14. Análisis de la competencia

  • Published on
    13-Jul-2015

  • View
    65

  • Download
    3

Transcript

  • Anlise da competencia

    M A N U A I S P R C T I C O S D E X E S T I N

    X E S T I N

  • Anlise da competencia

    Direccin, coordinacin e supervisin tcnica

    C.E.E.I. GALICIA, S.A.

  • AUTOR Proxectos Consultora E Formacin SL.

    COLABORADOR Ana Nez Gonzlez

    EDITA C.E.E.I. GALICIA, S.A.

    (c) da edicin: C.E.E.I. GALICIA, S.A.

    D.L

    DESEO E MAQUETACIN Proxectos Consultora E Formacin S.L.

    Producciones Khartum S.L.

    IMPRIME

    Santiago de Compostela, C.E.E.I. GALICIA, S.A. 2009

    Quedan rigorosamente prohibidas, sen a autorizacin escrita dos titulares do Copyright, baixo

    as sancins establecidas nas leis, a reproducin total ou parcial desta obra por calquera medio ou

    procedemento, includas a reprografa e o tratamento informtico e a distribucin de exemplares

    dela mediante aluguer ou prstamos pblicos.

  • 3ANLISE DA COMPETENCIA

    NDICE

    NDICE

    0. INTRODUCIN 5

    0.1 Obxectivos do caderno 7

    0.2 A importancia das modalidades especiais de venda 7

    1. CONCEPTO DE COMPETENCIA 9

    2. COMO IDENTIfICAR OS COMPETIDORES 13

    3. ANLISE DA ESTRUTURA DO MERCADO 19

    4. fONTES DE INfORMACIN 23

    5. METODOLOxA DUNhA ANLISE DA COMPETENCIA 29

    6. LIAS DE ACCIN:ESTRATExIA E POSICIONAMENTO 35

    7. COMO COMPETIR MELLOR: BENChMARkINg E SISTEMAS DE

    vIxILANCIA COMPETITIvA 39

    8.COMPETIR E COLABORAR 43

    9. CONCLUSINS 47

  • 0. Introducin

  • 7ANLISE DA COMPETENCIA

    INTRODUCIN

    0.1 Obxectivos do caderno

    O obxectivo deste caderno transmitir a necesidade da anlise continuada das empresas

    competidoras para conseguir consolidarse no mercado, as como explicar algunhas tcnicas e

    mtodos que poden ser de utilidade para realizar esta anlise.

    0.2 A importancia da anlise da competencia

    Salvo raras excepcins, ningun desenvolve a sa actividade empresarial nun determinado

    territorio en exclusiva. Por este motivo, a competencia un factor clave cunha repercusin elevada

    no resultado da actividade empresarial.

    frecuente escoitar afirmacins como: imposible que poidan vender tan barato, teen que ter

    perdas ou preguntas: como poden entregar os pedidos tan rpido?, por que os clientes prefiren

    o seu servizo? Nestas frases subxace un descoecemento total das capacidades da competencia e,

    con el, unha necesidade non satisfeita de informacin til que permita mellorar o negocio propio.

    Por estes motivos a anlise dos competidores unha ferramenta fundamental que axuda a solucionar

    esta falta de informacin e permite afianzarse no mercado mediante o coecemento das debilidades

    e fortalezas da competencia.

    A anlise dos competidores debe ser un proceso continuo, ou canto menos peridico, que sirva

    de apoio s decisins no mbito do negocio e permita definir unha estratexia mediante a que se

    consiga consolidar a actividade no mercado.

    0. Introducin

  • 1. Concepto de competencia

  • 11

    ANLISE DA COMPETENCIA

    CONCEPTO DE COMPETENCIA

    1. Concepto de competencia

    Anda que o concepto de competencia semelle sinxelo de definir esconde unha casustica moito

    mis ampla do que pode semellar a priori. Unha das ideas mis estendidas que os competidores

    son aqueles que ofrecen un produto ou servizo similar ou igual ao noso. Porn,, seguindo esta idea,

    estarase a considerar tan s unha parte da competencia real da empresa. Este feito pode levar toma

    de decisins errneas e incluso desaparicin de actividades que, eventualmente, non poidan facer

    fronte aos competidores non previstos.

    Por este motivo o concepto de competencia dbese abordar dun xeito moito mis amplo e pdese

    definir como todos os produtos ou servizos substitutos, xa sexan reais ou potenciais, que un cliente

    poida considerar en lugar do que oferta a nosa empresa.

