eficacia y eficiencia #2

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    03-Jul-2015

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EFICACIA Y EFICIENCIAPor: Manuel Alemn Un piloto de avin con 10 aos de experiencia, vuela siempre desde Chicago, Illinois en los Estados Unidos hacia Guadalajara, Jalisco, Mxico, en un tiempo de 3 horas y 40 minutos. Siempre puntual, sabe que el tiempo y la seguridad de los usuarios de la lnea area para la cual trabaja, son ms que esenciales, con ellos no se juega. Sin embargo, una maana amanece desvelado, cansado y llega tarde al trabajo. Tiene la misma ruta: Chicago Guadalajara, pero el avion que pilotea sale con 30 minutos de retraso. Con sus aos de experiencia, sabe todo acerca de la nave que tripula, por lo tanto, decide incrementar la velocidad del avin tratando de avanzar mas rpido y recuperar el tiempo de retraso. Al final lo logra: su avin aterriza en el Aeropuerto Internacional Miguel Hidalgo de Guadalajara 5 minutos despus de la hora en que era esperado inicialmente. La pregunta es: el piloto fue eficiente o eficaz? En administracin y en negocios, existen 2 trminos que en muchas ocasiones son frecuentemente confundidos por la gente de negocios y por el pblico en general: eficacia y eficiencia. La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible. Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa Aqu algunos ejemplos: 1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation) decidi lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que llam: XFL, para hacer competencia a la National Footbal League o NFL. Una de sus estrategias fue la arrancar con los partidos en los meses en los que la NFL descansa,. McMahon se apoy en sus conocimientos de mercadotecnia y de negocios que le sirvieron para posicionar a la WWF como una gran mquina de hacer dinero. Adems contrat a gente reconocida en el medio, para narrar los partidos. Una de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador profesional de la WWF y gobernador de Minnessota en ese tiempo. Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los jvenes a travs de dos formas: una, explotando el "atractivo visual" proporcionado por las porristas de la liga -chicas que mostraban parcialmente sus atributos fsicos en el llamado "Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio de los mismos jugadores, quienes equipados con micrfonos en sus cascos, siempre estaban hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus estrategias fueron inoperantes. La XFL termin sus transmisiones en Abril del 2001 despus del ltimo juego de su primer y nica temporada. Bajos ratings y poca imaginacin en el formato del producto ofrecido, sepultaron a esta compana. Vince McMahon fue ineficiente al no usar de la mejor manera posible todos los recursos con que dispona y fue ineficaz al no lograr sus objetivos de hacer trascender a la XFL como la liga competidora de la NFL ni de capturar un mercado interresado en su producto, principalmente los jvenes. 1. McDonalds ejemplific durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia ineficiencia. La compana, que opera una gran cantidad de restaurantes, a principios del 2001 abri su primer McCafe en la ciudad de Chicago, es socio de la compana Food.com y con

utilidades reportadas a nivel mundial de $16.4 billones de dlares en el segundo cuarto de operaciones del ao 2001, todo esto nos habla de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artculo publicado en el peridico Chicago Suntimes en Julio del 2001, un sondeo efectuado entre sus consumidores en los Estados Unidos reflej que el servicio proporcionado por la compaa tiene grandes deficiencias. Los consumidores mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados, los juguetes que acompaan a los paquetes Happy Meals frecuentemente agotados, restaurantes sucios, errores en el despacho de rdenes y lentitud en el servicio; esto como muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que no basta alcanzar el objetivo de obtencin de utilidades si a cambio se est sacrificando la imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que actualmente no suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo. 1. Aunque el contenido de la pelcula fue pobre, The Blair Witch Project fue todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanz niveles insospechados de popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para la compaa duea del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro The End of Marketing As We Know It. Contando con solo tres actores principales y filmada con una video cmara High-8 comprada en Circuit City por $500 dolares, el xito de la pelcula se apoy principalmente en la promocin y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and Eduardo Snchez a travs de la internet y con el apoyo de la compaa Artisan, que compr la pelcula para su proyeccin en cines. Filmada casi en su totalidad en blanco y negro y sin msica de fondo,los costos totales de la cinta fueron por debajo de los $35,000 dlares y en cambio obtuvo ganancias superiores a los $50 millones de dlares! Se lanz el web site de la pelcula que se encarg de sugestionar y convencer a muchas personas de que la historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un contrato de transmisin por cable o video y ganancias por $10 millones de dlarescomo lo confesaron en una entrevista para Time Magazine-, fue evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este caso. 1. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones virtuales propiedad de The Walt Disney Company. Luego de operar durante dos aos en la ciudad de Chicago, Illinois, en Julio del 2001 anunci que cerrara sus puertas definitivamente en Septiembre del mismo ao. Aunque se mostraron eficientes utilizando de la major manera posible sus recursos, los mousequeteros de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas, fueron ineficaces al no conseguir los objetivos econmicos de la compaa.

Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser eficiente y eficaz para poder ser productivos: Eficiencia + Eficacia = Productividad El piloto? Ciertamente logr llegar a tiempo a su destino (alcanz su objetivo, por lo tanto fue eficaz) pero no utiliz de la mejor manera posible los recursos con que dispona: tiempo, avin, combustible (increment la velocidad del avin poniendo en riesgo a todos los pasajeros (fue ineficiente). En la vida real y en Mxico, como ya se ilustr en los ejemplos anteriores, existen muchas organizaciones que cuentan con una gran cantidad de recursos: humanos, financieros, tecnolgicos, de conocimientos, logsticos; sin embargo, por ms que se esfuerzan no logran alcanzar sus

objetivos. Utilizan de la mejor manera posible sus recursos pero fracasan en la consecusin de sus objetivos. Otros derrochan lastimosamente sus recursos y an as logran llegar alcanzar su objetivo. Los menos, son los que aprovechan al mximo los recursos con que cuentan y otros, aun con pocos recursos, los aplican bien y logran resultados fabulosos, logran ser productivos.

DIRECCIN HUMANOS DE DESARROLLO INTEGRAL DE RECURSOS

UBICACIN Y DEPENDENCIA JERRQUICA La Direccin de Desarrollo Integral de Recursos Humanos est ubicada en el Nivel de Apoyo y depende jerrquicamente del Despacho Superior. Objetivos 1. Contribuir al desarrollo de los recursos humanos para el logro de mayor eficiencia, eficacia, y equidad de los servicios directos e indirectos del Sistema Nacional de Salud y de las objetivos y metas contenidas en las polticas, planes, programas y proyectos de la institucin y del sector. 2. Implantar una Poltica Nacional de Recursos Humanos en Salud en la que participen los actores sociales vinculados al campo de recursos humanos, para as facilitar el proceso de reforma y modernizacin del sector. 3. Participar en el proceso de regulacin de los aspectos relacionados con la certificacin y recertificacin de los profesionales y tcnicos, que se desempean en el Sistema Nacional de Salud, como procesos contributorios al logro de los principios de calidad, tica, eficacia, eficiencia y equidad en salud. 4. Impulsar y desarrollar los procesos de administracin de Recursos Humanos, teniendo como marco de referencia las disposiciones y otros reglamentos vigentes, orientados al uso ms eficientes de los mismos. Funciones 1. Asesorar y presentar informacin oportuna y peridica al Despacho Superior y a el personal directivo de la institucin y del sector en todo lo relacionado a su mbito y competencia. 2. Incorporar en el Plan Nacional de Salud los aspectos relativos a la planificacin, formacin, capacitacin, gestin y regulacin de Recursos Humanos en Salud. 3. Impulsar la elaboracin e implementacin de nuevos modelos para la acreditacin de los recursos humanos que se desempean en el Sistema Nacional de Salud, en los cuales se logre la participacin de todos los actores relevantes y vinculados con el tema. 4. Participar en la planificacin de los requerimientos de recursos humanos que son

