Informes Especiales rea Gobiernos Regionales y Locales ... los nuevos paradigmas del siglo XXI: La Globalizacin y Competitividad; de ... XIV Informes Especiales rea Gobiernos Regionales y Locales XIV

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    Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009 Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009MTXIV 1XIV

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    Diseo y Desarrollo Organizacional Municipal. Modelos y Pautas de Organizacin

    Gobiernos Regionales y Locales

    rea

    XIV

    Autor : Mg. Roberto Claros Cohaila*

    Ttulo : Diseo y Desarrollo Organizacional Munici-pal. Modelos y Pautas de Organizacin

    Fuente : Actualidad Gubernamental, N 11 - Setiembre 2009

    Ficha Tcnica

    1. Objetivo y Estructura del Tema

    2. Globalizacin y Competitividad:

    - Competencia Legal para Aprobar su Organizacin Interior

    - Tipos de Planes y la Organizacin Muni-cipal

    - Diseo Institucional Municipal en el Per

    3. Qu se entiende por Diseo Organizacional Adhocrtico?

    4. Qu entendemos por Desarrollo Organiza-cional Municipal?

    S u m a r i o

    * Magster en Administracin. Consultor en Fortalecimiento Institucional de Gobiernos Subnacionales, Docente del PGM y PGMD de la Universidad ESAN y Socio Consultor de A&R Consultores.

    Aristteles sealaba en su libro LA POLTICA que SLO DIOS O LOS BRUTOS NO NECESI-TAN DE NADA NI DE NADIE el primero, por ser Dios; y los segundos, por no advertir dicha necesidad como algo natural; pues bien, por tal razn todas las sociedades civilizadas tienen alguna forma de gobierno, como medio para adoptar decisiones que afectan a la comunidad y las relaciones de convivencia en ella.

    Constitucionalmente nuestro pas tiene tres niveles de gobierno: NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL; sobre este ltimo, el encargo es abordar el tema: DISEO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL MUNICIPAL Modelos

    y pautas de organizacin. Motivo por el cual, es necesario revisar diversos temas relacionados con: diseo y desarrollo orga-nizacional, gobierno, planificacin, redes, metodologa; y bueno fundamentalmente, reflexionar sobre la casustica y praxis de los Gobiernos Locales y las Organizaciones Municipales en nuestro pas.

    David Osborne, en su libro LA REINVENCIN DEL GOBIERNO seala algunas reflexiones que a propsito del tema que nos ocupa, deseamos compartir: - Creemos que la sociedad civilizada no

    puede funcionar eficazmente sin un go-bierno eficaz, lo cual es hoy sumamente raro

    - Creemos que el problema no reside en la gente que trabaja en el gobierno; el problema reside en los sistemas en los cuales trabajan

    - No escribimos para zaherir a los em-pleados pblicos, sino para darles esperanzas. A veces puede parecer que nos hayamos embarcado en una batalla contra los burcratas, pero no son ellos nuestro verdadero objetivo, sino las burocracias.

    - Para que nuestro gobierno vuelva a ser eficaz tenemos que reinventarlo

    Con estas proposiciones, Osborne, pretende analizar todos los niveles de gobierno, y su estudio est centrado, no en LO QUE HACEN, sino en CMO FUNCIONAN. Nos suministra un nuevo marco para entender al gobierno, un nuevo modo de pensar sobre el gobier-no, algo as como un mapa: un esquema general simple y claro de una nueva manera de conducir la cosa pblica y diez princi-pios o modelos de gobierno; as como 36 opciones alternativas para la prestacin de servicios pblicos. Todo este marco terico, nos permite repensar o mirar con ojos nue-vos nuestros gobiernos locales, su DISEO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

    1. Objetivo y Estructura del Tema

    Repensar la problemtica de la Organi-zacin municipal, desde su concepcin y diseo es hablar de modelos y pautas para la organizacin la parte esttica - de lo que se quiere, as como de desarrollo (como proceso de cambio situacin dinmica - de cmo lograrlo); constituyen el objetivo central de este estudio, que es producto de la conjugacin de accin y reflexin. Accin en cuanto es el reflejo de la actividad permanente como consultor en diferentes Proyectos que vienen tra-bajando sobre el tema de fortalecimiento Institucional. Reflexin, en cuanto tambin se recoge las intervenciones y aportes de las propias autoridades, funcionarios, con-sultores y especialistas municipales que participan entusiastamente en la tarea de la construccin de un nuevo abordaje al tema de Diseo y Desarrollo organizacional municipal.

    La estructura de nuestro ensayo, va como respuesta al eco final de los diversos cursos-talleres, en los que los propios tomadores de decisin de los Gobiernos locales, sealan que necesitan adems de revisar el marco conceptual de gobierno y su entorno directo, los niveles de influencia, y los nuevos paradigmas del siglo XXI: La Globalizacin y Competitividad; de ciertos enfoques organizacionales, des-de el diseo, instrumentos normativos, perfiles de los actores, as como pautas y herramientas de gestin pblica, para CONCEBIR Y EJECUTAR con xito un apropiado PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL MUNICIPAL que tenga como eje el FORTALECIMIENTO INSTITU-CIONAL y como fin, un propuesta para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, competencias esenciales y por supuesto el bien comn o bienestar del vecino y de la comunidad.

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    Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009 Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 20092XIV 3XIV

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    2. Globalizacin y Competitivi-dad:

    Pensar globalmente, actuar localmente.

    Competencia Legal para Aprobar su Organizacin InteriorSegn el artculo 192 de la Constitucin Polti-ca del Per es Competencia Municipal acordar su rgimen de organizacin interior. De otro lado, en la Ley Orgnica de Municipalidades tambin se reconoce dicha competencia y propiamente corresponde al Concejo como mxima instancia de gobierno su aprobacin. (Artculos 9 y 20 LOM: 27972)

