Estrategias de Innovacion y Lanzamiento de Nuevos Productos en Empresas de Electronica - TESIS - USB

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Marketing Strategies about New products and redesign.

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  • UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

    DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

    COORDINACIN DE POSTGRADOS EN GERENCIA

    ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO

    TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

    ESTRATEGIAS DE INNOVACIN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

    EN EMPRESAS DE ELECTRNICA

    DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO

    MAYO, 2008

    i

  • UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

    DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

    COORDINACIN DE POSTGRADOS EN GERENCIA

    ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO

    ESTRATEGIAS DE INNOVACIN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

    EN EMPRESAS DE ELECTRNICA

    Trabajo Especial de Grado presentado ante la Universidad Simn Bolvar por:

    DORY ALEXANDRA GRATEROL MALDONADO

    como requisito parcial para optar al ttulo de

    Especialista en Gerencia de Mercadeo

    Realizado con la tutora de

    NICOLA BAGLIVI

    MAYO, 2008

    ii

  • UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

    DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

    COORDINACIN DE POSTGRADOS EN GERENCIA

    ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO

    ESTRATEGIAS DE INNOVACIN Y LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

    EN EMPRESAS DE ELECTRNICA

    Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la

    Universidad Simn Bolvar por el siguiente jurado examinador:

    MAYO, 2008

    iii

  • Creatividad sin innovacin, es como un sueo.

    Innovacin sin creatividad, no puede existir.

    Innovacin sin marketing, no tiene sentido.

    Creatividad, innovacin y marketing en accin,

    pueden cambiar las organizaciones.

    Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;1)

    El marketing es esencialmente la administracin

    de la creatividad en busca de la optimizacin

    del beneficio para la supervivencia y expansin

    Alejandro Schnarch Kirberg. (2004;101)

    iv

  • DEDICATORIA

    A mi pap Antonio Jos, a mi mam Doris Alicia y a mi hermana Daryela Alejandra por todo

    el apoyo y amor incondicional que solo ustedes pueden dar.

    A todo el que ha estado a mi lado, ha confiado en mis capacidades, ha credo en m, me ha

    ayudado a levantarme en los momentos de desanimo y me ha acompaado en este camino.

    v

  • AGRADECIMIENTOS

    A Dios por darme la vida, la fuerza y todo lo que soy y tengo.

    A mis abuelos Diego y Antonio por escucharme, desde el cielo, cada vez que necesito fuerza e

    impulso para seguir adelante; por darme el valor que necesito en los momentos en los que los

    he invocado.

    A mi familia, por estar siempre conmigo y apoyarme en cada una de las metas que me

    proponga sin importar que tan difcil sea el camino.

    A la Universidad Simn Bolvar por ser una institucin modelo y brindar la oportunidad de

    especializarme en lo ms me ha gustado.

    A los profesores que me dieron clases por trasmitir sus conocimientos y dar lo mejor de s

    mismos.

    Al profesor Nicola Baglivi por abrirme un huequito en su ocupada agenda y por apoyarme y

    orientarme en el Trabajo Especial de Grado y otros aspectos profesionales.

    A mis compaeros y a mis amigas por todos los momentos compartidos, y por confirmar que

    siempre una mano amiga te hace el camino ms llevadero.

    A ti por esperarme, comprenderme y apoyarme en estos dos largos aos de estudio y

    especializacin.

    vi

  • RESUMEN

    El propsito del presente Trabajo Especial de Grado fue desarrollar recomendaciones

    para la elaboracin de metodologas de innovacin y lanzamientos de nuevos productos para

    compaas pertenecientes a la industria electrnica, en especial, de entretenimiento.

    Tomando como caso de estudio la metodologa utilizada por Sony Corporation en el

    lanzamiento de sus innovaciones, se realizar un anlisis de la cultura, estructura

    organizacional y se identificarn puntos claves, que se presume, aseguraron el xito de los

    productos comercializados por dicha compaa.

    Adicionalmente se compararn y validarn dichos puntos claves con la metodologa

    para innovacin y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro Schnarch

    Kirberg.

    De acuerdo a los resultados obtenidos, se elaboraron recomendaciones partiendo de las

    estrategias claves a compaas pertenecientes a la industria electrnica.

    Palabras claves: producto, nuevos productos, estrategias de marketing, creatividad,

    innovacin, desarrollo, lanzamiento, evaluacin, sony, trabajo en equipo, lealtad, sinergia y

    perfeccin.

    vii

  • INDICE

    DEDICATORIA..........................................................................................................................v

    AGRADECIMIENTOS..............................................................................................................vi

    RESUMEN ................................................................................................................................vii

    INDICE.................................................................................................................................... viii

    INDICE DE TABLAS................................................................................................................xi

    INTRODUCCIN.......................................................................................................................1

    I. JUSTIFICACIN ....................................................................................................................2

    II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...............................................................................3

    III . OBJETIVOS.........................................................................................................................3

    Objetivo General .....................................................................................................................3

    Objetivos Especficos ..............................................................................................................3

    IV. DISEO DE LA INVESTIGACIN ...................................................................................4

    V. METODOLOGA...................................................................................................................4

    VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIN.....................................................................................5

    CAPTULO II..............................................................................................................................6

    MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL...............................................................................6

    DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ..........................................................................7

    (ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)...............................................................................7

    II.1. Aspectos Generales del Marketing segn Alejandro Schnarch Kitberg..............................9

    II.1.1. Ciclo de Vida del Producto. ........................................................................................11

    II.1.2. Innovacin, Espritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniera. ...........13

    II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de xito. ..................................17

    II.2. Innovacin y lanzamiento de nuevos productos. ...............................................................21

    II.2.1. Objetivos.....................................................................................................................29

    II.2.2. Generacin de Ideas....................................................................................................30

    II.2.3. Seleccin de Ideas.......................................................................................................35

    II.2.4. Prueba de Concepto. ...................................................................................................39

    II.2.5. El Proceso de Desarrollo.............................................................................................40

    II.2.5.1. Evaluacin del Mercado. .....................................................................................41

    viii

  • II.2.5.2. Estudio de Factibilidad. .......................................................................................41

    II.2.5.3. Clculo de la Rentabilidad. ..................................................................................42

    II.2.5.4. Desarrollo (Lnea del Producto)...........................................................................43

    II.2.5.5. Desarrollo (Lnea del Mercado)...........................................................................44

    II.2.6. Check List. ..................................................................................................................53

    II.2.7. Lanzamiento................................................................................................................54

    II.2.8. Evaluacin y Control. .................................................................................................56

    CAPTULO III ..........................................................................................................................58

    MARCO ORGANIZACIONAL ...............................................................................................58

    III.1. Resea Histrica Sony Corporation (orgenes, creacin y desarrollo).............................58

    III.2. Estructura Organizacional ................................................................................................61

    III.3. Objetivos segn acta fundacional. ....................................................................................62

    III.4. Misin...............................................................................................................................63

    III.5. Visin ...............................................................................................................................63

    III.6. Valores..............................................................................................................................64

    III.6.1.Primeros Aos ............................................................................................................64

    III.6.2.Valores Gerenciales....................................................................................................64

    III.6.3. Actuales .....................................................................................................................65

    III.7. Filosofa ............................................................................................................................65

    III.8. Marketing en Sony ...........................................................................................................66

    III.8.1.Internacionalizacin de un producto...........................................................................68

    III.8.2.Factores Claves: Creacin e Innovacin. ...................................................................70

    III.8.3.Creacin de Marca......................................................................................................71

    III.8.4.Creatividad de Adaptacin .........................................................................................71

    III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequea Escala........................................................72

    III.8.6.Pensar de manera poco convencional.........................................................................73

    III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.......................................................................................73

    III.8.8.Diversificacin............................................................................................................73

    III.8.9.Detalles. ......................................................................................................................74

    III.8.9.Coopetencia. ...............................................................................................................75

    III.9. Innovacin y Lanzamiento del PlayStation......................................................................75

    ix

  • CAPTULO IV ..........................................................................................................................80

    EXAMEN DE LA SITUACIN...............................................................................................80

    CAPTULO V ...........................................................................................................................83

    ELABORACIN DE LA PROPUESTA..................................................................................83

    CAPTULO VI ..........................................................................................................................85

    VALIDACIN DE LA PROPUESTA......................................................................................85

    CAPTULO VII.........................................................................................................................86

    EVALUACIN DE LA PROPUESTA ....................................................................................86

    VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado .......................................................86

    VII.2. Cumplimiento del Cronograma.......................................................................................86

    VII.2. Logro de los objetivos planteados...................................................................................87

    REFERENCIAS .........................................................................................................................ix

    ANEXOS....................................................................................................................................xi

    ANEXO 1 ...................................................................................................................................xi

    Breve Cronologa de Sony Corporation .....................................................................................xi

    ANEXO 2 ..................................................................................................................................xv

    Campaa Do you dream in Sony ...........................................................................................xv

    x

  • INDICE DE TABLAS

    Cuadro N 1. Ciclo de Vida de un Producto. Etapas y Caractersticas. . . . 12

    Cuadro N 2. Administracin Tradicional vs Administracin Creativa. . . . 16

    Cuadro N 3. Tipos de Riesgo. . . . . . . . . 20

    Cuadro N 4. Opciones Estratgicas. . . . . . . . . 23

    Cuadro N 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto. . . . . . 24

    Cuadro N 6. Ingeniera Simultnea. . . . . . . . . 25

    Cuadro N 7. Ventajas Comparativas de las Tcnicas de Anlisis. . . . . 26

    Cuadro N 8. Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo. . . . . 28

    Cuadro N 9. El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad. . . . 32

    Cuadro N 10. Limitaciones de la Creatividad. . . . . . . 34

    Cuadro N 11. Lista de Verificacin de Ideas. . . . . . . 37

    Cuadro N 12. Matriz de Evaluacin de una Empresa de Electrnica. . . . 38

    Cuadro N 13. Esquema del Proceso. . . . . . . . 46

    Cuadro N 14. Relacin entre Ciclo de Vida y Adaptacin de una Innovacin. . . 49

    Cuadro N 15. Factores que influyen en la percepcin de calidad. . . . . 50

    Cuadro N 16. Principales canales de distribucin. . . . . . . 51

    Cuadro N 17. Precio: Elementos por considerar. . . . . . . 52

    Cuadro N 18. Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un

    Lanzamiento. . . . . . . . . . . . 54

    Cuadro N 19. Organigrama de Sony. . . . . . . . . 62

    Cuadro N 20. Comparativo Metodologa Alejandro Schnarch Kirberg vs. PlayStation

    de Sony Corporation. . . . . . . . . . . 80

    xi

  • INTRODUCCIN

    En la actualidad, las empresas dedicadas al mundo de la electrnica y todas aquellas

    que se encuentren ligadas estrechamente a la innovacin tecnolgica, se encuentran frente al

    reto de crear y mantener la lealtad en los clientes. La tecnologa se actualiza y moderniza

    rpidamente, los ciclos de vida de los productos cada vez son ms cortos y las estrategias de

    mercadeo deben abarcar muchas cosas ms, que simplemente resaltar los beneficios de un

    producto.

    Un buena planificacin de marketing puede garantizar o no, el xito del lanzamiento de un

    nuevo producto. Los procesos de innovacin y lanzamiento se hacen ms complejos, ya que se

    deben superar las expectativas y necesidades de los consumidores, e incluso se deben crear

    demandas y necesidades que anteriormente no existan.

    El objetivo del presente Trabajo Especial de Grado es elaborar recomendaciones para

    el diseo y ejecucin de metodologas de innovacin y lanzamiento de nuevos productos para

    compaas pertenecientes a la industria electrnica, partiendo de la estrategia propuesta por

    Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos productos) y de las implementadas por

    Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation.

    El presente trabajo se divide en tres fases: la primera de planificacin es la cual se

    considera la presentacin del proyecto, la segunda de ejecucin en la cual se encuentra el

    marco conceptual referencia, el marco organizacional, el examen de la situacin y la

    elaboracin de la propuesta o recomendaciones; la tercera fase es de evaluacin en la cual se

    evaluar la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado y el cumplimiento de los

    objetivos.

    1

  • CAPTULO I

    EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

    En las siguientes pginas se expone el Proyecto de Trabajo Especial de Grado

    presentado ante las instancias correspondientes. Se expone justificacin, planteamiento del

    problema, objetivos, diseo de la investigacin, metodologa establecida y cronograma de

    ejecucin.

    I. JUSTIFICACIN

    Segn Kotler (2000) el futuro de las empresas depende del lanzamiento de nuevos

    productos, pues de mantener los ya existentes se veran expuestos a variaciones en las

    necesidades y los gustos de los consumidores, a las amenazas de nuevas tecnologas y a la

    fuerte competencia nacional e internacional.

    Segn Alejandro Schnarch Kirberg (2004) el fracaso de muchos productos no se debe a

    problemas tcnicos sino a la deficiente adecuacin de los mismos a las necesidades del

    mercado, inadecuada segmentacin, o a deficiencias en el plan de marketing. Las estrategias

    de innovacin y lanzamiento de nuevos productos deben minimizar las posibilidades de

    fracaso y deben asegurar el xito en el mercado. Estas estrategias deben contemplar pruebas y

    estudios que involucren la seleccin y anlisis de la nueva idea, mercado de prueba,

    consideraciones tcnicas, estudios econmicos y definicin del plan de marketing.

    Segn Kotler (2006) el 75% de los nuevos productos, servicios y empresas fracasan

    por deficientes planes de marketing, o por debilidades en la investigacin del mercado,

    desarrollo y comprobacin del concepto, desarrollo y comprobacin del producto, verificacin

    del mercado o lanzamiento comercial.

    Sony Corporation, desde 1.946, ha desarrollado una excelente reputacin como la cuna

    de muchos productos electrnicos conocidos a nivel mundial. Ha desempeado un rol esencial

    para el desarrollo de la electrnica en los ltimos 50 aos. Sus fundadores, Maseru Ibuka y

    Akio Morita crearon la empresa en torno a dos valores esenciales: trabajo en equipo e

    2

  • innovacin. Pero cmo ha hecho Sony para mantenerse en el mercado internacional durante

    ms de 50 aos?

    En el presente Trabajo Especial de Grado, se identificaron los factores de xito de las

    estrategias utilizadas por Sony Corporation validndolas con las establecidas y desarrolladas

    en la metodologa de Alejandro Schnarch Kirberg, con la finalidad de presentar algunas

    recomendaciones para el alcance del xito de las compaas pertenecientes al arduo mercado

    electrnico actual.

    II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

    Cules seran las recomendaciones para el diseo y ejecucin de metodologas de

    innovacin y lanzamiento de nuevos productos para compaas pertenecientes a la industria

    electrnica, partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo

    de nuevos productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del

    PlayStation

    III . OBJETIVOS

    Objetivo General

    Elaborar recomendaciones para el diseo y ejecucin de metodologas de innovacin y

    lanzamiento de nuevos productos para compaas pertenecientes a la industria electrnica,

    partiendo de la estrategia propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg (Desarrollo de nuevos

    productos) y de las implementadas por Sony Corporation en el lanzamiento del PlayStation.

    Objetivos Especficos

    Describir la metodologa planteada por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo Desarrollo de Nuevos Productos.

    3

  • Identificar los factores de xito de la metodologa utilizada por Sony Corporation para la innovacin y lanzamiento de nuevos productos.

    Evaluar la metodologa utilizada por Sony Corporation vs la presentada en el marco referencial conceptual.

    Desarrollar recomendaciones a las compaas pertenecientes a la industria electrnica.

    IV. DISEO DE LA INVESTIGACIN

    La modalidad del presente Trabajo Especial de Grado ser de tipo descriptivo, con lo

    que se pretende dar una visin general de las estrategias utilizadas por Sony Corporation y las

    metodologa desarrollada por Alejandro Schnarch Kirberg; y del tipo analtico al desearse

    contrastar las estrategias entre s, con la finalidad de desarrollar algunas recomendaciones

    viables para las empresas dedicadas a la industria electrnica.

    V. METODOLOGA

    Para el alcance de los objetivos propuestos se cumplirn los siguientes pasos:

    Elaboracin de un Marco Conceptual Referencial: A partir de un anlisis

    documental de bibliografas como: Desarrollo de nuevos productos (Schnarch, 2.005),

    Direccin de Marketing (Kotler, 2.000), Publicidad y Promocin (Belch & Belch, 2.005), Los

    10 pecados capitales del marketing (Kotler, 2.000), Conceptos de Administracin Estratgica

    (David, 2.003), se researn los pasos a seguir para la elaboracin de una plan de innovacin y

    lanzamiento de nuevos productos, etapas y aspectos a considerar.

    Elaboracin de un Marco Organizacional: Utilizando documentos e informacin de

    Sony Corporation tales como: Innovar al estilo Sony (Shin Luh, 2.007), Sony Corporation:

    Globalization (Yashino, 1.990), Entorno Econmico. Caso Sony (Pelayo, 2.002)

    www.sony.com.ve se realiz una resea histrica de Sony Corporation: orgenes y creacin de

    4

  • la corporacin, estructura organizacional, misin, visin, valores, filosofa y metodologa

    utilizada en la innovacin y lanzamiento de nuevos productos.

    Elaboracin del Examen de la Situacin: se realizaron comparaciones y validaciones

    entre las metodologas citadas en el Marco Referencial y las planteadas por Sony Corporation.

    Elaboracin de la Propuesta: Partiendo de los resultados obtenidos de las

    comparaciones y validaciones desarrolladas en el la fase anterior se realizaron algunas

    recomendaciones para las compaas relacionadas con la industria electrnica.

    Validacin de la Propuesta: Se present la propuesta ante personal de la Universidad

    Simn Bolvar para la evaluacin de aplicacin y viabilidad de las recomendaciones

    elaboradas.

    Evaluacin de la Propuesta: Se analiz la correspondencia ente lo planificado y lo

    ejecutado y el grado de alcance de los objetivos.

    VI. CRONOGRAMA DE EJECUCIN

    Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodologa se espera cumplir el

    siguiente cronograma:

    ActividadTiempo

    EstimadoElaboracin del Marco Conceptual Referencial. 1 mesElaboracin del Marco Organizacional Organizacional 15 dasExamen de la Situacin. 15 dasDiseo de Recomendaciones 1 semanaImplantacin y Proceso de Cambio. N/AEvaluacin del Proyecto. 1 semanaElaboracin de Conclusiones y Recomendaciones 1 semanaEntrega del Informe Final 1ra Versin

    5

  • CAPTULO II

    MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL

    Segn Murakami y Nishiwaki el siglo XXI es la era de la creatividad en la que los

    consumidores se hacen cada da ms sofisticados y exigentes. Las necesidades de los

    consumidores son cada vez ms cambiantes y crean la necesidad de generar una nueva

    gerencia capaz de responder ante los nuevos valores. (Schnarch, 2004)

    Ya no se manejan slo datos y estadsticas, sino se utiliza informacin como principal

    insumo para la toma de decisiones. Los empleados son ahora denominados talento humano, y

    los clientes pasaron a ser compradores. No se buscan jefes y supervisores, sino se demandan

    gerentes y lderes de equipo. As como la definicin de perfiles y conceptos han sufrido

    modificaciones, tambin lo ha sufrido lo que se denomina Marketing. Ya no slo se busca

    vender, sino ms bien se aspira a ganar y mantener clientes (Schnarch, 2004). Por lo tanto, los

    objetivos de las organizaciones en estos ltimos aos han variado y se inclinan a la

    creatividad, competitiva y lealtad del mercado.

    El xito de un nuevo producto radica en la eficiencia en la planificacin desarrollada a

    lo largo de su proceso de innovacin. Muchos son los autores, y los estudios, que apoyan la

    tesis de que no depende exclusivamente de las caractersticas tcnicas que posea. Una buena

    planificacin de marketing asegura el crecimiento de las ventas del producto lanzado.

    En su estudio, Cooper y Kleinschmidht concluyeron que el factor ms importante para

    el alcance del xito de un nuevo producto es poseer una ventaja competitiva importante.

    Adicional a la ventaja competitiva que debe poseer el concepto del producto, debe ser bien

    desarrollado y estudiado con anterioridad. Se debe conocer con exactitud el pblico objetivo,

    los requerimientos y los beneficios del producto antes de iniciar cualquier otra fase del proceso

    de innovacin, desarrollo y lanzamiento. Kotler (2000).

    Los autores Madique y Zirger desarrollaron ocho factores explicativos de xito en un

    lanzamiento de algn producto en la industria electrnica:

    vieron que exista correlacin positiva entre el xito y los siguientes factores:

    comprensin de las necesidades del cliente, ratio resultados/costes, rapidez en la

    6

  • introduccin del producto, margen esperado de contribucin a la recuperacin de

    los costes, trabajo en equipo, presupuesto de comunicacin y apoyo por parte de

    la alta direccin (Kotler, 2000:375)

    En las siguientes pginas se describirn las metodologas recomendadas, y

    reconocidas, desarrolladas por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo Desarrollo de

    Nuevos Productos.

    DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

    (ALEJANDRO SCHNARCH KIRGBERG)

    Actualmente no es suficiente mantener una oferta adecuada de los productos en el

    mercado, es necesario convencer, persuadir y motivar a los compradores a adquirir el producto

    ofrecido. Es en este momento en el que toma importancia el departamento de mercadeo y

    ventas. El plan de marketing debe orientarse hacia las necesidades del mercado, ms que a las

    bondades de un producto.

    Con la internacionalizacin, son diversas las opciones que se le presentan al pblico en

    el mercado. Para desarrollar la problemtica del desarrollo de un nuevo producto, el autor

    plantea que se debe entender el contexto en el cual se encuentra el marketing actualmente. Los

    compradores no adquieren los productos slo por lo que hace el producto, lo adquiere por

    los beneficios adicionales que le puede brindar. Es decir, por los beneficios o valores

    agregados que tenga inmerso.

    La gente no compra productos, sino expectativas de beneficios (Schnarch,

    2004:9)

    El mercadeo debe tener como principales actividades la identificacin de las

    necesidades y expectativas de los compradores, el diseo del producto que sea capaz de

    satisfacerlas, la fijacin de precios adecuados, hacer de los productos disponibles en el lugar y

    momento oportuno; y brindar servicios que permitan hacerle seguimiento a la satisfaccin del

    7

  • cliente posterior a la compra. Es decir, las organizaciones deben adoptar el concepto moderno

    de mercadeo que Kotler resume como:

    descubrir deseos y satisfacerlos, en vez de crear productos y venderlos

    (Schnarch, 2004:6)

    Se debe estudiar qu vender, antes de producir. La empresa debe trabajar en funcin

    del mercado, ms que para s misma.

    Esta nueva visin del marketing, da lugar a un nuevo concepto. Anteriormente

    Producto era todo lo tangible que se pudiese transar entre dos o ms entes. Segn el

    diccionario Larousse (1979), producto es:

    Lo que crea cualquier actividad de la naturaleza o del hombre. Resultado de una

    operacin comercial

    Considerando las estrategias de marketing actuales, y la competitividad existente en el

    mercado; y partiendo de la necesidad de satisfacer necesidades y expectativas del consumidor

    se puedo redefinir Producto:

    ..es todo aquello que puede ofrecerse a la atencin de un mercado para

    su adquisicin, uso o consumo, y que adems puede satisfacer un deseo o

    necesidad. Abarca objetos fsicos, servicios, personas, sitios, organizaciones e

    ideas (Schnarch, 2004:19)

    Existen posiciones que aseguran que dado el crecimiento de la poblacin, la no

    existencia de productos sustitutos y la produccin en masa que permite costos unitarios

    decrecientes, no existe la necesidad de innovar y desarrollar nuevos productos, dejando a un

    lado la razn econmica y social de la existencia de un negocio, la satisfaccin de necesidades,

    gustos, deseos y expectativas de los clientes, los cuales son cambiantes. Para asegurar la

    8

  • existencia de una organizacin, esta debe expandir sus innovaciones, ya sea por el camino del

    desarrollo de nuevos productos, como por el mejoramiento de los existentes.

    Nepveu-Nivelle seala cuatro tipos de razones para el lanzamiento de nuevos

    productos:

    o Razones de Mercado: necesidades cambiantes. o Razones Tcnicas: avances tecnolgicos. o Razones de Rentabilidad: los nuevos productos, normalmente, constituyen

    fuentes de ingresos importantes.

    o Razones de Dinmica: El crecimiento de las empresas depende, en gran medida, de los nuevos lanzamientos.

    II.1. Aspectos Generales del Marketing segn Alejandro Schnarch Kitberg.

    En primer lugar, la organizacin debe definir con claridad la misin (qu hace y para

    quines) y visin (hacia dnde quiere ir) de su negocio, con la finalidad de disear planes

    estratgicos correctos. La planificacin estratgica debe considerar el qu, cmo y cundo

    puede y desea alcanzar los objetivos que se plantea a futuro. Esta planificacin facilita a la

    organizacin a perfeccionar objetivos y polticas, a desarrollar una mejor coordinacin de sus

    esfuerzos y proporciona estndares de desempeo.

    Partiendo de la misin (qu hace y para qu) se debe realizar un diagnstico estratgico

    que permite analizar lo siguiente:

    o Cultura Organizacional: creencias, comportamientos, estilos de liderazgo, procedimientos, polticas, etc.

    o Anlisis Interno: capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnolgica, de produccin, de talento humano, etc; midiendo fortalezas, debilidades e impacto.

    o Anlisis Externo: comportamiento del entorno, tendencias de los factores econmicos, polticos, legales, tecnolgicos, geogrficos, demogrficos, etc;

    identificando cmo pueden afectar la gestin de la organizacin y su impacto.

    Este anlisis se sintetiza con la elaboracin de una matriz DOFA (FODA).

    9

  • Tambin se debe construir un anlisis de vulnerabilidad que permita identificar casos

    puntuales de la organizacin que se puedan convertir en amenazas, evaluar las posibles

    consecuencias y estimar la probabilidad de ocurrencia y capacidad de reaccin.

    Se deben definir los factores claves de xito.

    A partir de estos anlisis la organizacin debe estar en la capacidad de estipular los

    objetivos estratgicos, los cuales son globales e involucran a todas las unidades de la

    organizacin.

    Teniendo ya definidos los objetivos estratgicos, la organizacin debe determinar la

    estrategia corporativa (ofensivas, defensivas, genricas o de diversificacin)1

    Una vez establecida la estrategia corporativa, se disean los objetivos a alcanzar de

    cada una de las reas de la organizacin. La estrategia de marketing es la que mayor cantidad

    de objetivos tiene en comn con la estrategia de la organizacin. Como dijo Kotler:

    La mercadotecnia analiza las necesidades de los consumidores y la

    capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos factores son gua para

    la misin y los objetivos de la empresa. La mayor parte de los planes estratgicos

    se basan en variables mercadotcnicas (participacin del mercado, desarrollo del

    mercado, crecimiento) y en ocasiones cuesta mucho separar la planeacin

    estratgica de la planeacin de mercadotecnia (Schnarch, 2004:15)

    Los departamentos de mercadeo de las organizaciones juegan un papel fundamental en

    la definicin de la planificacin estratgica pues permite identificar las necesidades de grupos

    importantes de consumidores, identifica oportunidades atractivas en el mercado, evalan el

    potencial de dichas oportunidades de generar beneficios para la organizacin y disea las

    estrategias para alcanzar los objetivos de mercado.

    La elaboracin de la estrategia de marketing tiene, en principio, los mismos anlisis de

    la planeacin estratgica de la organizacin. 1 Estrategias Ofensivas: buscan mejorar la posicin competitiva de la organizacin frente a los productos ya existentes (por ejemplo: penetracin del mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, etc). Estrategias Defensivas: se relacionan con reduccin, desinversin, liquidacin, recuperacin o alianzas estratgicas. Estrategias Genricas: buscan obtener ventaja competitiva (liderazgo en costos, diferenciacin, tecnologa, etc). Estrategias de Diversificacin: buscan disminuir la dependencia de una sola industria (por ejemplo: concntrica, horizontal o de conglomerados, etc)

    10

  • Para disear una correcta estrategia de marketing se deben realizar los siguientes

    anlisis:

    o Anlisis Externo (diagnstico del medio ambiente): identificar y prever los cambios que puedan presentarse entre la realidad actual y el comportamiento

    futuro

    o Anlisis Interno: aspectos internos de la organizacin que se deben maximizar o minimizar para enfrentar cambios en el entorno.

    Este anlisis se sintetiza con la elaboracin de una matriz DOFA (FODA)

    comercial.

    Tambin se debe construir un anlisis de vulnerabilidad del rea comercial.

    Se deben definir los factores claves de xito.

    Luego, se definen los objetivos de marketing, los cuales deben estar estrechamente

    relacionados con los objetivos estratgicos corporativos.

    A partir de los objetivos estratgicos se puede decidir cmo posicionar2 los productos

    en el mercado y se puede identificar la ventaja diferencial3 que podrn presentar.

    Posteriormente, se seleccionan los mercados objetos, se analiza la demanda del

    mercado y de disea el Marketing Mix4 (Mezcla de Marketing Estratgico).

    II.1.1. Ciclo de Vida del Producto.

    Cualquier estrategia de marketing que se adopte debe considerar el ciclo de vida del

    producto. Se debe conocer con cierta estimacin la etapa de decrecimiento de un producto, por

    esto, la innovacin debe estar presente en todas las estrategias de crecimiento de una

    organizacin. Los gustos, deseos, motivaciones y necesidades de los consumidores se

    mantienen en constante variacin. Segn Schnarch (2004) el 80% de los productos que se

    comercializarn en 10 aos no existen todava. 2 Posicionamiento: Imagen de un producto respecto a productos de la competencia. 3 Ventaja Diferencial: Cualquier caracterstica de la organizacin o marca que el pblico considere conveniente y distinta. 4 Marketing Mix: Incluye Marketing Estratgico y Marketing Operativo. El Marketing Estratgico se relacione con el qu, dnde, cundo y por qu, es decir, con las estrategias producto mercado. El Marketing Operativo se relaciona con las estrategias de venta y comunicacin; da a conocer las cualidades de los productos ofrecidos.

    11

  • Alejandro Schnarch Kirberg (2004) considera que el ciclo de vida de un producto est

    compuesto por 5 etapas (ver Cuadro N 1. Ciclo de Vida de un producto. Etapas y

    Caractersticas).

    Hay industrias en la que los ciclos de vida son muy cortos y por lo cual se debe intentar

    obtener el mayor beneficio en la etapa de introduccin. Este es el caso de las industrias

    dependientes de la tecnologa, como la industria electrnica.

    las compaas pioneras en la creacin de conceptos bsicos de productos,

    intentan cosechar las utilidades ms altas posibles durante la primera etapa del

    ciclo de vida Schnarch (2004:33)

    Cuadro N 1.

    Ciclo de Vida de un Producto.

    Etapas y Caractersticas.

    Etapas de Ciclo de Vida Caractersticas del MercadoNovedad del ConceptoPocos CompetidoresLento CrecimientoDbil Imagen de MarcaCrecimiento de las ventasMuchos CompetidoresMucha InformacinCompetencia FuerteCrecimiento LentoFase ProlongadaCrecimiento BajoCliente FielPocos CompetidoresFase ProlongadaMenos CompetidoresSin Crecimiento

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.32.

    Declinacin

    Introduccin

    Crecimiento

    Madurez

    Saturacin

    12

  • En el proceso de innovacin, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se debe

    proyectar el ciclo de vida para la elaboracin de estrategias.

    En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad de buscar

    nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se ha convertido en algo

    vital. El ejecutivo moderno e innovador busca esa diferenciacin no slo en los

    productos y servicios, sino tambin en los valores agregados, los procesos, la

    forma de encarar los proyectos, la manera de manejar y motivar su talento

    humano, creando o desarrollando e impulsando su organizacin hacia la

    creatividad e innovacin Schnarch (2004:35)

    II.1.2. Innovacin, Espritu Emprendedor, Mejoramiento Continuo y Reingeniera.

    Hasta el siglo XIX la ciencia y la tecnologa se desarrollaban de manera independiente,

    tenan una correlacin muy dbil, un descubrimiento cientfico pasaba a su aplicacin prctica

    luego de muchos aos, no es sino hasta el nacimiento de la industria qumica y electrnica que

    comienzan a desarrollarse y a depender entre s. La innovacin tecnolgica dejo de ser un

    hecho fortuito y aleatorio para ser producto de conocimientos e investigaciones cientficas. Es

    as, como nace lo que se denomina investigacin y desarrollo, cuya finalidad es la creacin,

    programacin y aplicacin de conocimientos cientficos. De all surgen los laboratorios

    industriales.

    Segn lo planteado por el autor, se pueden identificar tres perodos para el crecimiento

    de la investigacin y desarrollo industrial:

    o Segunda mitad del siglo XIX Primera Guerra Mundial: creacin de marcos regulatorios y de los primeros laboratorios industriales.

    o Primera Guerra Mundial Segunda Guerra Mundial: auge de la importancia de la investigacin tanto para la fabricacin de armas como para el bienestar de

    empresas y pases.

    o 1.945 Hasta nuestros das: Necesidad de Investigacin y desarrollo para el alcance del xito.

    13

  • Actualmente el tamao de los departamentos de investigacin y desarrollo en los pases

    industrializados es sorprendente, y contribuyen con el avance de la ciencia. Las industrias que

    no poseen bienes con contenido tecnolgico, no tienen grandes departamentos, pero las

    industrias farmaceutas y electrnicas dependen de sus investigaciones. Sin embargo, muchos

    inventos no han sido llevados al mercado porque no cubren las necesidades del mercado.

    Todos los inventos deben ubicarse en los mercados adecuados para el desarrollo y

    lanzamiento.

    el futuro depender de la calidad de nuestra innovacin, de nuestro espritu

    emprendedor, de los campeones del producto y del mercado. Nuestro xito

    depender del slido anlisis que hagamos de los consumidores a fin de resumir

    la necesidad de informacin, el segmento y las caractersticas de la tecnologa

    que conduzcan a una respuesta adecuada Schnarch (2004:44)

    El autor afirma que innovar es la clave para ganar y mantener el liderazgo en el

    mercado y, por lo tanto, debe ser incluida como filosofa empresarial o como uno de los

    valores centrales de cada organizacin. Sin embargo, esta innovacin no puede limitarse

    simplemente en crear cosas nuevas. La innovacin se puede clasificar de la siguiente manera:

    Segn el objeto de la innovacin .-Nuevos Productos o mejores versiones de los existentes

    .-Nuevos Procesos para mejorar productividad o

    racionalizar la fabricacin.

    Segn el impacto de la innovacin .-Incremental (el cual parte del conocimiento adquirido y

    de la identificacin de problema, busca mayor eficiencia

    en el uso de los recursos o mayor calidad a menores

    precios).

    .-Radical (cubre necesidades insatisfechas en un

    momento dado y son repentinamente aceptadas).

    Segn el efecto de la innovacin .-Continuistas (reducen costos, incrementan

    funcionalidad, etc).

    14

  • .-Rupturistas (conducen a productos con menores

    requerimientos a corto plazo).

    La innovacin implica dos procesos tener nuevas ideas y ponerlas en marcha.

    Otro aspecto que el autor afirma ser parte fundamental del proceso de innovacin y

    lanzamiento de nuevos productos es tener una filosofa gerencial emprendedora. Segn el

    diccionario Larousse (1.979):

    Emprendedor: que toma iniciativas y las lleva a cabo

    Muchas veces, ser emprendedor se le atribuye slo a las personas que crean u originan

    un nuevo negocio. Sin embargo, el concepto debe aplicarse tanto a aquellas que los crean

    como a los que mejoran los negocios existentes. Kundel5 define emprendedor como:

    la gestin del cambio radical y discontinuo, o renovacin estratgica, sin

    importar si esta renovacin estratgica ocurre adentro o afuera de organizaciones

    existentes, y sin importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una

    nueva entidad de negocio

    En consecuencia, la creatividad y la innovacin requieren gerentes emprendedores,

    capaces de cambiar y mejorar procesos, productos, mtodos, sistemas que permitan a las

    organizaciones crecer y desarrollarse; deben tener la capacidad para reconocer problemas y

    encontrar soluciones, y de reemplazar lo existente por lo nuevo y mejorado. La innovacin

    debe estar presente en todos los departamentos de la organizacin y debe crear cada da algo

    nuevo. El autor propone que son tres las variables que identifican a la administracin creativa

    de una organizacin: concepto de autoridad, comunicacin y capacidad para absorber errores.

    5 Schnarch Kirberg, Alejandro. (2.004) Desarrollo de Nuevos Productos. Colombia: Mc Graw Hill. p.48.

    15

  • La innovacin, en general, busca mejorar la organizacin para

    desempear ms adecuadamente sus funciones, con el fin de cumplir sus objetivos

    y razn de ser: satisfacer a sus clientes, consumidores, usuarios y compradores

    Schnarch (2004:51)

    Propone una serie de caractersticas que diferencian la administracin tradicional de la

    administracin creativa (Ver Cuadro N 2. Administracin Tradicional vs Administracin

    Creativa).

    Cuadro N 2.

    Administracin Tradicional vs Administracin Creativa.

    Administracin Tradicional Administracin CreativaIndividualismo Apertura a la creatividad

    Poca Comunicacin Abundante ComunicacinPredominio de la comunicacin vertical

    descendienteIntensa comunicacin en todos los

    sentidosConvencionalismo Espontaneidad

    Autoritarismo Clima DemocrticoDesperdicio de muchos recursos

    humanosAprovechamiento integral del ser

    humanoControles Externos Controles intergrupales, autocontroles

    Motivaciones Externas Motivaciones internas al trabajo mismoRecelo y disimulo Confianza y apertura

    Intereses de los jefes centrados en tareas Inters de los jefes por las necesidadesRepresiones Libertad de Expresin

    Tareas rutinarias Bsqueda, innovacinEstancamiento Crecimiento Personal

    El poder pesa ms que los hechos Los hechos pesan ms que el poderInconformidad en el personal Satisfaccin general en el trabajo

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.54.

    Otro aspecto muy importante para el alcance del xito es el proceso del mejoramiento

    continuo de la calidad de los productos ofrecidos y la reingeniera. Dado que los tiempos de

    16

  • entrega de nuevos productos al mercado se acortan cada vez ms, por las condiciones

    cambiantes del mercado, las amenazas competitivas y las nuevas exigencias, las

    organizaciones se ven obligadas a entregar mayor valor por menor precio. Este proceso de

    mejoramiento continuo presenta diversas ventajas para la organizacin pues le permite

    desarrollar una mayor rentabilidad y competitividad, mayor retencin de clientes, mayor

    participacin en el mercado, mayor compromiso con los empleados, disminuye quejas y

    reclamos, reduce costos y permite adquirir nuevos clientes.

    La reingeniera consiste en el rediseo de los procesos y la implantacin de los

    mimos, siendo complementaria del mejoramiento continuo, ya que ambos son

    necesarios para lograr la calidad total. Todos los procesos de la organizacin

    deben pasar primeramente por una etapa de mejoramiento. Esta etapa dura hasta

    que el mejoramiento resulta imposible, no factible o extremadamente caro; este es

    el momento oportuno para innovar Schnarch (2004:54)

    II.1.3. Nuevos Productos. Riesgos, Dificultades y Factores de xito.

    Desde el punto de vista del cliente un nuevo producto es una nueva opcin en el

    mercado. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa los nuevos productos son

    aquellos que son diferentes a las lneas ofrecidas, ya sean modificaciones de los existentes,

    rplicas de los competidores o productos originales e innovadores. Se pueden distinguir tres

    categoras de nuevos productos:

    o Novedosos: Productos con necesidad insatisfecha y sin sustitutos. o Sustituciones o mejoras: reposicin de un producto o cambios significativos en

    uno ya existente.

    o Imitacin: nuevos para la empresa pero que el mercado ya conoce. Guiltman6 propone seis categoras de nuevos productos:

    o Los nuevos para el mundo: innovadores y originales. 6 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.58.

    17

  • o Las nuevas lneas de producto: nuevos solamente para la organizacin. o Las adiciones o extensiones de lneas ya existentes. o Las mejoras de productos ya existentes. o Los reposicionamientos: nuevas aplicaciones o capacidad para servir a nuevas

    necesidades.

    o Las de reducciones de costos: versiones con un desempeo comparable a menor precio.

    Si bien es cierto, que la innovacin es esencial en el desarrollo de las empresas, toda

    innovacin trae un riesgo inmerso, que debe ser calculado y controlado. Cada fracaso puede

    aportar conocimiento para controlar situaciones que se pueden evitar. Cuando un fracaso

    ocurre las personas involucradas en la innovacin nunca deben ser culpadas, de ser as las

    innovaciones no ocurrirn por temor a perder el empleo dentro de una organizacin.

    Algunos fracasos se deben a:

    o Diferencias tcnicas insalvables. o Desfavorable alteracin de las condiciones del mercado. o Inexistencia del mercado. o Momento errado para el lanzamiento de un nuevo producto. o Producto equivocado. o Inexistencia de un plan de rentabilidad, an cuando el producto es exitoso

    tcnicamente y en el mercado.

    o Insuficiencia de recursos en el plan de desarrollo o Subestimacin de costos. o Polticas de precios erradas, entre otras.

    Sin embargo, el autor seala que una de las principales razones por la que fracasa un

    nuevo producto son las fallas de los planes de marketing, ya sea por una pobre distribucin del

    producto, ausencia de respaldo, empaques poco atractivos, entre otros.