    A competencia en sentido amplo estara formada por todas aquelas empresas que satisfn a mesma

    necesidade do consumidor.

    Por exemplo, un ximnasio debe inclur na anlise da sa competencia as actividades deportivas

    que ofrece o concello non s outros ximnasios similares. Isto porque as persoas que desexan facer

    deporte considerarn as das opcins.

    No caso dun hotel, debera considerar outro tipo de empresas que satisfn a mesma necesidade

    (aloxamento) como poden ser casas de turismo rural, hostais, cmpings, albergues, etc.

  • 2. Como identificar os competidores

  • 15

    ANLISE DA COMPETENCIA

    COMO IDENTIFICAR OS COMPETIDORES

    2. Como identificar os competidores

    Moitas veces non resulta sinxelo identificar os competidores porque estes poden ser empresas de

    moi diversos tipos e caractersticas.

    Por exemplo, compite un restaurante de 5 garfos cun restaurante de comida rpida?

    Nestes casos onde as empresas competidoras non son tan facilmente recoecibles pode resultar

    de axuda agrupalas en grupos estratxicos para, posteriormente, situar a nosa empresa nun deles.

    Isto permitir coecer os competidores que operan con estratexias similares (os que forman parte

    do grupo) e os que se comportan de xeito diferente.

    Como se pode ver, a adopcin deste tipo de anlise sitanos a medio camio entre a consideracin

    do sector como un todo e a de cada empresa individualmente.

    Para realizar este tipo de divisin clasificaranse as distintas empresas segundo cumpran cunhas

    determinadas variables que ns mesmos identifiquemos. Algunhas delas poderan ser:

    -Poltica de prezos (prezos altos/baixos).

    -mbito xeogrfico no que actan.

    -Poltica de calidade ( produtos de alta/baixa calidade).

    -Grao de innovacin dos seus produtos ou servizos.

    -Tamao da empresa (grande/mediana/pequena)

    -Estrutura da propiedade (pblica, privada)

    -Etc.

  • 16

    ANLISE DA COMPETENCIA

    COMO IDENTIFICAR OS COMPETIDORES

    Por exemplo, se rexentamos un negocio dentro do sector da distribucin comercial podemos

    identificar os seguintes grupos estratxicos: grandes superficies, hipermercados, supermercados e

    establecementos tradicionais. Cada un destes grupos ter unhas determinadas caractersticas, as

    podemos definir:

    Tamao da

    empresa

    Poltica de

    calidade

    Estrutura da

    propiedade

    Cobertura

    xeogrfica

    Poltica de

    prezos

    Diversidade

    da oferta de

    produtos

    Grandes Super-

    ficies

    Moi

    elevadoAlta

    Sociedades

    AnnimasMoi ampla

    Prezo medio/

    baixo

    Alta gama

    de produtos

    Hipermercados Medio media

    Sociedade

    Annima/

    Limitada

    Moi amplaPrezo medio/

    baixoMedia/alta

    Supermercados PequenaMedia/

    baixa

    Sociedades

    LimitadasReducida Medio Media

    Pequenas tendas

    de alimentacin

    Moi

    pequenaBaixa Autnomos

    mbito

    localElevado Baixa

    Unha vez conformados, deberamos situar nel as empresas que operan no sector para observar

    con que competidores teramos que interactuar, a que niveis e as posibles estratexias que pode

    desenvolver cada grupo en funcin das sas caractersticas.

    A competencia sempre ser mis forte dentro do mesmo grupo estratxico pero tamn hai que

    considerar a competencia que exercen as empresas dos outros grupos.

    Ademais, cando se realiza unha anlise de competidores importante considerar tamn os

    competidores potenciais. Tomando como referencia contornos locais, a competencia coa que se

    pode atopar unha determinada actividade pode dividirse en tres grupos:

    Competidores directos actuais: Venden o mesmo produto ou ofrecen o mesmo servizo, dicir, aqueles que, aos ollos do

    consumidor, poden substitur a nosa actividade.

    Os competidores directos dunha xestora administrativa sern as

    demais xestoras establecidas no mesmo territorio xa que todas elas

    ofrecen os mesmos servizos e son perfectamente substitubles.

  • 17

    ANLISE DA COMPETENCIA

    COMO IDENTIFICAR OS COMPETIDORES

    Novos competidores: As empresas que se atopan en procesos de expansin xeogrfica son unha gran fonte de

    competidores para as empresas instaladas en determinados territorios. Estes procesos de

    expansin fan que no territorio obxectivo se incremente a oferta de produtos ou servizos.