    Tipos de Planes y la Organizacin MunicipalLa organizacin municipal, como toda insti-tucin pblica o privada, estar en funcin de los objetivos estratgicos que persigue, y estos en funcin de la Misin y Visin Institucional. Pues bien, esto metodolgi-camente es consecuencia de un proceso de planeamiento estratgico; que tiene como resultado un, instrumento inicial, pero fundamental para el desarrollo local el PDC- PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO.Existen otros Planes, tambin importantes como son:- El plan de desarrollo institucional.- El plan de gobierno (oferta electoral) y; - El plan operativo institucional.El plan de gobierno, cuyo alcance es de 4 aos (la oferta electoral); debe constituirse en bisagra efectiva para la articulacin del PDC - Plan de Desarrollo Concertado (sueo compartido por todos los actores, a ms de 10 aos y segn ltima Directiva del CEPLAN, esto estn en funcin del PLADES, cuyo horizonte es al 2021), el Plan de Desarrollo Institucional (cuatro aos) y el Plan Operativo Institucional, que es un importante documento normativo de ges-tin de vigencia anual- que va ligado al PIA - Presupuesto Institucional de Apertura. Es oportuno relievar, que LOS DIFERENTES PLANES MUNICIPALES, entre otros aspectos que se sealan ms adelante, deben tener relacin directa con el Diseo Institucional

    Municipal - DIM (imagen objetivo de orga-nizacin situacin esttica, como respuesta al diagnstico estratgico -que debemos ajustar y confirmar, o tener claro al inicio del proceso) as como con el Desarrollo Organi-zacional Municipal DOM (Estrategia para lograr el cambio planificado - situacin din-mica, concebida como proceso conducente al mejoramiento continuo) como parte del programa de fortalecimiento institucional, el mismo que deber ir acompaado del diseo e implementacin de un Plan de Fortaleci-miento de Capacidades para el desarrollo del potencial humano en el interno y del capital social en el externo.

    Diseo Institucional Municipal en el PerAnte una realidad totalmente heterognea, que no pretendemos demostrar, pero que si debemos considerar como importante variable para la elaboracin o adaptacin del modelo organizacional. Consecuentemente, al tener diversas regiones, climas, culturas, donde se hablan distintas lenguas y dialectos; donde podemos identificar diversos polos o ejes de desarrollo, cinturones de extre-ma pobreza. Geopolticamente tenemos: departamentos con gobiernos regionales, provincias y distritos con gobiernos locales; y municipalidades de centros poblados me-nores que acusan distintos indicadores de desarrollo econmico y humano. Slo tomando la poblacin como variable, podemos observar1que en el Per existan 61 aglomeraciones que tenan la condicin de centros poblados urbanos, en tanto que los restantes 1276 centros poblados son tpi-camente rurales, los mismos que albergan a cerca de 45% de la poblacin total del pas. As tenemos:

    Estratos Poblacionales Distritos Porcentaje

    Menos de 25,000 1,616 91.1

    25,001 50,000 76 4.3

    50,000 100,000 44 2.5

    100,00 a ms 36 2.0

    En tanto, el Diseo Institucional Municipal debe responder a una imagen objetivo de cada realidad, y a las necesidades propias de cada localidad, u organizacin muni-cipal, podemos repensar los diseos bajo un enfoque urbano y/o rural segn sea el caso. En razn de estar ante una realidad heterognea y a una sociedad fragmentada que nos limita ensayar con xito bajo un modelo formal burocrtico y en funcin de los sistemas administrativos, aun conside-rando las clsicas variables de: poblacin, presupuesto y nmero de trabajadores, que el suscrito tomo arbitrariamente como referencia, para ensayar inicialmente una clasificacin de municipalidades grandes, medianas y pequeas2.

    1 Castro Pozo, Hildebrando. Temas Municipales, Publicacin del Colegio de Abogados de Lima 2006.

    2 Claros Cohaila, Roberto. Gua Tcnica para Alcaldes y Regidores. Publicacin de A & R Consultores 2008.

    De otro lado, hablar de DISEO ORGANI-ZACIONAL, no debe estar referido slo a ESTRUCTURA ORGNICA, ni concentrarnos slo en el interior de las organizaciones, los sistemas administrativos, los procesos y los actores o tomadores de decisiones (autoridades y funcionarios), por cuanto existen otras consideraciones tambin de importancia que debe tenerse en cuenta para el Diseo de las Organizaciones Mu-nicipales; tales como EL AMBIENTE Y LA ESTRATEGIA CENTRAL A DESARROLLAR. De-biendo considerarse diversas dimensiones culturales, como el colectivismo, conciencia cvica, participacin ciudadana, equidad de gnero, etc. Lo que conlleva a una mayor variacin y complejidad del anlisis que tambin afectan a la forma y textura de las organizaciones.Cabe significar, que el Diseo Institucional Municipal, como imagen objetivo de una organizacin ideal (esttica) se relaciona bsicamente a la ESTRUCTURA ORGNICA, que si bien es importante porque nos permite observar grficamente la represen-tacin de los niveles formales de autoridad, supervisin y mando, as como la asignacin de funciones a nivel de rganos; pues no lo es todo ya que entre otros elementos importantes comprende:- Estructura Orgnica y funcional.- Mapeo y rediseo de procesos, tecnolo-

    ga.- Inventario de Recursos: Materiales, eco-

    nmicos, financieros, humanos. Todos estos elementos deben estar en funcin de los objetivos estratgicos, el cumplimientos de las competencias esen-ciales, la oferta electoral, los planes opera-tivos, la cultura organizacional, los estilos de gerencia aplicables al medio, en sntesis en funcin del diagnstico, de la estrategia central, y polticas institucionales que inclu-ye pensar en los modelos del desarrollo de las actividades, programas o proyectos; vale decir si se harn a travs de administracin directa, empresas o programas y proyectos municipales o de terceros.Nuestra propuesta concordante con los nuevos enfoques de la ciencia administra-tiva est por la presentacin de modelos orgnicos funcionales para Municipalidades urbanas y un modelo de organizacin ad-hocrtica basada en programas o proyectos especiales para municipalidades rurales. Quedando pendiente para poder desa-rrollarse a futuro un tercer enfoque de la organizacin municipal en red.David Hampton3 seala: la estructura es una herramienta que utiliza la gerencia para permitirle a la organizacin realizar debidamente su estrategia. El uso de esta herramienta supone una comprensin muy completa de la estrategia. Pero requiere ade-ms que la estructura est bien adaptada a la tecnologa y ambiente de la organiza-cin. Una buena eleccin de la estructura

    3 Hampton, David. Administracin. Quinta edicin, 2006.

    Munici-palidad

    Ambiente local

    Municipio

    Ambiente Regional

    Realidad nacional

    Econmicos

    Culturales

    Polticos

    Demogrficos

    Dinmica internacional

    Tendencias mundiales

    Administracin Municipal y los Niveles de Influencia

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    exige conocer las ventajas especiales de los diversos tipos de estructura: funcional, territorial, matricial orientada al cliente por producto (programas y proyectos). Cabe significar, que as como en la arqui-tectura, la frase La forma depende de la funcin; en la administracin, se tiene un principio anlogo: La estructura depende de la estrategia. El cumplimiento de este principio no garantiza un buen desempeo organizacional; pero su violacin si debilita la efectividad y desde luego la eficiencia.Pues bien, para el caso de municipalidades grandes o medianas, que son predominante-mente urbanas, se est proponiendo un Mode-lo de Estructura Orgnica funcional, en cuyos rganos de lnea podemos considerar entre otras, bsicamente las siguientes Gerencias:

    - Gerencia de Desarrollo Urbano de Acondicionamiento Territorial.

