Practica inteligencia emocional

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    01-Nov-2014

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Lo importante de realizar negocios....es primero conocerse a si mismo...

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  • 1. A todos aquellos que me han enseado lo que significa la inteligencia emocional en el trabajo: mis padres, Fay e Irving Goleman mi to, Alvin M. Weinberg mi profesor, David C. McClelland La tan esperada continuacin del best-seller "Inteligencia emocional" Daniel Goleman Por fin la tan esperada continuacin del best-seller mundial Inteligencia emocional. Hoy, en un libro que habr de revolucionar el mundo empresarial y profesional, Daniel Goleman redefine el criterio del xito en el trabajo, as como las prioridades esenciales de las empresas. Habiendo tenido acceso a directores empresariales de todo el mundo, y tras haber LA PRCTICA DE estudiado el funcionamiento de ms de quinientas organizaciones, Goleman revela las aptitudes que definen a los profesionales ms competentes. Su conclusin es que, desde los puestos de trabajo ms modestos hasta los altos cargos directivos, el factor determinante no LA INTELIGENCIA es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia tcnica: es la inteligencia emocional. Autoconciencia, autoestima, autocontrol, empata, dedicacin, integridad, habilidad para EMOCIONAL comunicar, pericia para iniciar y aceptar cambios: Goleman demuestra que stas son las competencias ms relevantes en el mbito laboral. Los profesionales ms brillantes destacan no slo por sus logros personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo, para maximizar la produccin del grupo. Por contra, los profesionales incapaces de afrontar los cambios o conflictos resultan txicos para la organizacin entera. Afortunadamente, y como lo prueban los ltimos estudios en conducta humana y neurociencia, todos tenemos el potencial de mejorar nuestra inteligencia emocional en Traduccin del ingls de Fernando Mora y David Gonzlez Raga cualquier momento de nuestra carrera. Precisamente, Goleman aporta las pautas especficas y cientficamente probadas para conseguirlo. Con toda seguridad, La prctica de la inteligencia emocional es un libro que habr de cambiar la estructura de las organizaciones empresariales, as como la actitud de sus dirigentes durante las prximas dcadas. Un libro de lectura imprescindible. Daniel Goleman, psiclogo y redactor cientfico del New York Times, ha sido profesor en Harvard y editor del Psychology Today. Su investigacin revolucionaria sobre la inteligencia emocional le ha dado fama universal.Ttulo original: WORKING WITH EMOTIONAL INTELLIGENCE1998 by Daniel Golemande la versin castellana:1998 by Editorial Kairs. S.A.Numancia 117121. 08029 Barcelona Espaa I.S.B.N.:847245407X Depsito legal: B1.843/1999Eotocomposicion: Beluga y Mleka. s.c.p., Crcega 267.ISOuS Barcelona.Impresin y encuademacin: RomanvAVills. S.A., Verdaguer 2
  • 2. AGRADECIMIENTOS _______________________________________________ 4PARTE I: MS ALL DE LA EXPERIENCIA ___________________________ 7 1. EL NUEVO CRITERIO__________________________________________ 7 AGRADECIMIENTOS 2. LAS COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES "ESTRELLA" ___ 22 CUADRO I _____________________________________________________ 37 Las ideas que han dado origen a este libro tienen orgenes muy diversos. Una de sus principales races se asienta en las conversaciones que he 3. EL NCLEO "DURO" DE LAS HABILIDADES "BLANDAS" _______ 39 sostenido con mi esposa. Tara BennettGoleman, tras muchas reunionesPARTE II: EL DOMINIO DE UNO MISMO ____________________________ 57 frustrantes con el equipo directivo del que formamos parte. Muchas veces yo 4. LA BRJULA INTERNA _______________________________________ 57 me daba cuenta de que, por una y otra razn, las cosas no funcionaban, mientras que Tara, por su parte, era capaz de captar las corrientes emocionales 5. AUTOCONTROL______________________________________________ 85 subterrneas que movan estos encuentros e identificar aqullas que dividan la 6. LO QUE NOS MOVILIZA _____________________________________ 123 atencin y la energa del grupo y nos impedan llevar adelante nuestro trabajo.PARTE III: LAS HABILIDADES PERSONALES _______________________ 151 Fue as como Tara y yo comenzamos a trabajar juntos en lo que termin convirtindose en el libro Inteligencia emocional. Ella me ha acompaado en 7. EL RADAR SOCIAL __________________________________________ 151 cada uno de los pasos de este viaje intelectual y ahora est escribiendo un libro 8. LAS ARTES DE LA INFLUENCIA ______________________________ 184 en el que refleja su pensamiento y su trabajo al respecto. 9. COLABORACIN, EQUIPOS Y CI DE GRUPO __________________ 222 Otra de las races fundamentales de este libro se asienta en la obra de miPARTE IV: UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE _________________ 260 difunto amigo y antiguo profesor en la Universidad de Harvard, David C. McClelland. Su visionario abordaje de la naturaleza de la competencia y su 10. EL ERROR DE LOS MIL MILLONES DE DLARES_____________ 260 bsqueda de la verdad han representado para m una autntica inspiracin, TABLA 2 ______________________________________________________ 278 hasta tal punto que gran parte de la evidencia presentada en este libro se remonta a su investigacin. Me entristece mucho saber que David ha muerto 11. LAS MEJORES PRCTICAS _________________________________ 286 antes de que este libro viera la luz.PARTE V: LA ORGANIZACIN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE ___ 311 Son muchos los apoyos que he recibido de los amigos de la delegacin de 12. EL PULSO DE LA ORGANIZACIN___________________________ 311 Hay/McBer (la empresa que David fund con David Berlew, hoy en da mi asesor) sita en Boston, entre los que cabe destacar a su presidente James 13. EL NCLEO DEL RENDIMIENTO ____________________________ 329 Burrus, su vicepresidenta y directora general Mary Fontaine, su asesoraUNA BREVE NOTA FINAL ________________________________________ 344 principal Ruth Jacobs y los investigadores Jason Goldner y Wei Chen.APNDICE 1 ____________________________________________________ 349 La ayuda de Richard Boyatzis, director asociado en el programa deAPNDICE 2 ____________________________________________________ 351 formacin para ejecutivos de la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University, expresidente de Hay/McBer, colega deAPNDICE 3 ____________________________________________________ 354 David McClelland y buen amigo desde nuestros das de Harvard, ha sidoAPNDICE 4 ____________________________________________________ 357 ciertamente extraordinaria. Sus libros The Competent Manager e Innovation in Education son ya clsicos en el tema de las competencias emocionales y elAPNDICE 5 ____________________________________________________ 360 mejor modo de cultivarlas. Richard ha compartido generosamente conmigo losCONTACTAR CON DANIEL GOLEMAN _____________________________ 365 datos e intuiciones que ha ido recogiendo tras muchos aos de investigacin acerca de la competencia y estoy sumamente agradecido por poder compartir con l esta nueva aventura en torno a la naturaleza de los servicios de inteligencia emocional. 3 4
