E book customer experience

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    22-Aug-2015

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  1. 1. www.thecustomerexperience.es 2
  2. 2. ndiceexperiencias6prlogo 9intro12La experiencia del cliente, un marco para el marketing del futuroElena Alfaro Partner - EMO Insightsmarca y comunicacin 20La experiencia del cliente desde la perspectivade la marca y la comunicacinJavier Velilla Socio Director - COMUNIZAsistemas de gestin29 El papel de los sistemas informticos en la gestin de la experiencia del clienteHugo Brunetta CEO - Nextingmedicin 38Cmo medir la experiencia del cliente Carlos MolinaVice-Presidente Innovacin - IZO3
  3. 3. ndice empleados 49El rol del empleado en la experiencia del clienteBeatriz Navarro Directora Marketing - Starbucksretail 56La experiencia del cliente desde el punto de vista del retail LlusMartnez-RibesProfesor Titular de Innovacin en Retail y MarketingESADE Business Schoolcontact center 67La experiencia del cliente desde el puntode vista del contact centerJos Ignacio Ruiz Responsable Marketing Orange on line 75La experiencia del cliente desde el punto de vista onlineEnrique BurgosChief Marketing Officer - QDQ Media multicanalidad83La experiencia del cliente en la integracin multicanal Fernando RiveroSocio Director Marketing - Tatumb2b93 La experiencia del cliente en mercados B2B Santiago Solanas Consejero Delegado - Sage Espaa4
  4. 4. ndice innovacin 103La innovacin en la creacin y gestin de experiencias Jaime CastellDirector y Profesor Titular de MBA ESADE Business Schoolideas clave 112Ideas clave de la experiencia del cliente Jaime ValverdeSocial Media Strategist - Territorio CreativoBorja MuozSocio y Day Trader - Factor K gracias119 autores1205
  5. 5. experiencias Txema MadridMi mejor experiencia fue con Digital Plus en el proceso de darme de baja de sus servicio, parece curioso pero as es. Quizs por inesperado, pero cuando llamas y note pueden atender, son ellos los que devuelven la llamada (sabiendo que es para dartede baja). Es algo que me paso hace 7 aos y todava no lo olvido. Daniel BarcelonaEntro a la tienda Nike Store en Paseo de Gracia de Barcelona. Tengo una ideaclara: voy a comprar unas zapatillas deportivas para mi mujer. Me atiende unachica muy amable y me dice: Si quieres podemos crear una zapatilla personalizadapara ti. Me acompaa hasta el departamento Nike ID. Nos sentamos delante de un ordenador y desde all vamos creando paso a paso la zapatilla con todos los detallesque me apetezcan. En 4 semanas tendr la zapatilla confeccionada.Sal con la im-presin de llevarme un regalo mejor del que pensaba comprar y de que aunque fuerapor un instante, Nike est trabajando para m. Gracias! Noelia MadridNo recuerdo como era mi vida antes de mi iPhone. Con el iPhone tengo la sen- sacin de no estar perdindome nada, y me agobio si veo que me quedo sin batera.Cuando miro otros smartphones pienso, s, pero no es un iPhone.6
  6. 6. experienciasCarlos San Sebastin Soy de Valencia, pero desde hace un tiempo vivo en San Sebastin por trabajo.La aplicacin de Whatsapp en mi mvil me hace sentirme como en casa, ya quemantengo contacto permanente con mis amigos de toda la vida y familia. Whatsapp,ha hecho que a pesar de estar lejos, me sienta mucho ms cerca de los mos. Jos Fermn MadridTengo muy buenas experiencias de cada interaccin que he tenido con Ameri-can Express. Una de ellas fue cuando durante un viaje me robaron la cartera contodas las tarjetas. Cuando llam a Amex y le dije que me haban robado durante un viaje, el operador me interrumpi: Antes de nada, seor Jos, se encuentra usted bien? Necesita algo?. Le expliqu que no, que slo quera cancelar latarjeta. Lo hizo y a continuacin se ofreci para cualquier gestin que necesitase:que me enviasen una fotocopia del DNI, cualquier trmite, ayuda para poner la denuncia en la Polica... Finalmente, se ofrecieron a enviarme dinero en efecti- vo al hotel donde me alojaba y se comprometieron a enviarme la nueva tarjeta al hotel en pocas horas para poder abonar la estancia y el viaje de vuelta. Qued impresionado: daba gusto perder la tarjeta!.David SevillaMe paso la semana deseando que llegue el sbado para poder conducir mi Du- cati Monster. Ese momento, no tiene precio.Ana Mara BarcelonaMe emociona ver la ilusin de mi hijo al entrar por la puerta pequea deentrada de una tienda de juguetes Imaginarium.7
  7. 7. experiencias Ivn Madrid Que porqu soy del Atltico de Madrid?. Eso no se puede explicar, se lleva dentro del corazn, nada ms, tanto cuando me hace llorar cmo cuando me hacesaltar de alegra. Alexa Barcelona Cada semana tengo mi momento de cotilleo con la revista Cuore. Es como unritual... los mircoles (que es cuando sale la revista) la voy a comprar y por la tarde, al llegar a casa, me siento en el sof y a cotilleaaarrrrr!!! me gusta lo que dice y lo que ensea. Es mi momento!! Y yo si lo reconozco que me gusta el cotilleo!! Tamara MadridVolver a ser una nia, recordarte la sensacin que los cuentos de hadas existen. La magia existe. Disney. 8
  8. 8. prlogo
  9. 9. CERO / PRLOGOCustomer ExperienceSon tiempos difciles para muchas empresas. El perfil del cliente y el marco en elque las empresas desarrollan sus actividades est cambiando rpidamente. Adems,la actual crisis econmica y de valores contribuye a acentuar esta situacin.Hoy la mayora de compaas se mueven en mercados maduros, hipercompeti-tivos, con productos y servicios casi indiferenciados y compitiendo esencialmentepor precio. Los clientes son ahora ms exigentes, estn mejor informados y buscanproductos personalizados. Estamos frente a un cambio de paradigma que lleva alcliente a no solo desear cubrir sus necesidades bsicas, sino a querer elevar sus pro-cesos de compra y consumo a un estadio superior, el de las emociones y experiencias.Este es el contexto en el que se enmarca este eBook.Seguro que conoces alguna de estas marcas: Starbucks, Harley-Davidson, Des-igual, Apple, Disney, Imaginarium o Nespresso. Son algunas de las empresas queen el contexto antes descrito han apalancado con xito su estrategia de negociocreando y gestionando la experiencia de sus clientes. Todas ellas a pesar de ser muydiferentes tienen algo en comn, cubren las necesidades de sus clientes no slo entrminos racionales sino tambin emocionales. Mucho se ha escrito sobre el Customer Experience, tambin llamado Mar-keting de Experiencias. Sin embargo, este eBook te ofrece una perspectiva yformato diferente. Se trata de un libro colaborativo. En l se agrupan y sintetizan la suma de co-nocimientos y experiencias de trece expertos. Entre los autores encontrars Con-#CEMbook10
  10. 10. CERO / PRLOGOCustomer Experiencesejeros Delegados, Directores y Managers de todo tipo de empresas y sectores, queadems comparten sus conocimientos en importantes Escuelas de Negocios y Uni-versidades. Cada uno de ellos como especialista desarrolla un enfoque diferente delCustomer Experience aportando su particular visin, lo que ofrece una interesanteperspectiva multidimensional. Este es un eBook abierto a todos, por lo que te queremos invitar a formar partede l. Puedes hacerlo a travs de tus comentarios, ideas y compartindolo con losdems mediante los enlaces a las diferentes redes sociales que hay habilitados. Asimismo, se trata de un eBook gratuito y sin nimo de lucro. La motivacin detodos los autores y colaboradores ha sido la pasin por una nueva forma de hacermarketing y nuestra recompensa ha sido poder ver materializado este libro1.Finalmente esperamos que disfrutes de la lectura de este libro y que te ofrezcaelementos de reflexin tanto para ti como para tu empresa, y concluimos con laspalabras de B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, Bienvenidos a la economa de laexperiencia.1 Todos los que participamos en este proyecto lo hacemos sin nimo de lucro y cualquier beneficio que pudiera generarse de este eBook ser destinado ntegramentea la ONG Fundacin Vicente Ferrer.#CEMbook 11
  11. 11. uno / intro La experiencia del cliente,un marco para el marketing del futuroElena Alfaro
  12. 12. UNO / INTROCustomer ExperienceIntroduccinCustomer Experience o experiencia de cliente, Experiential Marketing omarketing experiencial, Emotional Marketing o marketing emocional, etc. Sonmuchos los conceptos asociados a una disciplina y mucha confusin al respecto.Al visitar empresas y dialogar con profesionales del mundo del marketing, de lacalidad, de la innovacin, de la investigacin y de otras reas de constitucin re-ciente como customer insights (conocimiento del cliente), business intelligence(inteligencia del negocio) o incluso customer experience, mi sensacin acerca deldesconcierto existente es todava mayor.Lo que est claro, es que ofrecer calidad ya no es suficiente para tener xito.En un entorno cada vez ms rpido y complejo es fundamental entender cmo laspercepciones desencadenan emociones y sentimientos en las organizaciones y cmostos tienen efectos directos en los resultados obtenidos. Es necesario no perder lareferencia de que los clientes y empleados son personas con posturas y motivacio-nes tanto conscientes como subconscientes, para poder conseguir recomendaciones,referencias e incluso la repeticin y defensa a ultranza de las marcas y compaas.Ante esta situacin, las organizaciones se interesan por el trmino experien-cia y lo que sta implica en trminos de gestin. Sin embargo no hay consenso alhablar de Qu se entiende por experiencia de cliente? Y en una organizacinen concreto? La situacin es compleja cuando el trmino adems toma acep-ciones diversas.#CEMbook 13