    ..ms importante que los ndices, son las razones que se citan como

    causas de los posibles fracasos y casi todos los estudios identifican las variables

    18

  • de mercadeo como principales deficiencias en la introduccin de nuevos

    productos y servicios, siendo generalmente el anlisis del mercado uno de los

    aspectos ms inadecuados. Eso implica sobreestimacin de ventas, incapacidad

    para determinar motivos y hbitos de compra o las verdaderas necesidades y

    deseos del mercado Schnarch (2004:63)

    Alejandro Juregui7 sintetiza las causas del fracaso de la siguiente manera:

    o Potencial Mal Calculado: determinar inadecuadamente el potencial de la idea o Cambio Tecnolgico o Sectorial no analizado: rpido desplazamiento por

    nueva tecnologa o nuevo mtodos.

    o Bajo Control de Calidad: fallas en los productos. o Reacciones Inesperadas del Mercado: el nuevo producto debe responder a la

    moda, edad, segmentacin adecuada y mercados objetivos precisos.

    o Anlisis Inadecuado del Entorno. o Errores de Mercadeo: investigacin y segmentacin mal realizada, canales de

    distribucin y comercializacin poco efectivos, introduccin inadecuada,

    divulgacin poco atractiva, mala comunicacin, etc.

    o Mala Administracin: erradas tomas de decisiones. o Otros Factores: inseguridad en las inversiones, subestimacin de costos,

    asignacin inadecuada de gastos, mala presentacin del producto, etc.

    Se puede observar que todos los factores de fracaso pueden ser considerados y

    controlados, es por esto que es indispensable adoptar procedimientos sistemticos para la

    innovacin y lanzamiento de nuevos productos que disminuyan las posibilidades de fracaso y

    aumenten las probabilidades de xito.

    Los riesgos asociados van a depender del grado de originalidad, de la tecnologa

    disponible o grado de conocimiento del mercado que se posee; es decir, los riesgos pueden ser

    clasificados en tres tipos (Ver Cuadro N 3. Tipos de Riesgo).

    7 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.65.

    19

  • Los tres tipos de riegos estn presentes en todas las innovaciones, ya sean

    tecnolgicas8 o comerciales9. Incluso cuando se importan o exportan productos, pues

    igualmente podran ser productos nuevos.

    Conociendo ya los factores de fracaso y los tipos de riesgo; debemos resaltar los

    factores de xito.

    Muchas investigaciones coinciden que el principal factor de xito es entender a los

    consumidores, los mercados y a la competencia con la finalidad de desarrollar productos que

    ofrezcan un valor superior. Este valor o ventaja competitiva es muy importante pues debe ser

    definido en caractersticas, beneficios, calidad, exclusividad y valores agregados del producto.

    Cuadro N 3.

    Tipos de Riesgo.10

    De Mercado Originalidad de los conceptosComplejidad de los conceptos

    Tecnolgicos Materiales o materias primasConocimientos (know how)

    Grado de novedad Para la empresaPara el mercado

    Tipos de Riesgos

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.67.

    Adicionalmente, coordinar adecuadamente la produccin y el marketing; y la calidad

    de la ejecucin de todas las etapas de desarrollo e introduccin del nuevo producto, garantiza

    el xito del mismo.

    8 Innovaciones en las caractersticas del producto (fabricacin, componentes, materia prima, materiales, etc). 9 Innovaciones en las estrategias de marketing (presentacin, publicidad, posicionamiento, aplicacin, etc). 10 Know How: totalidad de los conocimientos, del saber especializado y de la experiencia, volcados en el procedimiento y en la realizacin tcnica de la fabricacin de un producto, y precisando que, dicho concepto puede designar no solamente frmulas y procedimientos secretos, sino tambin una tcnica que guarde conexin con procedimientos de fabricacin patentados y que sea necesaria para hacer uso de la patente y que tambin puede designar procedimientos prcticos, particularidades y procedimientos especializados tcnicos, que hayan sido obtenidos por un productor a travs de la investigacin y no deben ser adquiridos por la competencia. Superintendencia de la Industria y el Comercio de la Repblica de Colombia.

    20

  • II.2. Innovacin y lanzamiento de nuevos productos.

    Como ya se ha mencionado la innovacin y lanzamiento de nuevos productos tiene

    inmerso muchos riesgos, y factores de fracaso, siendo el ms importante las ineficiencias en

    los planes de marketing. Esta dificultad puede minimizarse mediante procesos sistemticos y

    mediante el establecimiento de una organizacin especfica en el proceso de desarrollo.

    El autor propone diferentes formas de organizar el proceso de desarrollo:

    o Estructura Funcional o Centralizada: mediante la cual se agrupan las tareas y actividades segn la funcin de cada rea responsable.11

    o Estructura Autnoma: todos los miembros participantes, de diferentes reas son situados en el mismo lugar, en el cual el director de proyecto tiene pleno

    control de los recursos.

    o Estructura Matricial: es la estructura ms compleja pues requiere de canales de comunicacin verticales y horizontales. En este tipo de estructura cada

    miembro del equipo se mantiene fsicamente en su rea funcional, siendo

    dirigido por su supervisor correspondiente. Cada rea funcional elige a una

    persona que ser el enlace con el resto de las reas involucradas, coordinados

    por el director de proyecto

    Igualmente, propone que la alta direccin de una empresa innovadora debe ser la

    responsable de liderar el proceso de creacin, desarrollo y lanzamiento del nuevo producto,

    fijar objetivos, estrategias, principios y conceptos que rigan el proceso, asegurarse de su

    divulgacin, mantener el control, realizar seguimientos y facilitar la participacin y el

    compartir de experiencias.

    Sin embargo, destaca que no existe una estructura nica ptima que garantice la

    eficiencia del proyecto. Describe una estructura comn y sencilla con la reparticin de

    responsabilidades en los siguientes miembros:

    1. Departamento de Investigacin y Desarrollo: realizan y evalan la factibilidad de las

    innovaciones.

    11 David, F. (2.003). Conceptos de Administracin Estratgica. Naulcalpan de Jurez: Pearson Educacin. p.245

    21

  • 2. Departamento de Mercadeo o Comercializacin: acercan los nuevos productos a sus

    posibles clientes.

    3. Comit de Nuevos Productos: dirigen las actividades de planeacin y desarrollo,

    plantean presuntas ventajas, facilitan una mayor coordinacin y previenen conflictos entre

    lneas de productos y departamentos.

    4. Departamento de Nuevos Productos: dirige y coordina todas las etapas de

    introduccin de los nuevos productos y minimiza los problemas de estructura organizacional.

    5. Gerente de Producto o Marca: es el responsable de la planeacin relacionada a los

    nuevos productos as como de los existentes; son especialistas en el manejo de mercados

    particulares y se ocupan de los productos o las lneas que satisfacen a estos mercados.

    6. Equipo de Nuevos Productos: son los responsables de todas las etapas de desarrollo

    del nuevo producto, investigacin, produccin, ingeniera, finanzas, contabilidad y marketing.

    Son utilizados en proyectos de gran escala.

    El tamao de la empresa, los recursos y objetivos son los que determinan el tipo de

    estructura de la organizacin.

    El autor plantea en su trabajo un resumen de los diversos esquemas presentados en

    cuanto a los procesos utilizados para la ejecucin de programas de desarrollo (Ver Cuadro N

    4. Opciones Estratgicas).

    En el esquema, la empresa decide sus estrategias corporativas, ya sea centrada en la

    gestin vigente, en el crecimiento de la misma, en fusiones o adquisiciones; o en la innovacin

    y desarrollo de nuevos productos, lo cual garantiza un incremento de los beneficios a mediano

    y largo plazo. Por otro lado, afirma que las fases de desarrollo de nuevos productos son las

    mismas para empresas de consumo masivo como para productos intangibles, slo se

    diferencian en la duracin y ejecucin de las etapas y subetapas del proceso.

    As mismo, presenta las etapas de desarrollo planteadas por varios autores:

    Phillip Kotler: generacin de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del

    concepto, anlisis financiero, desarrollo del producto y comercializacin.12

    William Stanton: generacin de ideas, discernir y valorar ideas, anlisis del negocio,

    desarrollo del producto y comercializacin.13

    12 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83.

    22

  • Guiltinan y Paul: generacin de ideas, seleccin, prueba del concepto, anlisis de

    factibilidad tcnica, prueba del producto, anlisis de rentabilidad, mercadeo de prueba e

    introduccin al mercado.14

    Robert Cooper: idea, evaluacin preliminar, concepto, desarrollo, prueba, experimento

    y lanzamiento.15

    Cuadro N 4.

    Opciones Estratgicas

    Objetivos y estrategiasCorporativos definidos

    Estrategias de

    Crecimiento Corporativo

    Expansin

    Geografa (Corto Plazo)

    Manejar mejor el

    Negocio Actual (Corto Plazo)

    Innovacin y Desarrollo de Nuevos Productos

    Licencias, Fusin y

    Adquisicin, etc

    Objetivos y

    Criterios

    Bsqueda de

    Ideas

    Seleccin y

    tamizado

    Continuacin del

    Proceso

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.82

    El proceso de desarrollo de un nuevo producto puede generar conflictos entre la

    factibilidad de producir una idea y la viabilidad de ejecutarla.

    13 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83. 14 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83. 15 Schnarch Kirberg, Alejandro. Obra citada, p.83.

    23

  • Qu debera ser primero, el estudio tcnico o la investigacin de

    mercados? Sera una prdida de tiempo encontrar un gran mercado para un

    producto que no podemos fabricar pero lo es ms, establecer al detalle el

    producto que nos encantara fabricar, pero que nadie quiere comprar

    Schnarch (2004:85)

    El esquema propuesto por el autor no es lineal, pueden realizarse diversas actividades

    simultneamente, pues de esta manera el sistema se retroalimenta a s mismo (Ver Cuadro N

    5. Etapas del desarrollo de un Nuevo Producto).

    Cuadro N 5.

    Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto

    Bsqueda

    de Ideas

    Investigacin

    y Desarrollo

    Investigacin

    y Desarrollo

    Tecnologa Marketing

    Seleccin

    Rentabilidad

    Factibilidad

    tcnica

    Viabilidad

    de marketing

    Lanzamiento

    Inicio de ciclo de vida

    Prototipo

    Pruebas

    Produccin

    Piloto

    Mercado

    Pruebas

    Plan de

    Marketing

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.85

    En el Cuadro N 5. Etapas del Desarrollo de un Nuevo Producto se observa que el

    proceso puedo analizarse en cuatro dimensiones: la definicin del producto, las variables

    tcnicas, las variables econmicas y las variables de mercado; donde todas se correlacionan

    24

  • entre s. El autor destaca que la responsabilidad del nuevo producto se comparte entre las

    funciones operativas de una organizacin: marketing, diseo y produccin; a las cuales se les

    exige pensar como si fueran clientes a lo largo del proceso de desarrollo. Esta correlacin

    necesaria entre los distintos departamentos para el alcance del xito en el desarrollo de un

    nuevo producto se denomina ingeniera simultnea la cual surge con el objeto de coordinar,

    reducir tiempos y costos. Enric Barbra define la ingeniera simultnea como:

    Una tcnica destinada a acortar el tiempo del diseo del producto

    mediante la planificacin simultnea del producto y del proceso de produccin

    Schnarch (2004:89)

    En Japn, es denominada sashimi o actividades trasladadas, donde se empieza cada

    actividad sucesiva antes de terminar el paso previo, como se observa en el Cuadro N 6.

    Ingeniera Simultnea.

    Cuadro N 6.

    Ingeniera Simultnea

    ActividadDesarrollo del

    ConceptoDesarrollo del Diseo

    Validacin del Diseo

    Desarrollo de la Produccin

    Marketing

    Ingeniera

    Ensayos

    ProduccinFuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.89.

    Sin embargo, aunque la ingeniera simultnea es propuesta y apoyada por diversos

    autores, debe ser controlada de forma que la premura de resultados en cuanto a desarrollo y

    lanzamiento de nuevos productos no subestime factores como la calidad y el costo en el

    25

  • proceso de produccin. Existen tcnicas que se pueden aplicar simultneamente y permiten

    una administracin rigurosa del proceso de innovacin, desarrollo y lanzamiento. Estas

    tcnicas son:

    Conjoint Anlisis: es una tcnica del marketing que permite obtener informacin

    acerca de las preferencias del cliente respecto a los atributos de los productos. Permite

    potenciar las caractersticas que mayor valor tienen para los consumidores y disminuir o

    mejorar las que menos satisfaccin generan.16

    Usuario Lder (lead user): es estudiar al usuario lder, en lugar de al usuario promedio,

    lo cual aporta futuras necesidades del mercado porque van delante de las necesidades actuales

    del mercado y tienen necesidades ms avanzadas que el resto de los usuarios.17

    Despliegue de la funcin de calidad (Quality Function Deployment): es un proceso

    mediante el cual se identifican los requisitos de los clientes y se estructuran los diseos y

    desarrollos de soluciones que satisfagan estos requisitos. Es uno de los modelos ms prcticos

    para convertir demandas en caractersticas concretas de calidad y funcionalidad.

    En el Cuadro N 7 se muestran las ventajas comparativas de las tcnicas de anlisis

    presentadas por el autor.

    Cuadro N 7.

    Ventajas Comparativas de las Tcnicas de Anlisis

    Beneficios ConjointUsuario

    LderQuality Function

    DeploymenteIdentificacin de ideas para nuevos productos XReduccin de la incentidumbre en el mercado para nuevos productos X X X

    Reduccin de la resistencia contras los nuevos producto dentro de la empresa X

    Aumento de la validez de las prospecciones de mercado XMejor toma de decisiones con respecto al marketing mix XReduccin del tiempo y de los costos de desarrollo X XReduccin de la incertidumbre en la planificacin, mejor toma de decisiones X X X

    Reduccin de los problemas de interfaz XMayor Calidad del Producto XFuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.89.

    16 Metriplica, divisin especializada en medicin web. Artculos. 17 Matarranz, Antonio. Blog Marketing and Innovations.

    26

  • Partiendo los puntos expuestos anteriormente el autor presenta el siguiente esquema

    como modelo de innovacin, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos (Ver Cuadro N 8

    Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo).

    En el Cuadro N 8 se muestran dos lneas de accin inicindose por los objetivos,

    generacin de ideas, seleccin y pruebas del concepto, las cuales seran etapas secuenciales.

    Luego de definir objetivos, generar ideas, seleccionar la idea y realizar pruebas de concepto se

    prosigue a la evaluacin de indicadores y estudios de factibilidad, rentabilidad y de mercado.

    Luego se evaluaran las estrategias de mercado y de produccin, las cuales deben

    retroalimentarse entre s, desarrollarse simultneamente y estar listas en el momento del

    lanzamiento.

    En cualquiera de los pasos se puede devolver, cambiar, revisar, modificar, mejorar,

    postergar o abandonar el proyecto.

    27

  • Cuadro N 8.

    Pasos en el Desarrollo de un Producto Nuevo

    Objetivos

    Generacin de Ideas

    Seleccin

    Prueba de Concepto

    Evaluacin de Mercado Estudio de Factibilidad

    Clculo de Rentabilidad

    Desarrollo del Producto Objetivos de Marketing

    Prueba de Producto Segmentacin y Posicionamiento

    Mercado de Prueba Estrategias y Planes

    Check List

    Lanzamiento

    Evaluacin

    Abandono

    Anlisis del N

    egocio

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.93.

    28

  • II.2.1. Objetivos

    Observando el esquema el primer paso es Definir Objetivos, los cuales deben pautados

    por la estrategia de desarrollo de la empresa. Estos objetivos pueden ser la finalidad de:

    o Modificar la lnea de productos existentes: redisear o reformular un producto con el propsito de incrementar las ventas, retener clientes, alcanzar o

    incrementar aceptacin o incrementar la frecuencia de compra.

    o Extender la lnea de productos existentes: introducir nuevos productos con caractersticas diferentes para captar nuevos clientes o estimular la demanda de

    los no usuarios. Son sustitutos de los existentes y van dirigidos a nuevos

    segmentos del mercado.

    o Nuevos Productos Complementarios: se usan en unin con los existentes y se introducen para aumentar la venta de los mismos. Se pueden lanzar para

    aprovechar el posicionamiento de la marca, imagen o fuerza de venta.

    o Nuevos Productos (Diversificacin): introducir nuevos productos para nuevos mercados en la bsqueda de estabilidad o crecimiento de la empresa. Existen

    tres tipos de diversificacin Horizontal (en estrecha relacin con los productos

    antiguos), Vertical (anteriormente producidos) y Conglomerada (sin relacin

    directa con los productos existentes).

    o Reposicionamiento: introduccin de productos existentes en nuevos mercados y segmentos.18

    o Reduccin de Costos: productos nuevos que proporcionen los mismos beneficios pero a menores costos de produccin.19

    18 Kotler,P. (2.000). Direccin de Marketing. Madrid: Prentice Halls and Pearson Education S.A. p. 372 19 Kotler,P. (2.000). Ob. Citada. p. 372

    29

  • II.2.2. Generacin de Ideas

    Respecto a la Generacin de Ideas, esta no debe ser aleatoria, deber ser sistemtica; de

    lo contrario se pueden tener ideas lejanas a la naturaleza del negocio de la organizacin. Se

    debe establecer, clara y previamente, los productos y mercados a los que se les dar prioridad.

    Existen diversos factores que se deben considerar en la generacin de ideas: las necesidades,

    amenazas y oportunidades del mercado, los clientes, los agentes de ventas, cientficos,

    distribuidores, departamentos de investigacin, competidores, empleados, etc. Lo ms

    importante es fomentar, estimular y motivar la generacin de ideas dentro de la organizacin.

    segn Kotler, las ideas verdaderamente buenas se deben a una

    combinacin de inspiracin, trabajo y mtodo Schnarch (2004:97)

    Las fuentes de las nuevas ideas pueden ser:

    o Clientes: mediante canales de comunicacin adecuados en los cuales los clientes puedan aportar ideas sobre mejoras y nuevos productos. Herramientas:

    Investigacin de mercados (cualitativa y cuantitativa), observacin y

    experimentacin.

    o Alta direccin y empleados de la empresa: por ser las personas que conocen los procesos productivos existentes en una organizacin. Herramientas: Crculos de

    participacin, concursos, reingeniera, calidad total, buzones, etc.

    o Ingenieros o departamentos de investigacin y desarrollo. o Competidores: mediante procesos de mejora de productos de la competencia.

    Herramientas: benchmarketing20 y reconocimiento de factores crticos del

    xito, etc.

    o Centros de investigacin y universidades. o Otras fuentes: como participacin en ferias, exposiciones, a travs de

    distribuidores o proveedores, etc.

    20 Benchmarketing: estudio de empresas con las mejores prcticas para mejorar los resultados de la organizacin. (Kotler, 2.000)

    30

  • Todas las innovaciones se desarrollan con la finalidad de satisfacer necesidades del

    mercado. Estas necesidades se pueden clasificar como:

    o Insatisfechas: necesidades existentes e insatisfechas. Se deben desarrollar productos nuevos para mercados ya existentes.

    o Latentes: necesidades no evidentes. Se deben desarrollar productos nuevos para mercados nuevos. Este tipo de necesidad pueden responder a necesidades reales

    (en las que el mercado an no las reconoce como tales), necesidades incipientes

    (que el mercado desarrollar en un futuro inmediato) y necesidades previsibles

    (como consecuencia de presiones econmicas, tecnolgicas o sociales).

    En Latinoamrica se estila generar nuevas ideas a partir de investigaciones de mercado

    o fuentes externas21 de informacin o imitacin de productos de otros pases. Ambas tcnicas

    funcionan aparentemente son menos riesgosas y costosas, sin embargo, limita el proceso

    creativo de la idea a la imaginacin de los consumidores investigados. Este tipo de tcnica es,

    usualmente, usada de forma reactiva; debe desarrollarse como una tcnica preactiva para que

    sea ms eficiente en la generacin de nuevas ideas.

    Para la generacin de ideas es indispensable la creatividad, la cual representa el factor

    ms importante para la supervivencia de una organizacin. Muchos son los conceptos se le

    pueden asociar, sin embargo el autor define Creatividad como:

    Una nueva idea, un nuevo producto, una nueva manera de hacer o una

    aplicacin distinta de ideas o recursos ya existentes algo nuevo y diferente

    Schnarch (2004:108)

    Creatividad es el resultado de un proceso que nos conduce a algo nuevo,

    diferente, que no exista antes; que puede ser un sistema, producto o solucin a un

    problema. As entendida, se puede manifestar en diferentes niveles y es

    fundamental en cualquier de ellos Schnarch (2004:110)

    Existen tres niveles de creatividad:

    21 Clientes, Universidades, Centros de Investigacin, etc.

    31

  • Elemental o Personal: valiosa afectivamente para el creador, se presenta al reparar

    algo, solucionar un problema, etc.

    Nivel Medio o de resonancia laboral: valiosa para el medio social, se presenta en las

    ideas que contribuyen a la organizacin o a la comunidad, ya sea con un producto, sistema,

    proceso, solucin o mtodo.

    Nivel Superior: valiosa para muchas personas, la sociedad o para la humanidad, se

    presenta cuando el individuo aporta algo distinto, novedoso o alternativo.