  • 3. Lyle Spencer, director de investigacin y tecnologa de Hay/McBer, ha sido Canad, director de desarrollo del liderazgo empresarial de Motorolas Cellularuna fuente de datos y conocimiento sobre las competencias de los trabajadores Sector; Kate Cannon. directora de desarrollo del liderazgo de American Express"estrella" y su importancia en la eficacia de toda organizacin. Su libro Financial Advisors; Richard Davidson, director del Laboratory for AffectiveCompetence at Work sigue siendo una referencia obligada para los Neuroscience de la Universidad de Wisconsin; Margaret Echols y Meg OLeary,profesionales de este campo. de Coopers and Lybrand; Susan Ennis, directora de desarrollo ejecutivo del Marilyn Gowing, directora del Personnel Resources and Development BankBoston; Joanna Foster, de British Telecom; Howard Gardner, profesor deCenter de la U.S. Office of Personnel Management, ha sido especialmente til la Universidad de Harvard; Robert E. Kelley, de la CarnegieMellon University;al compartir conmigo su revolucionaria investigacin sobre el papel que Phil Harkin, presidente de Linkage; Judith Hall, psicloga de la Northeasterndesempea la inteligencia emocional en el rendimiento de los individuos y de University; Jed Hughes, de Walter V. Clarke Associates; Linda Keegan,las organizaciones. vicepresidenta de desarrollo ejecutivo del Citibank; Fred Kiehl, presidente de Estoy especialmente en deuda con mis colegas del Consortium for KRW Associates, de Minneapolis; Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo deResearch on Emotional Intelligence in the Workplace, Cary Cherniss, de la American Express Financial Advisors; Mark Loehr director administrativo deGradate School for Applied Psychology, de la Rutgers University, que Salomn Smith Barney; George Lucas, director general de LucasFilm; Paulcomparte conmigo la presidencia del Consortium; Robert Caplan, profesor de Robinson, director de Sandia National Laboratories: Deepak Sethi, de lapsicologa de las organizaciones en la Universidad George Washington; Kathy Thomson Corporation; Erik Hein Schmidt, director general of Rangjyung YesheKram, directora del programa ejecutivo de MBA [master en gestin empresarial] Publications; Birgitta Wirstrund, del parlamento sueco; Nick Zeniuk, dede la Boston University School of Management; Rick Pnce, del Institute for Interactive Learning Labs; el doctor Vega Zagier, del Tavistock Institute,Social Research de la Universidad de Michigan y Mary Ann Re, del Human Londres; Shoshana Zuboff, de la Harvard Business School y Jim Zueco, deResources Governance de AT&T. Rob Emmerling y Cornelia Roche, Lucent Technologies.investigadores del Consortium, me brindaron una valiossima ayuda para Doy tambin las gracias a Rachel Brod. mi principal investigadora, que meanalizar la literatura referente a la investigacin sobre formacin y desarrollo, mantuvo constantemente informado sobre los nuevos descubrimientos para quecuyos primeros pasos fueron dados por los alumnos de Maurice Elias, de la este libro estuviera debidamente actualizado: Miranda Pierce, mi analista deRutgers University. datos, que analiz cientos de modelos de competencia para evaluar la potencia Agradezco tambin al Fetzer Institute su apoyo a la obra de Consortium y de la inteligencia emocional en el desempeo laboral ptimo y Robert Buchele,su creciente inters por las iniciativas en el campo de la inteligencia emociona!. profesor de economa del Smith College, que realiz un anlisis paralelo sobre los funcionarios del gobierno y llev tambin a cabo una investigacin Mis colegas Rita y Bill Cleary, Judith Rogers y Threse JacobsStewart, complementaria acerca de los aspectos econmicos de la inteligenciadel Emotional Intelligence Services, cuyos trabajos han sido claves para emocional aplicada al mundo laboral.desarrollar las aplicaciones prcticas de mi anlisis de la inteligencia emocionalen el mundo del trabajo. Agradezco tambin a David Berman, asesor informtico par excellence, su excepcional apoyo tcnico, y no debo olvidar, finalmente, a Rowan Foster, mi Tambin estoy en deuda intelectual con Claudio FernndezAroz, de la secretario, que contribuy en gran medida a que mi vida profesional nodelegacin en Buenos Aires de Zehnder Internationa!, cuya generosidad de consumiera todo mi tiempo.espritu, agudeza intelectual y prodigiosa energa han enriquecido este libro ycon el personal de Egon Zehnder Internationa! entre los que cabe destacar al Pero debo expresar mi mayor gratitud a los cientos de hombres y mujeresCEO [chief operative executive], Daniel Meiland, el director administrativo Vctor de grandes y pequeas empresas de todo el mundo que han compartidoLoewenstein y hasta el mismo Egon Zehnder, un pionero en la creacin de una conmigo sus experiencias, sus historias y sus ideas, muchos de los cuales organizacin emocionalmente inteligente, cuyas conversaciones me han sido aunque no todos son citados en estas pginas por su nombre y apellido. Estede gran ayuda en la consolidacin de mi tesis. libro debe mucho a su comprensin de lo que significa la inteligencia emocional en el mundo del trabajo. Debo citar tambin a las personas que han compartido generosamenteconmigo sus ideas. Warren Bennis, profesor emrito de gestin empresarial dela USC; John Seely Brown, director cientfico de Xerox Corporation; Ric 5 6
  • 4. Si usted trabaja en una gran empresa es muy probable aunque no lo sepa que est siendo evaluado en funcin de este tipo de capacidades. Asimismo, aunque nadie se lo advierta explcitamente, cuando vaya a solicitarPARTE I: un empleo es casi seguro que ser sometido al escrutinio de esta nueva lente. As pues, independientemente de cul sea su situacin laboral, el conocimiento de estas capacidades puede resultar esencial para el xito de su carreraMS ALL DE LA EXPERIENCIA profesional. En el caso de que usted forme parte del equipo directivo, tendr que determinar si su empresa promueve o desalienta este tipo de competencias 1. EL NUEVO CRITERIO porque, en el primero de los casos, la organizacin ser ms eficaz y productiva. De ese modo conseguir sacar el mximo partido a la inteligencia grupal o. por decirlo de otro modo, a la interaccin sinrgica de los talentos ms Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la adecuados de cada uno de los participantes.actualidad no slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos En el caso de que usted forme parte de una pequea empresa o incluso deser ni por nuestra formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que que sea un trabajador autnomo, tambin deber tener en cuenta que elnos relacionamos con nosotros mismos y con los dems. Se trata de un criterio rendimiento depende en buena medida de este tipo de capacidades, aunqueque se aplica cada vez con mayor frecuencia y que acabar determinando nadie le haya hablado de ellas en la escuela. Pero, en cualquiera de los casos,quin ser contratado y quin no, quin ser despedido y quin conservar su su carrera depender, en mayor o menor grado, de su dominio en este campo.trabajo, quin ser relegado al mismo