  13. 13. UNO / INTROCustomer ExperienceSi relacionamos el concepto con uso o prctica, la experiencia puede relacio-narse con los puntos de contacto que tiene un cliente con la empresa (internet, redessociales, la tienda, los empleados, el centro de atencin al cliente, etc.). Estamos deacuerdo en que cuanto ms usa un cliente un producto o servicio, ms experienciatiene con l, con la marca y en ltimo lugar con el proveedor (fabricante y distri-buidor). Por otra parte, cuando el concepto experiencia lo relacionamos con sussinnimos hbito o costumbre, su significado tiene que ver con algo que ha sido elsustitutivo de las leyes durante siglos, se trata de uno de los generadores de nuestrasexpectativas. Ahora bien, si lo relacionamos con vivencia estamos vinculando eltrmino con aspectos emocionales, lo que complica el mensaje.Hay numerosas definiciones en la literatura para explicar el significado de unaemocin. Digamos que se puede definir como un estado afectivo que experimenta-mos, una reaccin subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgni-cos influidos por la experiencia. Asimismo, tiene una funcin adaptativa de nuestroorganismo a lo que nos rodea con carcter ms o menos pasajero. La experiencia esun factor que dispara o influye en nuestras emociones.Si no es fcil medir la parte racional de la experiencia de un cliente con unacompaa o una marca, la cuestin se complica cuando aadimos que sus decisionestienen un claro componente emocional como es el caso de su experiencia. Por otraparte abundan los conceptos relacionados con este trmino, lo que complica anms el anlisis.Las distintas acepciones del trmino tienen un impacto directo en cmo se en-tiende y se gestiona por parte de las organizaciones y por supuesto, en cmo se or-ganiza la investigacin alrededor del mismo. De hecho, es habitual encontrar com-paas que creen que gestionar la experiencia del cliente se reduce a reducir el gapde las expectativas del mismo con los distintos canales con los que interacta. Laverdad es que cada vez es ms comn encontrar al Customer Experience Managero al Responsable de la Experiencia del Cliente, ocupando cargos relacionados con ladireccin del Call Center o el servicio de atencin telefnico al cliente.En cuanto a cmo se gestiona su investigacin, es curioso, pues el propio sectorde la investigacin tampoco se pone de acuerdo en cmo afrontar su anlisis. Sur-gen compaas que prometen dar servicios de Customer Experience, pero cuandoempiezas a profundizar en sus servicios, puedes darte cuenta de que ofrecen otrotipo de filosofas, como el Total Quality Management adaptadas a un trmino que#CEMbook 14
  14. 14. UNO / INTROCustomer Experienceparece estar de moda: la experiencia. Quiz es el fenmeno de la confusin lo quetambin las gua en su posicionamiento.Por hacer un poco de historia, en lo que tiene que ver con el planteamiento delos institutos de investigacin de mercados, podemos decir que hasta hace pocolas empresas cuando se planteaban dar la respuesta a un problema (p.ej. conocer lapercepcin del precio que ofrecan sobre un determinado producto), acudan a losinstitutos y compaas de investigacin tradicionales para obtener datos y poderapoyarse en ellos a la hora de tomar decisiones. Estos institutos facilitaban unaserie de mens basados en recetas ms o menos estndar a las que nos trataban dedirigir para casi cualquier problemtica. Fundamentalmente hablamos de investi-gacin cuantitativa basada en encuestas o en datos internos de la propia empresa,investigacin basada en la observacin del cliente en el entorno de la compra y enla realizacin de cualitativos a base de grupos, ms conocidos como focus group yentrevistas personales o en profundidad.Hasta ahora se han tomado decisiones en base a investigacin de este tipo. Todosestamos acostumbrados a escuchar y a leer frases del estilo el 80% de los clientesestn muy satisfechos, los clientes valoran mal el precio de los productos, hay unproblema con las reclamaciones, etc. La verdad, es que no se reflexionaba muchoacerca de la metodologa con la que se haba reportado el dato, o las compaas seponan medallas de los resultados obtenidos o se planteaban otras estrategias. Sinembargo, un mayor conocimiento acerca de lo que significan los nmeros y unabsqueda de precisin en dnde se deban hacer las mejoras, hizo que nos plante-semos ir ms all en los anlisis por una parte y por otra que buscsemos mtricasque supusieran variaciones reales en los comportamientos de los grupos de inters.Se descubri por ejemplo que las distribuciones de las encuestas de satisfaccinestaban sesgadas en positivo, o lo que es lo mismo, que los clientes que todava loeran puntuaban en las encuestas con valoraciones cercanas a los extremos supe-riores de la escala que se utilizaba y por otra parte que el que los clientes valoraranbajo un determinado aspecto no significaba que tuviera que ser mejorado, porqueentre otras cosas el precio es algo que desde el punto de vista de los clientes siemprepodra ser mejor. En la bsqueda de mtricas para dar seguimiento a la experienciadel cliente, surgi con fuerza otra moda que tampoco arrojaba gran informacin.Era el momento del Net Promoter Score (NPS) que se populariz como si fuese elindicador por antonomasia, sin embargo apenas ofreca informacin alguna acercadel futuro.#CEMbook 15
  15. 15. UNO / INTROCustomer ExperienceSi tenemos en cuenta que adems se ha avanzado en los ltimos aos en elestudio del cerebro quiz ms que en los ltimos cien aos, esto nos permite teneruna situacin privilegiada para generar mejores conclusiones sobre cmo funcio-namos las personas. La realidad es que nuevos campos se suman a la investigaciny al desarrollo de soluciones innovadoras. Los descubrimientos sobre la impor-tancia de las emociones en la toma de decisiones han dado lugar a soluciones msadaptadas donde conviven tcnicas tradicionales, con tecnologa procedente de lamedicina y del neuromarketing (medidores de atencin, galvanmetros, etc.) ycon otras metodologas ms recientes, como la realizacin de investigacin cua-litativa cuantitativamente (anlisis lingstico y semntico de lo que se dice eninternet, a travs de las conversaciones mantenidas por los clientes y los opera-dores en el centro de atencin de llamadas, etc.), inferencias predictivas (uso demodelos estadsticos que permiten definir qu aspectos perceptivos impactan endeterminados comportamientos), etc.Por otra parte, el fenmeno de la estrategia vivencial supone tambin la incor-poracin de nuevos perfiles al mundo de la investigacin provenientes del mundode la psicologa, del seguimiento de tendencias (coolhunters), expertos del sectory de mercados espejo (con problemticas similares), stakeholders o grupos de in-ters (clientes, proveedores, etc.). Se debe de incorporar al proceso de la innovacinlos profesionales que sean necesarios para resolver la problemtica en cuestin. Porejemplo, hace tiempo particip en la creacin de un concepto diferencial basado en#CEMbook 16
  16. 16. UNO / INTROCustomer Experienceexperiencias para un parque natural sin otra materia prima que la naturaleza comn.En este ejercicio, dado que se quera mejorar la riqueza del lugar y se pretenda ele-var la capacidad adquisitiva del visitante, se incorporaron al proceso de desarrollodel concepto: una persona que vena del sector del lujo (experto en vender artculosa mayor precio), un profesional del medio ambiente, un cazador de tendencias, unprofesional de las infraestructuras de la zona, empleados de la oficina de informa-cin, visitantes, etc. y todos vivieron la experiencia del parque para poder hablar deella en primera persona. El concepto que est asociado a esta participacin multi-disciplinar est tambin de moda, se llama co-creacin.Ante esta situacin, el futuro de las compaas de investigacin y consultorapasa por hacer una escucha activa del cliente y no ofrecer recetas al uso, basadas ensu dimensin como compaa, capacidades y volumen de recursos humanos traba-jando. S, me refiero a que es muy habitual escuchar en las presentaciones de estascompaas frases como: somos el lder mundial en el producto x, tenemos ms de zempleados, y m puestos de Cati (computer assisted telephone interview) o entrevistasasistidas por ordenador, etc.. No tanto que practiquen la escucha activa al cliente, queestudien en profundidad la necesidad y que propongan una solucin de investiga-cin que d respuesta al problema que se desea resolver. Por otra parte, el clientecada vez tiene menos tiempo para revisar informacin y cada vez busca una mayorimplicacin por parte del proveedor en la resolucin del problema.No os creis las recetas ese es mi mensaje en trminos de creacin de metodo-logas que permitan entender a los grupos de inters y por tanto de las personas quenos rodean. La realidad es que estamos en un momento de competencia agresivaque se est traduciendo en guerra de precios en muchos sectores. La velocidad delos cambios a los que asistimos y la incertidumbre global, favorecida por una red deintercambio mundial de informacin (internet). Ante estos cambios, las empresasbuscan soluciones y la investigacin tena que adaptarse aunque fuese ofreciendo lasmismas recetas bajo otra frmula.Es necesario entender de estrategia, psicologa, estadstica, matemticas, pu-blicidad, etc., para poder razonar la necesidad a resolver y por tanto la propuestaa desarrollar. Por otra parte, recientemente se asocia la investigacin experiencialal neuromarketing, sin embargo conviene aclarar cuando se aborda un proyectode investigacin experiencial, se tiene que hacer una reflexin sobre qu tipo detcnicas y perfiles son los ms adecuados para llegar al objetivo marcado como sedeca anteriormente. Ni cualquier objeto de investigacin se puede abordar con#CEMbook 17
