EL CONTROL

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    02-Nov-2014

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El control es una de las fases del proceso administrativo, es la ultima y por consecuencia la mas importante porque en esta etapa se revisa el trabajo que se ha ido realizando

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  • 1. Materia: Proceso Administrativo Tema: Control

2. Es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes (planeacin), una estructura organizacional adecuada (organizacin) y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. 3. Definiciones Henry Fayol: Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. 4. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: Es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Stoner (1996) El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas 5. Etapas del proceso de control Establecimiento de estndares Verificacin del desempeo Comparacin y medicin del desempeo Acciones correctivas 6. Establecimiento de estndares Los estndares son indicadores que representan el desempeo. Se expresan en unidades de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc., y sirven como parmetros para comparar y evaluar en que medida se alcanzan los resultados. Es decir, permiten evaluar el desempeo organizacional, tctico, operativo y funcionan como alarmas que dirigen la atencin hacia la toma de decisiones correctivas. 7. Verificacin del desempeo En esta etapa se busca obtener informacin precisa sobre los resultados de las diversas operaciones que estn sujetas a control, para despus compararla con los estndares fijados y, en su caso, hacer los ajustes necesarios en las reas o actividades especficas que se encuentran fuera de parmetro. Se trata de un paso un paso vital, pues la efectividad del control depende primordialmente de la oportunidad, precisin, confiabilidad y validez de los datos que se reciben. 8. Comparacin y medicin del desempeo Una vez que han sido recopilados los datos, se comparan con los estndares establecidos para identificar las variaciones y medir su desempeo. Es normal suponer que en todos los casos existan variaciones, sin embargo es importante determinar para cada caso en particular, los limites de variabilidad aceptables como normales. Es de esperarse que las acciones correctivas se establezcan nicamente para aquellas desviaciones que estn por encima de los rangos aceptados como normales. 9. Acciones correctivas La correccin consiste en la aplicacin de acciones especificas que ayuden a superar las variaciones que fueron identificadas, con el propsito de normalizar y mantener las operaciones dentro de los estndares establecidos. Antes de realizar cualquier correccin, es importante conocer las causas reales de las desviaciones, para que las acciones correctivas se dirijan precisamente hacia la eliminacin de las causas y no de los sntomas o los efectos del problema. 10. Sistemas de control Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin: Existen tres tipos de controles (sistemas utilizados): 1. control direccional 2. control selectivo 3. control despus de la accin 11. Control direccional Consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben ejecutarse antes de completar la operacin. 12. Control selectivo Consiste en la verificacin de muestras de determinadas operaciones para detectar si se cumplen los requisitos previstos, para as determinar si se puede continuar con el proceso. 13. Control despus de la accin Se realiza una vez que la operacin se ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un estndar previamente establecido. 14. TIPOS DE CONTROL 15. El Pre control Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten.. A manera de ejemplo podramos decir, que un pre control seria el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricacin de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podr contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha materia antes de que los trabajadores estn frente a sus puestos de trabajo. 16. EL Control Durante el Trabajo Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano, rendimiento de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estn cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo. 17. El Post-Control Algunos teorizantes lo denominan tambin control de retroalimentacin dado que su objeto es obtener informacin despus de que el personal ha trabajado en la realizacin de una determinada labor. Con l, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especifico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de compara el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean ms equivalentes. 18. Tcnicas de control Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. 19. LOS PRESUPUESTOS Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambin es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestacin es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan tambin esenciales. La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico de ventas o de unidades de produccin). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la dolarizacin de planes. 20. DATOS ESTADSTICOS Los anlisis estadsticos de innumerables aspectos de una operacin y la clara presentacin de datos estadsticos, ya sea de naturaleza histrica o de pronsticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos ms importantes. Es probable que sea vlido decir que la mayora de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se les presentan en forma de diagrama, puesto que no es fcil observar tendencias y relaciones (exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadstica)en las hojas tabulares de los impresos de computadora. 21. LAS AUDITORIAS Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba escuchar, y posteriormente examinar unos registros financieros, tambin hoy se deber aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigacin y evaluacin, con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administracin y en las operaciones productivas, y que se reflejan en la situacin general de la empresa. Slo as, y con los resultados obtenidos, se podr informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. 22. OBSERVACIN PERSONAL Es bueno tener presente que toda tcnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la informacin son personas. Un administrador cuidadoso no slo se asegura que la informacin es confiable sino que tambin debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer ms del funcionamiento de la compaa, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento. 23. GRFICAS DE GANTT La primera de esas tcnicas fue el sistema de graficas desarrollado por Henry L. Gantt a principios del siglo XX y que culmino en la grafica de barras que lleva su nombre. Ha sido considerada como revolucionaria en la administracin. Lo que Gantt advirti fue que la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que los individuos puedan comprender y seguir. Los avances mas importantes en el campo del control se desprenden de este sencillo principio, as como de los principios bsicos del control, como la seleccin (para su atenta vigilancia) de los elementos decisivos de un plan. 24. TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN DE PROGRAMAS (PERT). Desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, la tcnica de evaluacin y revisin de programas PERT fue aplicada formalmente por primera vez a la planeacin y control del sistema de armamento Polaris cuya exitosa ejecucin contribuyo a acelerar. Las fuerzas armadas estadounidenses la recibieron con tal entusiasmo que durante muchos aos fue un instrumento prcticamente obligatorio para los principales contratistas y subcontratistas de la industria armamentista y espacial. Aunque ya casi por completo desaparecida en los contratos de defensa y espaciales por razones que se detallaran mas adelante, sus fundamentos siguen siendo instrumentos esenciales de planeacin y control. Adems, PERT o su tcnica de red complementaria, el mtodo de la ruta critica, pueden emplearse en numerosas aplicaciones no gubernamentales(como proyectos de construccin, ingeniera y montaje de maquinaria), e incluso en tareas como la programacin de actividades para la emisin de informes financieros mensuales.

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