puesto durante aos y, por ltimo, quin En una poca que adolece de todo tipo de garanta y seguridad laboral yterminar siendo ascendido. en la que el mismo concepto de "trabajo" est vindose rpidamente Estas nuevas normas pueden ayudarnos a predecir quin va a fracasar y reemplazado por el de "habilidades porttiles", stas son las cualidades quequin, por el contrario, llegar a convertirse en un trabajador "estrella". Y poco determinarn nuestra permanencia en el puesto de trabajo y nuestra flexibilidadimporta, en este sentido, cul sea el campo laboral en el que nos movamos para adaptarnos al nuevo mercado laboral. Y aunque durante dcadas nosporque estas normas determinan tambin nuestro potencial para acceder a hayamos referido a este tipo de habilidades con una gran diversidad deotros posibles trabajos futuros. trminos, como "carcter", "personalidad", "competencias" o "habilidades Pero el hecho es que estas normas tienen muy poco que ver con lo que, en blandas", en la actualidad disponemos de una comprensin ms detallada dela escuela, nos dijeron que era importante porque, desde esta nueva estos talentos y de un nuevo nombre para ellas: "inteligencia emocional".perspectiva, las habilidades acadmicas son prcticamente irrelevantes.[Estenuevo criterio parte de la base de que ya disponemos de suficiente capacidad Una forma distinta de ser inteligenteintelectual y destreza tcnica para llevar a cabo nuestro trabajo y, por elcontrario, centra su atencin en cualidades personales como la iniciativa, laempata, la adaptabilidad o la capacidad de persuasin. En la escuela de ingeniera tena la nota promedio ms baja que jams se haba dado me confes el director adjunto de una empresa de consulting Y sta no parece ser una moda pasajera ni la nueva panacea de los pero cuando me alist en el ejrcito y fui a la academia de oficiales, me convertejecutivos del momento porque los datos que confirman esta tendencia se en el primero de mi promocin. Todo depende del tipo de relacin quebasan en investigaciones realizadas sobre decenas de miles de trabajadores detodo tipo, investigaciones que evidencian, con suma precisin, los rasgos que mantengamos con nosotros mismos, del modo en que nos relacionemos con los dems, de nuestra capacidad de liderazgo y de nuestra habilidad paracaracterizan a los trabajadores "estrella" y tambin ponen de manifiesto las trabajar en equipo. stos son los elementos que, a mi juicio, determinan lacualidades humanas que ms contribuyen a la excelencia en el mundo laboral, realidad del mundo laboral.especialmente en el campo de la gestin empresarial. 7 8
  • 5. Lo que realmente importa, dicho en otras palabras, es una forma distinta de Esta investigacin me ha recordado una investigacin en la que participser inteligente. En mi anterior libro, Inteligencia emocional, me centr primeramente como estudiante universitario y luego formando ya parte delfundamentalmente en el tema de la educacin y dediqu un breve captulo a las profesorado de la Universidad de Harvard. Aquella investigacin constituy unoimplicaciones de la inteligencia emocional en el mundo laboral y en la vida de de los primeros desafos a la mstica del Cociente Intelectual (CI), la falsa perolas organizaciones empresariales. extendida creencia de que el xito depende exclusivamente de la capacidad Para m constituy una verdadera sorpresa a la par que una enorme intelectual. Aquel trabajo fue el antecedente de lo que hoy en da ha terminadosatisfaccin la corriente de inters suscitada por el libro en el mundo convirtindose una miniindustria dedicada al estudio de las competencias queempresarial. De pronto me vi desbordado por un aluvin de cartas, faxes, e hacen que una persona triunfe en el trabajo en todo tipo de organizaciones. Ymails y llamadas telefnicas pidindome opinin e invitndome a dar los resultados son sorprendentes porque, segn parece, el CI desempea unconferencias, de modo que no tard en verme inmerso en una autntica odisea papel secundario con respecto de la inteligencia emocional a la hora deen la que tuve que hablar con miles de personas desde directores generales determinar el rendimiento laboral ptimo.hasta secretarias sobre las implicaciones de la inteligencia emocional en el Las conclusiones de las investigaciones realizadas independientementemundo del trabajo. por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias As fue como, una y otra vez, tuve la oportunidad de escuchar la misma gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecenletana. Hay quienes, como el asesor del que hablbamos al comienzo de esta coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocionalseccin, insisten en que lo ms importante para el xito no es la especializacin en el desempeo ptimo de cualquier tipo de trabajo, conclusiones que sontcnica ni la preparacin intelectual sino la inteligencia emocional. Mi libro en especialmente convincentes porque evitan los sesgos y limitaciones inherentessu opinin daba pie a que se planteara el coste de la incompetencia al trabajo con un solo individuo o grupo.emocional y se cuestionara la visin que sostiene que la especializacin es la Pero, a decir verdad, estas ideas no son nuevas, porque el tipo de relacinmejor de las capacidades, a la vez que proporcionaba un nuevo abordaje para que mantienen las personas consigo mismas y con quienes les rodeanacometer los cambios requeridos en el entorno laboral. constituye un tema central de muchas teoras clsicas de la gestin Todos ellos hablaban con gran sinceridad de cuestiones que normalmente empresarial. Lo que resulta novedoso, en nuestro caso, son los datos, unosquedan fuera del alcance del radar de los tcnicos de relaciones pblicas de las datos acumulados durante veinticinco aos de estudios empricos queempresas. Fueron muchos los que relataron de forma detallada las cosas que confirman, con una precisin desconocida hasta la fecha, la importancia de lano funcionaban, relatos que se recogen en este libro sin revelar la identidad de inteligencia emocional para el xito profesional.la persona o de la empresa en cuestin. Y tambin hubo muchos, por ltimo, Tambin debo decir que, en las dcadas posteriores a mi propiaque aportaron experiencias positivas que confirmaban la utilidad prctica de la investigacin en el campo de la psicobiologa, he tratado de mantenerme alinteligencia emocional en el mundo del trabajo. tanto de los nuevos hallazgos cientficos, algo que me ha permitido elaborar un As fue como comenz una investigacin de dos aos que ha culminado en modelo neurobiolgico acerca del funcionamiento de la inteligencia emocional.la publicacin del presente libro, un esfuerzo que, dicho sea de paso, me ha Y, aunque muchos hombres de negocios se muestren tradicionalmenteobligado a recurrir a diferentes aspectos de mi vida profesional. Para empezar, escpticos ante los datos presentados por la psicologa "blanda" y desconfenme he servido del estilo periodstico para poder adentrarme en los hechos y de las teoras de moda que acaban esfumndose tan rpidamente comoexponer mejor mis conclusiones. Tambin he tenido que regresar a mis races aparecen, la neurociencia nos permite explicar por qu resulta tan decisiva laprofesionales como psiclogo acadmico y acometer una revisin exhaustiva inteligencia emocional.de la investigacin relacionada que pudiera aclarar el papel desempeado por Los centros cerebrales primitivos de la emocin albergan las habilidadesla inteligencia emocional en el funcionamiento ptimo tanto de los individuos necesarias tanto para gobernamos adecuadamente a nosotros mismos comocomo de los equipos y las organizaciones. Y. finalmente, he realizado o para desarrollar nuestras aptitudes sociales, habilidades, todas ellas, queencargado nuevos anlisis cientficos de los datos procedentes de estudios constituyen una parte muy importante del legado evolutivo que ha permitido larealizados en centenares de empresas para tratar de establecer un parmetro supervivencia y adaptacin del ser humano.exacto que nos permita cuantificar el valor de inteligencia emocional. 9 10