  17. 17. UNO / INTROCustomer Experienceneuromarketing, ni se puede meter a cualquier poblacin en un tac o similar paraobtener imgenes cerebrales. La investigacin est sufriendo una evolucin como cualquier ciencia, vctimade nuevos descubrimientos y de una nueva realidad, de la que forman parte nuevoscanales y tecnologa disponible. No hay que desestimar la utilizacin de tcnicasque llevan mucho tiempo funcionando y tampoco dejar de evolucionar y de enten-der la nueva realidad a la que asistimos. Los institutos de investigacin se tendrnque adaptar a esta nueva realidad e incorporar propuestas adaptadas a la informa-cin requerida ahora por las organizaciones.Eso s habr que poner en valor una labor que ha dado con los mayores avancesde la historia, la investigacin. Al igual que se pretende que el sector se transformey evolucione ante las nuevas circunstancias globales y especficas, hasta darnos solu-ciones, no puede ser que no se valore en trminos de precio. Es una realidad a la quese asiste todos los das. Se pretende comparar en los mismos trminos capacidades yhabilidades que no son semejantes entre dos compaas tan slo porque proveen untrmino que parece similar informacin para la toma de decisiones. Otras veces,nos negamos a valorar y remunerar el asesoramiento que en ocasiones permitirahorrar millones de euros. La consecuencia inmediata, la bajada en la calidad de losprofesionales que configuran el sector y por tanto, una deficiencia en la calidad dela informacin que nos puede proporcionar la diferenciacin. Es urgente cambiaresta forma de actuar en las empresas para evitar la salida de talento y por tanto decapacitacin para nuestras organizaciones.El Customer Experience Management constituye una propuesta estratgicapara superar situaciones donde los productos o servicios ofrecidos se han convertidoen commodities, a veces aparece bajo el enfoque de detectar y gestionar experien-cias en todos los puntos de contacto con el consumidor y otras bajo la forma de en-tender la venta en trminos de ayuda al cliente, pero el objetivo es la diferenciacinde la competencia.No es fcil encontrar profesionales que hayan mantenido experiencia en disci-plinas tan diversas como la estrategia, la investigacin del consumidor, el marketingoperativo, la psicologa, las soluciones tecnolgicas, la calidad, el desarrollo de m-tricas y la modelizacin estadstica, etc., materias que por otra parte estn presentesen esta disciplina que las abarca. El resultado es claro, en consultora tan slo algu-nas compaas boutique tienen aos de experiencia en la materia que no siempre#CEMbook 18
  18. 18. UNO / INTRO Customer Experiencevienen acompaadas por una marca conocida internacionalmente. No tengamostemor por innovar. Hace aos escuchaba una historia que me llam la atencin. Eraacerca de la General Motors en los aos 80, contrat proveedores para los que erasu primer cliente bajo la premisa de ser el primero. A veces, se piden demasiadasreferencias previas para contratar algo que es nuevo en s mismo.Para finalizar hacer referencia a lo siguiente: tan slo un 1% de los clientespiensa que el foco de las compaas est en las necesidades emocionales. As con-clua un estudio llevado a cabo en Reino Unido. En mi opinin esto tiene ade-ms otra lectura hay una gran oportunidad para diferenciarse utilizando la gestinemocional de las necesidades de los clientes entre otras cosas porque los datosdemuestran que apenas se est haciendo Os invito a intentarlo y a no tener temora ser los primeros!#CEMbook19
  19. 19. dosLa experiencia del cliente desde la perspectivade la marca y la comunicacinJavier Velilla
  20. 20. DOS / LA MARCA Customer ExperienceLa experiencia cliente desde la perspectiva de la marca Una marca no es lo que dice de ella misma, sino especialmente, lo que dicen susaudiencias de ella. Expresado de forma inequvoca: las marcas se definen no tantopor la percepcin que tienen de s mismas sino -y es la clave- por el conjunto deopiniones y experiencias individuales de sus audiencias conectadas con las pers-pectivas de terceros como los medios de comunicacin, los lderes de opinin o lasredes sociales.Por desgracia, durante aos la gestin de la experiencia del cliente se ha abor-dado de forma desagregada, separando la comunicacin de la marca del servicio alcliente -entre otras divisiones-, como si lo que la marca promete y la vivencia desu consumo y uso fueran realidades diferentes. Una de las consecuencias de estasituacin es que los departamentos de marketing han trabajado habitualmenteslo con una de las variables de las 4ps en sus estrategias de marca: la promocin.La comunicacin de marca se ha limitado a los mensajes publicitarios unidirec-cionales y masivos, obviando otros factores cruciales como el producto, el lugar-plaza y el precio. Es un enfoque reduccionista con un resultado: en muchas ocasiones hemos des-conectado la auto-expresin de marca de la experiencia del usuario. Marty Neu-meier emplea las primeras pginas del libro The Brand Gap -Peachpit Press, 2006-para puntualizar muchas de las concepciones del sector: una marca no es un logo, ni#CEMbook 21
  21. 21. DOS / LA MARCA Customer Experienceuna identidad, ni un producto. Tampoco son otros signos de la marca identificables,expresivos y memorizables como los sintagmas asociados a la marca -por ejemplo,el Connecting people de Nokia o el Just do it de Nike- o el carisma personal -porejemplo, el caso del fallecido Steve Jobs para Apple-, aunque lograr una organiza-cin alineada para ofrecer una experiencia de usuario exige de ambos elementos. Esun rol que percibimos, por ejemplo, en figuras como Howard Schultz, Jeff Bezos oRichard Branson, que actan como guardianes de la marca para que la experienciade usuario sea la adecuada.Cuando el CEO de Amazon Jeff Bezos asegura que la misin corporativa si-ta a cliente en el centro de la empresa, se trata de una afirmacin que exige undeterminado comportamiento. Adems, afecta de forma decisiva al conjunto dedepartamentos de la organizacin, que muchas veces adolecen de una perspectivafragmentada. En el caso de la gestin de la marca, el esfuerzo muchas veces se hacentrado ms en la emisin y control de los mensajes, pero no ha dedicado tantosesfuerzos a la calidad y consistencia de los puntos de contacto. Esta perspectivasegmentada est variando por fortuna.Un logotipo no es ms que uno de los signos por los que se expresa una marca.Se trata de un elemento crucial, pero tambin lo debe ser la experiencia directa delconsumidor. Ambos son elementos diferenciales y, tambin, difcilmente imitablespor la competencia o por nuevos competidores. Pongamos un ejemplo: en Espaaencontramos un bar o restaurante por cada 461 habitantes. La oferta puede pareceridntica: un rtulo en la puerta, una barra, menaje, mesas, sillas, oferta de bebiday comida Desde esta perspectiva la eleccin sera sumamente compleja: parecenmuy similares. Pero sabemos que operan otros factores. Se combina la expresin demarca -distincin, personalidad y una amplia batera de asociaciones mentales- conla experiencia de usuario -en forma de recuerdo, repeticin o fidelidad-. La com-binacin de estos dos elementos ubica a un bar sobre otro en un ecosistema tanultra-competitivo como las calles de nuestras ciudades. Al final, no se trata slo de un bar en abstracto. Emerge con fuerza el con-cepto de marca, que genera una nueva realidad comunicativa y cultural con susmensajes y atributos. La marca ejerce de resorte semitico que activa asociacionesde valores e ideas. Aporta informacin, diferenciacin y seduccin dirigidas alacto de compra o de recomendacin. Este valor puede sintetizarse con el mnimocomn denominador de asociaciones compartidas por un grupo de usuarios. As,una marca es el resultado de destilar asociaciones que aportan valor y que confi-#CEMbook 22
  22. 22. DOS / LA MARCACustomer Experienceguran un espacio de referencia en el que ubicar un producto, servicio o idea en elconjunto del mercado.La experiencia de usuario no debera ser otra realidad que la materializacin delposicionamiento de marca, pero esta vez sobre acciones concretas asentadas en elconsumo y uso. Sobre esta cuestin hace aos que incide Stelios Haji-Ioannou, pre-sidente de easyGroup y fundador de easyJet. Por desgracia, muchas veces no es as.Concepto, contexto y experienciaUna marca genera una construccin semitica compleja. Se fundamenta en unacombinacin de elementos, como las expectativas, las experiencias, las necesidades,los deseos y las aspiraciones. En este proceso, la percepcin de valor -concepto-, ellugar que ocupa en el mercado -contexto- y el consumo y uso -experiencia- sonfundamentales para crear y gestionar una marca poderosa.Es evidente que alcanzar una ventaja competitiva cada vez es ms complicadopor la aparicin de nuevas empresas, productos y servicios, pero tambin por latransformacin de algunas reglas de juego. En la actualidad los mercados se rigenpor la hipercompetencia: variables fundamentales como el precio, la distribucino la disponibilidad generalmente ya no se diferencian de una empresa a otra. Lasprimeras posiciones en el mercado se ponen constantemente en cuestin: analizan-do el ltimo medio siglo la lealtad corporativa est bajo mnimos, la digitalizacingenera procesos disruptivos, y se registra una constante entrada de nuevos competi-dores e innovaciones. Una de las consecuencias de este fenmeno es que la calidaden productos y servicios no es suficiente para asegurar la competitividad e, incluso,la supervivencia de una organizacin. La calidad se da por supuesta. Las empresasque sobrevivan en este mercado sern probablemente aquellas capaces de mejorarel valor que ofrecen a sus clientes sin incrementar sus costes de forma constante ohallando otro modo de monetizar.La marca debe ser un aglutinador de una especie de experiencia expandida,que combina y une diferentes experiencias de uso, consumo, socializacin, perso-nalizacin, transmedia para dotarse de una promesa de marca con valor aadido,diferencial y memorable. Es una estrategia que est llevando a cabo Caja Navarracon su red de Canchas, un concepto que supera las tradicionales oficinas por espa-cios con experiencias expandidas a disposicin de las necesidades ciudadanas y que,#CEMbook23
  23. 23. DOS / LA MARCACustomer Experienceadems, ofrece una rentabilidad media superior al resto de oficinas de la entidad. Yalo deca Michael Porter: una marca es la principal defensa contra la competenciade precio. Por ello, aparecen por fuerza elementos ms sofisticados: los intangibles.Los clientes no slo adquieren productos o servicios, en realidad, las audienciasse acercan a una determinada marca porque comparten ciertos valores, ideas y mar-cos mentales, y porque se enlazan con una experiencia. Pocos productos hay msindiferenciados y genricos que el caf, y, sin embargo, Howard Shultz gener unrelato corporativo lo suficientemente poderoso como para extender globalmente lamarca Starbucks. La promesa de valor se basa en un concepto, contexto y experien-cia inequvocos: el tercer lugar entre el hogar y el trabajo. Esta promesa representaun compromiso con los consumidores, que debe alinearse a la misin en forma degaranta a largo plazo. De este modo, la marca se convierte en el agente idneo paramantener contactos duraderos y provechosos con sus audiencias.La marca acta como elemento brjula de los puntos de contacto, de la expe-riencia de usuario: se dota de un discurso competitivo para extraer y proporcionarel mximo valor de todos los puntos de contacto y a todos los distintos canales paraconectar inteligentemente y eficazmente de forma slida y perdurable. Su funcines generar una impresin duradera asociada a un determinado marco mental conun objetivo: establecer significados sobre producto, bien, servicio o idea y vender.Es evidente que estos significados generan preferencias o fidelidades entre clienteso grupos de inters en forma de compra, preferencia o eleccin. En definitiva, losseres humanos somos sociales y complejos. Vivimos en espacios densos en signifi-cados y conexiones, con intrincados ecosistemas semiticos en los que las marcas serelacionan con trayectorias personales, experiencias previas, modos de entender larealidad y, sobre todo, expectativas.La marca como gua de los puntos de contacto La marca establece una promesa y acta como garante de que se satisfagan lasexperiencias de los consumidores. Philips se bas durante aos en el lema Letsmake things better, ahora transformado en Sense & Simplicity. Ambas formulacio-nes son excelentes expresiones de marca que aportan un poderoso significado sobreuna tecnologa con sentido y simplicidad que se extiende tanto a los productoscomo a la marca corporativa.#CEMbook24