    Empresas que poden entrar no mercado: Son empresas que anda que non ofrecen o mesmo servizo ou produto poden chegar a

    facelo. Estas empresas adoitan actuar mediante das estrataxemas:

    En definitiva, empresas que poidan empregar as sas instalacins, sistemas de distribucin e

    persoal de vendas para ofrecer o mesmo produto ou servizo poden constitur unha competencia

    potencial importante. Por isto, hora de identificar competidores non s hai que ter en conta s

    actuais senn tamn aos potenciais, dicir, aqueles que estn inmersos en procesos expansivos ou

    teen capacidade para ofrecer o noso produto ou servizo anda que non o fagan neste momento.

    Isto permite actuar de xeito anticipado, e pensar como poderan afectar ao negocio e que se

    podera facer para competir con eles antes de que chegue o momento.

    Un exemplo de expansin xeogrfica foi a apertura, en Galicia,

    da cadea de supermercados LIDL que pasou a converterse nun duro

    competidor do resto de supermercados e hipermercados.

    IMITANDO SERVIZOS XA EXISTENTES.

    As empresas dedicadas realizacin de fotocopias empezaron a ofertar

    material funxible como folios e bolgrafos transformndose deste xeito

    en competidoras das papelaras.

    APROVEITANDO O SEU SISTEMA DE DISTRIBUCIN PARA OFERTAR

    NOVOS

    As empresas dedicadas realizacin de fotocopias empezaron a ofertar

    material funxible como folios e bolgrafos transformndose deste xeito

    en competidoras das papelaras.

  • 3. Anlise da estrutura do

    mercado

  • 21

    ANLISE DA COMPETENCIA

    ANLISE DA ESTRUTURA DO MERCADO

    3. Anlise da estrutura do mercado

    A intensidade da competencia que existe nun mercado vn marcada pola estrutura ou

    caractersticas que ten ese mercado e condicionan o comportamento dos consumidores e das

    empresas que operan nel. Para determinar a estrutura dun mercado dbese analizar:

    - O nmero de empresas vendedoras. Nalgns sectores existen moitas empresas pequenas

    (bares, restaurantes) mentres que noutros o mercado est en mans dunhas poucas empresas

    mis grandes (telefona mbil).

    - Nivel de diferenciacin dos produtos. Se os produtos cos que se abastece un mercado son

    idnticos, a competencia ser moito maior. Unha das estratexias que se leva a cabo nos

    mercados moi homoxneos intentar diferenciar o produto.

    - Dificultade para entrar e sar do mercado. Entrar nun mercado, ou sar del, pode chegar a ser

    moi custoso (infraestruturas, custos de desmantelamento) polo que canto mis elevados

    sexan estes custos menos empresas se arriscarn a operar neses mercados, e menor ser a

    competencia.

    hora de realizar unha anlise importante analizar estes factores xa que nos darn unha idea

    importante da intensidade da competencia que nos imos enfrontar.

    As denominacins protexidas son un exemplo de estratexia de

    diferenciacin. O queixo un produto moi homoxneo polo que os

    produtores empregan denominacins de orixe protexidas, como a de

    Arza-Ulloa, para destacar entre os seus competidores.

  • 4. fontes de informacin

  • 25

    ANLISE DA COMPETENCIA

    fONTES DE INfORMACIN

    Unha vez que xa se teen identificadas as empresas competidoras a hora de analizalas. Para

    iso, nesta epgrafe explcanse as fontes de informacin e mtodos de recollida sinxelos e prcticos

    que calquera pequeno negocio pode aplicar.

    Debe sinalarse que non todas poden ser de utilidade para todos os negocios. importante elixir

    aqueles que mis se adapten s necesidades de informacin que se tean.

    Os clientes: os propios clientes son unha fonte de informacin moi valiosa para coecer

    a competencia xa que na maiora dos casos mercan tamn noutros establecementos. Por iso

    importante preguntar sen medo aos clientes por que se decidiu por un establecemento e non por

    outro. Tamn importante corroborar sempre a informacin pois pode que as respostas estean

    infludas para conseguir mellores condicins.

    Moitas veces o titular do negocio non o nico que est en contacto cos clientes senn que

    ten outros empregados que o fan. fundamental transmitir isto a todas as persoas do negocio que

    estean de cara ao cliente, para que traten de obter a informacin e a transmitan continuadamente.