  • 6. Segn afirma la neurociencia, el cerebro emocional aprende de un modo parte, pueden ser conscientes de los ms mnimos cambios de su estado dediferente al cerebro pensante, una apreciacin que ha sido fundamental para el nimo sin dejar por ello, no obstante, de ser socialmente incompetentes.desarrollo de este libro y que me ha llevado a desafiar la prctica totalidad del Es cierto que, en tanto que colectivos diferenciados, las mujeres y lossaber convencional en los campos de la formacin y el desarrollo empresarial. hombres tienden a compartir un perfil especfico de gnero que configura un Pero no soy el nico en haber lanzado este guante porque en los ltimos conjunto singular de fortalezas y debilidades en el campo de la inteligenciados aos he copresidido el Consortium for Research on Emotional Intelligence emocional. Cierto anlisis realizado sobre miles de hombres y mujeres puso dein the Workplace, un grupo de investigadores procedentes de diferentes relieve que, por trmino medio, stas suelen ser ms conscientes de susescuelas de gestin empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria. emociones, mostrar mayor empata y ser interpersonalmente ms diestras queNuestra investigacin ha revelado la existencia de carencias muy lamentables aqullos. Los hombres, por su parte, suelen mostrar un mayor optimismo yen el modo en que las empresas forman a la gente en habilidades que van confianza en s mismos, una mayor capacidad de adaptacin y tambin msdesde la escucha y el liderazgo hasta la elaboracin de un equipo y el modo de habilidades para hacer frente al estrs.abordar un cambio. Sin embargo, en trminos generales hay que hablar ms de similitudes que La mayor parte de los programas de formacin se ajustan a un de diferencias. Ciertos hombres son tan empticos como las mujeresdeterminado modelo acadmico, pero ste es un error garrafal que acarrea un interpersonalmente ms sensibles, mientras que algunas mujeres, por su parte,coste de millones de horas y miles de millones de dlares. Lo que ms parecen soportar el estrs tan bien como los ms flexibles de los hombres. Denecesitamos, en este sentido, es un modo completamente nuevo de fomentar el hecho, una estimacin global de las fortalezas y debilidades de la inteligenciadesarrollo de la inteligencia emocional emocional de los hombres y de las mujeres no muestra la existencia de diferencias significativas entre ambos sexos. Algunos errores Hay que decir, por ltimo, que el grado de desarrollo de la inteligencia emocional no est determinado genticamente y tampoco se desarrolla exclusivamente en nuestra infancia. A diferencia de lo que ocurre con el CI, que En la medida en que he recorrido el mundo dando conferencias y apenas vara despus de cumplir los diez aos, la inteligencia emocionalasesorando a personas del entorno empresarial, he constatado la existencia de constituye un proceso de aprendizaje mucho ms lento que prosigue duranteciertos errores muy extendidos acerca de la inteligencia emocional. Convendra, toda la vida y que nos permite ir aprendiendo de nuestras experiencias. Depues, antes de proseguir, citar algunos de ellos. Debemos sealar, en primer hecho, los estudios que han tratado de rastrear el proceso evolutivo de lalugar, que la inteligencia emocional no significa slo "ser amable", porque inteligencia emocional a lo largo de los aos parecen sealar que las personashay momentos estratgicos en los que no se requiere precisamente la desarrollan progresivamente mejor este tipo de aptitudes en la medida en queamabilidad sino, por el contrario, afrontar abiertamente una realidad incmoda se vuelven ms capaces de manejar sus propias emociones e impulsos, deque no puede eludirse por ms tiempo. motivarse a s mismos y de perfeccionar su empata y sus habilidades sociales. En segundo lugar, la inteligencia emocional tampoco quiere decir que Y no convendra olvidar que madurez es la palabra con la que tradicionalmentedebamos dar rienda suelta a nuestros sentimientos y dejar al descubierto nos hemos referido al desarrollo de la inteligencia emocional.todas nuestras intimidades" sino que se refiere a la capacidad de expresarnuestros propios sentimientos del modo ms adecuado y eficaz, posibilitando la Inteligencia emocional: la prioridad perdidacolaboracin en la consecucin de un objetivo comn. Tambin debemos subrayar que las mujeres no son emocionalmente msinteligentes que los hombres ni viceversa porque, en este sentido, cada Cada vez es mayor el nmero de empresas cuya filosofa reconoce lapersona posee su propio perfil de fortalezas y debilidades. Algunos de nosotros, importancia del desarrollo de las habilidades relacionadas con la inteligenciapor ejemplo, podemos ser muy empticos pero carecer de la habilidad emocional. Segn explicaba un directivo de Telia, la empresa sueca denecesaria para controlar nuestra propia ansiedad mientras que otros, por su telecomunicaciones: ya no se trata de competir en tomo a un determinado producto sino que tambin debemos tener en cuenta el modo en que tratamos a 11 12
  • 7. las personas y, por su parte. Linda Keaan, vicepresidente de desarrollo coste muy elevado en trminos de tiempo, energa y dinero. Por ejemplo, elejecutivo de Citibank, me comentaba que la inteligencia emocional se ha estudio ms sistemtico realizado sobre la rentabilidad de la inversin realizadaconvertido en la premisa fundamental de cualquier programa de formacin en en el aprendizaje del liderazgo demostr (como veremos en la cuarta parte) quegestin empresarial. un conocido seminario de una semana de duracin para ejecutivos de alto nivel En muchas ocasiones he escuchado frases semejantes a las siguientes: tena en realidad un efecto levemente negativo en el posterior desempeo El presidente de una empresa ligada a la industria aeroespacial que da laboral de los participantes.trabajo a un centenar de personas me cont que Allied Signal, una de las El mundo empresarial est comenzando a despertar a la evidencia de queprincipales compaas areas a las que provee de suministros, exiga que tanto hasta los programas de formacin ms caros pueden funcionar mal, comol como sus empleados estuvieran adiestrados en el hoy en da omnipresente ocurre con ms frecuencia de la deseada. Y esta insuficiencia resulta patenteabordaje de los "crculos de calidad". Queran que funcionramos mejor