    Graham Wallas fue uno de los pioneros al tratar el tema de la produccin de ideas.

    Public en 1.926 The Art if Thought (El Arte de Pensar). Propuse un Modelo para el Proceso

    de la Creatividad (Ver Cuadro N 9 El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad)

    Cuadro N 9.

    El Modelo de Wallas pata el Proceso de la Creatividad.

    Fases DescripcinNecesidad o

    Cuestionamiento Percibir un problema y tener motivacin para iniciar el proceso de creacin.

    Preparacin Discilplina Acadmica. Preparacin de ideas creativas con bases sl idas, percibiendo nuevas relaciones entre lo ya existente.Incubacin Reflexin sobre el problema.Iluminacin Encuentro de soluciones producto de las etapas anteriores.

    Verificacin o elaboracin

    Proceso en el cual se lleva a la prctica, la idea. Normalmente en esta etapa, la idea sufre cambios y modificaciones optimizndola.

    Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.113 -114.

    Existen muchos modelos que explican y desarrollan diversas etapas y procesos de la

    Generacin de una Idea. Lo importante, es que se reconoce la importancia de la creatividad

    para la existencia del ser humano, de las comunidades y de las organizaciones en general.

    En el campo del mercadeo, esta idea creativa debe satisfacer algn problema, inquietud

    o necesidad del mercado, por lo que no es suficiente que la idea sea algo original debe ser

    aplicable.

    32

  • En muchos modelos psicolgicos se describen las funciones de los hemisferios

    cerebrales, se definen tipos de inteligencias con la finalidad de explicar cmo se generan los

    procesos en el cerebro. Uno de esos procesos son la intuicin, la creatividad y la capacidad de

    inventiva. Se ha concluido que todos los seres humanos posee la capacidad para ser creativos,

    sin embargo, al llegar a su etapa adulta los niveles de creacin disminuyen marcados por la

    experiencia individual. El autor cita las limitaciones de un proceso creativo y sus posibles

    soluciones. La identificacin de los obstculos en un proceso creativo puede facilitar el

    alcance de xito de cualquier proyecto que se emprenda dentro de una organizacin.

    El autor clasifica y resume las limitaciones de la creatividad es cuatro tipos de

    obstculos:

    o Emocionales: Temor a Equivocarse. Miedo al Ridculo. Tendencia a aferrarse a una Idea. Prejuicios.

    Rigidez de criterios. Deseo de triunfo fcil.

    Inseguridad. Baja Autoestima.

    Temor a los Desconocido.

    Ausencia o insuficiencia de incentivos.

    o Culturales: Ausencia o insuficiencia de curiosidad. Exceso de fe en la lgica. Inhibiciones y mitos.

    Fantasa limitada. Modelos educativos.

    Costumbres y tradiciones. Arraigo familiar.

    o Preceptuales: Dificultad para ver relaciones. Descuido de lo obvio. No utilizacin de todos los sentidos

    Fallas en la definicin de un problema.

    Falta de entrenamiento perceptual.

    o Organizacionales: Precio a equivocarse. Pronstico de frustracin. Perder reputacin. Sobreadministracin.

    Presin para producir. Falta de Estmulos.

    33

  • Por otro lado, las limitaciones de la creatividad se pueden clasificar en individuales y

    organizacionales. En la tabla N 10 se presentan esas limitaciones y las posibles soluciones.

    Cuadro N 10.

    Limitaciones de la Creatividad.

    Limitaciones Descripcin SolucinPrecio de equivocarse Un error se paga caro en las empresas.

    Pronsticos de frustracin Eso no resulta o ya lo probamos.

    Reputacin Lograda Si ha sido creativo una vez y se le reconoce, para qu arriesgarse?.Presin para producir Falta de tiempo.

    SobreadministracinA veces el proceso creativo no tienes manifestaciones exteriores y pareciera que no se hace nada.

    Falta de estmulos Falta de recompensas y reconocimiento.

    Rutina y Pereza Crear es un trabajo que requiere esfuerzo y energa.

    Experiencia Se utiliza la solucin que resulta, sin mejorarla.

    Cultura y Educacin Se nos ensea a repetir y aprender de memoria, en lugar de pensar y resolver.

    Apego al convencionalismo El creativo tiende a ser rechazado; por el deseo de aceptacin no se crea.Temor a lo desconocido Conformismo por lo que sabemos.

    Miedo al ridculo Temor al que dirn si se encuentra una solucin distinta.Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.144 - 154.

    En la

    org

    aniz

    aci

    nPe

    rson

    ales

    Reconocimiento de los obstculos. Acciones para

    combatirlos. Actitud positiva. Educar la percepcin. Desarrollar el hbito de relacionar. Jugar con las ideas. Constancia y disciplina.

    Comunicacin y estmulos. Ejercicios para la creatividad.

    Estudios de Mtodos y Tnicas.

    Reconocimiento de los obstculos. Acciones para

    combatirlos. Cambio de Actitud. Creacin de un ambiente que

    incentive la creatividad. Mecanismos de estmulos.

    Canales e instancias. Estudios de Mtodos y Tnicas. Estrategias.

    El autor destaca, en reiteradas oportunidades, la importancia de la existencia de un

    clima organizacional que permita e incentive la creatividad, pues es factor clave para las

    organizaciones exitosas. Adems las organizaciones deben crear una estructura organizacional

    que conduzca a la innovacin y aprendizaje, deben velar por poseer lderes en sus niveles

    gerenciales en lugar de administradores, que sean flexibles al cambio y busquen la efectividad

    por encima de la eficiencia.

    Los verdaderos lderes se diferencian de los administradores en que los

    primeros innovan, cambian, se anticipan. El gerente acepta el statu quo, el lder lo

    desafa Schnarch (2004:157)

    34

  • Los buenos administradores son los que hacen bien las cosas. Los lderes

    son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un

    lder persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades,

    busca la eficiencia. Schnarch (2004:160)

    II.2.3. Seleccin de Ideas.

    Para la seleccin de una idea se debe mantener presente los objetivos y las directivos

    del negocio; y se debe definir en trminos de las necesidades que se van a satisfacer (misin y

    visin).

    La nueva idea debe superar diversos filtros de seleccin y evaluacin:

    o Fuentes internas y externas: disponibilidad de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que favorezcan el desarrollo de la idea.

    o Estrategias Corporativas: apego de la idea con las misin y visin de la organizacin

    o Mercado: necesidad del mercado, expectativas insatisfechas, etc. o Producto y Tecnologa: disponibilidad o factibilidad de la tecnologa para la

    produccin de la idea.

    o Finanzas: rentabilidad y sustentabilidad de la idea en el tiempo. Al superar todos los filtros se puede considerar una buena idea.

    En primer lugar, se debe realizar un anlisis rpido interno y poco costoso de las ideas

    que se propongan con la finalidad de definir aquella que merezca un estudio ms profundo. No

    se trata de un estudio de factibilidad para cada una de las propuestas, ms bien se realiza una

    evaluacin preliminar.

    el aspecto bsico en esta fase es el establecimiento de procedimientos

    de seleccin, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar que los

    recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades pero, al mismo

    35

  • tiempo, no tan rgidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes

    Schnarch (2004:215)

    En esta evaluacin preliminar se asumen los riesgos de incurrir en errores de desecho

    (rechazo de buenas ideas) y de continuacin (desarrollar una idea bajo falsas apreciaciones).

    Sin embargo, aunque esta primera decisin se deba tomar con poca informacin, debe cumplir

    con algunas premisas bsicas que respecto a la relacin de la idea con las polticas y

    directrices de la organizacin y las perspectivas de xito y posibilidades de la misma. Kotler

    desarroll un modelo de anlisis de idea presentado en el Cuadro N 11 Lista de Verificacin

    de Ideas.

    Los aspectos y factores a considerar en la evaluacin de la idea varan de acuerdo a las

    necesidades y caractersticas de cada organizacin. Sin embargo, los aspectos fundamentales a

    considerar deben ser: relacin con las polticas y estrategias, magnitud del mercado,

    perspectivas de crecimiento, susceptibilidad a las fluctuaciones econmicas, diferenciacin,

    atractivos, competencia, facilidad de comercializacin, precios, produccin, investigacin y

    desarrollo, distribucin, rendimiento financiero, etc. Para cada factor considerado en la

    evaluacin de un nuevo producto se le debe dar una ponderacin en cuanto a contribucin al

    probable xito del producto en el mercado. El autor presenta un ejemplo de matriz de

    evaluacin de nuevos productos de una empresa de electrnica. (Ver Cuadro N 12. Matriz de

    Evolucin de una Empresa de Electrnica).

    36

  • Cuadro N 11.

    Lista de Verificacin de Ideas

    Utilidad

    La idea del producto es compatible

    con los objetivos de la

    empresa?Estabilidad en las Ventas

    SI

    SI

    Aumento en las Ventas

    SI

    Imagen de la Empresa

    Cuenta la empresa con el capital necesario?

    La idea del producto es compatible

    con los recursos de la

    empresa?

    SI

    Cuenta la empresa con los conocimientos necesarios?

    NO Puede obtenerse a un

    costo razonable?

    SI SI

    Cuenta la empresa con las instalaciones necesarias?

    SI

    NO Puede obtenerse a un

    costo razonable?

    SI

    NO Puede obtenerse a un

    costo razonable?

    SISI

    Llvese la idea del producto a la fase siguiente Abandonar la idea

    del producto

    NO

    NO

    NO

    NO

    NO

    NO

    NO

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.216

    37

  • Cuadro N 12

    Matriz de Evaluacin de una Empresa de Electrnica

    FACTOR Ponderacin Calificacin ValorOperaciones de la compaaCompatibilidadSeguridad del productoFalta de interrupcionesCrecimiento a largo plazoMercado PotencialCrecimiento de la industriaDiversidad del mercadoDependencia de la situacin econmicaEstacionalidadFactores GeogrficosPautas de CompraFacilidad de comercializacinCauses con eficacia de costoAptitud de produccinRelacin precio - calidadDescuentos - arreglos especialesGestin de comercializacinLealtad de clientesDiferenciacin del producto

    38

  • II.2.4. Prueba de Concepto.

    Luego de haber seleccionado una idea que corresponda con los objetivos y polticas de

    la organizacin, se debe transformar la idea en concepto de producto, es decir, se deben definir

    las caractersticas y el funcionamiento en trminos de beneficios de ese nuevo producto.

    Una idea es un posible producto descrito en trminos funcionales y

    objetivos que la empresa puede verse ofreciendo en el mercado; un concepto es un

    significado particular e incluso subjetivo del consumidor, que la empresa trata de

    incorporar dentro de la idea del producto Schnarch (2004:228)

    En este paso se presenta el concepto de producto global, midiendo alternativas y

    posibilidades, el cual es sometido a test o pruebas de concepto los cuales permiten estimar el

    grado de aceptacin que tendrn los posibles compradores y se recogen sus comentarios y

    aportes. Si existe en el mercado algn producto similar se realizan pruebas de comparacin.

    El procedimiento para la evaluacin del concepto es el siguiente:

    o Se presentan descripciones verbales o dibujadas del producto a una muestra de compradores potenciales. Estas descripciones incluyen caractersticas,

    funciones para el cual est diseado, caractersticas que lo diferencian de la

    competencia, etc.

    o Se pide a los encuestados clasificar cada concepto sobres varias escalas segn el grado de inters, intenciones de compra, inclinacin al producto con

    determinada cantidad de dinero, etc.

    o Se les puede pedir a los encuestados enumerar gustos y disgustos frente al concepto, informacin adicional que sera deseable sobre el concepto, etc.

    La prueba de concepto debe explorar la intencin de compra, razones de inters o falta

    de l, frecuencia esperada de uso o compra, singularidad o diferenciacin del concepto y

    relacin precio valor. En la prueba de concepto se debe tener especial cuidado si se refieren

    a productos innovadores, pues es probable que se obtenga una respuesta negativa por parte de

    los clientes potenciales, sobre todo si no hay concientizacin de necesidades.

    39

  • La prueba de concepto no sirve solamente para decidir la introduccin o no de un

    producto al mercado, tambin permite identificar la forma en la que se puede posicionar y

    sugiere aspectos al programa de marketing que debe usarse (precio, comunicaciones, nombre,

    empaque, presentacin, distribucin, etc.).

    II.2.5. El Proceso de Desarrollo.

    El proceso de desarrollo de un concepto es realmente innovacin en el marketing.

    Innovacin, invencin o descubrimiento se concentran en la concepcin de idea, mientras que

    la innovacin se refiere al proceso por el cual la idea se convierte en producto.

    Teniendo el concepto definido son todas sus especificaciones y caractersticas se

    procede al desarrollo. El proceso de desarrollo incluye evaluacin de mercado, estudio de

    factibilidad y clculo de la rentabilidad. El orden de cada una de las etapas no es cronolgico,

    depender de las reas involucradas y de las relaciones que se establezcan entre el diseo, la

    ingeniera y el mercadeo.

    Si el mercado potencial para estos conceptos es incierto, se comenzar

    por analizarlo; pero si su realizacin tecnolgica es complicada, se iniciar por

    este aspecto. Y en ambas situaciones habr que estudiar los aspectos econmicos

    Schnarch (2004:248)

    Observando la metodologa propuesta por el autor en el Cuadro N 8 Pasos en el

    Desarrollo de un Producto Nuevo, se observa que luego del anlisis del negocio (variables

    tcnicas, econmicas y de mercado) se derivan dos lneas: una de producto y una de mercado

    que deben retroalimentarse con la finalidad de establecer una eficiente y eficaz comunicacin

    para disminuir los tiempos y evita retardo de respuesta ante el mercado.

    Todas las etapas del proceso de desarrollo se describen a continuacin:

    40

  • II.2.5.1. Evaluacin del Mercado.

    Determinacin de la demanda: Algunos de los mtodos que se pueden utilizar para

    calcular la demanda de nuevos productos son:

    o Analoga histrica: se basa en la experiencia de ventas de un producto anterior y similar.

    o Mtodos sustitutivos: anlisis de ventas de productos que sern desplazados por el nuevo.

    o Anlisis de la necesidad: determinacin de los posibles compradores del producto, clculo de mercados potenciales en los posibles segmentos. Para

    determinar ese mercado potencial se puede recurrir al mtodo de la razn en

    cadena.22

    o Mtodos subjetivos: basados en la experimentacin, juicio e informacin de la empresa y en las caractersticas de la distribucin, comportamiento del

    mercado, etc.

    o Tcnicas experimentales: stas solo pueden aplicarse posterior al desarrollo del producto. Implican experimentos de campo como test del mercado.

    La estimacin de la posible demanda es decisiva para continuar o no el desarrollo del

    proyecto y para la estimacin de costos.

    II.2.5.2. Estudio de Factibilidad.

    Esta fase comprende la determinacin de los requisitos tcnicos para disear y producir

    el concepto; tecnologa, tiempo y costos necesarios para convertir la idea en producto real.

    Esto tiene que ver con el proceso de investigacin y desarrollo que

    emprende la empresa en tal sentido, para llevar a la prctica lo que se estableci

    en teora Schnarch (2004:256) 22 Mtodo de la razn en cadena: parte de la poblacin entera y se multiplica por una serie de factores limitantes hasta llegar a una precisin ms pequea y probable de clientes.

    41

  • El estudio de falibilidad es un aspecto fundamental para la estimacin adecuada de los

    costos de manufactura.

    II.2.5.3. Clculo de la Rentabilidad.

    El clculo de la rentabilidad de un nuevo producto es ms complejo que en los

    productos ya establecidos debido a:

    Pronsticos de ventas inciertos y mtodos utilizados para su estimacin subjetivos.

    Las ventas y los costos pueden variar desde el estudio hasta el momento de su

    verdadera produccin.

    Dado que el nuevo producto puede sustituir a productos existentes, en lugar de calcular

    su rentabilidad, debe evaluarse el incremento sobre las ganancias de la nueva idea.

    Los nuevos productos pueden requerir inversin en nuevas instalaciones y equipos que

    no deben considerarse como costos de produccin.

    Los mtodos para el clculo de la rentabilidad son calor presente neto, tasa interna de

    retorno y anlisis del punto de equilibrio.

    Sin embargo, en pases que tiene inflacin el autor recomienda incorporar este factor

    trabajando en moneda constante. Igualmente se debe reconocer que todos los proyectos

    considerar un riesgo implcito pues se hacen las estimaciones en situacin de incertidumbre,

    por lo tanto, el autor recomienda elaborar anlisis de sensibilidad, el cual consiste en media

    variaciones sobre la demanda, precios o costos.

    Aunque las empresas pueden usar varias medidas financieras para

    evaluar la rentabilidad de un nuevo producto, una de las ms simples es la del

    punto de equilibrio, donde se calcula qu tantos productos tendran que venderse

    para cubrir los costos, o sea el volumen de venta en que el negocio no producir

    ganancias ni incurrir en prdidas. Schnarch (2004:260)

    42

  • II.2.5.4. Desarrollo (Lnea del Producto).

    II.2.5.4.1. Desarrollo del Producto.

    En esta etapa se fabrican prototipos de la idea de acuerdo a las especificaciones

    previstas y se efectan pruebas de laboratorio y otras evaluaciones tcnicas necesarias para

    determinar las posibilidades de produccin del artculo. Igualmente se deben presentar los

    argumentos y anlisis referentes al aspecto econmico, a los niveles de actividad, recursos

    internos y externos, a las capacidades y estrategias tecnolgicas de la empresa, a las posibles

    respuestas de la competencia y a otros aspectos de riesgo e incertidumbre.

    En esta etapa se encuentra inmensa la funcin de calidad (Quality Function

    Deployment QFD) que es una forma sistemtica de disear nuevos productos o servicios

    transformando las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseo o

    elementos de calidad. La funcin de calidad hace medibles los deseos del consumidor. Este

    procedimiento exige una buena coordinacin entre el departamento de Investigacin y

    Desarrollo (I&D) y el de marketing de la empresa.

    Los departamentos de I&D deben disear las caractersticas funcionales

    que se requieren, pero tambin incluir elementos tales como calores agregados e

    incluso psicolgicos del concepto; que respondan no slo a las necesidades

    bsicas, sino a las expectativas de los clientes, mediante indicios fsicos y

    comunicarlos adecuadamente (colores, tamaos, presentaciones y otros

    Schnarch (2004:266)

    El desarrollo del producto es el paso ms largo, costoso y riesgo del proceso de

    desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.

    II.2.5.4.2. Prueba del Producto.

    Luego de tener los prototipos de la nueva idea se procede a realizarle pruebas de

    funcionamiento, tanto de laboratorio como de campo. Estas pruebas pueden realizarse de tres

    maneras: en el laboratorio (sin condiciones realistas de uso), mediante test del cliente (con

    43

  • condiciones realistas de uso) y de evolucin de expertos (evaluacin del productos por

    usuarios con experiencia).

    Tambin se pueden realizar pruebas de comparacin del producto ante las marcas de la

    competencia y realizar mediciones de preferencia.

    Esta etapa puede ser aprovechada para realizar pruebas de marketing, referentes al

    precio, distribucin, comunicaciones, empaques, nombres, posicionamiento, etc.

    II.2.5.4.3. Mercado de Prueba.

    En la prueba de mercado se introduce el producto en un rea limitada que sea

    representativa del mercado con la finalidad de reducir la incertidumbre y mejorar los aspectos

    que sean necesarios antes del lanzamiento definitivo.

    Al disear los mercados de prueba se deben considerar el nmero de ciudades a elegir

    (el autor recomienda 2 como mnimo), tiempo de la prueba (el autor recomienda entre 4 y 8

    meses con la finalidad de observar recompra, comportamiento del consumidor, distribucin y

    efectiva de la estrategia de mercadeo), y acciones a emprender.

    El costo de hacer una prueba de mercado es un porcentaje mnimo en comparacin a lo

    que se perdera en caso de hacer un lanzamiento y obtener como resultado el fracaso del

    proyecto.

    II.2.5.5. Desarrollo (Lnea del Mercado).

    Antes de disear las estrategias de marketing es fundamental conocer el mercado, las

    caractersticas, comportamientos, motivos y actitudes; adems de los posibles competidores,

    distribuidores, factores ambientales y otras fuerzas. Estos elementos definen los objetivos,

    metas, estrategias y programas especficos para el lanzamiento de un nuevo producto.

    44

  • II.2.5.5.1. Objetivos de Marketing.

    Como se coment a comienzos del captulo, los objetivos del marketing deben ir

    alineados con los objetivos de la organizacin. Debe tenerse claro hacia dnde se quiere dirigir

    la empresa antes de iniciar el proceso de desarrollo de un nuevo producto.