    - Gerencia de Desarrollo Humano (salud, educacin cultura, deporte y programas sociales).

    - Gerencia de Servicios Pblicos, y;- Gerencia de Desarrollo Econmico.Cabe significar que en el Reglamento de Organizacin y Funciones, pueden consi-derarse el funcionamiento de los siguientes rganos:- Gerencias o Comits Colegiados, como

    rganos de coordinacin institucionali-zados.

    - El Comit de articulacin y gestin del Planes, que institucionalice el rol pro-motor, articulador, catalizador que le

    corresponde cumplir a la municipalidad dentro del municipio.

    - Comit de Evaluacin y Propuesta de Mejoramiento, que constituira una de las vas para canalizar las propuestas que formulen los Crculos de Calidad, o Crcu-los de Mejoramiento Continuo CMC.

    A continuacin se presenta, solo de manera referencia, una propuesta de estructura orgnica para municipalidades provinciales, medianas y grandes predominantemente urbanas:Nota: de no ser legible, para incorporar en el artculo esta estructura orgnica, se puede reemplazar por cualquier otra de una municipalidad mediana o grande de Lima Metropolitana:

    Concejo de Coord. Local Provincial

    Junta Vecinal de Delegados Provinciales

    Comit Provincial de Seguridad Ciudadana

    Comit Provincial de la Juventud

    Comit Provincial de Defensa Civil

    Consejo Municipal de Desarrollo de Asentamientos Humanos

    Programa Municipal de la Salud (1)

    S. Gerencia de Defensa Civil

    Programa Municipal de la Educacin

    Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Rac.

    S. Gerencia de Programa de Inversin

    S. Gerencia de Prespuesto

    S. Gerencia de Coop. Tcnica Internacional

    Of. OMAPED

    Of. OMAN

    Of. de MUNA

    Of. Registro Civil

    Of. ParticipacinCiudadana

    Of. de Educac.Cultura y O.

    S. Gerencia de Desarrollo de

    Progamas Sociales

    Prog. Vasode Leche

    Prog. de Adulto Mayor

    Of. de Redde Proteccin

    Social

    S. Gerencia de Desarrollo Econ.

    Of. MYPES

    Of. Prom. dela Inversin

    Privada Agen.de Inv.

    S. Gerencia de Desarrollo Social

    Sub. Gerencia de Seguridad

    Ciudadana

    Sub. Gerencia de Planea-

    mientoUrbano

    Sub. Gerencia

    de Licencia

    Sub. Gerencia Ambiental

    Salubiridad,Parques y Jardines

    Sub. Gerencia Catastro

    Sub. G. ObrasSupervisin,Liquidacin

    y Archivo

    Sub. G. Estudios,

    Proyectos yProcesos

    Sub. Gerencia de Comercili-

    zacin

    S. Gerencia de Limpieza Pb. y Maestranza

    Sub. Gerencia de Trnsito yTransporteUrbbano

    Gerencia de Servicios Pblicos

    Gerencia de Infraest.y Obras

    Gerencia de Acond.Territorial

    S. Gerencia de Tesorera

    S. Gerencia de R.Humanos

    S. Gerencia de Contabilidad

    S. Gerencia de Logstica

    Gerencia de Administ. Tributaria

    S. Gerencia de Control y Recaudacin

    S. Gerencia de Fiscalizacin Tributaria

    S. Gerencia de Ejecutor Coactiva

    S. Gerencia de Pool. Maquinaria

    S. Gerencia de Racionalizacin

    S. Gerencia de Planeamiento

    Gerencia de Asosora Jurdica

    S. Gerencia de Estadstica e Informtica

    Gerencia de Asosora Jurdica

    Gestin Institucional

    EMAPACOP S.A.

    Gerencia Municipal

    Alcalda

    ConcejoMunicipal

    Gerencia de Des. Social y Eco.

    Procuradora PbicaMunicipal

    Oficina de ControlInstitucional

    Comisin de Regidores

    Estructura Orgnica - MPCP 2008

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    3. Qu se entiende por Diseo Organizacional Adhocrtico?

    Este enfoque ofrece una respuesta diferen-te a la pregunta sobre el grado de organi-zacin y reglamentacin. La adhocracia, pugna por una administracin menos detallada y formal, aunque no defiende la anarqua.

    Es una organizacin flexible que incorpora la voluntad y los esfuerzos de los beneficia-rios (vecinos) y cuyas caractersticas son las siguientes:

    Los equipos de trabajo se forman y se di-suelven segn se necesite. La caracterstica central del nuevo patrn sern grupos que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo. Esto es muy comn verlo en la prctica en organizaciones como la iglesia, las APAFAS en los colegios, en el trabajo compartido que realizan las ONGs con la poblacin organizada. Y en muchas municipalidades que tienen mesas de concertacin u otras formas exitosas de participacin vecinal autntica y efectiva, Donde el patrn de comportamiento de los lderes comunales pasa de la protesta a la propuesta; dejando atrs la vieja pos-tura del hay que hacer por el hagamos, debiendo pasar de la concepcin del dirigente demandante, al de dirigente gobernante.

    Un enfoque de la Administracin Clsica o Burocrtica tiende a favorecer un sistema administrativo formal estructurado.

    Mientras el enfoque adhocrtico tiende a la introduccin de un sistema ms flexible. Un enfoque situacional o de contingencias favorecer un sistema sumamente estruc-turado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rgido para las tareas nuevas. Consecuentemente, en las municipalidades pequeas o rurales donde toda actividad o proyecto es un nuevo reto, podra ser ms conveniente, la aplicacin del enfoque adho-crtico antes referido. Las caractersticas de los sistemas administrativos burocrticos y adhocrticos son:

    Planeacin Organizacin Direccin Control

    Burocracia

    - Completa, detallada, con frecuencia a lar-go plazo.