como en un momento en que la inteligencia emocional, tanto a nivel individual comoequipo, lo cual resulta, por cierto, muy loable me deca pero no tardamos colectivo, se revela como el ingrediente fundamental de la competitividad.en descubrir que era algo sumamente complicado porque cmo puede ustedformar un equipo si antes no ha constituido un grupo? Y el hecho es que, para Por qu este tema resulta hoy en da tan importantepoder crear este vnculo grupal, necesitbamos desarrollar previamente nuestrainteligencia emocional. Hemos sido muy eficaces me explicaba un directivo de Siemens AG El director general de una empresa californiana de biotecnologa meen aspectos tales como el aumento de la productividad gracias a la enumeraba orgullosamente las cualidades que la convertan en una de las msremodelacin y agilizacin del proceso de fabricacin. Pero, aun cuando punteras de su campo. Nadie incluyendo l mismo tena una oficina fijahayamos cosechado un cierto xito, nuestra curva de desarrollo sigue bajando. sino que, por el contrario, todos portaban consigo un pequeo ordenadorNecesitamos aprovechar mejor las capacidades de nuestro personal porttil su oficina mvil que se hallaba conectado con todos los dems. Lamaximizar nuestro potencial humano para lograr invertir esta tendencia. Es titulacin, por su parte, no era lo ms importante, los empleados trabajaban enpor esto por lo que no cejamos en nuestro empeo de tratar de fomentar la equipos interfuncionales y todo el lugar pareca bullir de energa creativa.inteligencia emocional de nuestra empresa. Normalmente, la gente trabajaba entre setenta y ochenta horas semanales. Y un antiguo jefe de proyectos de la Ford Motor Company relataba cmo Y entonces le pregunt cul es el problema?utiliz los mtodos de "formacin empresarial" desarrollados en la Sloan School No hay ningn problema respondi tajantemente.of Management del MIT [Massachusetts Institute of Technology] para redisear Pero, como pude descubrir apenas tuve la menor oportunidad de hablarel Lincoln Continental. Segn afirmaba este ejecutivo, el aprendizaje de la con los miembros de la plantilla, se era precisamente el problema porque, eninteligencia emocional haba sido para l una suerte de revelacin: stas son realidad, el ritmo febril a que se vean sometidos terminaba despojndoles deprecisamente las aptitudes que debemos fomentar si queremos consolidar una su vida cotidiana y arrojndoles al burnout(* Trmino introducido en 1974 porestructura de aprendizaje realmente eficaz. Freudenberger en el campo de la psicologa de las organizaciones para hacer Una encuesta realizada en 1997 por la American Society for Training and referencia a la sensacin de agotamiento, decepcin y prdida de inters por laDevelopment sobre las prcticas ms usuales de las principales empresas actividad laboral que surge en las personas como consecuencia del contactodemostr que cuatro de las cinco empresas consultadas no slo tratan de diario con su trabajo y que se corresponde, aproximadamente, con nuestro usoalentar el aprendizaje y el desarrollo de la inteligencia emocional entre sus coloquial de la expresin estar quemado /V. de los T.) Y, aunque todo elempleados sino que tambin la tienen en cuenta a la hora de evaluar el mundo pudiera hablar, va ordenador, con todos los dems, lo cierto es querendimiento de stos y en su poltica de contratacin. nadie se senta realmente escuchado. Tal vez el lector se pregunte, a esta altura, por el sentido del presente libro. Como consecuencia de todo ello, la gente senta una desesperadaY habra que contestar, a este respecto, que la mayor parte de los esfuerzos necesidad de conectar, empatizar y comunicarse sinceramente.invertidos por casi todas las empresas que tratan de promover la inteligencia En el novedoso y desapacible clima laboral que se avecina, estasemocional no slo han sido insuficientes sino que tambin han representado un realidades humanas tendrn cada vez ms importancia. El cambio continuo 13 14
  • 8. ser la constante; las innovaciones tcnicas, la competitividad a escala lo siguiente: Fue terrible ver el modo en que muchas personas a las queplanetaria y las presiones de la inversin institucional sern fuerzas en conoca desde haca tantos aos fueron despedidas, relegadas a un cargoconstante proceso de transformacin. inferior o transferidas a otras delegaciones. Fue muy duro para todos. Yo Pero hay otra realidad que otorga un papel ms esencial todava a la todava conservo mi trabajo pero nunca volver a sentir lo mismo por esainteligencia emocional porque, en la medida en que las empresas se vean empresa.obligadas a sortear las olas de la reconversin, los trabajadores que sigan en He dado treinta aos de mi vida a esa empresa y durante todo ese tiemposu puesto de trabajo tendrn que ser ms responsables y tambin ms crea que, mientras cumpliera adecuadamente con mi cometido, la empresaparticipativos. Antes los trabajadores de un nivel intermedio podan ocultar nunca me dejara de lado. Luego, de la noche a la maana, se nos dijo: "A partirfcilmente su irascibilidad o su timidez, pero hoy en da se hace cada vez ms de ahora, en esta empresa ya nadie tendr garantizado su puesto de trabajo".evidente la importancia de habilidades tales como el control de las propias Pero, segn parece, nadie tendr nunca ms garantizado su puesto deemociones, el adecuado manejo de las entrevistas, la capacidad de trabajar en trabajo en ningn lugar. stos son tiempos muy difciles para los trabajadores.equipo y el liderazgo. La creciente sensacin de que no est seguro el trabajo de nadie aun cuando La globalizacin de la fuerza de trabajo obliga a los pases ms prospere la empresa para la que se est trabajando, slo contribuye a expandirdesarrollados a prestar una atencin especial a la inteligencia emocional. Para el miedo, la desconfianza y la confusin.poder seguir pagando los elevados salarios de estos pases ser necesario Un sntoma de esta inseguridad imperante podra ser el caso de unapromover un nuevo tipo de productividad y, para ello, no bastar con realizar empresa norteamericana que se dedica a la caza de talentos cuyos informespequeos cambios estructurales o con el mero progreso tecnolgico porque, tal sealaban que ms de la mitad de las personas que solicitaban informacincomo ocurra con la empresa californiana de biotecnologa que mencionbamos todava no haban abandonado su trabajo anterior. Sin embargo, el miedo aantes, las innovaciones suelen suscitar nuevos problemas que exigen una perderlo les llevaba a buscar un nuevo empleo antes de ser despedidos. Elmayor inteligencia emocional. mismo da en que AT&T mand la notificacin de despido a los primeros As pues, en la medida en que el mundo de los negocios va cambiando, cuarenta mil empleados en un ao, por cierto, en que los beneficios habantambin lo hacen los rasgos necesarios para descollar. Las investigaciones superado la cifra rcord de 4.700 millones de dlares, una encuesta revelque, a lo largo de varias dcadas, han tratado de rastrear los talentos de los que un tercio de los estadounidenses teman que algn miembro de su familiatrabajadores "estrella" nos indican que existen dos habilidades que, si bien no tardase en perder su