    Definitivamente el desarrollar nuevos productos es un problema de creatividad

    que requiere partir de una precisa determinacin de cules son nuestros objetivos

    con relacin al proceso. Queremos modificar la lnea, extenderla, diversificar o

    buscar productos complementarios?. Especificar lo que se busca antes de

    imaginar las posibilidades y alternativas es decisivo, y por supuesto de ello debe

    estar de acuerdo con una clara definicin del negocio y la planeacin

    estratgica. Schnarch (2004:204)

    II.2.5.5.2. Segmentacin y Posicionamiento.

    En el anlisis de mercado se debe determinar el mercado meta con la finalidad de

    conocer a quin estar dirigido el producto. Una vez conocido el mercado meta se procede al

    posicionamiento. Para esta etapa del proceso el autor propone el siguiente esquema: (Ver

    Cuadro N 12. Esquema del Proceso).

    o Segmentacin del mercado: divisin del mercado segn deseos, recursos, localizaciones, actitudes y costumbres. Las segmentaciones ms habituales

    seran: sociodemogrficas23, ventajas buscadas24, estilos de vida25,

    comportamiento26 e internacional27.

    o Perfiles y caractersticas de los segmentos: La segmentacin es efectiva si tiene capacidad de medicin (grado en el cual se pueda medir el tamao y otras

    variables como el poder adquisitivo), capacidad de acceso (grado en el cual se

    pueda alcanzar y servir eficazmente a los segmentos), solidez (que sean

    23 Segmentacin sociodemogrfica: localizacin, sexo, edad, ingresos, educacin, etc. 24 Segmentacin por ventajas buscadas: basada en las diferencias de valores asociados al producto (sabor, olor, etc). 25 Segmentacin por estilo de vida: actividades, intereses, opiniones, estereotipos, etc. 26 Segmentacin por comportamiento: estatus del cliente (habitual, no habitual, no usuario, etc), fidelidad, frecuencia y comportamiento de compra. 27 Segmentacin Internacional: pases o regiones compradores potenciales, con necesidades, actitudes, expectativas y comportamiento similares.

    45

  • suficientemente grandes y productivos) y capacidad de accin (grado en el cual

    se puedan disear estrategias para atraer y servir a los segmentos).

    Cuadro N 13.

    Esquema del Proceso

    Segmentacin del

    mercado

    Perfiles y caractersticas de los segmentos

    Anlisis

    de atractivos

    Seleccin de

    mercados meta

    Posicionamiento para cada segmento

    Mercadeo

    operativo

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.224

    o Anlisis de los atractivos: Para introducir un nuevo producto se debe definir si se introducir a todos los segmentos o a algunos de ellos. Por lo tanto, se

    pueden diferencias tres estrategias bsicas de cobertura: no diferenciada

    (tratamiento del mercado como un total, sin reconocer diferentes segmentos),

    46

  • diferenciada (consiste en operar en dos o ms segmentos del mercado

    diseando ofertas especficas para cada uno de ellos) y concentrada (divisin

    del mercado en segmentos significativos, dedicando los esfuerzos a un solo

    segmento). Si la organizacin decide una estrategia de cobertura diferenciada o

    concentrada se evalan los atractivos de cada segmento y se evalan los

    mercados meta a los cuales se lanza el nuevo producto.

    o Seleccin de mercados meta: Para la seleccin del mercado meta se deben definir las caractersticas tanto demogrficas como psicogrficas (edad, sexo,

    ingresos, localizacin, personalidad, estilos de vida, actitudes, etc.), motivos o

    razones para adquirir un producto, actitudes, comportamiento del consumidor

    etc., que ms se ajuste a los beneficios del nuevo producto.

    o Posicionamiento para cada segmento: decidir el posicionamiento en cada segmento es la directriz en el establecimiento del plan de marketing. La

    posicin de un producto es la forma como los consumidores lo definen de

    acuerdo a sus atributos ms importante. El posicionamiento se puede realizar

    por diferencia de productos, atributos o beneficios principales, usuarios del

    producto, uso del producto, categora, competidor(es) determinados por

    asociacin o por un problema determinado. Un mal posicionamiento puede

    incurrir en el fracaso de un proyecto, por esto es indispensable conocer el

    mercado meta para elaborar un eficaz posicionamiento.

    o Mercadeo operativo: para la elaboracin de una estrategia de marketing se deben conocer a los consumidores potenciales, ya sean consumidores directos

    (individuos que compran el producto para uso personal), productores (personas

    que lo comprar con el propsito de elaborar alguna oferta) o intermediarios

    (individuos que adquieren el producto para venderlos). Se debe conocer los

    mtodos de bsqueda de informacin, la forma de compra, uso y posesin del

    producto: qu, quin, cundo, cunto, cmo, dnde, por qu y para qu. El

    poseer todo este conocimiento del comprador potencial determinar el cmo

    actuar sobre los estmulos adecuados y ejercer la motivacin necesaria para

    lograr la respuesta deseada ante el nuevo producto.

    47

  • II.2.5.5.3. Estrategias y Planes.

    La adopcin y la difusin de una innovacin son determinantes en el xito o fracaso de

    un nuevo producto, pues es el consumidor es que al final acepta o rechaza la nueva idea.

    La adopcin, en consecuencia, es la actividad mental por la que pasa un

    individuo desde el momento en que conoce una innovacin hasta su aceptacin.

    La difusin de la innovacin es el proceso por el cual sta se comunica dentro del

    sistema social a travs del tiempo. Schnarch (2004:303)

    Los consumidores pasan por cinco etapas en el proceso de adopcin de un nuevo

    producto: conocimiento, inters, evaluacin, prueba y adopcin. Por otro lado, no todos los

    consumidores tardan el mismo tiempo en interesarse o adaptar a una innovacin. Existen cinco

    clases de adoptantes: innovadores (son los primeros en adoptar innovaciones, tienden a se

    jvenes, de estatus social y econmica relativamente elevados), primeros adoptadores (incluye

    a lderes de opinin), mayora temprana (est por encima del promedio socioeconmico,

    confan en la publicidad, vendedores y otras formas de comunicacin), mayora tarda (son

    escpticos y solo aceptan los nuevos productos en respuesta a una necesidad o por presin

    social) y los rezagados (tradicionalistas y adversos al cambio, son desconfiados y es posible

    que cuando acepten un nuevos producto, ya existan en el mercado otros sustitutos).

    Conocer estas caractersticas en los consumidores puede facilitarle a las empresas el

    diseo de estrategias de introduccin de un nuevo producto para acelerar la aceptacin del

    mismo.

    Normalmente al lanzar un nuevo producto las estrategias son dirigidas a consumidores

    innovadores con la finalidad de justificar el desarrollo y mantenimiento de la distribucin de la

    innovacin.

    Las estrategias y los planes estn estrechamente relacionados con el ciclo de vida del

    producto (Ver Cuadro N 13. Relacin entre Ciclo de Vida y Adaptacin de una Innovacin).

    48

  • Cuadro N 14.

    Relacin entre Ciclo de Vida y Adaptacin de una Innovacin

    Ciclo de Vida del Producto Tipos de adoptantesIntroduccin Innovadores

    Adoptantes tempranosPrimera MayoraSegunda Mayora

    Madurez RezagadosSaturacin -Declinacin -

    Crecimiento

    Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.309

    Una vez conocido el mercado meta y sus caractersticas cuantitativas y cualitativas, se

    disean los programas de marketing (marketing mix)28, considerando las 4P producto, precio,

    promocin (comunicacin) y place (distribucin).

    El producto se refiere al diseo, variedad, caractersticas, nombre, empaque,

    tamaos, garantas, etc. El precio se relaciona con costos, descuentos, mrgenes,

    plazos, condiciones, formas de pago, etc. El place o distribucin se refiere a los

    canales, cobertura, polticas, inventarios, transportes, etc. La promocin se

    refiere a la publicidad, venta personal, marketing directo, etc. Schnarch

    (2004:316)

    Recordando el nuevo concepto de producto planteado por el autor, plasmado a

    principios del captulo, se considera que la gestin de calidad es una estrategia de marketing,

    ya que el cliente no slo busca la funcionalidad del producto, sino exige nivel de calidad en el

    mismo. Son diversos os factores que influyen en la percepcin de calidad de un producto (Ver

    Cuadro N 14.Factores que influyen en la percepcin de calidad).

    28 Serie de Instrumentos tcticos y controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que quiere del mercado hacia el cual se dirige. La mezcla de mercadotecnia consta de todo aquello que pueda hacer la empresa parta influir en la demanda de su producto.

    49

  • Cuadro N 15.

    Factores que influyen en la percepcin de calidad

    Antes de la Compra En la compra Despus de la CompraNombre e Imagen Caractersticas Facilidad de instalacin y usoExperiencia Previa Vendedor Reclamos, reparaciones

    Opiniones de conocidos Garantas RepuestosReputacin del canal Poltica de Servicio Eficiencia del servicio

    Publicaciones Apoyo al usuario FiabilidadPrecio anunciado Precio y rendimiento Rendimiento Comparativo

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.319.

    Producto: Al producto bsico, que es el lo mnimo que espera el comprador, se le

    deben agregar una serie de caractersticas y valores que se relacionen con las necesidades,

    deseos y expectativas manifestadas por el mercado meta, para asegurar la aceptacin y as

    diferenciarlo y agregarle ventajas competitivas. Es muy importante disear un empaque que

    cumple con sus funciones de contener, conservar, transportar el producto considerando

    materiales, hermeticidad, cierre, resistencia, inviolabilidad, compatibilidad, ergonoma,

    ecologa, etc.; pero tambin debe ser diferente, atractivo, seductor e informativo para el

    cliente. Muchas veces el costo del empaque puede superar al costo de fabricacin del

    producto.

    Place o Distribucin: se deben estudiar y decidir cules sern los canales adecuados

    para hacer llegar el producto a los clientes potenciales del mercado meta. Existen diversas

    alternativas de distribucin (Ver Cuadro N 15. Principales canales de distribucin).

    Para la eleccin del canal de distribucin se considera los siguientes elementos:

    o Mercado: tipo, nmero de clientes potenciales, concentracin geogrfica y tamao del pedido o compra.

    o Producto: valor unitario, calidad de perecedero y naturaleza tcnica. o Intermediarios: servicios proporcionados, disponibilidad, actitudes e imagen. o Empresa: control del canal, servicios, cobertura, costos y administracin.

    50

  • Cuadro N 16.

    Principales canales de distribucin

    Productor

    Productor

    Productor

    Productor

    Mayorista

    Agente

    Agente Mayorista

    Detallista

    Detallista

    Detallista

    Consumidor

    Consumidor

    Consumidor

    Consumidor

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.323.

    La estrategia de distribucin a utilizar puede ser intensiva (distribucin por medio de

    muchos detallistas), selectiva (distribucin por medio de un nmero limitado de detallistas) y

    exclusiva (distribucin directa o por medio de detallistas seleccionados).

    Precio: El precio de lanzamiento es fundamental para el xito comercial y financiero de

    un nuevo producto. Su determinacin influye directamente en la demanda potencial, en el

    posicionamiento y en el nivel de diferenciacin deseado. Para establecer el precio las empresas

    deben fijarse objetivos de precios (utilidades, ventas, etc.) y debe analizar otros factores como

    demanda, precio esperado, competencia, elasticidad, etc. (Ver Cuadro N 16. Precio:

    Elementos por considerar).

    Luego de evaluar producto, costos y distribucin se debe decidir si el lanzamiento se

    realizar con una estrategia de precio elevado o de precio dbil. El precio elevado limita a los

    clientes potenciales; las condiciones para utilizar esta estrategia seran: demanda poco elstica,

    segmentacin particular del mercado, dificultad para conocer el crecimiento de la demanda o

    pronto requerimiento de liquidez. Sin embargo facilita posibles disminuciones de precios. El

    precio dbil supone un sistema de distribucin intensivo y es utilizado cuando se presenta

    demanda elstica, dbiles costos unitarios, fuerte competencia y mercado poco saturado.

    51

  • Cuadro N 17.

    Precio: Elementos por considerar

    Objetivos de Precio

    Utilidad

    Retorno

    Participacin

    Penetracin

    Descreme

    Otros

    Anlisis de Situacin

    Costos

    Elasticidad

    Competencia

    Percepciones

    Legalidad

    Internacionalidad

    Estrategias de Marketing

    Posicionamiento

    Producto

    Diferenciacin

    Distribucin

    Comunicacin

    Otras

    Estrategias de Precio

    Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.327.

    Promocin o comunicacin: Para asegurar el xito de un producto no basta con

    ofrecerlo a travs de un precio atractivo a travs del canal adecuado, se deben dar a conocer

    las ofertas, las cualidades y los beneficios a los clientes potenciales. Sin embargo, se debe

    considerara que se debe comunicar el producto no slo a los clientes, sino tambin se debe

    informar a los distribuidores, equipos de venta, periodistas, profesores o formadores, usuarios,

    influyentes y compradores. Existen varias formas mediante las cuales se puede expresar la

    comunicacin requerida:

    o Comunicacin Masiva: son mensajes interpersonales a travs de medios publicitarios (radio, cine, televisin, revistas, vallas, etc.).

    o Venta Personal: contacto directo establecido por representantes de la empresa con el cliente potencial (vendedor, asesor comercial, ejecutivo de cuenta, etc.).

    o Fuerza de Ventas: tienen una responsabilidad enorme con la introduccin del producto, por lo tanto, es indispensable seleccionarles, formarlos, motivarlos,

    52

  • distribuirlos en zona, trasmitirles responsabilidades y objetivo, organizar su

    trabajo y supervisar y controlar su actuacin.

    o Mercadeo Directo: promociones, merchandising, patrocinios, correo, telemercadeo, eventos, ferias, exposiciones, etc.

    o Ferias y Exhibiciones: facilitan introducir un nuevo producto al mercado mediante la entrega de folletos, circulares e interaccin directa con posibles

    distribuidores y consumidores finales.

    o Relaciones Pblicas: buscan influenciar las actitudes y resaltar la imagen de una organizacin. Permiten impulsar un nuevo producto en publicaciones,

    eventos, conferencias, patrocinios, etc.

    Adicional a las 4P el autor considera que otro aspecto importancia en el marketing mix

    es el servicio al cliente como valor agregado, partiendo de la premisa de que el cliente compra

    satisfaccin a sus necesidades y expectativas.

    Si se quiere internacionalizar el producto, el autor presenta las siguientes estrategias:

    o Exportar: sin hacer un compromiso de produccin local. o Licencias: se otorga el derecho de patente o marca registrada. o Joint Venture: se invita a un socia para compartir riesgos. o Alianza Estratgica: los participantes unen recursos y esfuerzos. o Manufactura: produccin en otro pas.

    Para decidir cul estrategia se debe utilizar para la internacionalizacin de un producto

    se deben analizar los siguientes puntos: activos, costos, ventas, riesgos, aspectos econmicos,

    polticos, legales y culturales del pas o los pases a los cuales se le quiera vender.

    II.2.6. Check List.

    Antes de planificar el lanzamiento de un nuevo producto se debe tener el producto ya

    listo, probado y definitivamente adecuado a las necesidades del consumidor. Se deben revisar

    y verificar todos aquellos elementos que influyan en el xito de la presentacin del producto.

    Estos elementos a revisar conforman la Lista de Chequeo o Check List (Ver Cuadro N 17.

    53

  • Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento). Se deben

    verificar que los factores considerados al inicio del diseo no hayan variado drsticamente.

    Cuadro N 18.

    Algunos aspectos por considerar en una lista de chequeo para un lanzamiento

    Estudios bsicos realizadosClientes y segmentosCompetencia directa e indirectaProteccin del nuevo productoInfluencia sobre productos actualesDeterminacin del servicio necesarioPrecio de venta y rentabilidadSuministros y stocksSistema de distribucinAspectos juridicos y legalesOtros factores.Fuente: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos. p.356.

    Como se observa los puntos incluidos en la Lista de Chequeo son puntos ya analizados

    y estudiados, pero se recomienda verificarlos nuevamente ya ser ms rentable cambiar y

    retrasar que lanzar con errores.

    II.2.7. Lanzamiento.

    Resumiendo los puntos desarrollados anteriormente del esquema de innovacin y

    lanzamiento de un producto de Alejandro Schnarch observamos que existen 3 tipos de

    decisiones a tomar: las estratgicas, las operativas y las tcticas. En las estratgicas

    encontramos las decisiones de producto, mercado y introduccin. En las decisiones operativas

    se nos presentan las 4P: producto, precio, place o distribucin y promocin o comunicaciones.

    Para el lanzamiento debemos tomar decisiones tcticas. Tal como se explic en los aspectos

    54

  • generales de marketing (ver II.1) muchos fracasos se deben a errores cometidos en el

    lanzamiento de un nuevo producto.

    Si se triunfa en el lanzamiento ello segura, en alguna medida, la acogida del

    producto en el mercado; de lo contrario puede ser difcil salvarlo Schnarch

    (2004:354)

    El autor presenta las siguientes tcnicas de lanzamiento, las cuales tambin pueden ser

    utilizadas para relanzamientos de productos ya existentes.

    1.- Zonas de Ensayo: se seleccionan una o varias ciudades y regiones representativas

    como clientes potenciales y all se comienza el lanzamiento. Este mtodo permite corregir

    posibles errores de lanzamiento a medida que se extiende a otras regiones. Es recomendado

    para productos innovadores que cambian costumbres y hbitos de los clientes potenciales.

    2.- Mtodo Global: consiste en realizar una introduccin rpida y organizada del

    producto en el mercado local. Se recomienda para productos que no cambian costumbres y

    hbitos de los clientes. Se debe tener extrema vigilancia de la penetracin con la finalidad de

    identificar y corregir dificultades en el momento oportuno. Requiere preparacin para

    muestras de ensayo, demostraciones, degustaciones, etc.

    3.- Puntos Piloto de Ventas: es un punto intermedio entre zonas de ensayo y mtodo

    global. Se realiza mediando puntos de venta previamente seleccionados, obligando a los

    dems distribuidores a adquirir el producto al presentarse una demanda creciente. Se

    recomienda para productos de calidad y caractersticas diferenciales respecto a similares y

    sustitutos.

    4.- Mtodo Educativo: este lanzamiento considera los siguientes pasos: preparacin de

    mtodos de informacin, estudios de ventas y beneficios del nuevo producto, determinacin de

    aspectos motivacionales, campaas preparatorias al personal de ventas y campaas de

    demostracin. Se recomienda para productos complejos, con diferencias notables en sus

    caractersticas o utilizacin. Este mtodo ensea al consumidor potencial a utilizar la

    innovacin.

    55

  • 5.- Mtodo Competitivo: se intenta romper la barrera de la competencia. Se compara el

    nuevo producto con los existentes con la finalidad de encontrar elementos, atributos, ventajas

    y beneficios. Con este mtodo se presentan dos riesgos, en primer lugar la reaccin de la

    competencia puede destruir el lanzamiento o en segundo lugar se pueden resaltar beneficios de

    la competencia.

    6.- Sensibilizacin rpida por choque: este mtodo tiene dos fases: la primera es fuerte

    sobre toda clases de clientes y la segunda es ms especfica y concretamente dirigida al

    consumidor potencial. Este mtodo se recomienda para productos donde la decisin de compra

    dependa de varias personas.

    7.- Difusin: este mtodo centra el esfuerzo inicial en lderes de opinin para que luego

    difundan el uso o consumo del producto en la masa o pueblo.

    8.- Accin sobre prescriptores: se acta sobre los que recomiendan o prescriben el

    producto, por ejemplo: profesores, mdicos, odontlogos, mecnicos, etc.

    Una vez decidido el mtodo de lanzamiento a utilizar se deben considerar otros

    aspectos como:

    o Cundo: momento oportuno para la introduccin del producto que depende de constitucin de stocks necesarios, suministros, infraestructura, medios de

    apoyo, planos requeridos para los colabores tcnicos y de mercadeo y pocas

    propicias y atractivas para el lanzamiento.

    o Dnde: es decir determinacin geogrfica. o Quin: personas que conforman el mercado meta. o Cmo: mediante la estrategia de marketing seleccionada. o Medios Internos: vendedores o promotores. o Medios de Promocin: medios de comunicacin masiva a utilizar.

    II.2.8. Evaluacin y Control.

    En cuenta se implementa el plan de marketing, se debe iniciar la evaluacin del mismo

    con la finalidad de evaluar el comportamiento del nuevo producto en cuanto a penetracin en

    56

  • el mercado, ventas, participacin e identificar posibles desviaciones de manera de que se

    puedan elaborar medidas correctivas oportunas. Las posibles desviaciones a identificar son

    meta no alcanzada, meta excedida y meta original inapropiada.

    El plan de marketing debe ser una herramienta de coordinacin al igual que un

    instrumento de control. Deben considerarse las medidas de control que se van a monitorear,

    comparar el desempeo real con el esperado, grados de aceptabilidad de una desviacin,

    implicaciones de las desviaciones y modificaciones pertinentes.

    El proceso de evaluacin implica tres variables: qu sucedi, por qu sucedi y qu

    debe hacerse.

