva realizar los dos productos de:Cedula resumen de presupuesto de uso de tiempo en minutos de mano de obra directa Proceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida60.35072.505105.820105.835344.510Soladura104.360126.010183.310183.340597.020Total164.710198.515289.130289.175941.530Porcentaje de tiempo en minutos de mano de obra por producto de cada actividad.Procesos1 trimestre2 trimestre3 trimestre4 trimestreSandaliasTennisSandaliasTennisSandaliasTennisSandaliasTennisGuaranda 32,31%67,69%34,49%65,51%33,07%66,93%33,08%66,92%Soladura 37,37%62,63%39,69%60,31%38,18%61,82%38,19%61,81%Este valor se realiza para conocer el porcentaje est comprometido de la actividad de guarnecida en el desarrollo de las sandalias y cuanto para tenni. El valor del primer trimestres de guarnecida se obtiene de dividir 19.500 / 60.350 = 32,31% ; 40.850 / 60.350 = 67,69%Despus de reconocer el nmero de minutos que se consumir cada proceso para desarrollar las unidades proyectadas , se planifica la cantidad de personal que requiere la empresa para desarrollarlos.Para calcular la cantidad de personal se debe dividir los minutos totales necesario para produccin y dividrilos por ( 8 horas * 60 minutos * 26 dias reales de trabajo mes * 3 trimestres ), ejemplo: Guarnecida del primer trimestre requiere 19.500 minutos / (8 * 60 * 26 * 3) = 0,52 personas .Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa sandalias Proceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida0.520.670.930.943.06Soladura1.041.341.871.876.12Total1.562.002.802.879.18Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa tennisProceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida1.091.271.891.896.14Soladura1.752.033.033.039.83Total2.843.304.924.9215.97Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra por actividad Proceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida1,61 1.,972,832,839,20Soladura2.,793,374,904,9015,95Total4,405,307,727,7225,15Como en la vida real no se podra contratar 0,52 personas para realizar las sandalias en la actividad de guarnecida sino que se contrata a una persona, se debe llevar esto decimales a un nmero entero de personas. Cuando queda sobrantes de personal esto es asumido en el valor mensual que se les paga a los empleados, pero cuando al trabajador le toca trabajar tiempo extra este debe calcularse para pagarlo. En caso de que se requiera, 3,03 personal, estara quedando por fuera 0,3 persona en tiempo, esto sera tiempo extra que debe trabajar los 3 empleados que se contrata. El tiempo extra es pagado a 25% de recargo y se debe tener en cuenta para cancelar en el presupuesto de costo de mano de obra directa.PRESUPUESTO DE CANTIDAD DE PERSONAS MANO DE OBRA DIRECTAPara presupuestar los cost de mano de obra directa, primero se debe analizar la cantidad de tiempo y personal que se requiere para desarrollar las labores para realizar las unidades presupuestadas a producir. La cantidad de persona depende de la cantidad de tiempo, limitaciones de maquinaria, espacio, polticas de contratacin. Se debe tener en cuenta que para algunos empleados prefieren contratar personal, planeando un tiempo de holgura , sobre el tiempo presupuestado a consumir , con la intencin de poder cumplir sin problemas con las metas , para esta tipo de poltica , generalmente no se programa pago de horas extras , sino una contratacion de una nueva persona .En un modo de tiempo exacto de planeacin , generalmente se programa la cantidad de personas completas y el tiempo de horas extras que se requieren en cada periodo.Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa sandalias Proceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida11114Soladura11226Total223310Presupuesto de la cantidad de personas de mano de obra directa tennis Proceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida11226Soladura223310Total335516Cedula de presupuesto de cantidad de persona de mano de obra directa total por actividad Proceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida223310Soladura335516Total558826Para conocer los minutos que sobre el sueldo debe ofrecer una persona se multiplica la persona por (8 horas * 60 minutos * 26 das * 3 trimestres), eso nos dar la cantidad minutos que ofrecer las personas contratas , este datos menos los minutos reales necesarios , nos dira en que proceso , producto y trimestre se requiere pagar horas extras de trabajo, los cuales se cancelan con un recargo del 25% sobre el costo del minuto. PRESUPUESTO DE MINUTOS MANO DE OBRA DIRECTA POR PERSONA Cedula de presupuesto de la cantidad de minutos por personas de mano de obra directa sandalias Proceso1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4 TrimestreTotalGuarnecida37,44037,44037,44037,440149,760Soladura37,44037,44074,88074,880224,640Total74,88074,880112,320112,320374,400