trabajo.tenan relativamente poca importancia para el xito en la dcada de los setenta, Y este temor persiste en un tiempo en que la economa de los Estadosse han vuelto cruciales en los noventa: la formacin de equipos y la capacidad Unidos est creando empleo. Esta convulsin laboral que los economistasde adaptarse a los cambios. Pero, aparte de stas, existe un conjunto denominan eufemsticamente con la expresin flexibilizacin del mercadocompletamente nuevo de capacidades que estn comenzando a perfilarse laboral constituye hoy en da una angustiosa realidad que se halla inmersacomo rasgos distintivos de los trabajadores "estrella", entre las que cabe en una marea mundial que arrastra a las economas del mundo desarrollado, yadestacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento sea en Europa, Asia o Amrica. La prosperidad no representa ya garanta dede la diversidad. As pues, nuevos retos exigen nuevos talentos. trabajo y los despidos seguirn aun cuando la economa vaya viento en popa. Esta paradjica situacin constituye, como sealaba Paul Krugman, economista La agitacin laboral y la nueva angustia del Fondo Monetario Internacional, el lamentable precio que debemos pagar si queremos seguir manteniendo la dinmica de nuestra economa." El paisaje que nos muestra hoy en da el mundo laboral resulta ciertamente Un amigo mo, empleado en una de las empresas citadas en Fortune 500 1 desolador y. como deca un ejecutivo de nivel intermedio de una conocidaque acababa de sufrir una remodelacin que haba .provocado una reduccin multinacional: Trabajamos en algo que se asemeja a una zona de guerrade plantilla que haba dejado en la calle a miles de trabajadores, me comentaba encubierta. No podemos confiar nuestra lealtad a una empresa y esperar ser correspondidos. As, cada persona se ve obligada a convertirse en una1 Clasificacin de las 500 empresas ms importantes del mundo realizado peridicamente pequea seccin dentro de la empresa y. al mismo tiempo que debe ser capazpor la revista Fortune, la biblia del mundo empresarial N. de los T 15 16
  • 9. de integrarse en un equipo, debe hallarse tambin adecuadamente preparada se hizo a finales de los ochenta, comprobndose que en estos quince aospara cambiar de puesto y ser completamente autosuficiente. haba habido un empeoramiento significativo en su inteligencia emocional. Y, Para muchos antiguos trabajadores hijos de la meritocracia a los que se aunque los nios econmicamente ms pobres comenzaban, en este sentido,educ en la idea de que la educacin y las habilidades tcnicas proporcionan en un nivel inferior a la media, la tasa de descenso se mantena constante fueraun billete seguro para el xito esta nueva manera de concebir las cosas cual fuese su extraccin social, es decir, afectaba tanto a las zonaspuede acabar resultando traumtica. La gente est comenzando a comprender residenciales ms ricas como a los barrios ms pobres y deprimidos del cascoque el xito depende de ms factores que la mera capacidad intelectual o la urbano.destreza tcnica y que, para poder sobrevivir y ciertamente para poder El doctor Thomas Achenbach psiclogo de la Universidad de Vermontprosperar en el cada vez ms turbulento mercado laboral se requiere de otro que efectu esta investigacin y que ha colaborado tambin con colegas detipo de habilidades. As es como estn comenzando a valorarse cualidades otras naciones en estudios similares me explicaba que el declive de lasinternas tales como la flexibilidad, la, iniciativa, el optimismo y la aptitudes emocionales bsicas de los nios responde a una tendencia mundialadaptabilidad. cuyos sntomas ms evidentes pueden percibirse en el incremento de las cifras de jvenes que se ven aquejados por problemas tales como la depresin, la enajenacin, el abuso de las drogas, el delito, la violencia, la depresin, los La crisis venidera: trastornos alimenticios, los embarazos no deseados, el gamberrismo y el el auge del CI (cociente de inteligencia) abandono escolar. y el declive del CE (cociente emocional) Y esta situacin presagia un panorama muy perturbador para el mundo laboral, la progresiva deficiencia de la inteligencia emocional de los Desde 1918, ao de la I Guerra Mundial en que los reclutas} del ejrcito de trabajadores, especialmente entre quienes acceden a su primer empleo. Lalos Estados Unidos comenzaron a pasar en las pruebas de determinacin del mayora de los nios que Achenbach estudi a finales de los ochenta habrnCI, la media del CI de este ha ascendido veinticuatro puntos, un aumento que superado los veinte aos en el 2000 y la generacin que tanto adolece detambin se fue observado en el resto de los pases desarrollados. Las razones inteligencia emocional est comenzando a irrumpir hoy en da en el mercadoque permiten explicar este incremento hay que buscarlas en la mejora de la laboral.nutricin, el aumento de la escolarizacin y en la difusin de juegos didcticoscomo los rompecabezas y determinados programas informticos (que fomentan Lo que buscan los empresariosel desarrollo de las habilidades espaciales, por ejemplo), y la reduccin deltamao de la familia (un dato, por cierto, que suele estar en relacin con laspuntuaciones ms elevadas de los nios en el CI). Una encuesta realizada entre empresarios revela que ms de la mitad de Pero, al mismo tiempo, asistimos a una peligrosa paradoja ya que, cuanto los trabajadores carecen de la motivacin necesaria para aprender y mejorar enmayor es el CI, menor parece ser la inteligencia emocional. Es muy posible su empleo. Cuatro de cada diez son incapaces de trabajar en equipo y slo elque el conjunto de datos ms perturbadores en este sentido proceda de una 19% de los que se esfuerzan por alcanzar el nivel requerido para el trabajoinvestigacin exhaustiva llevada a cabo entre padres y profesores que demuestran tener suficiente autodisciplina en sus hbitos laborales.demuestra que la actual generacin de nios padece ms problemas Cada vez es mayor el nmero de empresarios que se quejan de la falta deemocionales y que, hablando en trminos generales, suelen ser ms solitarios, aptitudes sociales de los nuevos trabajadores. En palabras de un ejecutivo dedeprimidos, irascibles, desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y una importante cadena de restaurantes: son muchos los jvenes que,agresivos que la generacin precedente. incapaces de aceptar las crticas, suelen adoptar una actitud sumamente Dos muestras aleatorias de nios de los Estados Unidos comprendidos defensiva y hostil cuando alguien les hace la menor observacin sobre lo queentre los siete y los diecisis aos de edad, fueron valoradas por sus padres y estn haciendo, reaccionando como si se tratara de un ataque personal.profesores, es decir, por adultos que conocan bastante bien a estos nios. El Pero este problema no afecta solamente a los nuevos trabajadores sinoprimer grupo fue evaluado a mediados de la dcada de los setenta y lo mismo que tambin puede aplicarse a ciertos ejecutivos ya establecidos. En la 17 18