    - Polticas, reglas, pro-cedimientos y nor-mas muy evidentes

    - Formal- Responsabilidades

    especficas de traba-jo.

    - A menudo una de-partamentalizacin funcional, a menudo centralizada.

    - Con frecuencia direc-tiva.

    - A menudo supervi-sin estrecha.

    - Controles completos.- A menudo orientado

    a asegurar el cumpli-miento de los proce-dimientos.

    Adhocracia

    - General, con frecuen-cia a corto plazo.

    - Muchas situaciones no quedan incluidas en los Planes de cual-quier tipo.

    - A menudo informal.- A menudo responsa-

    bilidades no defini-das rigurosamente.

    - Con frecuencia de-partamentalizadas por produc tos o clientes.

    - Con frecuencia parti-cipativa.

    - A menudo supervi-sin general.

    - Con frecuencia con-troles escasos o gene-rales.

    De otro lado debemos considerar que la estructura organizacional es solo una he-rramienta de gestin; la misma que debe estar en funcin de la estrategia institucional y esta a su vez de la visin y misin. Por tanto, la organizacin funcional territorial o por programa y proyectos es la que ms se adeca a los centros poblados rurales donde por ejemplos se dan audaces pasos hacia la descentralizacin efectiva en la toma de decisiones y de gobierno local a travs de los agentes municipales; empoderando a la poblacin (facultando) bajo el enfoque de Gobierno Propiedad de la Comunidad: mejor facultar que servir directamente o

    del enfoque: Gobierno Catalizador: mejor llevar el timn que remar.

    A continuacin se presentan un nuevo modelo de estructura orgnico funcional para las municipalidades distritales y muni-cipalidades de centros poblados menores o predominantemente rurales; tomando como base, tres dimensiones:- Un enfoque territorial,- Modalidad del trabajo fundamental-

    mente por Programas o Proyectos; y,- Una gestin eminentemente participa-

    tiva.

    Cabe significar, el enfoque de cogestin entre autoridades, funcionarios y poblacin, donde participaran todos los actores claves, tanto regidores, en representacin del Alcalde, el administrador que sera el responsable del manejo de los recursos y dirigentes vecinales relacionados con cada uno de los objetivos o

    eje temtico de cada programa o proyecto.As tenemos casos de organizacin funcional adhocrticos que se han tomado como referencia para presentar el modelo adho-crtico de organizacin para municipalidades pequeas, rurales y generalmente de baja complejidad:

    ParticipacinVoluntaria

    Responsabilida-des compartidasPoca reglas

    Equipostemporalesde trabajo

    Autoridaddescentralizada

    - Trmite Documentario- RR.CC.- Otros afines

    Concejo

    Secretara General

    Administracin PROG/PROY 1

    Comisiones de Regidores

    AB

    C

    Juntas de Vecinos

    Comits Comunales

    Alcalda

    PROG/PROY 1

    PROG/PROY 1

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    Instituciones Actividades

    Iglesia / Parroquia Proco. Laicos comprometidos. Feligreses. Catequistas. Voluntarios.

    Proyecto A Construccin, techado o remodelacin de la Iglesia.

    Proyecto B Fiesta Parroquial.

    Proyecto C Comedor Popular. DEMUNAs (no siempre son municipales). Centro de Conciliacin.

    Colegio / APAfA Proyecto de construccin de aulas, laboratorios. Comisin aniversario. Comisin Promocin viaje / ceremonia. Programas de Deporte.

    CLAS/Salud 1 mdico-Jefe. 1 Lder. 1 lder de poblacin.

    PROYECTO A Atencin primaria de la salud.

    PROYECTO B Ampliacin de Local y Servicios.

    PROYECTO C Programa de desratizacin.

    PROYECTO D Biohuertos comunales. Hidropona. Granja comunal.

    ONG , Gremios o comunidad. Proyectos varios, como cooperacin tcnica mayormente internacional.

    Clubes de servicios ROTARIOS, LEONES, etc. Proyectos varios, con subvenciones compartidas.

    4. Qu entendemos por Desarro-llo Organizacional Municipal?

    Cabe significar primeramente la impor-tancia del competo de organizacin y sus principios, as como es pertinente, sealar que las administraciones municipales fra-casan porque carecen de una organizacin adecuada y de ORGANIZADORES o lderes capaces de afrontar y desarrollar CAMBIOS, manejar conflictos, integrar medios y ob-tener resultados en menor tiempo y a un mnimo costo. Por tanto debemos familia-rizarnos con las tcnicas y herramientas que usa el ORGANIZADOR, pero antes, debemos reconocer que el utensilio bsico de este es

    SU CEREBRO, que puede realizar prodigios de memoria, observacin, de percepcin, deduccin, induccin y juicio entre otros atributos.EL ORGANIZADOR, el Alcalde, el funciona-rio, el jefe, el Dirigente, el Lder: NO ES UN GENIO; se puede tener un nivel intelectual MEDIO Y BIEN ORGANIZADO.En este sentido, el pensamiento organizador es ante todo una actitud que tiende a esta-blecer permanentemente una proporcin entre MEDIOS y FINES; lo que conduce a una economa de medios, fuerzas, mquina, dinero, etc. La ORGANIZACIN lucha contra el despilfarro.

    Es conveniente mencionarse los siguientes principios de la ORGANIZACIN:El concepto de Desarrollo Organizacio-nal entendido como proceso de cambio planificado y tomando como base la po-nencia que Eduardo Buller5, quien presenta

    el tema con el nombre de Desarrollo Institu-cional Municipal, con nfasis en la situacin macro de las municipalidades y su entorno,

    es entendido como:Por tanto, entendido el Desarrollo Organiza-cional Municipal DOM; como un proceso de cambio planificado, un conjunto de estrategias para ir al logro del imaginario institucional o la IMAGEN OBJETIVO concebida como Diseo Institucional, y al cumplimiento de los fines para lo cual existe la organizacin; este proceso debe tener continuidad y mecanismos en el interno y desde el entorno, para introducir cambios en la cultura organizacional que conlleve a la prctica de una filosofa de Gestin que incorpore el mejoramiento continuo. Somos conscientes que es ms fcil hablar del cambio que hacerlo. Y tambin lo es dar consejo que el de gobernar y hasta admi-nistrar. Tambin es cierto que por ms que nos esforcemos en detalles para describir nuestra realidad organizativa municipal, resultarn siempre simplistas y por ms ela-borada o clara que pretenda ser la estrategia propuesta; no podr ejecutarse tal como se escribe. Sin embargo, creo que puede ser de utilidad, y servir como referente para motivar una nueva respuesta, un nuevo modelo. Ese es nuestro propsito.