  24. 24. DOS / LA MARCACustomer ExperienceExtender la marca a la experiencia de usuario exige que el relato corporativopermeabilice sin fisuras al conjunto de empleados, procesos y organizacin. La mar-ca ser ms slida cuanto ms cumpla la promesa sobre la que se basa, es decir, cuan-to ms acte como elemento brjula de todos los puntos de contacto. Por ejemplo,la cadena de establecimientos Imaginarium propone el siguiente concepto: espacioscompartidos entre padres e hijos. Esta promesa de marca se vincula con una visindel mundo muy concreta y con una tipologa de consumidor. Pero, tambin, seexpresa con autenticidad en el interiorismo del establecimiento y en la seleccinde productos, y es relevante para su territorio de marca porque facilita la toma dedecisiones en un mbito tan sensible como el familiar. El contexto en el que operaImaginarium es propio y lo hace en ausencia de competencia.Recuperando la terminologa de W. Chan Kim y Rene Mauborgne, autoresdel best seller Blue Ocean Strategy -Harvard Business Press, 2005-, se trata de unocano azul, que se contrapone al rojo -donde las marcas compiten para alcanzaruna mayor porcin de una demanda limitada en aguas colmadas de competido-res, con rendimientos decrecientes y comportamientos feroces y sangrientos-. Losocanos azules, dicen W. Chan Kim y Rene Mauborgne, suponen un nuevo modode entender el posicionamiento: son espacios de mercado nicos donde la com-petencia se vuelve irrelevante por su capacidad de reinventar la categora. Estosautores ponen los ejemplos de Southwest Airlines, Cirque du Soleil o eBay, queproponen una promesa de marca -concepto y contexto- con una experiencia deusuario alineada, notoria y motivada.La gestin de marca debera trascender el acto de vender el stock existente parainiciarse antes de idear el producto o servicio y continuar despus en forma de aten-cin al cliente, fidelizacin o comunicacin. Las grandes marcas hoy ya no slo seanuncian gracias a enormes presupuestos, sino que establecen acciones relacionalesque generan experiencias de 360 antes y despus de las transacciones.Cada vez es ms frecuente que el concepto de marca se extienda a toda la cadenade valor de la empresa, desde los productos y servicios hasta el comportamiento, laactitud, la comunicacin o el ideario. El branding desde la perspectiva de la expe-riencia de usuario llevar ms lejos este enfoque, pues obliga a garantizar que losconsumidores disfruten de experiencias satisfactorias, significativas y memorablescon los valores de la marca en cada una de las interacciones que tengan, siempre concoherencia y consistencia.#CEMbook25
  25. 25. DOS / LA MARCA Customer ExperienceLa experiencia como asidero de la marcaLa marca acta naturalmente en este contexto: debe ser el contenedor semi-tico para tejer asociaciones y conexiones en el cerebro, destacando determinadossignificados y elementos accionables que conjugan factores racionales, emocionalesy de significado. El mercado del automvil es muy representativo en este tipo deconexiones: Volvo es seguridad, BMW es el placer de conducir, Ferrari es deporti-vidad italiana y Toyota es innovacin. Son conexiones que muchas veces perduranal margen de la experiencia de usuario y que circulan en forma de relatos sociales,culturales y simblicos.Estos relatos, ms que identificar un determinado referente, se convierten en elreferente mismo. Constantemente detectamos marcas que sobrepasan la naturalezadescriptiva del producto o servicio: son marcas que se convierten en la base de unarelacin con los consumidores. El reto es no olvidar que la experiencia de usuariodebe ser un slido asidero que vincule la promesa de valor de la marca, siempre queaspire a sobrevivir gracias a la vivencia concreta de cada persona.Este proceso se define desde el ao 1972 con el trmino posicionamiento, acu-ado por Al Ries y Jack Trout, se establece en tres fases: analizar la oferta, deter-minar lo que el consumidor valora, y establecer la diferenciacin en un entornocompetitivo. Es decir, posicionar describe el proceso que dibuja cmo y qu ofreceuna marca a sus pblicos. Con el paso de los aos, el trmino ha evolucionado,pero perdura su esencia: significa ocupar un espacio en la mente de las audienciasmediante una idea o un concepto que resulte relevante, sencillo de explicar y que nosea propiedad intangible o legal de otro competidor.Posicionar no es otra cosa que determinar una idea y hacerla crecer con un signi-ficado poderoso propio y notorio. Las organizaciones deben conocer y relacionarsecon sus clientes para conocer sus necesidades y expectativas, que son de naturalezacambiante. Eso exige atender al mercado y recoger constantemente datos para saberdnde la marca puede aportar valor, y que este valor sea percibido. Una de las mar-cas que mejor ha entendido este proceso es la entidad financiera de Malasia RHBBank, que aporta pequeos elementos de valor a los usuarios en las colas de espera-con empleados que ofrecen caf, un t o un refresco- o en funcin de la climato-loga -para los das lluviosos ofrecen chubasqueros-. Incluso, el servicio de atencintelefnico de la entidad se distingue por su capacidad de gestionar las peticiones deforma sencilla y siempre con la interaccin humana. La clave de esta entidad es que#CEMbook 26
  26. 26. DOS / LA MARCACustomer Experiencecomprende muchos de los elementos que los clientes verdaderamente valoran desus experiencias ante el sector financiero.Pongamos un ejemplo concreto: en el mercado de los camiones profesionalescompiten decenas de modelos, con determinadas motorizaciones y capacidades decarga, con precios y procesos distintos de produccin, etc. Elegir no es sencillo.Imaginemos un usuario que est inmerso en el proceso de compra. Posiblementeconsultar a sus compaeros, navegar por Internet y adquirir alguna de las revistasespecializadas que se editan sobre este tema, tambin visitar varios concesionariosantes de realizar una eleccin. Es decir, habr invertido un tiempo significativoantes de gastar el primer euro. Todo este proceso puede ser mucho ms rpido si elusuario conecta con una marca, pues lo har con un contenedor de datos, identifi-cacin y diferenciacin. El resultado de este proceso es una evidente reduccin deltiempo y esfuerzo que se destina a la bsqueda, evaluacin, eleccin y consumo deun producto o servicio. El fabricante de camiones pesados Paccar es consciente deeste tipo de procesos y plantea una experiencia de usuario memorable a los conduc-tores que son propietarios de sus propios camiones. Suelen ser personas que tienenuna relacin especial con el camin: lo suelen financiar, es un elemento diferencial,viven en l, y desean cierta personalizacin.Para responder a esta expectativa Paccar produce a medida asientos, cabinas,exteriores y numerosos detalles con los que generar identidad y orgullo. Adems, hatejido una red de asistencia por los Estados Unidos para solucionar los problemastcnicos con facilidad y evitar que los conductores pierdan horas de trabajo y, portanto, de facturacin. Esta marca extrae un beneficio de la menor fuerza relativade estos compradores y de la menor presencia del precio como elemento discrimi-nador, de modo que logra un mayor beneficio por unidad vendida. A cambio, susconsumidores adquieren mucho ms que un camin pesado: compran un conceptocon el que conectan y que determina su preferencia, por lo que estn dispuestos aabonar un sobreprecio.En este caso, la promesa de marca cuadra a la perfeccin con el posicionamientoy con la experiencia de usuario. La variable precio queda en segundo lugar en latoma de decisiones, pero lo hace por dos motivos: la marca Paccar acta en este casocomo un complejo almacn de informacin que aglutina atributos, beneficios, valo-res, usos y consumos, perfil de usuarios y este contenedor semitico est validadopor la experiencia de usuario.#CEMbook27
  27. 27. DOS / LA MARCA Customer ExperienceSeparar la marca de la experiencia de usuario arroja como resultado propuestasque no satisfacen las expectativas del cliente, muchas veces por promesas que nose cumplen o, incluso, por relaciones sencillamente contradictorias que confundeny frustran al consumidor. Honestamente, ninguna estrategia de marca es capaz deresponder a una experiencia de usuario deficiente y continuada basada en un malproducto o servicio.En definitiva, las marcas poderosas deben gestionar la experiencia de sus clien-tes desde una perspectiva integral fundamentada en cinco apartados: formular unbeneficio de marca en forma de idea-fuerza, desarrollar una plataforma experiencial360, generar una marca capaz de acoger y expresar esta idea, construir un tejido deinteracciones con los clientes, y por ltimo innovar constantemente para asegurarla correlacin entre marca y experiencia en un entorno competitivo y cambiante.Referencias bibliogrcasChan Kim, W. y Mauborgne, Rene, 2005. Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press.Chevalier, Michel y Mazzalovo, Grald, 2005. Pro Logo. Por qu las marcas son buenas para usted.Barcelona, Belacqua de ediciones y publicaciones.Neumeier, Marty, 2006. The Brand Gap: How to Bridge the Distance Between Business Strategy andDesign. Peachpit Press.Oll, Ramn y Riu, David, 2009. El nuevo Brand Management: cmo plantar marcas para hacer crecernegocio. Barcelona, Gestin 2000.Pine, B.J. y Gilmore, J.H., 1999. The Experience Economy. Boston: Harvard Business Press.Ries, Al y Trout, Jack, 1990. Posicionamiento. Madrid, McGraw-Hill.Velilla, Javier, 2010. Branding: tendencias y retos en la comunicacin de marca. Barcelona, EditorialUOC.#CEMbook 28