  • 10. sociedad de los aos sesenta y setenta, la gente trataba de abrirse camino cientficos con los testimonios de personas procedentes de trabajos yacudiendo a las universidades ms adecuadas e intentando obtener las organizaciones muy diferentes que nos prestarn su voz a lo largo del camino.mejores calificaciones. Pero lo cierto es que el mundo se ha llenado de mujeres En la primera parte planteamos la hiptesis inicial de que la inteligenciay hombres bien preparados que alguna vez fueron slidas promesas pero que emocional tiene mayor relevancia que el CI o la destreza tcnica a la hora dehan terminado quedndose estancados o, peor an, que han perdido por determinar quin destacar finalmente en su profesin en cualquiercompleto el rumbo a causa de sus importantes deficiencias en el campo de la profesin, constituyendo, asimismo, un componente insoslayable de todainteligencia emocional. actividad de liderazgo. Y el argumento es importante porque las empresas que En una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que promueven estas capacidades aumentan sus beneficios.demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores, las competencias En la segunda parte se describen doce habilidades especficastcnicas concretas no eran ms importantes que la habilidad subyacente para relacionadas con el mundo del trabajo, todas ellas basadas en el autocontrol aprender el trabajo. Pero, adems de esta cualidad, los empresarios entre las que podemos citar la iniciativa, la responsabilidad, la confianza enenumeraban tambin las siguientes: uno mismo y la motivacin de logro y explica la contribucin de cada una de Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente ellas a la actividad profesional ejemplar. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los En la tercera parte desarrollamos las trece habilidades clave de la relacincontratiempos y los obstculos entre las que cabe citar la empata, la conciencia social, el Capacidad de controlarse a s mismo, confianza, motivacin para trabajar aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y elen la consecucin de determinados objetivos, sensacin de querer abrirse un liderazgo, habilidades que pueden permitirnos sortear los escollos decamino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos cualquier organizacin donde otros naufragan. Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en A lo largo de todo el libro, los lectores pueden llegar a formarse una ideaequipo y habilidad para negociar las disputas aproximada del punto en el que se hallan en lo que respecta a la aplicacin de Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar activamente la inteligencia emocional al entorno laboral. Como mostraremos en el captulo 3,y potencial de liderazgo. la actuacin estelar no requiere que sobresalgamos en todas las aptitudes citadas sino tan slo que seamos lo bastante fuertes en algunas de ellas como As pues, slo uno de los siete rasgos ms valorados por los empresarios para alcanzar la masa crtica necesaria para el xito.tena un carcter acadmico, la competencia matemtica y las habilidades delectura y escritura. La cuarta parte es portadora de buenas noticias porque, sin tener en cuenta cules sean nuestras carencias en este sentido, siempre podremos Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos aprender a desarrollarlas. Para ayudar a los lectores que deseen mejorar sulicenciados en gestin empresarial arroja tambin una lista muy parecida. En propia inteligencia emocional y evitar as que pierdan tiempo y dineroeste ltimo caso, las tres capacidades ms valoradas son la iniciativa, la ofrecemos unas lneas directrices prcticas, cientficamente fundamentadas,capacidad de comunicacin y las habilidades interpersonales. Como me para que puedan acometer el intento en las mejores condiciones posibles.comentaba Jill Fadule, directora del departamento de admisiones y becas de laHarvard Business School: la empata, la asuncin del punto de vista de los En la quinta parte, por ltimo, consideraremos lo que significa serdems, la comunicacin y la cooperacin se cuentan entre las competencias emocionalmente inteligente en el mundo empresarial. En este sentidoque esta universidad valora ms en quienes aspiran a ingresar en ella. profundizaremos en una empresa y demostraremos por qu este tipo de prcticas pueden ser tiles no slo para el desempeo en el mundo profesional sino tambin para lograr que las empresas sean lugares en los que sea Nuestro viaje deseable y merezca la pena trabajar. Tambin expondremos de qu modo las empresas que ignoran la realidad emocional de sus empleados estn, de hecho, causndose un grave perjuicio a s mismas, mientras que aqullas otras Mi objetivo al escribir este libro es que pueda servir de gua para trabajar que muestran un grado mayor de inteligencia emocional se hallan mscientficamente con la inteligencia emocional en mbitos tan diversos como elindividual, el grupal y el profesional. Para ello he tratado de arropar los datos 19 20
  • 11. preparadas para sobrevivir y rendir ptimamente en los turbulentos aosque, muy posiblemente, nos depare el futuro. Pero, si bien mi principal objetivo ha sido el de ayudar, ste no es un libro 2. LAS COMPETENCIAS DE LOSde autoayuda. Es muy probable que haya demasiados libros del tipo " hgalousted mismo", libros que prometen demasiado al respecto del desarrollo de la TRABAJADORES "ESTRELLA"inteligencia emocional y que, por ms bien intencionados que puedan estar,slo contribuyen a perpetuar errores sobre lo que supone el progreso en estascapacidades esenciales. De este modo, en lugar de encontrar recetas rpidas,usted descubrir aqu lneas directrices generales para poder llegar a ser Cierta maana de 1970, en el momento ms lgido de la protestaemocionalmente ms competente. Estas directrices representan, en suma, el estudiantil contra la guerra de Vietnam, una bibliotecaria que trabajaba en lafruto de una revisin sensata de un nuevo tipo de pensamiento y del resultado U.S. Information Agency de un pas extranjero se dio cuenta de que un grupode las investigaciones y prcticas modlicas de empresas y organizaciones de de activistas estudiantiles entre los que se contaban algunos amigos suyostodo el mundo. estaba tratando de quemar la biblioteca. Y su respuesta ante aquella situacin una respuesta que, a primera vista, puede parecer infantil o temeraria, o Vivimos en una poca en la que la perspectiva del futuro depende de la ambas cosas a la vez fue la de invitar al grupo a utilizar las instalaciones decapacidad de controlarnos a nosotros mismos y de manejar ms la biblioteca para celebrar sus reuniones. Pero tambin trat de que losadecuadamente nuestras relaciones. Mi esperanza es que el presente libro estadounidenses que vivan en aquel pas acudieran a escucharles, y aspueda servir de gua prctica para afrontar los desafos personales y laborales promovi el dilogo y evit una confrontacin abierta entre ambas partes.que deberemos acometer en el prximo siglo. De este modo, la bibliotecaria supo capitalizar positivamente la confianza que exista entre ella y algunos de aquellos estudiantes, abriendo nuevos canales de comprensin, consolidando los lazos de amistad que la unan con alguno de ellos y permitiendo as que la biblioteca permaneciera intacta. Esta bibliotecaria mostr un gran talante mediador y negociador que le permiti captar las distintas corrientes