    Un proceso de carcter integral y permanente-que involucra a los municipios y su entornome-diante el cual se introducen y consolidan cam-bios planificados que posibiliten la evolucin de las Municipalidades de la situacin y rol de meras administradoras de servicios urbanos a la calidad de autnticos entes de Gobierno Local, en el contexto de una eficiente y eficaz que le legitime y sustente en la participacin demo-crtica y activa de la poblacin organizada en torno a sus genuinos intereses.

    -Eduardo Buller-

    Alvin Toffler6 seala: La Corporacin adapta-ble, necesita gerentes adaptables, provistos de un equipaje completo de dotes nuevas, no lineales. Los ejecutivos adaptables actua-les tienen que des-construir sus compaas para hacer ptima la maniobrabilidad. No necesitan ser expertos en burocracia, sino en coordinacin de la adhocracia.Sobre las organizaciones y el cambio, Peter Drucker7 refiere: La organizacin moderna, tiene que organizarse para el cambio cons-tante y poner a trabajar los conocimientos sobre herramientas, productos y procesos. Toda organizacin tiene que partir de tres prcticas sistemticas: La mejora continua, aprender a explotar sus conocimientos y aprender a innovar. De otro lado seala que toda organizacin moderna debe funcionar como un equipo, donde el deber de la au-toridad, no es mandar. Es inspirar.Existen propuestas para introducir el cambio planificado como proceso en las organizaciones municipales, siguiendo la metodologa de investigacin / Accin (I/A), otros bajo el nombre de Reconocimiento y Recomendacin (R/R); ltimamente se

    5 Buller, Eduardo. Modernizacin municipal, La planeacin par-ticipativa, la organizacin local y la movilizacin comunitaria, organizado por IULA/CELCADEL en IBARRA, QUITO-ECUADOR 1992.

    6 Tofller, Alvin. la Empresa Flexible. Sexta Edicin 2008.7 Drucker, Peter. La organizacin basada en la informacin.

    Norma - 1998

    Toda Organizacinpuede y debeser preparada

    Toda Organizacinpuede y debe

    ser simplificada, normada

    Toda Organizacin debe estar destinada al

    hombre y su comunidad

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    Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009 Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 20096XIV 7XIV

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    Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009 Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 20096XIV 7XIV

    1. AntecedentesSobre la descentralizacin, algunos histo-riadores refieren que el Per nace como Repblica sin un proyecto definido ni inters colectivo de forjar un Estado. Otros dicen que la descentralizacin fue construida de a

    La Descentralizacin y los Gobiernos Regionales

    Autor : Dr. Santiago Grau*

    Ttulo : La Descentralizacin y los Gobiernos Regionales (Parte I)

    Fuente : Actualidad Gubernamental, N 11 - Setiembre 2009

    Ficha Tcnica

    1. Antecedentes2. La Descentralizacin3. Marco Legal

    S u m a r i o

    viene trabajando un Programa de Fortale-cimiento Institucional con el enfoque del Anlisis de las Competencias Esenciales[7] a travs de un auto diagnstico y propuesta de Plan de Fortalecimiento (A/P); lo cual debe considerarse como una importante contribucin para el estudio de la organi-zacin municipal en el Per. Por la elaboracin y alcance de la meto-dologa planteada por Eduardo Buller, que consideramos vigente y aplicable; presen-tamos una breve sntesis, con la finalidad de motivar su estudio, reflexin, aplicacin y aportes al mtodo:Para tener una visin esquemtica del pro-ceso de cambio debemos remitirnos a:- Las bases conceptuales y metodolgicas,

    referidas a los aportes de la: sociologa organizacional, Psicologa Social, y la Ciencia Administrativa.

    - Las herramientas o instrumentos para el cambio: De diagnstico, de intervencin y de desarrollo.

    - Las estrategias para el desarrollo del pro-ceso: Caractersticas de la Investigacin/Accin: (IA).

    - Etapas o tcticas de la (IA).

    Variables Operativas del Cambio:Se busca la eficiencia y eficacia municipal; as como la efectividad social.

    Finalmente, es importante considerar los Indicadores de Medicin del Cambio:

    Indicadores DIM (Ejemplos)

    Indicadores de Proceso Optimizacin de las Variables (Institucionales) de:

    Eficiencia(Insumo vs. Producto)

    Eficacia(producto vs objetivo)

    Efectividad Social(Objetivo vs demanda social)

    1. Simplificacin administrativa.2. Informacin computarizada.3. Disminucin y racionalizacin de

    gasto corriente.

    - Desregulacin selectiva.- Desarrollo y actualizacin catas-

    tral.- Desarrollo de infraestructura y co-

    gestin o concesin de servicios educativos.

    - Formalizacin de pequeas empresas.

    - Saneamiento legal y puesta en valor de la propiedad predial.

    - Mayor cobertura poblacional.

    Indicadores de Resultado Optimizacin de Estandares (Comunales) de:

    Desarrollo Econmico Calidad de Vida Desarrollo Humano

    1. Mayor inversin privada en trans-porte pblico.

    2. Mayor recaudacin contributiva.3. Mayor inversin privada en servi-

    cios educativos.

    - Menos horas/ hombre prdidas.- Saneamiento fsico ambiental.- Diversificacin y mejora de la

    oferta educacional.

    - Ms tiempo libre para ocio pro-ductivo.

    - Vida prolongada y saludable.- Menor tasa de analfabetismo y

    mayor oportunidad de acceso a educacin formal.

    Consecuentemente, cualquier enfoque o modelo que se plante para entrar al tema DESARROLLO ORGANIZACIONAL MUNICI-PAL, debern considerar los aportes referi-dos. Sin embargo, no resulta tarea sencilla introducir y colocar a consideracin del lector, este ensayo o propuesta que recopila un conjunto de cosas dichas y que nos asocia a muchas vivencias en el ejercicio de la gestin del cambio o consultora, del ejercicio del dilogo en talleres o eventos acadmicos donde se disfruta del encuen-tro, del pensar y del trabajar por construir juntos organizaciones municipales, mas fuertes, flexibles, democrticas y promotoras del desarrollo local.