    Este modelo presentado por el autor resume los factores esenciales para asegurar, en la

    mayor medida posible, el xito de un nuevo producto. Sin embargo, destaca que si una

    empresa no se encuentra realmente comprometida con el lanzamiento de la innovacin, ste

    puede fracasar. All radica la importancia del marketing interno.

    Por otro lado, destaca que el lanzamiento de un producto puede ser el fin de un proceso

    para el productor, pero es el inicio de una relacin con el cliente, la cual debe transformarse en

    ratificacin de expectativas y relacin valor-beneficio con la finalidad de desarrollar lealtad y

    fidelidad.

    57

  • CAPTULO III

    MARCO ORGANIZACIONAL

    III.1. Resea Histrica Sony Corporation (orgenes, creacin y desarrollo).

    Masaru Ibuka durante la segunda guerra mundial consigui desarrollar una empresa

    que fabricaba aparatos de medicin y pruebas para militares. Con la derrota de Japn decidi

    dedicarse al negocio de las piezas de radio y las reparaciones, dada la cantidad de soldados

    estadounidenses que llevaban consigo aparatos elctricos.

    Akio Morita era el heredero de un imperio comercial dedicado a la destilacin de

    sake29, una empresa de salsa de soya y una de las mayores empresas de harina y pan en Japn.

    Sin embargo, su pasin era la electrnica.

    Ibuka y Morita se conocieron en la guerra donde Morita haba sido reclutado siendo

    estudiante de Ingeniera Elctrica y donde Ibuka se encontraba trabajando en un sistema para

    detectar submarinos.

    A finales de la Guerra, Ibuka y Morita se unieron en lugar de incorporarse a

    conglomerados familiares con inalcanzable presupuesto y empezaron de cero, junto a un grupo

    de ingenieros, una empresa en la cual pudiesen invertir sus conocimientos, sus capacidades y

    sus sueos. 4 ingenieros liderizados por Masaru Ibuka se instalaron en el centro de Tokio y

    lograron reunir 190.000 yenes lo cual conformara el capital inicial de su compaa. Masaru

    Ibuka y Akio Morita lograron contactar mediante la familia y allegados de Morita a personas

    influyentes que apoyaron a su pequea empresa. El grupo de ingenieros que los apoyaba

    pensaban como ellos y se encontraban dispuestos a trabajar como un equipo. Ibuka y Morita

    utilizaron la estructura organizacional de trato equitativo a todos los empleos e infundaron el

    empleo para toda la vida creando as una red de personas creativas, inteligentes y

    apasionadas, con suficiente confianza en la empresa como para innovar, con rotacin mnima

    de personal y amplio conocimiento institucional del trabajo.

    29 Se refiere a un tipo de bebida alcohlica japonesa preparada de una infusin hecha a partir de arroz.

    58

  • En un inicio no posean la confianza de los bancos por lo que sus primeras financieros

    fueron aportados por el padre de Morita. El da 7 de mayo de 1946 se constituy formalmente

    la empresa con el nombre Compaa de Ingeniera en Telecomunicaciones (TTK).

    Los fundadores de Sony mantuvieron los siguientes principios bsicos dentro de la

    organizacin:

    1.- Los errores son buenos: Estimulan la innovacin constante y asumir riesgos

    medidos. El rendimiento de un trabajador influye directamente en los ascensos, salarios,

    remociones, etc. Algunos ejemplos de errores cometidos por Sony son:

    Hervidor de arroz elctrico en 1946, diseado por Ibuka. No se logr cocinar

    perfectamente el arroz. La idea fue abandonada.

    Transistores: en 1957 ese llevaba una investigacin para la produccin en serio de

    radio transistores y su diseador Kazuo Iwana casi lleva a la ruina a Sony por una mala

    formulacin entre el fsforo y el estao. En lugar de ser despedido, Morita confi en el

    aprendizaje en los errores. Ms adelante Esaki Leona, quien formaba parte del equipo de

    trabajo de Iwana, alcanz la formula perfecta entre indio (en lugar de estao) y el fsforo lo

    cual lo hizo acreedor de un premio Nbel.

    Betamax: a pesar de que ste produca una mejor calidad de sonido e imagen, Ibuka no

    logr reunir a las principales empresas para respaldar este formato. Sin embargo, JVC (Vctor

    Company of Japan Ltd) si consigui dicho respaldo y logro destronar el betamax,

    introduciendo al mercado el VHS. El aprendizaje de este error todava repercute en la filosofa

    actual de Sony pues se hacen grandes esfuerzos para obtener el respaldo de compaas

    influyentes tal como lo logr con las cmaras Handycam de 8 mm, los disquetes de 3,5

    pulgadas y el PlayStation.

    2.- Tratar a los empleados como miembros de la familia

    Morita confiaba e infunda la familiaridad y el compromiso dentro de la empresa,

    considerando que la empresa y el empleado son uno. Despreciaba los despidos masivos en

    pocas de recesin. La empresa, incluso en la depresin econmica de Japn prefiri reducir

    beneficios dejando los despidos como ltimo recurso. No le pareca buena idea despedir a los

    empleados que han trabajado y se han sacrificado por el bien de la compaa, eso sera como

    una traicin a los trabajadores.

    59

  • 3.- Infundir lealtad.

    Mantiene la relacin de familia dado ms que una transaccin financiera a los

    empleados que se mantienen dentro de la organizacin. Segn cita Shin Luh en su trabajo

    Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos, los nuevos empleados son recibidos con la

    siguiente frase:

    Esperamos que se esfuerce mucho y nosotros le recompensaremos con seguridad

    y gratitud Shin Luh (2003:37)

    Mantiene una filosofa japonesa dentro de la organizacin donde cada uno de los

    empleados se considera parte de la familia, y donde los lderes se sienten con la

    responsabilidad de liderizar una empresa familiar y de preocuparse por cada uno de sus

    miembros.

    4.- Expresarse

    Infunden la necesidad de expresar lo que se piensa en el momento en que el que se

    piense, pues de lo contrario ese silencio se proyectara negativamente en cada individuo

    afectando directamente sobre su rendimiento.

    5.- Movilidad Interna

    Sony motiva el crecimiento y desarrollo de los empleados dentro de la empresa con un

    plan denominado Plan de Movilidad Interna estimulndolos a desarrollarse en puestos que les

    puedan interesar y para los cuales se encuentren calificados.

    6.- Uno para todos y todos para uno

    Sony introdujo una serie de anuncios y cuas publicitarias con el eslogan Do you dream in

    Sony con la finalidad de estimular a los consumidores a adquirir la marca y el estilo de vida.

    Igualmente estimula el estilo de trabajo dentro de su organizacin haciendo que los empleados

    fomenten la lealtad, la confianza y el compromiso tanto con la institucin como con las

    personas.

    Sony ha sido el lder de las innovaciones en electrnica en los ltimos 50 aos. Para conocer

    algunos de sus xitos consulte el Anexo 1. Breve cronologa de Sony Corporation.

    60

  • III.2. Estructura Organizacional

    A comienzos de la creacin de Sony se mantena una compaa de estructura familiar,

    la cual infundaba la gerencia horizontal, donde cada uno de los empleados era tratado como un

    igual, y se respetaba la individualidad.

    En el transcurso de los aos 70s, al crecer y globalizarse Sony en Estados Unidos,

    Europa, frica y Asia se implement un poltica de marketing de localizacin de productos

    (Ver Punto III.8. Marketing en Sony), la cual desarroll a cada una de sedes, de tal forma que,

    trabajaban excesivamente independientes, lo que lo oblig a crear un departamento de

    planificacin organizativa en la sede central para coordinar todas las actividades.

    A los largo de los aos 80s la empresa introdujo el concepto de unidades de negocio

    estratgico (SBU) concedindole a cada unidad plena responsabilidad respecto a una actividad

    a escala global.

    Se cre un Comit de Explotaciones Internacionales compuesto por altos directivos

    con la finalidad de comentar la estrategia empresarial del grupo; comentar las estrategias a

    corto y a largo plazo para que cada una de las explotaciones se sincronice con los planes y la

    visin del grupo.

    Se cre un Consejo de Marketing para intercambiar estrategias de promocin de

    productos y servicios de la empresa; as las unidades de negocio podan compaginar

    promociones. Por ejemplo: promocionar un nuevo telfono mvil con alguna pelcula.

    Se organizaron Sedes Centrales Regionales con la finalidad de compartir los planes de

    la empresa segn culturas regionales, las cuales pueden ser similares. Adems pueden actuar

    como intermediarias de la Sede Central.

    Para el ao 1.990 se inici el desarrollo de Sedes Centrales Regionales, las cuales

    tendran facultades para tomar decisiones que afectarn directamente la utilidad operativa del

    negocio y lograr satisfacer las necesidades locales. Con la unificacin de la Comunidad

    Europea se cre Sony Europe G.m.b.H en Alemania y luego Sony International (Singapur)

    para manejar Asia, excluyendo Japn.

    Para Enero de 2.008 la estructura organizacional, segn www.sony.net, es la siguiente:

    Presidente: Howard Stringer.

    61

  • Presidente de Electrnica: Ryoji Chubachi.

    Asistente del Presidente Ejecutivo y Funcionario encargado Productos para el Consumidor:

    Katsumi Ihara.

    Cuadro N 19.

    Organigrama de Sony

    Sem

    icon

    duct

    ores

    Tecn

    olog

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    VAI

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    nFuente: www.sony.net

    Sony

    Eric

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    Sony

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    Semiconductores y Componentes

    Solu

    cion

    es B

    2B

    Productos al consumidorElectrnica

    III.3. Objetivos segn acta fundacional.

    El objeto de la constitucin de la sociedad, segn el acta fundacional de 1.946, es crear

    un lugar de trabajo ideal, libre, dinmico y alegre, en el cual unos ingenieros abnegados sean

    capaces de poner en prctica su arte y capacidad al nivel ms alto posible.

    Los objetivos de la Corporacin de Ingeniera de Telecomunicaciones de Tokio

    (actualmente Sony Corporation) eran:

    o Establecer una fbrica ideal que subraye el espritu de libertad y de apertura mental, donde ingenieros sinceramente motivados puedan ejercer sus habilidades tecnolgicas

    al mximo nivel.

    62

  • o Reconstruir Japn y elevar la cultura de la nacin a travs de dinmicas actividades de tecnologa y manufactura.

    o Aplicar prontamente a los hogares ordinarios tecnologas altamente avanzadas, desarrolladas en diferentes sectores durante la guerra.

    o Comercializar rpidamente resultados tecnolgicos superiores logrados en universidades e instituciones de investigacin, especialmente los que merecen

    aplicacin en los hogares ordinarios.

    o Llevar las comunicaciones de radio y otros dispositivos similares a los hogares ordinarios y promover el uso de aparatos electrodomsticos.

    o Participar activamente en la reconstruccin de la red de telecomunicaciones daada por la guerra aportando la tecnologa necesaria.

    o Producir radios de alta calidad y proveer servicios de radio apropiados para la prxima era.

    o Promover la educacin cientfica en el gran pblico.

    III.4. Misin

    producir algo nuevo, original e innovador para el mejoramiento de la vida de

    las personas Palabras del Dr. Kihara, Director de investigacin y desarrollo de

    nuevos productos Sony Pelayo Rmz (2.002:2)

    III.5. Visin

    La Visin de SONY es expandir su posicin de Lder mundial en los mercados de

    productos electrnicos para llegar a ser la Empresa con mayor y ms eficiente

    tecnologa en la industria, a travs de la innovacin y del talento de las personas

    que trabajan dentro de la Organizacin Pelayo Rmz (2.002:2)

    La visin estratgica de Sony para el siglo XXI consiste en convertirse en el lder

    global del sector del entretenimiento mediante el empleo de su peculiar

    combinacin de capacidades de hardware y software. Shin Luh (2003:73)

    63

  • III.6. Valores

    III.6.1.Primeros Aos

    Trabajo en equipo e innovacin. Ibuka y Morita crearon Sony Corporation en torno a

    dos valores esenciales.

    Empresa equivale a familia. La empresa en general debe convertirse en la segunda

    familia de todos los empleados, donde disfrutan de la libertad de innovar y asumir riesgos. Por

    lo tanto, el trato para cada uno de los empleados es como de un familiar.

    Trabajo en equipo y lealtad por encima de los beneficios puros y los anlisis de costo

    beneficio.

    Empleo para toda la vida.

    Del mismo modo que los padres garantizan toda una vida de amor y apoyo

    infatigable la empresa ofrece a los empleados toda una vida de empleo seguro y

    remuneracin considerable, y a cambio recibe de los empleados lealtad

    inquebrantable y dedicacin.

    Para ello es necesario tratar a los empleados como iguales, otorgarles espacio

    para que asuman riesgos y se expresen de manera explcita, y recompensarles por

    sus logros con ascensos y mejoras retributivas Shin Luh (2003:20)

    Respeto a la individualidad.

    III.6.2.Valores Gerenciales

    Comunicacin: capacidad para comunicarle a las Sedes Regionales y Centrales,

    cambios locales en cuanto a necedades y preferencias del mercado.

    Perspectiva a Largo Plazo: orientacin a crecimiento a largo plazo, ms que enfoque a

    generacin de ganancias inmediatas. Inversiones en Investigacin y Desarrollo.

    64

  • III.6.3. Actuales

    Los seis valores que captan el espritu de una de las ltimas innovaciones de Sony, el

    ordenador personal VAIO (Video and audio integrated operation) y que, en general, describen

    el enfoque general de la compaa son:

    Doki-doki Vigor

    Mune-kyun Pasin

    Waku waku Estmulo

    Koredayone Diferenciacin

    Daisuki Cultura

    Hajimete Innovacin

    En cuanto al capital humano y relaciones con los empleados, Sony y las compaas

    japonesas han descartado la filosofa de empleo para toda la vida por diferentes factores: La

    plantilla no permite adaptarse rpidamente a las recesiones, pues solo en casos extremos se

    recurre al despido. Se corre el riesgo de mantener una plantilla de recursos innecesaria

    mintiendo empleados poco competentes. Dificultad la realizacin de fusiones o adquisiciones,

    siendo sta la manera ms rpida de crecer e introducirse en un nuevo campo.

    III.7. Filosofa

    Uno de los principales fundamentos en Sony es considerar a los empleados parte de la

    familia con la finalidad de crear confianza entre ellos, y as aumentar la productividad

    individual.

    donde quiera que est Sony, las personas que trabajan para ella son parte de

    la familia. Empleado de Sony en el extranjero Shin Luh (2003:71)

    Mantener un espritu innovador, y no limitarse a ser imitador de tecnologas.

    65

  • Probar y perfeccionar. El ensayo y error es indispensable en Sony, puede que se

    produzcan fracasos, pero lo ms importante, es ser persistente hasta perfeccionar la

    innovacin.

    En el museo de productos de Sony situado en la sede central de la empresa en

    Tokio, hay un cartel en la pared que resume el espritu emprendedor de Sony de

    manera concisa y exacta: No imite jams. Cree desde el corazn. Busque ideas

    en el futuro Shin Luh (2003:85)

    ...a los ingenieros de Sony les resulta todo un desafo reinventar y perfeccionas,

    ya sea para lograr que lo grande sea ms pequeo, que lo grueso sea ms fino, o

    que el producto estndar sea ms interesante. Ese es el secreto innovador de

    Sony Shin Luh (2003:95)

    Presentar productos y servicios con la mayor calidad y valor posible, superando las

    expectativas de los consumidores incluso en los momentos en los que no est utilizando el

    producto, hacer sentir orgullo por poseerlo.

    Promover el soar, visualizar, reflexionar y ponderar el futuro. Materializar lo que se

    imagina, de esta manera, han desarrollado ordenadores con cmaras digitales incorporadas,

    ordenadores con teclado incorporado, etc.

    Usted ve las cosas tal y como son y se pregunta Por qu? Nosotros soamos

    cosas que nunca han existido y nos preguntamos Por qu no?. Idei. Presidente

    de Sony Shin Luh (2003:201)

    III.8. Marketing en Sony

    El cambio de nombre de Tokyo Tsushin Kogyo (Corporacin de Ingeniera de

    Telecomunicaciones de Tokio) a Sony Corporation se debe a bsqueda de tcnicas de

    66

  • recordacin de Marketing. Morita, uno de los fundadores, viaj a Estados Unidos en el ao

    1.953 a realizar investigaciones y negociaciones con Bell Laboratorios relacionados con la

    licencia en tecnologa de transistores. En el momento, observ lo complicado que era para los

    extranjeros pronunciar el nombre Tokyo Tsushin Kogyo e incluso la abreviacin Totsuko.

    Decidi elegir un nombre que sirviera para identificar y mercadear sus productos, el nuevo

    nombre tena que ser algo que todos los consumidores potenciales y no potenciales pudiesen

    recordar. Queran un nombre que se pudiese pronunciar en cualquier idioma. Investigando las

    posibles opciones, consiguieron el trmino latn sonus que significa sonido. En ese

    momento, mientras que Ibuka y Morita investigaban nuevos nombres para su compaa, el

    jerga juvenil se estaba utilizando la palabra sonny o sonny boys para referirse a chicos

    jvenes, listos y brillantes, lo cual se ajustaba perfectamente a lo que ellos deseaban. Sin

    embargo, tenan un inconveniente en cuanto a la pronunciacin de sonny en Japn, pues era

    pronunciado sohn-nee, que significa perder dinero. A morita se le ocurri eliminar una N y

    as naci lo que hoy conocemos como SONY, el cual es marca, nombre y logo a la vez.

    El aporte ms importante que ha dado Sony a su pas de origen, Japn, es haber

    cambiado el estereotipo que predominada sobre los productos japoneses hasta el auge de la

    compaa. Antes de Sony los productos Made in Japan se limitaban a sombrillas para

    ccteles y helados, kimonos, barajas, juguetes, etc. Sony ayud a consolidar a Japn como un

    pas innovador, ms que como imitador, a partir de los grandes xitos alcanzados con los

    lanzamientos del Televisor Triniton, el Walkman, las cmaras de video, los reproductores

    MP3, actualmente los organizadores de bolsillo Cli, entre otros.

    Cuando la primera radio de transistores se estren en 1955, Sony decidi desarrollar su

    propio canal de distribucin y marketing con la finalidad de limitar su dependencia a terceros

    donde poda hacerlo el mismo.

    El mercado de prueba para los nuevos productos de Sony siempre ha sido Japn.

    67

  • III.8.1.Internacionalizacin de un producto.

    En primer lugar, para introducir algn producto en un mercado forneo se debe

    entender cmo se realizan los negocios en otras culturas y buscar la manera en la que empresa

    se pueda ajustar a esas culturas. Para el alcance de esta adaptacin a nuevos negocios se debe:

    o Contratar localmente: aprender de los directivos locales la manera de hacer negocios.

    o Encontrar un equilibrio entre la cultura de origen y la cultura local: adaptarse a los canales de distribucin, y otros aspectos del nuevo pas, sin perder la cultura

    organizacional.

    o Participar en la comunidad local: la participacin en la comunidad, ya sea por medios de proyectos sociales, es indispensable para la expansin internacional.

    Estos pasos fueron desarrollados por Sony, cuando unos de sus fundadores Morita,

    quiso comercializar la radio de transistores en Estados Unidos. Debi adaptar el producto a las

    necesidades y deseos de los consumidores americanos. Contrat canales de distribucin y

    minoristas a los que les trasmiti la cultura organizacional para luego ser trasmitida a los

    consumidores finales.

    Cuando Morita logr adaptarse a los negocios americanos y adapt la radio y el

    televisor a transistores, se decidi inaugurar una sede de Sony en los Estados Unidos, al cual

    abri oficialmente en 1.960. Diecisis meses despus, se cotizaban en la Bolsa de Nueva Cork,

    resguardos de depsitos americanos (ADR), siendo la primera compaa japonesa que cotizaba

    en la bolsa. En 1.970 Sony alcanz los requisitos necesarios para cotizar sus acciones en la

    bolsa, lo que se convirti en un reconocimiento de la posicin de Sony como empresa

    verdaderamente internacional. Este fue el primer paso para la globalizacin de la marca.

    En las actualidad las acciones de Sony se estn negociando en algn rincn del

    mundo prcticamente durante las 24 horas del da Shin Luh (2003:52)

    68

  • Pensar globalmente, actuar localmente: Aunque Sony sea una compaa japonesa,

    aprendi a actuar localmente, entendiendo los mercados y las culturas locales; y solicitando

    experiencia empresarial. Esta metodologa de marketing fue denominada por Morita

    localizacin global.

    Se trata de un nuevo estilo de vida para Sony, mediante el cual satisfacemos las

    necesidades locales con explotaciones locales, y al mismo tiempo seguimos

    conceptos y tecnologas globales comunes Shin Luh (2003:52)

    Uno de las mayores debilidades que ha presentado en sus estrategias de marketing fue

    el lanzamiento de los computadores personales VAIO. En Japn consiguieron casi la mitad del

    mercado de lo computadores personales, mientras que en Estados Unidos alcanzan un 15% de

    la cuota, esto se debe a que los americanos no desean adquirir un computador personal,

    totalmente equipado de sonido y video por un costo mayor a los 1.700 dlares americanos.