  28. 28. tresEl papel de los sistemas informticosen la gestin de experienciasHugo Brunetta
  29. 29. TRES / SISTEMAS DE GESTIN Customer ExperienceIndistinta y errneamente, se utiliza la denominacin de programa de CRM,tanto para referirse a la estrategia como al software que nos permite gerenciar laexperiencia y las relaciones con el cliente. Y tanto se ha dicho sobre que el CRMno es un software, que al parecer nos hemos pasado para el otro lado y creemos quepodemos prescindir de la herramienta tecnolgica. Para que quede claro, cada vezen que en este captulo nos refiramos a un programa de CRM, estaremos hablandode la tecnologa informtica, concretamente del software. Caso contrario, haremosmencin a la estrategia o filosofa de CRM o de gerenciamiento de las relacionescon el cliente.Entonces, consideremos que el CRM es una estrategia de negocio que tienecomo fin ltimo conocer a los clientes en funcin de lo que nos han contado paradarle lo que desea, de la forma que lo desea, de modo que, ni piense en irse a lacompetencia, o como indic alguna vez Tom Siebel, nos habamos acostumbrado adecirle al cliente como hacer negocios con nosotros y ahora no tenemos ms remedio quehacer negocios de cualquiera de las formas que quiera el cliente.Hechas las distinciones y volviendo al tema de si es o no un software, la respues-ta que no se hace esperar es tajante: por supuesto que no lo es y por supuesto tam-bin que no puedo prescindir de uno si deseo implementar una estrategia exitosa,que al fin y al cabo el cliente pueda percibirla con una mejor calidad en el servicio ya partir de una sensacin experiencial realmente memorable.#CEMbook 30
  30. 30. TRES / SISTEMAS DE GESTIN Customer ExperiencePero concretamente, nos preguntamos qu papel juega el sistema de CRMdentro de una estrategia de gerenciamiento de las relaciones con el cliente y larespuesta tiene varias aristas, algunas de las cuales trataremos de desarrollar a lolargo de este captulo.Para comenzar, entender que cuando las empresas no son unipersonales, nopodemos creernos que se pueda compartir la informacin sobre los clientes sindisponer de un software de CRM que trabaje la informacin a partir de una basede datos nica; no importa cun bien nos llevemos entre los integrantes de laempresa o si somos personas que entendemos el valor de compartir la informa-cin, realmente no es una cuestin de actitud sino un tema de orden empresarial.Nosotros mismos, como clientes rpidamente nos damos cuenta cuando una or-ganizacin se maneja con compartimentos estancos, ya que entre otras cosas, nospreguntan lo mismo cada vez que llamamos y atiende un empleado distinto al dela vez anterior. Compartir la informacin tiene mltiples ventajas para el clientey para la empresa y solo por mencionar las ms importantes, haremos una enun-ciacin desde ambas pticas:Desde la ptica del cliente: Cuando se comunica con la empresa, no importa quin es el inter- locutor ocasional: la conversacin continua desde el mismo lugar en donde fue dejada la ltima vez y por supuesto mantiene la coherencia necesaria ms all del origen o causa del contacto. Se siente reconocido y percibe que actan en funcin de sus necesi- dades, requerimientos, gustos y preferencias.#CEMbook 31
  31. 31. TRES / SISTEMAS DE GESTIN Customer Experience Recibe mensajes personalizados, no solo individualizados. La creen- cia de que comenzar una comunicacin mencionando el nombre del cliente es personalizacin es totalmente errnea. Los clientes de- sean ser contactados por temas de inters para ellos mismos y no por lo que a la empresa le parece apropiado. Recibe un mejor servicio, visto desde lo que el cliente considera bue- no y la inteligencia aplicada a los clientes nos permitir entender que es bueno para cada uno. En definitiva, es un cliente que tiende a la satisfaccin total respecto de nuestro servicio y ms all de nuestro producto bsico. Desde la perspectiva de la empresa: Incrementar los ingresos provenientes de los clientes actuales a travs de las ventas cruzadas: compra A, pero no B. Desarrollar clientes: pretendemos que realicen sus compras solo con nosotros y no atomicen su presupuesto con nuestros competidores. Identificar oportunidades de negocio subyacentes. Mejorar el servicio al cliente, optimizando los recursos disponibles. Hacer las cosas de mejor modo, no siempre equivale a gastar ms dinero o emplear ms tiempo. Segmentaciones precisas para invertir el esfuerzo necesario y apro- piado en cada uno de los clientes. Disminucin de la tasa de abandono de clientes. Elevar las barreras a la competencia.En definitiva, el CRM como integracin total entre sistemas y estrategiascontribuye a la rentabilidad total de la empresa, ya que no importa cul sea suactividad, lo ms probable es que usted gaste demasiado en conseguir clientes ymuy poco en retenerlos.Y cul es el mejor sistema o software de CRMProbablemente esta sea la pregunta que ms escuchamos al llegar a las conclu-siones durante el dictado de algn seminario. Y la respuesta es tan sencilla comocompleja. Hay muchos y muy buenos, pero en su empresa cualquiera no har ladiferencia y el gran desafo es encontrar cual necesita cada quien. Veamos alguna de#CEMbook 32
  32. 32. TRES / SISTEMAS DE GESTINCustomer Experiencelas caractersticas que debemos considerar a la hora de hacer la eleccin de la mejoralternativa para nuestra empresa:Fcil de usar: Que no nos modifique demasiado la vida cotidiana. Hemos nota-do en algunos casos que una de las causas que generan el fracaso en la implementa-cin de la tecnologa de CRM -y con ello por supuesto tambin se malogra la estra-tegia-, se da por el simple hecho de que el software sencillamente no es amigable.Recordemos que en muchos casos, estamos introduciendo un cambio cultural muyfuerte y si no lo hacemos sencillo al menos desde el punto de vista visual, lo queestamos haciendo entonces es poner ms palos en la rueda.Por amigable, tambin queremos decir que se necesita sencillez en los pasos,en las cargas de datos, en la operatoria general. Recordemos que habr al principiomucha oposicin por parte de las personas que vern cambiar su forma de trabajoy si les damos aun de modo inconsciente, la excusa de que es tedioso y complicado,podemos comenzar a despedirnos del proyecto en su conjunto.Debe ser fcil de implementar: Por supuesto en la medida de lo posible. Tam-poco estamos pidiendo que se ejecute un archivo y que al cabo de unas horas tenga-mos el software de CRM funcionando como si se tratara de una simple planilla declculo. En este punto nos referimos primordialmente a que la implementacin nosea tan compleja para que dure aos, sino el entusiasmo desaparecer antes de queel programa est activo. Una buena alternativa es disponer de etapas concretas paraque los usuarios vayan aprendiendo en la medida que avanza el proceso, en lugar deque un buen da despus de meses transcurridos, nos digan: el CRM ya est operable,comience maana por favor y olvdese de lo que ha hecho hasta ahora.Que sea integrable: A menos que la empresa sea nueva, tendremos muchossistemas heredados. El ERP, sistemas de logstica, el de administracin de recursoshumanos, planillas de clculo en cada computador personal de la empresa y vayaa saber cuntos ms sistemas encontraremos que de un modo u otro se relacionancon el cliente. El sistema de CRM deber interactuar con los sistemas formales dela empresa ya en funciones y por eso es deseable que sea altamente integrable conlos mismos. Tambin se deber tomar la decisin de qu hacer con la informacinque va por canales informales, como estos archivos que cada persona dentro de laempresa va creando por su cuenta y en los cuales almacena informacin que resultavital para el conjunto de la organizacin. Probablemente debamos trasladar estosdatos a los sistemas integrados y solicitar que ya no se utilicen archivos que se#CEMbook33
  33. 33. TRES / SISTEMAS DE GESTINCustomer Experiencecrean temporalmente y que terminan siendo definitivos, aunque de conocimientoindividual.Que sea personalizable: Resulta vital que el software se adapte a la empresa yno al revs. Por supuesto habr que revisar cada proceso relacionado con la interac-cin entre la compaa y los clientes, pero revisar no significa que estemos haciendolas cosas mal siempre, aunque tal vez podamos mejorarlas. A estas cualidades que hemos definido como vitales debemos agregarle que seade rpida sincronizacin, los datos del cliente se actualizan constantemente y porende, todo el tiempo, est cambiando el conocimiento sobre el mismo. Lo ideal esque la actualizacin sea en tiempo real y la tecnologa disponible en el mercado haceque esto sea sencillamente posible.Que sea flexible y escalable: Por ms que planifiquemos -como se debe- siem-pre tendremos que realizar cambios debido a que la realidad no se parece del todo alo que habamos imaginado y proyectado, entonces tenemos que estar seguros quenuestro software no es tan rgido como para no poder arrepentirnos si algo no secorresponde con los planes una vez que comenzamos a rodar.Por otro lado, resulta fundamental que sea escalable, que es la propiedad quetienen los sistemas de cualquier ndole para poder hacerse ms grandes sin perdercalidad en sus servicios. La escalabilidad de un sistema requiere un pensamientocuidadoso desde el principio de su desarrollo.Software de CRM: las partes integrantesEscuchamos la tpica frase: necesitamos un software de CRM., pero nunca es-cuchamos que se refieran al un mdulo en especfico. Qu significa esto? Sencillo:CRM operacional, CRM colaborativo y CRM Analtico. Hasta que no tengamoslos tres mdulos funcionando de manera integrada, no podremos decir que nuestraestrategia est satisfactoriamente implementada y tampoco tengamos muchas espe-ranzas de que veamos monetizado nuestro esfuerzo.Mientras el CRM Operacional, provee apoyo en los procesos de negocios enlos departamentos de ventas y marketing principalmente, el CRM Colaborativointegra los diferentes canales de comunicacin con los clientes, ms all de los con-tactos personales con los representantes de ventas o servicios. Esta comunicacin#CEMbook34