    Se puede concluir, sealando la importancia de que todo PROGRAMA DE FORTALECI-MIENTO INSTITUCIONAL MUNICIPAL, deber comprender bsicamente:- El diagnstico estratgico- El diseo Institucional Municipal

    DIM, y - El Programa de Mejoramiento Continuo

    - PMC o propiamente el Programa de Desarrollo Organizacional Municipal DOM, cuya estrategia central ser la Im-plementacin de un Plan de Desarrollo de Capacidades.

    Finalmente, este Programa de Mejoramiento Continuo - PMC, deber comprende un proceso de cambio planificado, que tenga aportes o pautas referidos a:- Resolucin de conflictos- Estilos gerenciales Liderazgo Visionario. - Coaching & Mentoring

    pocos: avanza y a la vez se estanca. Leceta1 seala que el tema es viejo y presente, que asume y a la vez se aleja de las postulaciones acadmicas, tecnocrticas, planificadoras y hasta polticas y legislativas. En efecto, si observamos las decisiones y la legislacin actual, veremos progresos, pero tambin evidentes contradicciones.Garca Belande2 dice que, para entender la situacin actual que atraviesa el Per en materia de descentralizacin, hay que remontarse a los antecedentes. Considera

    * Abogado, con estudios de Doctorado en Derecho y Maestra en Gestin Municipal y Desarrollo Local. Asesor empresarial y Consultor en Gestin Municipal. Actual Asesor Legal de la Subgerencia de Medio Ambiente de la Municipalidad Metro-politana de Lima.

    1 Leceta Glvez, Humberto (2222) La descentralizacin en el Per, viejo postulado; posibilidad para el futuro. Hacia una estrategia nacional. Pg. 73-75.

    2 Garca Belande, Domingo (2004) La Descentralizacin en el Per Actual, ponencia presentada al Seminario Internacional Federalismo y Regionalismo, Instituto de Investigaciones Jurdicas de la UNAM, Tribunal Superior de Puebla y Gobierno del Estado de Pueblo, Mxico.

    que el Per, al igual que los dems pases de Amrica Latina, se forma a partir de los sucesos ocurridos en el siglo XVI, cuando las Coronas espaolas, primero, y luego las portuguesas, inauguran nuevas rutas ocenicas, lo que hoy se conoce como el encuentro de dos mundos y que antes fue el descubrimiento de Amrica.A partir del siglo XVI, las tierras descubiertas por Espaa son divididas territorialmente y en forma muy gruesa en dos grandes espacios geogrficos: El Norte, que ser el virreinato de Nueva Espaa en 1534 (Mxico y los pases centroamericanos) y en el Sur el virreinato del Per en 1543, que cubra casi toda la Amrica del Sur. Ms adelante, surgirn otras divisiones, en especial las llamadas Capitanas Generales (Guatemala, Venezuela, Chile). En el siglo XVII, en el Sur se crea el virreinato de Nueva Granada (1717) y el virreinato del Ro de la Plata (1777), todo ello en las postrimeras del

    Parte I

  • Informes EspecialesXIV rea Gobiernos Regionales y Locales XIV

    Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009 Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 20096XIV 7XIV

    Informes EspecialesXIV rea Gobiernos Regionales y Locales XIV

    Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009 Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 20096XIV 7XIV

    a funcionar. En la Constitucin de 1828, fueron nuevamente incluidas, siendo sus caractersticas: a) Constituan un eslabn entre el Estado

    y los municipios, que coincidan con los departamentos existentes.

    b) Eran elegidas por el voto popular.c) Apoyaban a las autoridades locales y

    promovan los intereses del departa-mento.

    d) Emitan opinin, obligatoria algunas veces y otras no, sobre aspectos del de-sarrollo del respectivo departamento.

    El perodo de funcionamiento de esas Juntas Departamentales fue algo irregular, siendo efectiva de 1828 a 1834, repitindose en 1856 y 1867, pero en forma recortada. Estas Juntas se mantuvieron hasta 1919, porque al ao siguiente entr en vigencia la Cons-titucin de 1920, que propici un rgimen autoritario que dur once aos y que estuvo encabezada por Augusto B. Legua3.Esa Constitucin estableci los Congresos Regionales que fueron el Congreso Regional del Norte, del Centro y el Sur, que sesiona-ban 30 das al ao, y con competencia para dictar leyes. Sus miembros eran designados mediante eleccin popular. Su problema era que no tenan rentas y sus leyes deban pasar por el Poder Ejecutivo Nacional, que las poda vetar. Durante el rgimen del oncenio, las posteriores elecciones fueron amaadas dando lugar a parlamentarios regionales complacientes que solo emitan discursos de ocasin.Para Guzmn4, la cada de Legua, quien gobern de 1919 a 1930, vino acompaa-da por una serie de acontecimientos que propiciaron un clima de inestabilidad, entre ellos la instalacin en el poder de una Junta Militar encabezada por Samanez Ocampo, la emergencia de nuevos grupos sociales con intenciones vindicatorias y la consolidacin de la crisis econmica.En todo ese contexto, se convoc a un Con-greso Constituyente que aprob la Consti-tucin de 1933 que, segn Garca5, fue pro-ducto de un esfuerzo doctrinario y poltico para lograr una efectiva descentralizacin, disendose los Consejos Departamentales sobre la base de los Departamentos exis-tentes, con amplias facultades de todo tipo, siendo sus representantes actores de las actividades del Departamento en materia agrcola, minera, industrial, comercial, edu-cativa, etc., que, siendo interesante, nunca fue puesto en prctica. Los sucesivos gobiernos que se instalaron en 1939, 1945, 1948, 1956, 1962, 1963 y

    3 Legua y Salcedo, Augusto Bernardino (1863-1932) poltico que ocup la Presidencia de la Repblica en dos ocasiones, en 1908-1912 y en 1919-1930. En 1919 derroc al Presidente Jos Pardo y asumi la presidencia de forma provisional, disolviendo el Congreso. Fue derrocado por Snchez Cerro el 25 de agosto de 1930. Fue apresado e internado en el Panptico de Lima, en donde muri en 1932.

    4 Guzmn Napur, Christian (2003) Las Relaciones de Gobierno entre el Poder Ejecutivo y el Parlamento, PUCP, Fondo Editorial, pg. 128-130.