    Os provedores: os provedores adoitan posur informacin dos nosos competidores xa que tamn

    lles venden s outras empresas do sector. Por exemplo, poden dar informacin sobre se estn

    vendendo moito, que tipo de produtos venden mis, etc. importante tratar de obter este tipo de

    informacin cando teamos contacto cos provedores.

    Observacin dos diversos comportamentos. da observacin dun determinado establecemento

    pdese obter moita informacin de utilidade como que tipo de clientes entran, en que momentos,

    que produtos mercan, etc.

    Folletos ou catlogos: a comunicacin que realizan as empresas competidoras constite unha

    importante fonte de informacin. Mediante os catlogos dos competidores, mensaxes publicitarias,

    etc., podemos descubrir dun xeito fiable o conxunto de produtos que ofrecen, as como os prezos

    aos que venden un produto ou servizo similar, o seu posicionamento, argumentos de venda, etc.

    Visitando as webs corporativas das empresas competidoras. Nas webs de empresa existe gran

    cantidade de informacin: historia da empresa, informacin sobre as sas polticas de calidade,

    catlogos, localizacin dos puntos de venda, clientes cos que teen traballado, etc.

    4. fontes de informacin

  • 26

    ANLISE DA COMPETENCIA

    FONTES DE INFORMACIN

    Feiras sectoriais: a asistencia a estes eventos pode reportar informacin moi valiosa xa que

    nelas concntranse nun espazo de tempo e nuns das concretos un sector ao completo. Resulta

    interesante visitalos para poder recoller informacin sobre as empresas, por exemplo que novidades

    presentan, a que prezos, etc.

    Directorios comerciais: estas publicacins constiten en si un directorio de empresas a nivel

    local que pode resultar de grande utilidade para coecer as empresas que operan no mesmo sector

    e os seus puntos de venda.

    Os informes e memorias que as empresas publican cos seus logros, resultados, estados econmicos

    financeiros e os seus obxectivos futuros. Anda que esta clase de informacin, que normalmente

    se publica para accionistas ou posibles investidores, pode resultar de grande utilidade hora de

    coecer un determinado competidor. Normalmente as empresas que publican estes informes son

    empresas xa consolidadas e cunha estrutura moi ampla polo que non estarn dispoibles para todos

    os competidores.

    Bases de datos empresariais. Mediante o aceso rede podemos empregar as denominadas

    bases de datos empresariais. Estas bases de datos permtenos realizar procuras de empresas por

    determinados conceptos: actividade, cdigo CNAE ou IAE, nmero de empregados, volume de

    vendas. A contra destas bases de datos que non teen un carcter gratuto polo que a sa

    utilizacin supn un custo.

    Un exemplo deste tipo de informe podmolo atopar no publicado

    polo Corte Ingls que se pode descargar nos seguintes enlaces:

    Parteeconmica-financeira:ht tp://prensa.e lcor te inglescorporat ivo.es/show_annex.

    html?id=2249

    PartedeResponsabilidadeSocialEmpresarial:ht tp://prensa.e lcor te inglescorporat ivo.es/show_annex.

    html?id=2248

    Este informe contn entre outra informacin os datos econmicos

    financeiros da entidade, e as sas polticas en canto a clientes . vista

    est que esta informacin pode resultar de utilidade hora de analizar,

    ou compararse, con este competidor.

  • 27

    ANLISE DA COMPETENCIA

    fONTES DE INfORMACIN

    Institutos de estatstica (INE, IGE): nas pxinas web dos institutos nacional e galego de

    estatstica pdese atopar informacin empresarial gratuta que pode resultar de grande utilidade

    para a identificacin dos competidores. A sa desvantaxe radica en que son datos agregados e, ao

    contrario que nas bases de datos mencionadas con anterioridade non se pode obter informacin

    especfica sobre un competidor determinado.

    Ine:http://www.ine.es

    Ige:http://www.ige.eu

    Diversas publicacins: existen diversas publicacins que poden axudarnos hora de recadar

    informacin de calidade dun xeito moi sinxelo e a un baixsimo custo, entre elas podemos

    salientar:

    Revistasespecializadasdosector: moitos sectores de actividade dispoen de publicacins sectoriais ben sexan revistas en formato papel ou publicacins en formato online. Estas

    publicacins son unha fonte importante de informacin xa que nelas adoitan aparecer

    anuncios ou noticias das empresas do sector. Ver quen se anuncia, cando pode resultar moi

    interesante.