  34. 34. TRES / SISTEMAS DE GESTIN Customer Experiencepuede ser por internet, email, IVR o canales menos convencionales pero cada vezms utilizados como por ejemplo, Twitter.Por ltimo y aunque muchas veces ignorado por las empresas, tenemos el mdulode CRM analtico, que para decirlo de modo sencillo es la parte de la tecnologa quenos ayuda a transformar los datos en conocimiento. Concretamente es el anlisis delos datos de un cliente con mltiples propsitos, especialmente el anlisis predictivo.Los objetivos pueden ser desde el diseo y ejecucin de campaas de marketing a de-terminados nichos, diseo y ejecucin de campaas para clientes especficos, anlisisdel comportamiento de clientes para ayudar en las decisiones sobre productos y servi-cios, hasta la elaboracin de reglas de negocios del tipo que determinan como actuarfrente a determinado suceso y frente a determinado tipo de cliente.La importancia de la integracin entre sistemasNos la pasamos hablando tanto de la tecnologa de CRM, que finalmente pen-samos que el ERP (Enterprise Resource Planning - Software de informacin cen-tralizada orientado a registrar e integrar la mayora de los procesos de negocios)pas de moda, como si fuera algo que ha sido reemplazado y cun lejos de la verdad,siendo que son herramientas absolutamente distintas pero particularmente comple-mentarias. Es importante entender que ambas herramientas deben estar integradasy trabajar en conjunto del mismo modo que lo hacen las hojas de una tijera.Para graficarlo de otro modo, supongamos que tenemos que llegar a un destinoempresarial al que hemos denominado: control total de la gestin, el que por aa-didura nos estar haciendo arribar al xito total de la empresa en trminos de ren-tabilidad para sus accionistas y satisfaccin total para clientes internos y externos.Tratando de visualizar el concepto, decimos que podemos ir por una autopista: ala primera parte de la autopista la llamaremos ERP y el ltimo tramo lo llamaremosCRM. Obviamente, debemos recorrer todo el camino y pasar por los dos tramos delmismo para llegar al objetivo.Buena parte de los datos del CRM deben ser provistos por nuestro sistema deERP, sino solo estaremos operando un potente gestor de contactos y de actividades.Imaginen un vendedor que a travs del sistema CRM tiene el historial completo delas comunicaciones con el cliente. l sabe perfectamente los ltimos incidentes quese han derivado por ejemplo de la entrega tarda de la mercadera y como se han#CEMbook 35
  35. 35. TRES / SISTEMAS DE GESTINCustomer Experienceresuelto los mismos, tiene la ponderacin del mismo en funcin de mltiples varia-bles, etc., y el gestor de actividades le indica que hoy es un buen da para visitarlo. Alllegar lo saluda por su nombre de pila, le pregunta por sus hijos mencionndolos porsus nombres y una serie ms de detalles que perfeccionan la personalizacin: todobien hasta aqu. El cliente le hace un pedido, pero le solicita por favor un descuen-to extraordinario por pronto pago, que el vendedor accede encantado a otorgarle,pero como el ERP no est integrado el ejecutivo de ventas desconoce que el clienteaun debe tres facturas las cuales estn vencidas y una de las mismas contena undescuento por pronto pago, el que obviamente el cliente incumpli. El lector se-guramente puede imaginar lo que debi haber sucedido ante el pedido del cliente,de qu manera debi proceder nuestro vendedor y las implicancias que esto acarreapara la empresa en trminos financieros. A los dos das, el vendedor le comunicaal cliente que su orden (con toda justicia) fue rechazada, lo que adems de costosadministrativos innecesarios, resiente la relacin con el cliente, sin importar quintiene la razn.Un ejemplo sencillo de falta de integracin, pero es algo de todos los das. Lafalta de integracin hace que en lugar de tener una vista 360 del cliente, tengamosvistas parciales y tomemos decisiones parcialmente correctas, si se nos permite laexpresin. Trabajar desde compartimentos estancos no favorece ni la relacin con elcliente, ni la salud de la empresa.Estemos atentos a las recomendaciones de los proveedores de un sistema u otrocuando nos dicen que no hace falta que el ERP est integrado con el CRM o vice-versa. Y cuando nos prometen solucionar la integracin con una interface a desa-rrollar, estemos seguros de que as sea antes de emprender un proyecto que quedeen mitad del camino. Aunque el software es parte fundamental, las empresas debern seguir ahon-dando en diseo de estrategia integrales, antes de comprar cualquier tipo de tec-nologa informtica. Las cuestiones tcticas no pueden anteceder a la estrategia, escomo poner el carro delante de los caballos.Fuente de ventaja competitivaY a modo de conclusin de este captulo, entienda el lector que invertir enCRM, tanto desde la planificacin estratgica como en el software correcto, es la#CEMbook36
  36. 36. TRES / SISTEMAS DE GESTIN Customer Experiencenica fuente de ventaja competitiva que an queda, usted alcanzar un superiorconocimiento del cliente y le ofrecer mejores experiencias con su empresa. Recuerde que no es complicado ni muy inteligente, competir por precio, y claro,tampoco es duradero. Si usted los baja, la competencia tambin puede hacerlo deinmediato y termina siendo un juego de suma cero.Competir a travs de la ventaja que ofrece un producto tampoco le dar unadiferenciacin en el largo plazo; mientras usted lee estas lneas, en China o enalgn otro pas hay gente esperando a desmontar las piezas de cualquier cosaque se vea como innovadora, para hacerlo ms rpido, probablemente mejor y deseguro ms barato.Lo nico que nadie podr plagiarle es la relacin que haya alcanzado con susclientes y la experiencia que les ofrece. Los competidores no pueden copiar lo queno pueden ver. Y lo que no pueden ver, est en su base de datos, repositorio inteli-gente de las relaciones construidas con esfuerzo.#CEMbook 37
  37. 37. cuatroComo medir la experiencia del clienteCarlos Molina
  38. 38. CUATRO / LA MEDICIN Customer ExperienceAunque en la mayora de las organizaciones, gran parte del foco de su estrategiaCRM se orienta ahora hacia la experiencia de cliente, la forma en la que se mide seha convertido en uno de los principales retos para las empresas. Veamos un ejemplo: Una persona entra en una tienda. La tienda est limpia y ordenada, el cliente encuentra lo que busca y se dirige al mostrador. La persona que le atiende es amable y le cobra los productos. Antes de irse, le desea que tenga un muy buen da.Si evaluamos el proceso de compra desde el punto de vista de la calidad deservicio, en principio la valoracin debera ser positiva. No ha habido ninguna inci-dencia en el proceso. Si llamamos al cliente y le preguntamos si est satisfecho consu compra en nuestra tienda y con la atencin del personal, es muy probable que nosdiga que s, y que en caso de pedirle una valoracin la nota ser alta.Pero, es esto realmente la experiencia de cliente?, ha generado en el clienteun recuerdo especial su experiencia de compra en la tienda? Y muy especialmente,influir esta experiencia en sus decisiones y comportamientos futuros de compra ypor tanto en los resultados de negocio? Probablemente no.En el modelo de medicin de la experiencia del cliente, es importante tenercontrolados los indicadores bsicos, pero para realmente gestionar y aprovechar estainformacin y generar experiencias memorables, debemos contar con modelos msavanzados que vayan ms all de la satisfaccin y se alineen con los resultados denegocio.#CEMbook 39
  39. 39. CUATRO / LA MEDICINCustomer ExperienceMapear todos los puntos de contactoLa experiencia de cliente es un concepto abstracto que para ser medido debe serdesglosado en elementos ms concretos y tangibles. Uno de estos elementos son loque se denominan los Momentos de la Verdad -Moments of Truth, MOTs eningls-.De todas las interacciones que el cliente tiene con la compaa, no todas tienenla misma importancia para el cliente y por tanto, no en todas ellas podemos real-mente sorprenderle y crear una experiencia memorable.El Mapa de la Experiencia, aunque puede encontrarse el mismo concepto bajodistintos nombres se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todoel ciclo de vida, comparando la expectativa del cliente con la experiencia percibida.Para construir un mapa de la experiencia, es necesario:Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos de contacto. Disear una encuesta que permita obtener la informacin sobre la experienciaen cada punto de contacto. Para ello debemos preguntar al cliente por: Importancia: Cul es su expectativa con la compaa en ese momen- to concreto de la relacin? Experiencia: Cmo es la experiencia real con la compaa?#CEMbook40
  40. 40. CUATRO / LA MEDICIN Customer Experience Generar los indicadores para cada punto de contacto. Es recomenda- ble utilizar una escala numrica y concentrarse en los resultados del Top & Bottom Boxes. Construir el mapa de la experiencia de forma grfica comparando los resultados de Importancia vs Satisfaccin. Las compaas deben concentrar sus esfuerzos e inversiones en funcin del an-lisis de este mapa. En primer lugar, es importante cubrir los bsicos de la experiencia. As, si existen puntos de contacto donde aunque la expectativa no es muy alta, la experiencia real no cumple los mnimos, estos deben ser resueltos para entregar la experiencia bsica que el cliente espera. Sin embargo, ms importante que trabajar en los puntos de contacto con mayor gap, es hacerlo sobre aquellos donde la expectativa del cliente es ms alta. Esos son los Momentos de la Verdad. Aquellos donde realmente es posible impactar en la percepcin del cliente y crear una experiencia que recuerde. El mismo concepto se puede encontrar bajo otras denominaciones como Pa-sillo del Cliente, Customer Journey o Customer Heartbeat, aunque no siempreest aplicado de la misma forma. Es importante en cualquier caso que el resultadopermita comparar expectativa y experiencia en cada punto de contacto a lo largodel ciclo de vida.Atributos fsicos y emocionales La experiencia est compuesta por un conjunto de atributos fsicos -tiempos,limpieza, funcionalidad, temperatura, entorno, etc.- y tambin por atributos emo-cionales, que estn determinados por las caractersticas de la persona y su manerade percibir y procesar la experiencia. As, un atributo como el tiempo de espera, puede ser interpretado de muchasformas en funcin del tipo de experiencia y de la persona. Si entendemos e incor-poramos al modelo de evaluacin de la experiencia los atributos emocionales, po-dremos realmente comprender la forma en la que los clientes perciben y reaccio-nan a las interacciones con la compaa y disear por tanto mejores experiencias.#CEMbook 41