necesarios para el logro de los objetivos institucionales y sectoriales. 5. Fomentar los procesos de investigacin operativa sobre Recursos Humanos como insumo para el enriquecimiento de su planificacin y desarrollo. 6. Implementar, orientar y dar seguimiento a las oficinas de recursos humanos, en los procesos de gestin de los subsistemas de reclutamiento, seleccin, evaluacin, clasificacin, retribucin, trmites, registro y control y otros aspectos de administracin de personal, en el marco de las polticas de descentralizacin. 7. Disear, validar e implantar modelos de gestin descentralizada de recursos humanos, integrales y participativos, construidos a partir de los equipos nacionales, regionales y locales de salud a fin de orientar la gestin de salud hacia el incremento de coberturas y capacidad resolutiva bajo los principios de eficiencia, eficacia, calidad y equidad. 8. Revisar y adecuar los aspectos legales que regulan y controlan diferentes reas de la gestin de Recursos Humanos, a fin de que se posibiliten los procesos de descentralizacin en el contexto de la Reforma del Sector Salud y se asegure su distribucin equitativa en todo el pas. 9. Implementar las Carreras Administrativa y Sanitaria con la consiguiente revisin y adecuacin de las Leyes de Recursos Humanos, existentes en Salud, a fin de que se integren los elementos requeridos para estos aspectos en el contexto de la Reforma del Sector. 10. Cumplir y hacer cumplir las polticas, normas y disposiciones legales existentes que regulan el campo de los recursos humanos del Estado y de Salud, en particular. 11. Apoyar los procesos de educacin permanente y educacin continua, como estrategias efectivas de capacitacin y adiestramiento de los funcionarios de salud, en busca de mejoramiento tcnico y profesional, en lo individual y en lo colectivo donde se incorpore como principio bsico el desarrollo y fomento de una cultura institucional y sectorial orientada a la implementacin del proceso de reforma y modernizacin. 12. Desarrollar propuestas educativas acordes con las necesidades de capacitacin identificadas, en las que se incorporen acciones de Educacin Permanente, Educacin Continua y tecnologas educativas innovadoras, que aceleren el proceso aprendizajeaprendizaje. 13. Fortalecer y normalizar los programas de formacin de recursos humanos en el posttulo que se desarrollan a lo interno de los servicios de salud. 14. Contribuir al fortalecimiento de los procesos de formacin de recursos humanos en el pre-grado, postgrado y posttulo. 15. Coordinar con las instituciones formadoras la preparacin de los Recursos Humanos requeridos, segn los planes de expansin de la institucin y del sector, a corto, mediano y largo plazo. 16. Impulsar acciones orientadas a fortalecer la capacidad de los gerentes en salud para el logro efectivo de objetivos y metas relacionadas con los roles de regulacin, financiacin y provisin de servicios de salud y promocin dirigidos a la poblacin y al ambiente. 17. Desarrollar mecanismos de coordinacin intra y extra-sectorial eficientes para la formacin y capacitacin, negociacin gremial, apoyo a la consecucin de recursos y promulgacin de leyes y la coordinacin con carrera administrativa, entre otros, que contribuyan a resolver los problemas de recursos humanos que inciden en la salud de la poblacin y del ambiente. 18. Elaborar protocolos para el control de la calidad de los procesos de trabajo en el mbito

de los recursos humanos en salud. 19. Establecer mecanismos efectivos que faciliten el desarrollo de integral de las relaciones laborales y el bienestar del empleado en la gestin de recursos humanos. 20. Cualquier otra que se le asigne de acuerdo al mbito de su competencia Organizacin Interna La Direccin de Desarrollo Integral de Recursos Humanos, para el cumplimiento de sus funciones cuenta con las siguientes unidades administrativas: Departamento de Administracin de Recursos Humanos Departamento de Bienestar del Servidor Pblico y Relaciones Laborales Departamento de Acreditacin de Recursos Humanos en Salud Departamento de Formacin y Capacitacin de Recursos Humanos en Salud Departamento de Registro y Control de Recursos Humanos Departamento de Planificacin e Investigacin de Recursos Humanos Relaciones Internas La Direccin de Desarrollo Integral de Recursos Humanos mantiene relaciones directas con todas sus unidades administrativas y el resto de las unidades administrativas, cumpliendo las disposiciones establecidas para tal fin. Las unidades administrativas que la integran mantendrn relaciones directas entre s, y con el resto de las unidades administrativas institucionales siguiendo las disposiciones establecidas. Relaciones Externas La Direccin de Desarrollo Integral de Recursos Humanos mantiene relaciones directas con las unidades homlogas o equivalentes de instituciones del Sector Salud y otras entidades gubernamentales, a travs del Despacho Superior.

Aunque el ojo es denominado a menudo el rgano de la visin, en realidad, el rgano que efecta el proceso de la visin es el cerebro; la funcin del ojo es traducir las ondas electromagnticas de la luz en un determinado tipo de impulsos nerviosos que se transmiten al cerebro a travs del nervio ptico. El globo ocular es una estructura esfrica de aproximadamente 2,5 cm de dimetro con un marcado abombamiento sobre su superficie anterior. La parte exterior, o la cubierta, se compone de tres capas de tejido: la capa ms externa o esclertica tiene una funcin protectora, cubre unos cinco sextos de la superficie ocular y se prolonga en la parte anterior con la crnea transparente; la capa media o vea tiene a su vez tres partes diferenciadas: la coroides muy vascularizada, reviste las tres quintas partes posteriores del globo ocular contina con el cuerpo ciliar, formado por los procesos ciliares, y a continuacin el iris, que se extiende por la parte frontal del ojo. La capa ms interna es la retina, sensible a la luz.