    Prensaescrita:tanto os diarios locais como a prensa econmica poden achegar informacin de utilidade sobre empresas, mercados e mesmo sobre oportunidades de negocio.

    O cliente misterioso: esta unha das tcnicas que mellores resultados proporciona hora de

    analizar competidores. Consiste na visita de xeito annimo aos puntos de venda da competencia

    para, comportndose como un cliente mis, realizar compras ou contratacin de servizos ou

    simplemente solicitar informacin sobre algunha cuestin. Nese momento avalase o proceso de

    venda e aspectos como a calidade de servizo ofrecida, o grao de coecemento sobre o produto ou

    servizo, a formacin dos empregados, as actitudes e outros aspectos.

    Algunhas das bases que podemos empregar son:

    Camerdata:basededatoscreadapolasCmarasdeComercio:http://www.camerdata.es/

    Ardan:servizo de informacin empresarial do consorcio da Zona Franca de Vigo. Esta base de datos cntrase no territorio de Galicia

    e nas empresas que operan nel.

    http://www.ardan.es

  • 28

    ANLISE DA COMPETENCIA

    FONTES DE INFORMACIN

    importante que a informacin se recolla por escrito ao terminar cada visita co fin de non

    esquecer ningn dato e para facilitar logo a sa anlise. Para iso pdese confeccionar un cadro no

    que se vaia anotando a informacin.

    Por exemplo, a dona dunha tenda de mobiliario para o fogar decide investigar os seus

    competidores utilizando a tcnica do cliente misterioso. Podera confeccionar unha ficha como a

    seguinte:

    TEnDa 1 TEnDa 2

    Iluminacin

    Tamao da exposicin

    nmero de dependentes

    Tipo de sado

    Preguntas de situacin que lle

    realizaron

    Mostra do produto

    Tipos de produto

    atencin ao cliente

    Tipos de produtos

    Marcas

    Medios de pagamento

    Prezo

    ProDuTo 1

    ProDuTo 1

    ConCLuSInS

  • 5. Metodoloxa dunha anlise da competencia

  • 31

    ANLISE DA COMPETENCIA

    METODOLOXA DUNHA ANLISE DA COMPETENCIA

    Como xa se sinalou a anlise da competencia debe realizarse de xeito sistemtico e seguindo un

    mtodo xa que senn crrese o risco de investir tempo na busca de informacin que realmente non

    se precisa ou que logo non se analiza. Non se trata de recoller toda a informacin senn aquela que

    realmente se precisa.

    A continuacin proponse un mtodo sinxelo para a anlise da competencia, indicando os pasos

    que se deben dar para realizar unha anlise deste tipo.

    Paso 1: determinacin dos obxectivos da anlise

    Este e o primeiro paso e un dos mis importantes determinar cal o obxectivo. A finalidade do

    estudo vai condicionar todos os pasos posteriores, deste xeito unha correcta determinacin dos

    obxectivos que queremos levar a cabo far moito mis sinxelos os posteriores pasos e evitar o

    estrago de recursos e tempo a parte de mellorar a calidade do mesmo xa que se sabe exactamente

    nos puntos que se debe incidir.

    5. Metodoloxa dunha anlise da competencia

    Algns exemplos de obxectivos poden ser:

    Coecerasestratexiasdoscompetidoresdirectos.

    Anlisedosprezosdoscompetidores.

    Realizarunhaanlisecomparativadaempresacoscompetidorespara identificar puntos febles e establecer accins de mellora.

  • 32

    ANLISE DA COMPETENCIA

    METODOLOXA DUNHA ANLISE DA COMPETENCIA

    Paso 2: determinacin do mercado relevante para a ela-boracin do estudo

    imprescindible concretar un mercado dentro do cal se desenvolver o estudo, este marco estar

    supeditado s necesidades previamente consideradas (paso 1). Cando se fala de marco de referencia

    existe a tendencia a pensar que estamos a falar dun determinado territorio, porn, este tan s un

    dos puntos que o definen e dbense concretar factores como as semellanzas entre os competidores,

    xa que a competencia, para unha determinada actividade, ser mis ou menos directa en funcin

    das semellanzas que existan.

    Paso 3: identificar a informacin que necesitamos recoller

    Como xa comentamos, as necesidade en canto informacin sern distintas dependendo do

    obxectivo, polo que deberemos seleccionar a informacin que se mellor se adapte a el.