    5 Ibdem, pg. 7.

    1968, algunos democrticos y otros de facto, jams hicieron nada por poner en vigencia el esquema descentralizador aprobado por la Constitucin de 1933. Para muchos presti-giosos juristas, el gran quiebre institucional en el siglo XX lo representa la Constitucin de 1979. Dicen que, si para Villarn6 la Consti-tucin de 1928 podra ser considerada como la madre de todas nuestras Constituciones, porque sent las bases institucionales de la Repblica, es a partir de la Constitucin de 1979 que se inicia un segundo perodo en nuestra historia constitucional. La Constitucin de 1979, que en su fase inicial estuvo presidida por Haya de la Torre7, rompi esquema en relacin con nuestro pasado Constitucional. Esa Constituyente aprob la primera organizacin descen-tralizada que regira los destinos de las regiones del Per nombrando a nuestro pas como Un Estado unitario, representativo y descentralizado, dando las bases para la creacin de regiones mediante el proceso de regionalizacin. Nuestro pas a partir de esa constitucin cuenta con tres niveles de Gobierno que es el Nacional, el Regional y el Gobierno Local. En cuanto al tema de la des-centralizacin lo abord desde dos ngulos: Por un lado, reafirmo el municipio democr-tico que vena desde atrs, dotndolos de una gran cantidad de competencias, y por otro lado, creo la Regiones8, definindolas como unidades geoeconmicas, con au-tonoma econmica y administrativa, pero sujetas al Plan Nacional de Regionalizacin a ser aprobado por ley.Debo coincidir con algunos juristas que opinan que la Constitucin fue acertada en cuanto al diseo del modelo de municipio, pero no as en cuanto a la Regiones, porque los constituyentes no disearon un modelo regional, dejando esa decisin al arbitrio del futuro legislador. La demora de los legisla-dores en adoptar los criterios para definir las verdaderas competencias de las Asambleas Regionales, sus lmites y sus rentas, aunado al nmero de regiones, porque se pensaba que el pas no poda tener ms de 12 regio-nes, fueron la causa de su fracaso. En efecto, en 1980 se debati que las regiones del Per deban constituirse principalmente a raz de espacios geogr-ficos llmese costa, sierra o selva. Otros argumentaron que las regiones deban constituirse por cuencas hidrogrficas y se termin hablando que las regiones deban basarse en sus pisos ecolgicos. Todas estas sugerencias fueron desestimadas porque no contaban con el suficiente sustento terico para afianzar a las regiones.

    6 Villarn, Manuel Vicente (1873-1958) connotado jurista y educador peruano.

    7 Haya de la Torre, Vctor Ral (1895-1979), pensador y poltico. Fundador de la Alianza Popular Revolucionaria Americana (APRA). Candidato presidencial en los aos 1931, 1962 y 1968. En 1978 presidi la Asamblea Constituye al ser elegido con la ms alta votacin.

    8 La Constitucin de 1979, en el Captulo XII Descentralizacin, Gobiernos Locales y Gobiernos Regionales, en los artculos 259 a 268 regulaba todo lo concerniente a las regiones.

    dominio espaol, ya que el perodo indepen-dista, iniciado desde entonces, se afirmara en el breve espacio que va de 1810 a 1824, fecha en que todo el continente quedar en forma independiente, con excepcin de las islas de Cuba y Puerto Rico.El aspecto central de ese perodo virreinal, fue la poltica centralizadora, por cuanto todo dependa de los virreyes y, en ltima instancia, de las autoridades en la pennsula. Las rdenes venidas de Espaa se diluan conforme atravesaban los vastos espacios en los cuales Amrica estaba dividida. De all viene la famosa frase se acata, pero no se cumple porque no haba forma de hacerlo o porque la realidad se resista a ellas.Tambin se dice que en el Proceso Indepen-dista hubo un marcado debate ideolgico sobre los nuevos estados que empezaban su aprendizaje independiente. El debate im-perante fue si eran repblicas o monarquas independientes como se intent en Mxico y Per, o si eran unitarios o federales. Al final se opto por la Repblica, tal vez influenciado por los Estados Unidos de Amrica, la primera nacin que apost por la Repblica, creando el federalismo como forma de Estado.Por entonces, el virreinato del Per estaba dividido en siete intendencias como unida-des polticas, por lo que San Martn, luego de la independencia (1821), las designa como los Departamentos de Arequipa, Ayacucho, Cusco, Junn, Lima, La Libertad y Puno. Es as que el Per republicano nace como pas unitario, dividido en siete departamentos que, a su vez, se divida en provincias y ests en municipios, la que permanece hasta hoy, con el agregado de que son 24 los Departa-mentos convertidos en Regiones.

    Mapa del virreinato del Per Siglo XVIIILmites entre las colonias espaolas

    y portuguesas

    En el plano jurdico, debemos sealar que la Constitucin de 1823 previ la existencia de Juntas Departamentales que no llegaron

  • Informes EspecialesXIV rea Gobiernos Regionales y Locales XIV

    Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 2009 Actualidad Gubernamental N 11 - Setiembre 20098XIV MTXIV

    En el perodo de Belande Terry (1980-1985) se presentaron algunas propuestas de re-gionalizacin al Congreso, las cuales fueron rechazadas por los legisladores por razones polticas. A partir del ao de 1986, se aprue-ba el Plan Nacional de Desarrollo elaborado por el Instituto Nacional de Planificacin, en donde se formula cul deba ser el de-sarrollo para las futuras regiones del pas. Esto permiti finalmente definir el nuevo marco de descentralizacin aprobado en el Gobierno de Garca Prez (1985-1990) eligindose por primera vez 11 gobiernos regionales (5 en 1989 y 6 en 1990).

    Mapa de las primeras Regiones - 1989

    2. La DescentralizacinSegn el DRAE9 descentralizar es: Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejerca el gobierno supremo del Estado. Para Cabanellas10 es el: Sistema administrativo que deja mayor o menor amplitud de accin, en lo provincial o municipal, para la gestin de los servicios pblicos y otras actividades que interesan en la esfera de su jurisdiccin territorial, a organismos dependientes de una rama o especialidad. Muchos coinciden en que el Per, es uno de los pases cultural y geogrficamente ms diverso del mundo, es en trminos polticos y econmicos uno de los ms centralistas del continente, pues mientras el Gobierno Nacional maneja ms del 90% del presu-puesto nacional, el resto es distribuido entre los gobiernos regionales y locales. La Ley N 2928911, Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2009, nos puede dar una idea del manejo de los pliegos presupuestales: El Gobierno Nacional tiene asignado S/. 47 402 194 703,00, los Gobiernos Regionales S/.12 115 637 012,00 y los Gobiernos Locales S/.12 437 666 169.00 nuevos soles.