  41. 41. CUATRO / LA MEDICINCustomer ExperienceNo es posible medir la experiencia si nos centramos nicamente en los atributosfsicos tradicionales. En cualquier caso, los atributos evaluados sobre la experiencia o la interaccincon la compaa no deben ser analizados de forma aislada, sino en relacin a undeterminado objetivo. Para ello, es necesario apoyarse en dos herramientas que fun-cionan de forma conjunta: Anlisis de correlacin: Los modelos de regresin nos permiten comparar dos series de datos -el indicador de experiencia y el obje- tivo de negocio- de forma que obtengamos un resultado de en qu medida ambos se encuentran relacionados. Matrices de Impacto: Las matrices de impacto son la representacin grfica de los indicadores en funcin de su valoracin y de su ndice de correlacin. Las matrices nos permitirn visualizar los atributos de la experiencia diferenciando claramente las fortalezas de las oportu- nidades de mejora ms urgentes.Net Promoter Score, La pregunta denitiva? El ndice neto de recomendacin -Net Promoter Score, NPS- es una de lasmtricas ms de moda en relacin a la experiencia de cliente. Es una forma sencillade obtener cierta informacin mediante una simple pregunta: Recomendara estacompaa a un amigo o familiar?#CEMbook42
  42. 42. CUATRO / LA MEDICIN Customer ExperienceEl NPS implica parte de la lealtad emocional del cliente, y ofrece una gran ca-pacidad de benchmark -al ser un estndar utilizado por un gran nmero de compa-as-. Esto y su sencillez la convierten en una mtrica muy til de cara a los Comitsde Direccin y Ejecutivos de las compaas.Sin embargo, la mayora de las compaas utiliza una media de 7 mtricas com-binadas para medir y gestionar la Experiencia de Cliente, y selecciona el NPS comoel indicador que presenta a la Direccin. El reto con el NPS est despus de la medicin. El NPS no deja de ser un indi-cador general sobre la salud de la compaa, pero no ofrece informacin sobre cmoy dnde actuar para mejorarlo. Por otra parte, es un indicador muy cuestionado enalgunos crculos y segn la comunidad cientfica no est demostrada su correlacincon el crecimiento de las compaas.Customer Effort Score (CES) & Customer Advocacy (CA) Despus del NPS han surgido otras aproximaciones similares conceptualmente.Una que parece que est teniendo buena aceptacin es el Customer Effort Score,basado en medir y tratar de reducir el esfuerzo que los clientes deben hacer parahacer negocios como una determinada compaa.El CES es un indicador muy interesante para todo lo relacionado con las in-teracciones de servicio al cliente. Segn algunos estudios, presenta una mayor co-rrelacin que las mediciones tradicionales de satisfaccin y que el NPS con loscomportamientos y decisiones del cliente como: recompra, incremento del gasto orecomendacin. El CES se calcula a travs de una pregunta: Cunto esfuerzo personal le hasupuesto gestionar su solicitud? Esta pregunta se responde por parte del cliente enuna escala del 1 -muy poco esfuerzo- al 5 -un gran esfuerzo-.Buscando tambin resolver el problema de asegurar la correlacin entre los indi-#CEMbook 43
  43. 43. CUATRO / LA MEDICIN Customer Experiencecadores de experiencia y los comportamientos de negocio, encontramos otro indica-dor: el Customer Advocacy -que traducido sera algo as como Defensa del Cliente-. El CA se obtiene tambin a travs de preguntar al cliente una simple pregunta:Crees que tu compaa hace lo que es mejor para ti o nicamente lo que es mejorpara su cuenta de resultados? Finalmente, vemos que existen distintas aproximaciones para ir ms all delconcepto de satisfaccin y utilizar una mtrica que explique en mayor medida lasdecisiones y comportamientos futuros de los clientes.Benchmarks de la experiencia del clienteMs all de modelos ad-hoc implementados por las compaas, es necesarioobtener informacin comparada de la experiencia de cliente y apoyarse en rankingsy estudios comparativos de la experiencia que evalen a todas las empresas bajo losmismos criterios.Existen dos estudios de referencia en relacin a la experiencia de cliente: Forrester Customer Experience Index (CxPi): Se realiza de forma anual y evala la experiencia de ms de 150 compaas en Estados Unidos. Forrester define la experiencia del cliente en base a los tres niveles de la clsica pirmide de necesidades (primero resolver lo b- sico, despus crear valor y por ltimo sorprender al cliente). Forrester publica los resultados de las compaas lderes y un dato comparado de los diferentes sectores analizados. IZO Best Customer Experience (BCX): Es un estudio ms recien- te, pero tiene como principal ventaja que es el nico estudio de estas caractersticas centrado en las compaas de Iberoamrica y que ofre- ce por tanto informacin y resultados especficos de nuestra regin, clientes y marcas. El estudio analiza ms de 130 empresas de los principales sectores en Brasil, Chile, Colombia, Espaa, Mxico y Venezuela. El ndice BCX est compuesto por tres dimensiones que incluyen la experiencia con la marca, el producto y las interacciones con la compaa.#CEMbook 44
  44. 44. CUATRO / LA MEDICIN Customer ExperienceEconoma de las RelacionesNo se puede medir la Experiencia de Cliente sin tener en cuenta la perspectivafinanciera. Customer Experience es una estrategia de negocio que debe estar vin-culada a los resultados.Uno de los principales errores en la gestin de clientes histricamente ha sidola incapacidad de vincular las mtricas con el negocio. Una de las preguntas msfrecuentes en los Comits de Direccin es, cunto ms vamos a ganar por subir unpunto la satisfaccin?, y debemos tener en cuenta que es una pregunta razonable.El objetivo de las organizaciones es ganar dinero, y la experiencia de cliente es unaestrategia que debe tener como objetivo maximizar el beneficio de la relacin parael cliente y por tanto para la compaa. Si no somos capaces de tener una respuesta confiable a esta pregunta, es muycomplicado que las organizaciones asuman las decisiones de inversin que se re-quieren para generar la experiencia deseada.Por tanto, los modelos y cuadros de mando para la gestin de la experienciade cliente deben contar con formas de vincular estas mtricas a los resultados delas compaas.Pero, cmo podemos hacerlo? La mayora de las compaas tienen a su alcancelas herramientas para lograrlo, nicamente que no las estamos aprovechando. ElCRM cuenta con una gran cantidad de informacin sobre nuestros clientes que nosservir para obtener estos resultados.Las principales preguntas a las que debemos dar respuesta es: Precio Premium: Estn dispuestos a pagar un precio superior los consumidores por una mejor experiencia? Distribucin del Gasto -Share of Wallet en ingls-: gastan ms con la compaa los consumidores con una mejor experiencia?, es- tamos desaprovechando oportunidades de negocio con nuestros clientes actuales por no saber orientarnos a sus necesidades y supe- rar sus expectativas? Duracin de la Relacin: es menor la rotacin de los clientes con#CEMbook 45
  45. 45. CUATRO / LA MEDICINCustomer Experience una mejor experiencia?, cunto ms tiempo seguirn siendo clientes si entregamos una mejor experiencia? Recomendacin: recomiendan la compaa a otros clientes?Los resultados del estudio Best Customer Experience (IZO, Q4-2010) paraIberoamrica ofrecen algunas respuestas a estas preguntas. Si analizamos los clien-tes agrupados en Promotores -los muy satisfechos-, Indiferentes -neutrales- y De-tractores -muy insatisfechos- podemos observar claramente cmo si generamos unbuena experiencia, se incrementa drsticamente la intencin de compra y la lealtada la compaa. Sin embargo, es importante observar que estos beneficios slo seobtienen superando las expectativas de los clientes. Los resultados indican que sim-plemente eliminar las causas de insatisfaccin no es suficiente para impactar en loscomportamientos y decisiones de los consumidores.#CEMbook46
  46. 46. CUATRO / LA MEDICIN Customer ExperienceCmo medir estos indicadores dentro de tu compaa?La misma mecnica utilizada en el estudio puede ser replicada internamente entu organizacin, obteniendo datos todava ms precisos, gracias a la informacin dis-ponible sobre tus clientes en los sistemas de gestin e informacin de tu compaa.Para construir el business case y correlacionar los indicadores de cliente con losresultados de negocio, es necesario vincular los resultados de las mediciones de ex-periencia de cliente -utilizando alguno de los indicadores vistos anteriormente- conla informacin real de gasto, beneficio, baja, etc. de la base de clientes.Para ello, puedes seguir estos pasos: Crear grupos de clientes en funcin de la experiencia -detractores, neutrales, promotores-. Extraer los indicadores de negocio del CRM para estos clientes y calcu- larlos para cada grupo -ARPU, ingreso medio, coste medio, churn, etc.-. Analizar el comportamiento de estos indicadores entre los diferentes grupos, comparando estos indicadores para cada grupo de clientes. El resultado te permitir concluir el impacto en negocio que supone convertir detractores en promotores y por tanto justificar las inver- siones necesarias.Algunas reexiones y recomendacionesLa medicin de la experiencia del cliente es uno de los principales retos de lasorganizaciones hoy. Para afrontarlo, existen distintos tipos de indicadores que tratande evolucionar el concepto tradicional de satisfaccin hacia un modelo que permitapredecir con mayor fiabilidad el impacto en los comportamientos y decisiones delos clientes y por tanto en el negocio de la compaa. Existen varios tipos de ndices, cada uno de ellos con sus fans y detractores. Encualquier caso, hay tres recomendaciones que son importantes a la hora de medir ygestionar la experiencia del cliente: Mide la experiencia a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. Utiliza benchmarks internacionales que te permitan compararte. Cruza los resultados de experiencia con los datos de negocio de los clientes.#CEMbook 47