    La estrategia de localizacin de Sony ha sido doble, no se ha limitado a estudiar los

    mercados forneos, sino que a adaptado sus procesos operativos como ventas, distribucin,

    fabricacin e incluso la investigacin y desarrollo, en cada uno de los pases en los que tiene

    establecido una filial de la corporacin.

    Sony afianz la internacionalizacin mediante las adquisiciones de CBS Records (en

    1968) y Columbia Tristar Pictures (en 1.989). La alta direccin consideraba que mediante

    estas adquisiones obtendran la sinergia necesaria entre contenidos y electrnica para mantener

    el liderazo en desarrollos de productos.

    Luego de abrir sede en Estados Unidos, desarroll a Sony en frica y Europa, abriendo

    sus propias filiales. Cada una de las sedes las desarroll localmente, al punto, que para finales

    de los aos 70s todas (Estados Unidos, Europa, frica y Asia) estaban funcionando

    excesivamente independientes, lo que lo oblig a reestructurar las relaciones entre ellas (Ver

    estructura organizacional).

    Sin embargo, no fuese hasta el ao 1.990 que Sony se consider una empresa

    realmente globalizada, con el 30% de produccin transferida de Japn a sus otros centros de

    explotacin. Se crearon sedes centrales regionales que posean independencia para decidir

    69

  • sobre produccin, ventas, logstica, tecnologa y financiacin, con la finalidad de optimizar la

    eficiencia operativa y satisfacer las necesidades locales. Las actividades de monitoreo global

    de todas las sedes se sigue concentrando en Japn.

    Una de las fortalezas de la internacionalizacin de Sony fue innovar por encima de las

    fronteras. Tradicionalmente la Investigacin y Desarrollo de nuevos productos se encontraba

    concentrada en Japn, A finales de la dcada de los 80s, como parte de la estrategia de

    globalizacin, se ampliaron las instalaciones internacionales de Investigacin y Desarrollo

    para complementar la presencia de fabricacin en varias partes del mundo. Esta expansin fue

    necesaria para reducir los ciclos de desarrollo de un nuevo producto. Esta ampliacin

    consideraba una transferencia de tecnologa entre las distintas sedes, al igual que las

    transferencias de marketing y fabricacin. Un ejemplo de esta transferencia sera la campaa

    Mi Primer Sony desarrollada en los Estados Unidos, con la finalidad de promocionar una

    serie de productos para nios, que luego fue adoptada por otras sedes regionales.

    Creemos que es necesario desarrollar localmente los productos para satisfacer

    las necesidades y exigencias del mercado local. Adems, si furamos capaces de

    transferir de unas a otras regiones especializaciones locales, como por ejemplo

    las tecnologas digitales del Reino Unido o las tecnologas grficas y de efectos

    especiales de Estados Unidos, estaramos en condiciones de conseguir sinergia

    global en I+D30. Akio Morita Shin Luh (2003:63)

    III.8.2.Factores Claves: Creacin e Innovacin.

    Por otro lado, la esencia, y por lo tanto, el factor clave para el alcance del xito como

    organizacin ha sido estimular la creacin e innovacin en todos los aspectos, a tal punto, que

    se ha convertido en un lder sectorial a nivel mundial. Los tapecorder de Sony, su radio de

    transistores tamaa bolsillo, el Walkman, los discos compactos, el ordenador personal VAIO

    han dejado en claro que Sony es una empresa pionera.

    30 I+D significa Investigacin y Desarrollo

    70

  • El responsable del espritu innovador en Sony es su fundador Ibuka, quien era fantico

    de la tecnologa y posea un don para innovar procedimientos segn lo que comentan sus

    propios empleados.31

    III.8.3.Creacin de Marca

    As como se esforzaron para crear el nombre de la compaa, siendo original, nico en

    el mundo y adaptable a todos los idiomas y cultura, se esfuerzan para crear el nombre de

    cualquiera de sus productos. Si no es nico, no es una innovacin Sony.

    Los fundadores de Sony consideraban que las ventas eran canales de comunicacin y

    que dando a conocer a los consumidores su identidad y lo que les podan ofrecer era la clave

    para la creacin de una marca potente. Por esto, desarrollo sus propios canales de ventas, con

    la finalidad de acercarse en la mayor medida posible a sus consumidores. Utilizando la menor

    cantidad posible de intermediarios lograba trasmitir el valor de sus productos y los usos a los

    que se poda destinar, as podran a mediano plazo proteger de manera ms directa el nombre

    de la marca.

    Las ventas son una forma de comunicacin. Para persuadir a los clientes de

    que los productos de Sony mejoran sus vidas, tenemos que contar con nuestros

    propios canales de ventas. Akio Morita, fundador Shin Luh (2003:171)

    III.8.4.Creatividad de Adaptacin

    Diversos especialistas japoneses y estadounidenses han desarrollado teoras acerca de

    la creatividad japonesa, pero ambos coinciden en que los estadounidenses suelen destacar en

    investigaciones innovadoras mientras que los japoneses adaptan las ideas y tecnologas con la

    finalidad de crear nuevos productos y mercados. Por esto, a la innovacin japonesa se le ha

    denominado creatividad de adaptacin, que sera el arte de perfeccionar ideas dentro del

    31 Shin Luh, S. (2.003). Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos. P 78.

    71

  • marco de las nuevas teoras32 Este enfoque de creatividad se refiere ms a las innovaciones

    de procesos y anlisis de sistemas complejos, como lo fueron la televisin de alta resolucin,

    el disco compacto en colaboracin con Philips Electronic o la consola de PlayStation.

    Requiere de continuidad y trabajo en equipo.

    La Creatividad de Adaptacin responder a las innovaciones con ideas creativas,

    muchas veces toma ideas existentes y las combina con ideas propias para desarrollar nuevos

    productos.

    En el mercado de electrnica, actualmente saturado por muchos fabricantes de calidad

    a bajos costos, como lo es Sony, el secreto para mantenerse vigente en el mercado es la

    reinvencin y satisfaccin del apetito y curiosidad de los consumidores. Es por esto, que Sony

    intenta diferenciar sus productos produciendo nuevas formas, colores, tamaos y

    combinaciones de funciones, de all se deriva su nueva estrategia de miniaturizacin y

    variedad de usos, lo cual supone pensar a lo grande y fabricar a pequea escala33

    III.8.5.Pensar a lo Grande y Fabricar a Pequea Escala.

    La miniaturizacin y la comprensin de objetos simples ha sido atractivo para los

    japoneses. Este atractivo tal vez es evidente si se observa que es una sociedad con elevada

    densidad de poblacin y una escasez de espacio para vivir. Sin embargo, la innovaciones de

    Sony, que tal vez, han sido desarrolladas para la comodidad de los orientales, cambio la

    manera de pensar de los occidentales. Tal es el caso de los radio transistores tamao bolsillo.

    Se pens que en Estados Unidos seran un fracaso pues los americanos tenan propiedades

    ostentosas, casas grandes, carros grandes y espacio para vivir. Sin embargo, al comercializarse

    el radio tamao bolsillo se cambi la percepcin de la radio como un artculo del hogar, a

    tener la facilidad de escucharlo en la calle, en el radio o mientras se camina.

    Igualmente ha ocurrido con otros artefactos domsticos, como la televisin a color, el

    Walkman, las cmaras de video y los ordenadores personales.

    32 Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 86. 33 Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 88.

    72

  • La poltica de miniaturizacin ha asegurado el xito de los productos Sony en el

    mundo, ya sean cuales sean las razones.

    III.8.6.Pensar de manera poco convencional.

    La filosofa innovadora de Sony no se limita a cumplir y satisfacer las necesidades de

    los consumidores en el presente. Su xito se debe, principalmente, a crear deseos de productos

    nuevos, servicios nuevos, y deseo sobre cosas que nunca han imaginado como posibles en el

    campo de la electrnica y actualmente en la informtica. Crear cualquier retoque o mejora de

    procesos y facilidades de servicios puede marcar la diferencia en las costumbres del

    consumidor.

    III.8.7.Mostrar en lugar de explicar.

    Sony disea y controla su marketing directamente. Su estrategia se basa principalmente

    en mostrar los productos y familiarizar a los clientes potenciales con sus funcionalidades.

    Este tipo de estrategia se inici con el objetivo de romper con la categorizacin de los

    productos japoneses como imitaciones de ya existentes. Para ganar mayor confianza en el

    pblico, abri salas de exposicin en Japn donde los clientes podan interactuar con los

    artefactos sin la presin de un vendedor cerca.

    Al incursionar en el mercado estadounidense Morita, decidi abrir una sala de

    exhibicin en la Quinta Avenida de Nueva York y as poder ondear con orgullo la bandera de

    Japn y promocionar productos japoneses de calidad.

    III.8.8.Diversificacin.

    Luego del fracaso del Betamax frente al VHS, an cuando brindaba mejores beneficios

    en cuanto a la calidad de sonido e imagen, Sony aprendi que deba diversificar el negocio sin

    perder su razn natural de desarrollo de artefactos elctricos para el hogar. Un ejemplo claro

    73

  • de la diversificacin, es la incursin en el mundo de los juegos (PlayStation) y de los

    ordenadores personales (VAIO).

    III.8.9.Detalles.

    En los inicios de Sony ser el primero en llegar al mercado, ser el innovador y contar

    con la produccin de mayor calidad era suficiente para alcanzar el xito en el lanzamiento de

    un producto. A media de que las tecnologas se han estandarizado y se hacen ms accesibles a

    todo el mundo, los productos de electrnica deben ofrecer entretenimiento en todos los

    aspectos, desde la forma, los colores, tamaos hasta las combinaciones de caractersticas antes

    que sus competidores.

    El xito de Sony ha radicado en que siempre se ha esforzado por cuidar los detalles,

    desde la era analgica diseaba con sumo cuidado el aspecto, la apariencia y el simbolismo de

    todos sus productos.

    El objetivo de todos los productos de Sony consiste en deleitar a los

    consumidores y expandir al mximo sus imaginaciones individuales y colectivas, y

    eso significa crear productos de alto rendimiento que sean bellos y que tengan un

    aire distintivo, que resulten simultneamente fciles de usar y divertidos de

    manejar. Shin Luh (2003:189)

    El cuidado de los detalle de los productos Sony llega hasta el diseo de los empaques.

    En Japn el empaque es el medio de presentacin del producto, es una forma de arte cargada

    de simbolismo y significado.34

    34 Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 193.

    74

  • III.8.9.Coopetencia35.

    Sony que inicialmente se caracterizaba por actuar en solitario, ha aprendido en estos

    ltimos aos a asociarse, pues en el mundo de la tecnologa, donde los mrgenes de beneficios

    son reducidos, y donde los avances en terrenos de informacin y tecnologa son indispensables

    para la sobrevivencia de cualquier empresa, resulta casi imposible mantenerse actualizado en

    todos los aspectos necesarios.

    Actualmente, las empresas se agrupan para colaborar en el desarrollo de nuevas

    tecnologas, comparten acuerdos de licencias, consorcios de investigacin, acuerdos de

    suministros y muchas otras transacciones.

    Un ejemplo claro de la coopetencia sera las alianzas que mantiene Sony con Toshiba

    Corp.e International Business Machines Corp. para el desarrollo de un chip superprocesador

    para la consola de PlayStation 3.

    En el mundo actual, las empresas han aprendido que realizando alianzas pueden

    multiplicar sus beneficios e incluso enfrentarse a otro tipo de alianzas en determinados

    mercados.

    las empresas frecuentemente pueden ganar mucho ms con el amor, o por lo

    menos con la coexistencia pacfica, que con la guerra Shin Luh (2003:205)

    III.9. Innovacin y Lanzamiento del PlayStation

    En los aos 1.990, producto de la tenacidad del Ingeniero Ken Kutaragi, Sony

    incursion en el mundo de los videojuegos, en un momento en el cual Sega y Nintendo tenan

    completamente dominado el mercado.

    Ken Kutaragi naci el 8 de agosto de 1.950 en Tokio, se gradu de ingeniero de

    electro-comunicaciones en 1.975. se mismo ao, comenz a trabajar en Sony Corporation.

    En 1.989, siguiendo la cultura innovadora iniciada por los fundadores de Sony, elabora

    35 Coopetencia: relacin que existe entre las empresas que pueden competir en un mbito y pueden cooperar en otro espacio del mercado

    75

  • planes para el desarrollo de una mquina que utilizara tecnologa de discos compactos, en

    lugar de cartuchos, para las consolas de videojuegos garantizando mayor resolucin y sonidos

    ms ntidos de los existentes hasta el momento.

    Lo que no imagin Sony, es para el ao 1.994 ya habra vendido ms de 300.000

    unidades y que l mismo representara ms del 40% de los beneficios de explotacin.

    Siguiendo la lnea de perfeccin de los productos ya existentes para el ao 2.00 lanza en Japn

    el PlayStation 2 con un procesador de 128 bit y un sintetizador de grficos que ofrece calidad

    de pelcula a los videojuegos.

    El PlayStation es un ejemplo claro de innovar, perfeccionar y pensar de forma poco

    convencional pues al lanzar cada una de las generaciones del PlayStation se han introducido

    nuevos beneficios. Comenz siendo una consola de videojuegos y actualmente tiene

    compatibilidad para la reproduccin de DVD y de conexin a Internet.

    La historia del PlayStation comienza con un contrato toro a finales de la dcada de los

    aos 80. Kutaragi siempre fue aficionado de los videojuegos, propuso en Sony una consola

    que combinaba las capacidades grficas de una estacin de trabajo con las unidades de DC-

    ROM. Durante dos aos busc apoyo dentro de los laboratorios de Investigacin y Desarrollo

    de la empresa, sin obtener apoyo alguno, hasta que conoci Teruo Tokunaka quien lo llev a

    presentarle la idea al que sera el presidente de la corporacin en esos momentos Ohga.

    Ohga, apoyo el proyecto e integr a Nintendo en el desarrollo de una nueva tecnologa

    con la participacin de un equipo de ambas organizaciones y financiada con los ingresos

    percibidos por el desarrollo del Sper Bit 16 Nintendo. Sin embargo, en 1.992 Nintendo se

    retira repentinamente del proyecto. Ohga se sinti ofendido, y a pesar de las oposiciones de lo

    comits y los directivos, decidi apoyar a Kutaragi en el desarrollo de una consola que se le

    hiciera frente a Nintendo, quien era el fabricante ms popular de videojuegos del mundo. Esta

    nueva faceta de Sony, implicaba grandes riegos, pues no posea la experiencia ni el

    conocimiento en el mundo de los videojuegos y se consideraba que no se alineaba a los

    productos que caracterizaban a la corporacin. El inici de los videojuegos se bas en algo

    ms que una venganza hacia Nintendo, Kutaragi al retirarse de Nintendo del proyecto,

    amenaz con abandonar la compaa en caso de que no se le diese continuidad al proyecto.

    Ohga basado en la filosofa de que los empleados son familia y considerando que Kutaragi era

    76

  • uno de los ingenieros ms brillantes de la corporacin decidi continuar con el desarrollo de la

    idea. Actualmente, Sony controla ms del 50% del mercado de las consolas en el mundo.

    Se creo una divisin de consolas de juegos, a la cual Ohga le dio excesiva

    independencia, al punto de que si fracasaba la innovacin, Sony no se vera perjudicada.

    Inclusive el PlayStation original no llev el logo de Sony, no fue sino hasta que los juegos con

    CD alcanzaran una gran popularidad que Sony lanz las siguientes generaciones

    reconocindolas como suyas. Sony le dio la libertad y asumi muchos riesgos con la

    innovacin de Sony, a pesar de las desconfianzas que existan en la aceptacin de un

    videojuego con nueva tecnologa.

    Cuando Sony decidi incursionar en el mercado de las consolas de videojuegos su

    principal desventaja era que llegaba tarde al mercado y que no tena experiencia previa. La

    estrategia de Sony, para incursionar ante grandes productores como Sega y Nintendo quienes

    mantenan el control del mercado fue:

    Buscar el punto dbil del enemigo y convertirlo en su propio punto fuerte.

    Averigu cuales empresas de software, minoristas y usuarios consideraba que

    Nintendo tena fallas y despus desarroll la solucin a esos problemas.

    Al ofrecer soluciones a esos problemas, consigui a Namco Inc, unas de las principales

    empresas desarrolladoras de software de juegos, ofrecindole la posibilidad de grficos

    tridimensionales y aprovechando las tensas relaciones que mantena Namco con Nintendo en

    esos momentos por degradacin de Desarrollador ms valorado de Nintendo a

    Desarrollador estndar.

    En el momento del desarrollo de la consola de PlayStation la ambicin de Sony fue

    combinar los grficos tridimensionales con la tecnologa de CD, dado que las consolas de

    Sega y Nintendo utilizaban cartuchos.

    En segundo lugar, Sony se propuso desarrollar la mayor variedad de de ttulos para

    videojuegos, debido a que el punto fuerte no es la consola sino el software. La consola de

    videojuegos, por muy sofisticada que sea, genera prdidas en sus primeros aos de vida. La

    estrategia para contrarrestar estas prdidas fue desarrollar todo una variedad de software para

    la utilizacin de la misma. Mientras que Sega y Nintendo se limitaban en variedad por

    conservar un nivel de calidad, Sony estaba dispuesta a ceder licencias a cualquier software que

    77

  • no daara la consola. Esta leccin de limitacin por calidad la aprendi del fracaso del

    Betamax ante los VHS por calidad en sonido y video. Con esta estrategia alcanzaron una

    relacin de 4 a 1 en variedad de ttulos ante Sega.

    Adicionalmente, se desarrollaron software dirigidos a un consumidor ms maduro, sin

    abandonar el mercado de nios entre 10 y 16 aos de edad.

    Segn Andrew House, vicepresidente ejecutivo de Sony Computer Entertaiment

    Amrica, hemos dignificado los videojuegos. Hoy en da no tiene nada de malo

    tener 30 aos y jugar con videojuego Shin Luh (2003:106)

    En cuanto a marketing, Sony se centr en crear una demanda en donde no exista al

    direccional las promociones a clientes entre 18 y 24 aos que valoraran los grficos

    tridimensionales, los juegos sofisticados y la msica con calidad de CD ofrecida por la

    consola, como lo fueron Final Fantasy, Mortal Kombat, etc. El lanzamiento se dio en el Reino

    Unido en 1995 con una estrategia de marketing de guerrilla, es decir creando el rumor o

    desarrollando la tcnica de boca en boca, para alcanzar que en poco tiempo todo el mundo

    hable del producto. Entreg PlayStation a creadores de opinin. Obsequiaron alrededor de

    5.000 consolas en el Reino Unido e inauguraron salas de relax de PlayStation en el club de

    moda de Londres, Ministry of Sound, y en sindicatos de estudiantes universitarios.

    Sony control directamente todos los procesos operativos, desde la fabricacin hasta la

    comercializacin del PlayStation lo que le facilit controlar el manejo de los productos, de

    manera preferencial, por parte de los minoristas. Adicionalmente, este control sobre los

    minoristas le permiti conocer estrategias de precios y de lanzamientos de software de los

    competidores; y as reaccionar y mejorar esas ofertas.

    Una vez posicionada la consola de videojuegos PlayStation, Kutaragi reuni a todo su

    equipo de ingenieros y a los colaboradores de semiconductores de Toshiba Corp. en un

    complejo residencial playero situado cerca de Tokio y les solicit la creacin de un aparato

    de nueva generacin con un rendimiento mejor que el de los ordenadores personales y con una

    potencia de procesamiento de grficos diez veces superior a la de la primera PlayStation36

    36 Shin Luh, S. (2.003). Obra Citada. P 111.

    78

  • Esta decisin lo hizo anticiparse a los planes de mquina para juegos de Microsoft Corp.

    Obtuvo una consola de juegos super potente en cuanto a produccin de imgenes de video,

    que ofreca un reproductor de DVD y capacidad para descargar msica, pelculas y navegar

    por Internet denominada PlayStation 2. La complejidad de esta innovacin requiri costos e

    inversiones en las compaas desarrolladoras de software, por lo que la variedad de ttulos se

    limit, en un primer momento, a las renovaciones de juegos anteriores.

    79

  • CAPTULO IV

    EXAMEN DE LA SITUACIN

    Analizando la metodologa para la innovacin y lanzamiento de nuevo productos

    propuesta por Alejandro Schnarch Kirberg en su trabajo Desarrollo de Nuevos Productos y

    contrastndola con la utilizada por Sony en la innovacin y lanzamiento del PlayStation

    observamos las siguientes comparaciones:

    Cuadro N 20.