    Exemplo: obxectivos e informacin relacionada

    obxECTIvoS InforMaCIn DE uTILIDaDE

    CoECEr oS CoMPETIDorES

    Estrutura da oferta

    Grupos estratxicos

    Titularidade do capital

    CoECEr CoMo SE CoMPITE

    Posicionamento dos competidores

    Grao de diversificacin dos produtos

    Anlise das estratexias de mrketing

    rESuLTaDoSInformacin contable

    Participacin no mercado

    Se queremos estudar competencia entre restaurantes deberemos fixar

    un marco de actuacin no cal se recolla ademais do mbito territorial,

    as caractersticas do negocio, xa que as semellanzas e diferenzas

    entre os mens determinarn que empresas teremos que analizar.

    As para un estudo sobre as cafetaras competidoras en prezo unha

    vez determinado o marco, pasa a ser un estudo sobre as cafetaras de

    Santiago de Compostela cun men do da inferior aos 10 .

  • 33

    ANLISE DA COMPETENCIA

    METODOLOXA DUNHA ANLISE DA COMPETENCIA

    Denominacin do competidor. Datos identificativos do competidor, obxectivos cos que opera.

    Clientes e provedores. Poltica con clientes e provedores, grao de fidelidade que conseguiu deles.

    natureza do servizo que presta. Procedementos que emprega, calidade do servizo, mercados aos que se dirixe, asentamento nos mesmos. Esta informacin permtenos sopesar as

    posibilidades de expansin dun competidor

    Datos sobre recursos humanos. Equipo humano do que dispn, especializacin do mesmo.

    nmero de puntos de servizo. Esta informacin til para coecer a presenza dun competidor nun determinado territorio, o que nos permitir discernir se recomendable ou

    non entrar nese territorio e axudaranos a desear un plan de actuacin.

    Estratexia de prezos..

    Promocins que realiza.

    Datos econmicos. Gran parte das empresas estn obrigadas a presentar no rexistro mercantil as sas contas. Esta informacin resulta de grande utilidade para comparar tanto

    a conta de resultados como o balance.

    Infraestrutura, instalacins, maquinaria.

    Etc.

    Paso 4: determinar as fontes de informacin idneas para cubrir as necesidades de informacin

    Non todas as fontes de informacin ofrecen o mesmo tipo de informacin polo que deberemos

    escoller aquelas das que poidamos extraer unha informacin acorde cos nosos obxectivos.

    Se estamos analizando os resultados dos nosos competidores deberemos

    dirixirnos a informes sectoriais, bases de datos empresariais, rexistro

    mercantil De pouco ou nada nos servir coller as paxinas amarelas

    ou visitar a pxina web das empresas competidoras.

    Pola contra, se o noso obxectivo coecer os prezos dos competidores

    ser de utilidade o cliente misterioso, visitar a web, etc.

  • 34

    ANLISE DA COMPETENCIA

    METODOLOXA DUNHA ANLISE DA COMPETENCIA

    Unha vez coecidas as posibles fontes de informacin podemos desear unha base de datos que

    nos permita almacenar a informacin que consideremos oportuna sobre a nosa competencia co

    obxectivo de ter informacin estruturada para unha futura anlise. Hoxe en das as novas tecnoloxas

    fan posible a creacin dun xeito sinxelo de este tipo de bases. Algns dos campos nos cales se pode

    dividir a informacin son:

    Niveldefacturacin.

    Nmerodeempregados.

    Produtoscomercializados.

    readeactuacinxeogrfica.

    Etc.

    Hai que salientar que tan importante a recoleccin de informacin como a sa posterior

    organizacin para adaptala s necesidades propias de cada caso.

    Paso 5: analizar a informacin recollida

    Unha vez se dispn de toda a informacin hai que proceder sa anlise. Os puntos mis

    importantes a tratar nas anlises de cara a conformar estratexias competitivas son seguintes:

    Aidentificacindecompetidoresefuturoscompetidores.

    Avaliacindasformasdecompetencia:

    - Identificacin das estratexias de mrketing dos competidores.

    - Identificacin de grupos estratxicos.

    - Identificacin das estruturas de custos dos competidores.

    Avaliacindasfortalezasedebilidadesdacompetencia.

    Medicinecomparacinderesultadoseconmicosedemercado.

    Conxecturassobresosobxectivoseestratexiasquepodepoerenmarchaacompetencia.

    En definitiva, o labor de anlise dbenos levar extraccin dunhas conclusins que nos sirvan

    para definir unha estratexia que nos permita mellorar.