  47. 47. CUATRO / LA MEDICINCustomer ExperienceReferencias bibliogrcasDixon M., Freeman K. Y Toman N., 2010. Stop Trying to Delight Your Customers USA. HarvardBusiness Review.Arussy, L., 2005. Passionate & Profitable: Why Customer Strategies Fail and 10 Steps to Do ThemRight! Hobokenm, New Jersey. John Wiley & Sons, Inc.Reichheld, F. 2006. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston, Massa- chusetts. Harvard Business School Press.Referencias onlineSearch CrmCustomer ThinkThe Marketing SpotBlog Forrester 1Blog Forrester 2Izo SystemsStrativityExperience MattersClientesferaAiarec#CEMbook48
  48. 48. cinco El rol del empleadoen la experiencia del cliente Beatriz Navarro
  49. 49. CINCO / LA MEDICINCustomer Experience Cuntas empresas se preguntan cada da: son mis empleados felices trabajandoaqu?, la respuesta es, muy pocas. La felicidad de los empleados repercute auto-mticamente en la gestin de la experiencia de nuestros clientes. Las sonrisas, elbuen rollo, el ponerse en los zapatos del cliente, la empata, todo esto hace que laexperiencia de un cliente sea de un diez o de un uno y en eso tienen que ver al 100%nuestros empleados, y os aseguro las sonrisas no pueden fingirse.Cmo podemos asegurarnos que los empleados creen un momento experien-cial cada vez que hablan con un cliente, sirven un caf o ensean un pantaln?,cmo entregar una experiencia al cliente realmente memorable? Una primera aproximacin pasa por la Misin de la compaa, sta debe estarpresente en todas las acciones que lleven a cabo cualquiera de los departamentos,debe estar presente en todos los despachos e instancias de las oficinas y sobre tododebe estar viva! Y sin embargo cuantas compaas ni siquiera tiene una misin, ycuntas de ellas que la tienen, no la actualizan desde hace aos o no se la han ledonunca en su vida. En Starbucks nuestra misin es: Inspirar y alimentar el espritu humano: per-sona a persona, taza a taza y comunidad a comunidad. Estos son los principios queguan nuestro trabajo diario.Y contempla varios puntos, por orden de importancia para la compaa: Nuestro caf#CEMbook 50
  50. 50. CINCO / LA MEDICINCustomer Experience Nuestros partners: nos llamamos partners porque lo que hacemos no es solo nuestro trabajo es nuestra pasin. Aceptamos la diversi- dad para crear un entorno en el que podamos ser nosotros mismos. Siempre nos tratamos con respecto y dignidad siendo responsabili- dad de todos el mantener vivo este ideal. Todos nos llamamos igual y nos tratamos igual, independientemente de la jerarqua, todos somos iguales y eso nos hace respetarnos unos a otros. Nuestros clientes: cuando estamos plenamente comprometidos con nuestros clientes conectamos con ellos, nos remos juntos y les ale- gramos el da aunque solo sea por un instante. Es cierto que nuestro trabajo comienza con el compromiso de una bebida perfectamente elaborada pero es mucho ms que eso. En realidad se trata de fomen- tar las relaciones humanas. Nuestras tiendas Nuestra comunidad Nuestros accionistas: Por delante de nuestros accionistas y en el 2 lugar de la misin, estn nuestros empleados, porque somos una compaa que pensamos que no estamos en el negocio del caf sirviendo a las personas, sino que estamos en el negocio de las personas sirviendo caf. Como conseguimos que nuestros partners creen la Experiencia Starbucks,cada da, en cada una de nuestras tiendas: Dndoles libertad para gestionar su propio negocio: habla con tu cliente; conoce su nombre y su bebida, anticpate a lo que quiere, hazle sentirse bien, cudalo, disfruta del trabajo en equipo. Dejndoles que sean ellos mismos, que sean autnticos: siendo consciente que el servicio al cliente se transmite no solo con la pala- bra sino con la actitud. Cmo hacerlo: Disfruta de tu cliente e invtale a volver. Supera expectativas; crea detalles, grandes y pequeos, para que tu cliente se sienta valorado.#CEMbook 51
  51. 51. CINCO / LA MEDICIN Customer Experience Anticpate a sus necesidades, se emptico, recuerda tus propias experiencias como cliente. Dejndoles que se involucren: asegurndose que los valores quedan reflejados en todo lo que hace, cuidando el espritu y la energa de la tienda. Se positivo, da ejemplo. Recibiendo feedback: que nos digan lo que piensan. Sus ideas, opi- niones e inquietudes siempre son bien recibidas. Estableciendo sistemas de reconocimiento: dando siempre las GRACIAS. Premios MUG Premios Bravo Premio a la tienda espritu Starbucks Tarjetas del delantal verde: son unas tarjetas que tenemos todos los empleados y nos las damos en cualquier momento, exclusiva- mente para dar las gracias por algo que te haya gustado de otra persona, porque te ha ayudado, porque te ha gustado como ha trabajado, o simplemente para decirle gracias por estar ah. Es muy importante poder dar herramientas a tus empleados para que puedanagradecer y que les agradezcan un trabajo bien hecho.Resumen de los cinco pasos para conseguir el empleado perfecto: Contratar empleados: no veas solo su CV, sino su actitud, capacidad y predisposicin para generar experiencias de clientes, ser capaz de ponerse en el lugar del cliente, como lo tratar, vender nuestros pro- ductos por necesidad o porque realmente los siente. Ensearles cada da a Entregar Experiencias: no les ensees slo frases hechas o guiones prefabricados. Los empleados deben enten- der la gran importancia que tienen su rol dentro de la compaa y deben tener la libertad de encontrar nuevas formas para aumentar el valor de la Experiencia que entreguen al cliente. Los empleados siempre deben ponerse en los zapatos del cliente para personalizar la oferta y generar Experiencias todos los das. Dar incentivos y recompensas: Es importante darles incentivos y recompensas como una parte de los estmulos orientados a la crea-#CEMbook52
  52. 52. CINCO / LA MEDICINCustomer Experience cin de experiencias. Estos incentivos no deben pasar slo por lo econmico, esa recompensa tambin debe contemplar motivaciones socioculturales y de estilos de vida de cada empleado. Medir el comportamiento en relacin a la Experiencia ofrecida: siempre los empleados deben recibir un feedback de su forma de ac- tuar con respecto a la gestin de experiencias. Cmo son sus contac- tos con los clientes? Cmo contribuyen a la generacin de relaciones con ellos que los haga volver a comprar? Herramientas como los mis- tery shopper o los cuestionarios on line para clientes son perfectos para medir estos comportamientos. Una tarea fundamental de las empresas actuales es intentar encontrar formaspara que el trabajo que los empleados realicen sea de inters, motivante y les en-cante. Si los empleados sienten que su tarea es aburrida ser menos probable quepuedan entregar una buena Experiencia de compra a sus clientes.Lo que se busca es que los empleados sean los primeros clientes de la empresa,los clientes internos. Si ellos no son los primeros prescriptores de la misma, sino se sienten orgullosos de pertenecer a la compaa y si jams recomendaran eseproducto o servicio, la empresa tiene un gravsimo problema.Para ello es fundamental, investigar qu es lo que quieren, lo que buscan, nues-tros empleados sus gustos, actitudes, intereses. Considerar a cada empleado comoun ser humano, el lo ms importante de la compaa. Adems hay que involucrar al empleado en la marca. Organizar workshops enlos que los empleados puedan discutir sobre la marca, sus atributos. Si saben trasmi-tir los valores de la marca, podrn satisfacer sus necesidades individuales.Tambin hay que dejarles sugerir vas en las que ellos puedan vivir la marca deotra forma, tanto en el da a da laboral, como en sus vidas personales.Hay dos actitudes bsicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, laactitud positiva y la actitud negativa. Cuando esto sucede, por lo general, el clienteno identifica a la persona individualmente como la causante de su mala experiencia,identifica a la institucin completa, por ejemplo, si en una tienda tuvo una mala ex-periencia con un dependiente piensa es que los dependientes de esta tienda son terriblesy no voy a volver ms, lo cual se asocia negativa y directamente a la marca y a todas#CEMbook 53
  53. 53. CINCO / LA MEDICINCustomer Experiencelas personas que trabajan en ella.Por esto es importante que la actitud positiva deservicio prime en todos y cada uno de los empleados de una firma.Otros aspectos a tener en cuenta para generar experiencia al clienteEl aspecto exterior:Todos sabemos la enorme importancia que para la mayor parte de la gente tieneel aspecto exterior de las personas.Por lo tanto la apariencia que tengan los empleados de una empresa (su forma devestir, su peinado, etc.) tienen un impacto muy importante sobre las personas a las quese va a atender y son la primera experiencia que el cliente tiene con la empresa, es laprimera toma de contacto y muchas veces slo hay una nica oportunidad.El nombre: Es muy importante el nombre de la persona que nos atiende, a todos nos gustasaber con quin estamos hablando, llamarle por su nombre y que l nos llame por elnuestro, eso lo hace todo ms cercando, ms humano.El entorno: El entorno es fundamental, es lo que ayuda a crear la experiencia, que se lo digana Starbucks que ha convertido sus cafeteras en el tercer lugar el que est entre lacasa y el trabajo de una persona, un pequeo oasis, donde sentarse tranquilamente,tomarse un caf, escuchar buena msica y en un ambiente perfecto.ah radicaparte de su xito, generando experiencias de clientes.Las palabras: El tono de voz y las palabras utilizadas pueden proporcionar la mejor acogida opor el contrario enfriar o exacerbar las relaciones con los clientes.Un simple hola con una sonrisa o sin ella cambia radicalmente la experienciadel cliente.Un que tengas un buen daen una despedida puede alegrar el da de una persona.Las palabras tienen mucho ms poder de lo que pensamos y las empresas fo-mentan muy poco el uso de las palabras en sus empleados para generar experien-cias en sus clientes.#CEMbook 54