    Comparativo Metodologa Alejandro Schnarch Kirberg

    vs. PlayStation de Sony Corporation

    Evaluacin del Mercado Estudio de Factibilidad

    Desarrollo del Producto Objetivos de MarketingDesarrollo y

    perfeccionamiento del producto

    Objetivos de Marketing

    Prueba del Producto Segmentacin y PosicionamientoMercado de Prueba Estrategias y Planes

    Autora Propia. Fuente de informacin: Alejandro Schnarch Kirberg. Desarrollo de Nuevos Productos y Shu Shin Luh. Innovar al estilo Sony: Conozca sus secretos.

    Prueba del Producto Posicionamiento

    Lanzamiento

    Rediseo, modernizacin y perfeccionamiento de la idea

    SONYObjetivos

    Mejora y Perfeccionamiento de un ideaSeleccin

    Demostracin del concepto

    Alianzas estratgicas

    Check ListLanzamientoEvaluacin

    Alejandro Schnarch Kirberg

    Clculo de Rentabilidad

    Prueba del ConceptoSeleccin

    Generacin de IdeasObjetivos

    1.- En ambas propuestas el primero de los pasos es definir claramente los objetivos, en

    el caso de Sony el objetivo principal era superar la tecnologa y variedad de ttulos de

    videojuegos ofrecidos por Nintendo en ese momento.

    2.- Se debe desarrollar diferentes opciones que mejoren los productos ya existentes o

    satisfagan alguna necesidad del mercado. En este caso, Sony investig los problemas

    presentados por los productos existentes en el mercado e identific los factores a perfeccionar

    y desarrollar en sus presentaciones.

    80

  • 3.- Se selecciona la idea que se ajuste ms a la naturaleza del negocio y que satisfaga la

    filosofa de la empresa. En el caso de Sony, la idea se encontraba definida desde el momento

    de la definicin de los objetivos.

    4.- En la prueba del concepto se proponen las caractersticas y funcionalidades del

    concepto. Sony decidi crear una divisin de videojuegos para el desarrollo y adquisicin de

    tecnologa y present sus ideas a los fabricantes de software, los cuales se encontraban

    curiosos por el desarrollo de grficos tridimensionales.

    5.- En el modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg se debe analizar el

    negocio, mediante evaluacin del mercado, estudios de factibilidad y clculo de rentabilidad.

    En este punto, Sony difiere de la teora propuesta, pues al encontrarse frente a un mercado

    dominado por Sega y Nintendo no explor las necesidades de una consola de videojuegos en

    formato CD para consumidores entre 16 y 24 aos de edad. Sencillamente, apost en la

    creatividad de su grupo de ingenieros y confi en el espritu innovador de la compaa. Saba

    que exista un mercado latente en los grficos tridimensionales, inclusive por ser parte de las

    aspiraciones de los fabricantes de software. Financi todas las investigaciones necesarias para

    el alcance de una consola e videojuegos innovadores, por ser parte de su filosofa de cada

    empleado es parte de la familia y negarse a perder a uno de los ingenieros ms brillantes de la

    empresa.

    6.- Luego del estudio del negocio Alejandro Schnarch Kirberg recomienda desarrollar

    de manera paralela y retroalimentada el producto, las pruebas pertinentes y el funcionamiento

    en el mercado con la definicin de los objetivos de Marketing, segmentacin y

    posicionamiento, estrategias y planes. Sony en este aspecto ya tiene una metodologa

    delimitada por su filosofa organizacional. Se procede al desarrollo del producto, al

    perfeccionamiento del mismo. El mercado de prueba, indiferentemente de la innovacin, es

    Japn, su pas de origen. Sus objetivos del marketing son posicionar su innovacin y

    desarrollar el reconocimiento de sus productos con la marca. En el caso del PlayStation la

    estrategia utilizada fue la campaa de boca en boca, pues por filosofa prefiere mostrar en

    lugar de explicar, y para ello tiene diseadas salas de relax con tecnologa Sony para el

    disfrute de sus innovaciones sin la presin de vendedores. Adems obsequi consolas de

    videojuegos para lograr los comentarios del pblico en general.

    81

  • 7.- Sony no posee un Chek List basado en las actualizaciones a las necesidades y

    preferencias del mercado, pues su objetivo es el lanzamiento de una innovacin y una creacin

    de demandas y necesidades no existentes previamente.

    8.- El modelo propuesto por Alejandro Schnarch Kirberg propone evaluar las

    estrategias y el producto luego de su lanzamiento. La evaluacin de un producto Sony radica

    en el perfeccionamiento y modernizacin del mismo, tal como fue el caso del desarrollo del

    PlayStation 2 con un nuevo procesador, con reproductor de DVD y otras funciones como

    conexin a Internet.

    82

  • CAPTULO V

    ELABORACIN DE LA PROPUESTA

    Partiendo de las investigaciones realizadas y las comparaciones presentadas en los

    captulos anteriores se realizaron algunas recomendaciones para las compaas relacionadas

    con la industria electrnica:

    Los planes de marketing deben orientarse a las necesidades del mercado ms que a las

    caractersticas del producto.

    Buscar las debilidades del competidor y convertirlas en fortaleza interna.

    Incluir la innovacin como filosofa empresarial.

    Expandir las innovaciones, ya sea para el mejoramiento de los productos existentes

    como para la creacin de nuevas opciones, lo que implica invertir en investigacin y

    desarrollo.

    Estimular la gerencia emprendedora e innovadora que facilite la innovacin tantos de

    productos como de procesos, que auto critique los procedimientos existentes, que facilite la

    reingeniera.

    Desarrollar la administracin creativa como sustituto de la administracin gerencial.

    Estimular, apoyar y premiar la creatividad.

    Aprender de los errores, pues el ensayo error es la mejor manera de alcanzar grandes

    innovaciones en el mercado de la electrnica.

    Generar confianza en los empleados, de manera que puedan dar rienda suelta a sus

    ideas sin temer por el despido.

    Estimular la comunicacin en la empresa, para mantener la claridad de los objetivos y

    procesos.

    Generar un plan de carrera en la organizacin, de manera de estimular la lealtad entre

    los empleados y as mantener un equipo experimentado e identificado con la organizacin.

    Identificar a cada uno de los productos con la marca.

    Perfeccionar el diseo de los planes de marketing, pues es una de las principales

    razones de fracaso en algunos lanzamientos de innovaciones.

    83

  • Incorporar a los planes de marketing la metodologa de mostrar en lugar de explicar,

    pues garantizan el rumor de las funcionalidades de los productos. De esta manera, se genera

    mayor confianza en productos cuyos precios no sean accesibles a todo tipo de pblico.

    Cuidar todos los detalles en la elaboracin y presentacin del producto, pues en el

    mercado actual una innovacin tecnolgica debe ser realmente entretenida para captar la

    atencin de los consumidores dentro de un mercado tan competitivo.

    Evaluar exhaustivamente la idea y luego el producto antes de su lanzamiento. La

    extrema revisin y la oportuna identificacin de problemas antes de llegar al mercado

    garantizan el xito de la innovacin.

    Elegir y disear el plan de lanzamiento que se ajuste a la poltica de la organizacin y

    que garantice la promocin y xito de la innovacin.

    Evaluar el proceso desde el momento del lanzamiento con la finalidad de identificar

    posibles problemas que puedan corregirse oportunamente.

    Establecer alianzas con las compaas relaciones con la finalidad de impulsar en mayor

    medida los desarrollos tecnolgicos y el alcance de los mismos.

    Al internacionalizar a la organizacin, contratar personal de la localidad pues ellos

    conocen la manera de hacer negocios y facilitaran la aceptacin de la organizacin en la nueva

    cultura.

    Establecer y desarrollar sinergia37 entre las diferentes unidades de negocio de una

    organizacin. En el caso de Sony, tal vez sera lograr que los consumidores disfruten de una

    pelcula en una televisin digital gigante o que adquiera la entrada de cine en un sitio web al

    que se haya accedido desde un elegante ordenador porttil Sony VAIO38. Desarrollar esta

    sinergia implica reflexionar acerca de la necesidad de las sinergias y desarrollar mtodos para

    conectar a las diferentes unidades de negocios y as maximizar los resultados de una empresa a

    corto y a largo plazo.

    37 La palabra Sinergia proviene de la palabra griega Synergos que significa trabajar conjuntamente.

    84

  • CAPTULO VI

    VALIDACIN DE LA PROPUESTA

    Para la validacin de la propuesta este trabajo fue presentado ante personal

    especializado en Gerencia en Mercadeo de la Universidad Simn Bolvar para evaluar la

    aplicabilidad y viabilidad de las recomendaciones elaboradas, obteniendo como resultado el

    nivel Aprobado.

    85

  • CAPTULO VII

    EVALUACIN DE LA PROPUESTA

    Para la evaluacin de la propuesta se analiz la correspondencia entre lo planificado y

    lo ejecutado en el trabajo especial de grado, el cumplimiento de ejecucin del cronograma de

    ejecucin y el grado de alcance de los objetivos planteados.

    VII.1. Correspondencia ente lo planificado y lo ejecutado

    Para la elaboracin del marco referencial o conceptual se plante investigar y presentar

    la metodologa para la innovacin y lanzamiento de nuevos productos propuesta por Alejandro

    Schnarch Kirberg, sin embargo, en el desarrollo del captulo se considero importante incluir

    otros aspectos del marketing, desde la perspectiva del autor, para la comprensin del modelo.

    En el caso de los estudios realizados en cuanto a los mltiples lanzamientos de Sony

    Corporation, se eligi el caso del PlayStation por la cercana al mundo tecnolgico actual, sin

    embargo, se observ que uno de los planes de lanzamiento ms elaborados es el lanzamiento

    del Walkman.

    VII.2. Cumplimiento del Cronograma.

    Respecto a la planificacin del tiempo requerido para la ejecucin de cada una de las

    etapas se presentaron retrasos en cuanto al desarrollo del marco organizacional por cotejo y

    consolidacin de informacin del modelo propuesto por el autor trabajado; y retrasos en el

    marzo organizacional por investigacin y seleccin del caso Sony ms apropiado para el

    cumplimiento de los objetivos planteados.

    86

  • VII.2. Logro de los objetivos planteados.

    Se cumpli satisfactoriamente con el Objetivo General y con los Objetivos Especficos

    planteados en el Marco Metodolgico

    87

  • REFERENCIAS

    Metriplica, divisin avanzada en medicin web. Artculos. http://www.metriplica.com/4_0_0_articulo.asp?id=362, consultado.

    Matarranz, Antonio. Blog Marketing and Innovations. En

    http://innovationmarketing.wordpress.com/category/investigacion-de-mercados/,

    consultado.

    Superintendencia de la Industria y el Comercio de la Repblica de Colombia. Conceptos. En

    http://www.sic.gov.co/Conceptos/Conceptos/2002/Enero/01096187.php, consultado.

    David, F. (2.003). Conceptos de Administracin Estratgica. Naulcalpan de Jurez:

    Pearson Educacin.

    Schnarch Kirberg, Alejandro. (2.005) Desarrollo de Nuevos Productos. Colombia: Mc Graw Hill.

    Garca Pelayo, Ramn (1.979). Diccionario Bsico Larousse. Lengua Espaola. Mxico: Ediciones Larousse.

    Kotler,P. (2.000). Direccin de Marketing. Madrid: Prentice Halls and Pearson Educacin S.A.

    Pelayo Rmz, J. Alberto (2.002). Entorno Econmico. El caso Sony. Universidad Jesuta de Guadalajara.

    Yoshino M, Malnight, T. (1.990). Sony Corporation: Globalization. Harvard Business Review, sp.

    Sony Corporation. Historia de la corporacin. En www.sony.com.ve, consultado. Sony Corporation. Historia de la corporacin. En www.sony-latin.com/corporate,

    consultado.

    Sony Corporation. Informacin de la Corporacin. En www.sony.net, consultado. Shin Luh, S. (2.003). Innovar al Estilo Sony: Conozca sus secretos. Barcelona:

    Ediciones Deusto.

    ix

  • Cooper, Robert (2005). Lean, Rapid and Profitable New Product Development. Canad: Product Development Institute.

    Kotler. P. (2.004). Los 10 pecados capitales del marketing. Indicios y Soluciones. Barcelona: Ediciones Versin 2000 S.A.

    Stage - Gate. Metodologa Stage Gate. En www.stage-gate.com, consultado. Belch, G y Belch, M. (2.005). Publicidad y Promocin. Perspectivas de la

    Comunicacin del Marketing Integral. Distrito Federal: Mar Graw Hills /Interamericana Editores S.A de C.V.

    x

  • ANEXOS

    ANEXO 1 Breve Cronologa de Sony Corporation

    1946 Mayo Se crea Tokyo Tsushin Kogyo (Tokyo Telecommunicatins engineering Corporation).

    1650 Julio Se lanza la primera grabadora de cinta magntica de Japn, el G-Type

    1955 Agosto Se lanza la primera radio de transitores de Japn, la TR-55

    1957 Diciembre Se lanza en Estados Unidos la primera radio de transitores internacional Sony, la TR-63

    1958 Enero El nombre de la empresa cambia a Sony Corporation1958 Diciembre Sony cotiza en la bolsa de Tokyo1960 Febrero Se crea Sony Corporation of America

    1960 Diciembre Se introduce la TC-777, la primera grabadora de cinta amplificada basada en transistores de Japn.

    1960 Diciembre Se lanza el primer televisor de transistores del mundo, el TV8-301

    1961 Junio Sony ofrece ADRs en la bolsa de Nueva York

    1962 MayoSe introduce el TV5-303, el TV de transistores ms pequeo y liviano del mundo.

    1963 Julio Se introduce el PV-100, el primer VTR de transistores compacto del mundo.

    1964 Agosto Se introduce el Sony-O-Matic TC-357, una grabadora de cinta dotada de ajuste de grabacin automtico.

    1965 Mayo Comienza la venta de 19C-70, TV a colores tipo Chromatron de 19 pulgadas.

    1965 Agosto Se introduce el CV-2000, el primer VTR de carrete abierto del mundo para usuarios finales.

    1965 Octubre Se introduce el TA-1120, el primer amplificador estreo basado en transistores de silicio de Japn.

    1966 Abril Se abre la galera de Sony en Ginza, Tokyo

    1966 Noviembre Comienza la venta de Magazine-matic 100 TC-100, la primera grabadora de casetes de Sony.

    Principales hitos en la historia de Sony

    xi

  • 1967 Marzo Comienza la venta de ICR-100, el primer radio de circuitos integrados del mundo.

    1968 Marzo Se crea CBS / Sony Records Inc.(con una participacin 50 - 50 con CBS)1968 Octubre Se lanza el televisor Triniton, el KV-13101970 Septiembre Sony cotiza en la bolsa de Nueva York

    1971 Septiembre Sony contrata a Harvey Schein para que dirija las operaciones de la empresa en Estados Unidos

    1971 Octubre Comienza la venta de VP-1100, reproductor de videocasete a colores U-Matic de de pulgada.

    1972 Marzo Se introduce la VO-1700, grabadora de videocasete U-matic.

    1973 Mayo Sony recibe el primer Emmy que se le otorga a una compaa japonesa por el desarrollo del sistema de TV a colores Trinitron.

    1975 Mayo Se lanza el video domstico Betamax, el SL-6300

    1979 JulioSe lanza el primer equipo de msica personal con auriculares Walkman, el TPS-L2

    1981 Agosto Se anuncia la tecnologa de discos compactos de Sony - Phillps

    1982 Octubre Se introduce el CDP-101, primer reproductor de CD del mundo.

    1982 Noviembre Entrega inicial a NHK de Betacam BVW-1, unidad combinada de VTR/cmara con cinta de pulgada para uso profesional.

    1984 Abril Comienza la venta de sistema del video de alta definicin (HDVS).

    1984 NoviembreSe introduce el reproductor de CD porttil D-50, (conocido despus como Discman).

    1985 Enero Presentacin de la cmara de video porttil de 8mm de Sony

    1988 Enero Adquiere CBS Records Inc (participacin 100 % de la creada en 1968)1988 Septiembre Comienza la venta de Mavica MVC-C1, cmara de fotografa para usuarios finales.

    1989 Junio Nombramiento de los dos primeros empleados no japoneses como miembros del consejo de administracin

    1989 Junio Comienza la venta de Handycam CCD-TR55, videocmara de 8 mm tamao pasaporte compacta y liviana.

    1989 Noviembre Se adquiere Columbia Pictures Entertainment Inc

    Principales hitos en la historia de Sony (continuacin)

    xii

  • 1990 Diciembre Comienza la venta de KW-3600HD televisor equipado para HD con pantalla ancha de 16:9 y 36 pulgadas para usuarios finales.

    1991Se fusionan CBS Records Inc con Columbia Pictures Entertainment Inc rebautizandose como Sony Pictures Entertainment)

    1991 Junio Se nombra el primer miembro independiente del consejo de administracin Sony1992 Noviembre Se introduce el sistema MD (MiniDisc).1993 Enero Se nombra a Muchael Schulhof director de las operaciones en Estados Unidos

    1993 Julio Desarrolla exitosamente el primer lser de semiconductores azul de onda continua que opera a temperatura ambiente.

    1993 Noviembre Se crea Sony Computer Entertaiment Inc. 1993 Diciembre Se lanza oficialmente en japn la consola de PlayStation

    1994 Julio Desarrolla exitosamente el primer diodo emisor de luz verde de alta brillantez del mundo.

    1994 Noviembre Sony declara problemas financieros con el estudio cinematogrfico Sony Pictures Entertaiment Inc

    1995 Abril Nobuyuki Idei se convierte en presidente de Sony

    1995 Septiembre Comienza la venta de Digital Handycam DCR-VX1000/DCR-VX700, la primera videocmara digital para consumidores finales.

    1995 Noviembre Se funda Sony Communication Network Corporation.

    1995 Diciembre Se completan las especificaciones bsicas del nuevo formato de la industria para discos pticos de alta densidad, y se define el nombre del formato nuevo, DVD.

    1996 Octubre Comienza la venta de DSC-F1, cmara de fotografa digital Cybershot.1997 Abril Se funda Sony Marketing Co., Ltd.

    1997 MayoDesarrollo de la tecnologa Digital Reality Creation, para crear imgenes sumamente reales con cuatro veces la resolucin basada en la seal de televisin estndar, utilizando un algoritmo de procesamiento de seal digital exclusivo de Sony.

    1997 Julio Se lanza el ordenador VAIO1997 Agosto Sir Howard Stringer se une a Sony Corporation of America en calidad de presidente

    1997 Octubre Comienza la venta de HDW-700, la primera videocmara HD del mundo para uso profesional.

    1997 Diciembre Fallece Masaru Ibuka1999 Mayo Comienza la venta de SCD-1, reproductor de Super Audio CD.1999 Junio Comienza la venta de AIBO ERS-110, robot de entretenimiento.1999 Octubre Fallece Akio Morita2000 Agosto Se introduce el ordenador de bolsillo Cli2000 Noviembre Se anuncia el robot de entretenimiento bpedo pequeo SDR-3X.2000 Diciembre Comienza la venta de IDT-LF1, la televisin IT personal Airboard.

    2001 FebreroSony desarrolla la pantalla EL orgnica a colores ms grande del mundo (13 pulgadas).

    Principales hitos en la historia de Sony (continuacin)

    xiii

  • 2001 Octubre Se funda Sony Ericsson Mobile Communications.2002 Octubre Sony se fusiona con AIWA.2002 Noviembre Se introduce el CSV-E77, servidor de canales de la serie CoCoon.2003 Se lanza la lnea de telefona celular Sony Ericsson

    2003 AbrilComienza la venta de BDZ-S77, la primera grabadora del mundo de Blu-ray Disc, el disco ptico de alta capacidad de la prxima generacin.

    2003 Junio Comienza la venta de los primeros productos QUALIA. Cambio corporativo a un modelo organizativo basado en comits.

    2003 OctubreSDR, un robot de entretenimiento bpedo compacto, comienza sus actividades como embajador corporativo del grupo Sony, bajo el nuevo apodo de QRIO.

    2004 Desarrollo del software anticopia de cd's rootkit

    2004 Mayo

    Sony desarrolla nuevo panel LCD de alta resolucin SXRD de 4K, el primer dispositivo LCD en la industria en cumplir con las especificaciones recomendadas de 4K (4906H x 2160V) por DCI cine digital avanzado estableciendo la norma global para proyectores de cine digital.

    2004 Agosto Se funda Sony BMG Music Entertainment.

    2004 Septiembre Desarrollo y produccin comercial de la primera batera de xido de plata en forma de botn sin mercurio del mundo.

    2004 Octubre Comienza la venta de HDR-FX1, la primera videocmara HD del mundo para usuarios finales que cumple con la norma HDV 1080i.

    2005 Julio Comienza la venta de Hi Definition Handycam HDR-HC1, la videocmara HD digital ms pequea del mundo.

    2005 Septiembre Comienza la venta de la nueva marca de televisores de pantalla plana BRAVIA compatibles con HDTV.

    Fuentes: www.sony-latin.com y Shin Luh 2.003

    Principales hitos en la historia de Sony (continuacin)

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  • ANEXO 2 Campaa Do you dream in Sony

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