  • 6. Lias de accin: estratexia e

    posicionamento

  • 37

    ANLISE DA COMPETENCIA

    LIAS DE ACCIN: ESTRATEXIA E POSICIONAMENTO

    Unha vez coecemos os nosos competidores e o seu xeito de actuar, chega o momento de

    desear estratexias, ou polo menos medidas, que permitan mellorar a posicin competitiva e gaar

    mis clientes.

    A adopcin de medidas para posicionar mellor o noso produto pasa por incidir naqueles aspectos

    nos que os competidores nos superan, deste xeito lograrase diferenciar, na mente dos consumidores,

    o noso produto ou servizo do ofertado pola competencia.

    A continuacin veremos elementos que se deben ter moi en conta para acadar un bo

    posicionamento. conveniente analizar cada un deles respecto ao produto ou servizo propio:

    Importancia.

    O produto ou servizo ten que ser importante para o consumidor, ten que proporcionarlle un

    beneficio que sexa perceptible por el.

    Distincin.

    Posur un elemento que nos diferenza dos competidores pode mellorar a posicin do produto

    ou servizo e dar unha imaxe de calidade.

    6. Lias de accin: estratexia e posicionamento

    Beneficios como asistencia as 24 horas, servizo de asistencia posvenda,

    unha garanta superior no produto, puntualidade, calidade no servizo

    poden ser percibidos coma un beneficio positivo e incrementar o

    nmero de clientes.

    Por exemplo un despacho de avogados que despraza os seus

    traballadores ao domicilio do cliente para poder atendelos en horarios

    pouco comns ter un forte elemento de distincin fronte aos

    despachos que non o fagan.

  • 38

    ANLISE DA COMPETENCIA

    LIAS DE ACCIN: ESTRATEXIA E POSICIONAMENTO

    Non imitable.

    Ter unha estratexia de posicionamento que outras empresas non poidan adoptar moi

    difcil, porn, sobre todo nas empresas de servizos, a calidade do servizo desde o punto de

    vista humano un compoente moi importante. Nese sentido, contar cun equipo atento e

    que dispense un trato de calidade pode supor unha forma de diferenciacin difcil de imitar

    no curto prazo.

    facer tanxible a calidade do servizo.

    Moitos aspectos que forman parte dun produto de calidade son difciles de comunicar.

    Aspectos diferenciados coma unha alta cualificacin dos empregados ou o uso dun software

    especial pasan facilmente desapercibidos aos ollos do consumidor. Habilitar mtodos

    para facer visibles estes aspectos como folletos informativos ou ofrecer os currculos dos

    traballadores incrementar a percepcin da calidade.

    moi importante facer melloras nestes aspectos pero sempre tendo en conta que estas teen

    que ser rendibles para a empresa e perceptibles para o consumidor. Se se quere incidir sobre un

    aspecto pero a medida non rendible ou non ten efecto haber que substitula por outra.

  • 7. Como competir mellor: benchmarking

    e sistemas de vixilan-cia competitiva

  • 41

    ANLISE DA COMPETENCIA

    COMO COMPETIR MELLOR: BENCHMARKING E SISTEMAS DE VIXILANCIA COMPETITIVA

    O benchmarking e os sistemas de vixilancia competitiva son procesos que nos axudan dun xeito

    continuo a mellorar a competitividade. A continuacin explcase en profundidade cada un deles.

    Benchmarking

    O benchmarking, considerado como un dos mellores mtodos para mellorar a calidade e a

    competitividade empresarial, consiste nun proceso sistemtico que se centra en coecer o como e o

    por que certas empresas desenvolven tarefas moito mellor que outras. O obxectivo do benchmarking

    imitar ou mellorar os resultados e tcnicas das mellores empresas da competencia. Para realizar un

    proceso de benchmarking necesario realizar os seguintes pasos:

    Determinar que actividades imitar: un erro intentar imitar todos os procesos; haique centrarse neles dun xeito secuencial, empezando por aqueles que mis valora o

    consumidor.

    Identificarasvariableseresultadosamedir.

    Coecercalessonosmellorescompetidoresnesecampo.Paraistomoitilpreguntaraclientes e provedores a sa opinin sobre quen o mellor do sector.

    Estudarasdiferenzasqueexistenentreoscompetidores.

    Desearprogramaeaccinsparaeliminarasdiferenzas.