    9 Diccionario de la Lengua Espaola (2001) Real Academia Espaola, Vigsima Segunda Edicin, Espaa, pg. 520.

    10 Cabanellas, Guillermo (1996) Diccionario Enciclopdico de Derecho Usual, Tomo III, Editorial Heliasta SRL, Buenos Aires, Argentina, pg. 177.

    11 Normas Legales, Diario Oficial El Peruano de fecha 11.12.08

    Para abordar el problema de la descen-tralizacin, Contreras12 seala que la des-centralizacin fiscal de 1886 fue el intento ms importante para introducir al pas en un rgimen descentralizado, luego de la infausta guerra con Chile que demostr nuestras falencias. Ese proyecto, que fue puesto en marcha por el general Cceres, implicaba comenzar la descentralizacin por el aspecto econmico-fiscal, antes que por el poltico. La Ley de Descentralizacin Fiscal se promulg el 13 de noviembre de 1886, como fruto de un amplio consenso entre la Presidencia y el Congreso. Esa ley determinaba que las contribuciones a recaudarse en cada Departamento, se empozara en la tesorera departamental, para los gastos del propio departamento. Al lado del presupuesto central, se elaboraba el presupuesto departamental, dividindose los ingresos como los gastos pblicos.

    Distribucin de los Ingresos y Egresos (Segn Ley de Descentralizacin Fiscal de 1886)

    Ingresos Nacionales Ingresos Departamentales

    Derechos de impor-tacin y exportacin y dems derechos de Aduana.

    Timbres. G anancia de los

    Ferrocarriles nacio-nales.

    Ganancias de los correos.

    Contribucin personal de los varones entre 21- 60 aos.

    Contribucin de pre-dios, industrial, de pa-tentes y eclesistica.

    Serenazgo. Multas judiciales. Impuestos a las heren-

    cias o las herencias que correspondan al Fisco.

    Papel sellado. Arrendamiento de las

    salinas y de los bienes nacionales existentes en el Departamento.

    Alcabala de enajena-cin de bienes races.

    Egresos Nacionales Egresos Departamentales

    Derechos de im-portacinyexpor-tacinydemsde-rechosdeAduana.

    Timbres. Ganancia de los

    Ferrocarrilesnacio-nales.

    SostenimientodelEjrcito,Gendarme-raylaMarina.

    Obligatorios: Administracin del De-

    partamento: Prefectos y subprefectos.

    Administracin de justi-cia en primera y segunda instancia.

    Sostenimiento de la Guardia Civil en el De-partamento.

    Instruccin primaria en la parte que no puedan hacerlo los Concejos Dis-tritales y Provinciales.

    Conservacin y reparacin de los caminos y puentes Departamentales.

    Gastos de recaudacin y defensa judicial de los in-gresos Departamentales.

    facultativos: Fomento de la Instruc-

    cin Media.

    Oficinas centralesdelPoderEjecutivo:Presidencia,Minis-teriosyTribunaldeCuentas.

    PoderLegislativo. Corte Supremade

    Justicia. Ladeudapblica. Ramodeferrocarri-

    lesycorreos. Presupuesto Ecle-

    sistico.

    12 Contreras, Carlos (2003) El aprendizaje del Capitalismo, Estudios de Historia Econmica y Social del Per Republicano, Instituto de Estudios Peruanos, pg. 273-287.

    Egresos Nacionales Egresos Departamentales

    Beneficencia (atencin de la salud y de los ce-menterios).

    Construccin de nuevos caminos y puentes en el Departamento.

    Fuente: Ley de Descentralizacin Fiscal del 13 de no-viembre de 1886

    Qu fue lo que sucedi con el Programa de Descentralizacin Fiscal? El programa que se mantuvo hasta 1920, con algunas transfor-maciones, que sobre todo fueron recortes, fue abandonado. No tuvo defensores y no volvi a lanzarse un impulso descentraliza-dor semejante en el Per sino hasta finales del siglo XX. En opinin de Huber13, la descentralizacin del Estado es el proceso mediante el cual se transfiere los poderes polticos, fiscales y admi-nistrativos a entidades gubernamentales sub-nacionales. Agrega que los especialistas men-cionan varios factores a favor de este proceso que fomentara la democracia y aumentara la eficiencia en la administracin pblica. La des-centralizacin poltica busca dar a la ciudadana y a sus representantes ms poder en la toma de decisiones pblicas. La descentralizacin administrativa tiene como fin redistribuir la autoridad, la responsabilidad y los recursos financieros para los servicios pblicos entre los diferentes niveles de gobierno.La descentralizacin fiscal supone que los go-biernos locales y las organizaciones privadas tengan los recursos adecuados, as como la potestad para tomar decisiones respecto a su inversin. Para los economistas, la descen-tralizacin fiscal es el sistema ms eficiente, porque los funcionarios pblicos se someten a un mayor control por parte de la poblacin, estando obligados a la toma de decisiones sobre el gasto pblico que se adecuen a las necesidades y prioridades locales. No obstante todos los retrocesos acaecidos a lo largo de nuestra vida republicana, se puede afirmar que el proceso de descentra-lizacin tomo un impulso a partir del 20 de enero de 1989, fecha en que se constituyen las primera 11 regiones. Esto lamentable-mente fue desactivado por el gobierno de Alberto Fujimori (1990-2001), despus del autogolpe del 5 de abril de 1992.La destruccin de la descentralizacin, dio origen a un Estado centralista, pues el Go-bierno anula las 11 regiones creadas en el Gobierno Aprista reemplazndolas por los Consejos Transitorios de Administracin Regional (CTAR), asumiendo las mismas funciones de los Gobiernos eliminados. En 1992, al crearse el Ministerio de la Pre-sidencia (MIPRE), los CTARES adquieren ms poder debido a que dicho Ministerio les proporciona ms recursos al ser el ente coordinador entre los CTARES.

    ... Continuar en la siguiente edicin

    13 Huber, Ludwig (2001) Ayacucho, centralismo y descentraliza-cin, Instituto de Estudios Peruanos, pg. 7-12.

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