    Poderase realizar un cadro como o que segue.

    varIabLES a TEr En

    ConTa

    PonDEraCIn Da

    aCTIvIDaDE

    vaLoraCIn Da

    EMPrESa

    vaLoraCIn

    DoS CoMPETI-

    DorES 1

    vaLoraCIn

    DoS CoMPETI-

    DorES 2

    aTEnCIn ao CLIEnTE 50% 3 5 4

    LoCaLIzaCIn 30% 3 2 4

    PErSoaL

    CuaLIfICaDo 20% 4 3 2

    7. Como competir mellor: benchmarking e sistemas

    de vixilancia competitiva

  • 42

    ANLISE DA COMPETENCIA

    COMO COMPETIR MELLOR: BENCHMARKING E SISTEMAS DE VIXILANCIA COMPETITIVA

    Sistemas de vixilancia competitiva

    Cando falamos de sistemas de vixilancia competitiva estamos a facer referencia sistematizacin

    do proceso de anlise da competencia. Ao longo do caderno definronse as principais fontes para

    recoller informacin, das cales pdese obter informacin de utilidade.

    O proceso de extraccin, interpretacin e recoleccin de informacin supn un custo de tempo e

    recursos que non todos os empresarios estn dispostos a soportar, porn, cmpre ter en conta que

    o custo de non facelo pode ser maior. Neste sentido establecer un sistema de vixilancia competitiva,

    dentro das posibilidades de cada negocio poder reportar beneficios. Para establecelo debemos:

    Implantar o sistema. dicir, identificar a informacin que precisamos, as fontes onde se localiza e realizar e asignar a unha persoa que xestione o sistema.

    recollida de informacin. Esta recollida debe facerse de xeito continuo e abarcar, sempre que sexa posible, tanto as fontes primarias como as secundarias.

    avaliacin e anlise. A medida que se recolle a informacin vanse realizando as anlises e interpretacins pertinentes.

    reparto. Consiste no envo da informacin s persoas que teen que tomar as decisins.

    Pode pensarse que estes sistemas de vixilancia non son adecuados para pequenas empresas pola

    sa envergadura. Se ben certo que este tipo de negocios teen recursos limitados neste sentido, si

    poden manter un sistema de vixilancia sinxelo que, sen dbida, reportar do mesmo xeito melloras

    para o negocio.

  • 8. Competir e colaborar

  • 45

    ANLISE DA COMPETENCIA

    COMPETIR E COLABORAR

    Igual que importante competir, non se debe esquecer que a colaboracin cos competidores

    pode resultar moi beneficiosa para todos. Existen moitos exemplos de colaboracin entre empresas

    do mesmo sector:

    Mercarconxuntamenteconseguindomelloresprezos.

    Organizarpromocinsconxuntas(casodoscomercios),etc.

    Organizareventos,porexemplo:arutadetapasenSantiagodeCompostelauniuvariosbares e restaurantes.

    Compartirdeseodenovosprodutos.

    Etc.

    As empresas que participan nestas actividades saben que competir e colaborar non teen por

    que ir separados e que a unin entre varios permite lograr obxectivos que non se conseguiran de

    xeito individual.

    8. Competir e colaborar

  • 9. Conclusins

  • 49

    ANLISE DA COMPETENCIA

    CONCLUSINS

    9. Conclusins

    A competencia de empresas incle aos que tratan de satisfacer as mesma necesidades aos

    mesmos clientes e de xeito similar, dicir, os substitutos potenciais presentes e futuros. O contorno

    noquesedesenvolvenasactividadesempresariaismoimutable;semprepodenaparecernovoscompetidores, por isto dbese entender a anlise da competencia como un proceso continuo para

    que realmente sexa efectivo e nos permita tomar decisin en base a criterios obxectivos e asegurar

    a continuidade da empresa.

    Para conclur este caderno non cabe outra cousa que relativizar e salientar a importancia do

    equilibrio entre unha orientacin cara competencia, que desenvolvemos ao longo deste caderno,

    e unha orientacin cara ao cliente. Non bo tomar as decisins unicamente en funcin do que

    fai a competencia, achegarse ao consumidor e coecelo pode reportarnos informacin de moita

    utilidade e axudarnos a identificar novas oportunidades de negocio e necesidades emerxentes que

    ben explotadas pdennos reportar cuantiosos beneficios.

  • Man

    uais

    pr

    ctic

    os d

    e xe

    sti

    n -

    PRO

    FESI

    ON

    AIS

    CA

    PT

    AC

    IN

    E F

    IDE

    LIZ

    AC

    IN

    DE

    CL

    IEN

    TE

    S

    UNIN EUROPEAFONDO SOCIAL EUROPEO

    O FSE inviste no teu futuro