enfrentadas, afrontando rpidamente la situacin y encontrando una respuesta que, en lugar de generar ms confrontacin, aproxim las posiciones entre ambos bandos. De este modo pudo sortear el dao que sufrieron otras representaciones consulares dirigidas por personas menos diestras en el arte de la relacin humana. La bibliotecaria formaba parte del grupo de jvenes diplomticos que el Departamento de Estado califica de "superestrellas" y que han sido exhaustivamente entrevistados por el equipo dirigido por el profesor David McClelland, de la Universidad de Harvard. Por aquel entonces, McClelland era el principal tutor de mi tesis doctoral y supo despertar mi inters hacia su programa de investigacin, cuyas conclusiones acabaron recogidas en un artculo que supuso una pequea revolucin en el pensamiento terico acerca de las races de la excelencia. Al investigar los rasgos distintivos del desempeo ptimo en el mundo del trabajo, McClelland estaba sumndose a una aventura que dio sus primeros pasos cientficos a principios de nuestro siglo con la obra de Frederick Taylor, que dio lugar a una escuela de racionalizacin del trabajo que, tomando como modelo a la mquina, se dedic a analizar minuciosamente los movimientos mecnicos ms eficaces para 21 22
  • 12. aumentar el rendimiento de un determinado trabajador. Y con el taylorismo lleg altos ejecutivos, desde organizaciones tan grandes como el gobierno de lostambin un nuevo criterio de evaluacin, las pruebas para determinar el Estados Unidos y la AT&T hasta pequeos negocios unipersonales. Y lo que secociente intelectual porque, en opinin de sus defensores, la medida de la desprende de todos estos estudios es que la inteligencia emocional constituyeexcelencia haba que buscarla en las capacidades de la mente humana. el factor comn de las aptitudes personales y sociales determinantes del xito. Con la aparicin posterior del pensamiento freudiano, otra oleada deespecialistas seal que, adems del cociente intelectual, tambin deba El programador desconectadotenerse en cuenta la personalidad como uno de los factores caractersticos dela excelencia. De hecho, en la dcada de los sesenta, los tests de personalidady las tipologas el hecho de que una persona sea extravertida o introvertida, Dos programadores estaban explicando el modo en que llevaban a cabo sudel tipo "sensacin" o "pensamiento", por ejemplo, pasaron a engrosar las trabajo para satisfacer las necesidades de sus clientes. El primero de ellos dijo:pruebas para calibrar el potencial laboral de una determinada persona. Pero el el cliente me pidi que todos los datos aparecieran en el formato ms sencillohecho es que la mayor parte de los tests de personalidad existentes entonces posible en una sola pantalla, de modo que consagr todos sus esfuerzos ahaban sido concebidos para fines completamente diferentes como el lograr ese objetivo.diagnstico de trastornos psicolgicos, por ejemplo y, en este sentido, eran El otro, sin embargo, pareca tener problemas para abordar la misma tarea.predictores escasamente fiables del desempeo laboral. Tambin hay que decir No hizo mencin alguna a las necesidades de su cliente y, en su lugar, se lanzque, en este sentido, el cociente intelectual no es una medida infalible porque a una letana plagada de terminologa tcnica: el lenguaje compilador BASICes muy frecuente que las personas que posean un alto cociente intelectual no HP3OOO/3O resulta demasiado lento, de modo que tuve que intentarlodesempeen adecuadamente su trabajo y que quienes tengan un cociente directamente con una rutina del lenguaje mquina. Dicho en pocas palabras,intelectual moderado lo hagan considerablemente mejor. este programador prestaba ms atencin a las mquinas que a las personas. El artculo de McClelland, publicado en 1973 bajo el ttulo de Testing for El primero de ellos sobresala en el desempeo de su profesin y eraCompetence Rather than Intelligence (Pruebas pararla competencia antes que capaz de disear programas fciles de manejar, mientras que el segundo era,para la inteligencia) cambi radicalmente los trminos del debate. En su como mucho, mediocre, y estableca muy poco contacto con sus clientes. Poropinin, las aptitudes acadmicas tradicionales como las calificaciones y los esto, cuando ambos fueron entrevistados siguiendo el mtodo de McClelland ttulosno nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeo que trata de detectar las aptitudes que permiten identificar a los trabajadoreslaboral o el xito en la vida. En su lugar, McClelland propona que los rasgos "estrella" en cualquier entorno laboral, el primero mostraba un elevado gradoque diferencian a los trabajadores ms sobresalientes de aqullos otros que de inteligencia emocional, mientras que el segundo era un ejemplo perfecto susimplemente hacen bien las cosas haba que buscarlos en competencias tales carencia.como la empata, la autodisciplina y la iniciativa, por ejemplo. De este modo, La intuicin original de McClelland hunda sus races en el trabajo quepara poder determinar las competencias que caracterizan a un trabajador haba realizado para empresas y organizaciones muy diferentes, como el"estrella" en cualquier mbito laboral, McClelland propona su observacin Departamento de Estado de los Estados Unidos, en donde tuvo la oportunidadminuciosa para poder llegar a determinar las competencias que mostraban. de evaluar las aptitudes de los funcionarios que trabajaban en el servicio Ese artculo propici la aparicin de un sistema completamente nuevo para exterior, es decir, de los jvenes diplomticos que representaban a los Estadosmedir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que Unidos en otros pases. Como ocurre con los agentes de ventas o los jefes depresenta una determinada persona en el trabajo concreto que est llevando a contabilidad de una gran empresa, el verdadero trabajo de estos funcionarioscabo. Desde esa nueva perspectiva, una "competencia" es un rasgo personal consiste en saber "vender" bien a su pas y difundir, en suma, una imageno un conjunto de hbitos que llevan a un desempeo laboral superior o ms positiva de los Estados Unidos.eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor Pero el proceso de seleccin que deban atravesar aquellos jveneseconmico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral diplomticos era una autntica carrera de obstculos en la que no siempre Esta visin es la que durante el ltimo cuarto de siglo ha espoleado la salan mejor parados los que haban recibido una mejor educacin. Las pruebasinvestigacin de cientos de miles de trabajadores, desde dependientes hasta de seleccin habituales calibraban las habilidades que los funcionarios ms 23 24
  • 13. elevados del Departamento de Estado consideraban ms adecuadas para lacarrera diplomtica, una slida formacin en disciplinas acadmicas como lahistoria y la cultura de los Estados Unidos, soltura verbal y experiencia concretaen campos tales como la economa, por ejemplo. El nico problema era que elexamen slo reflejaba el rendimiento acadmico de los candidatos. El dominio de la excelencia: los lmites del CI Sus puntuaciones en este sentido constituan un pobre indicador de lacapacidad real de aquellos nuevos diplomticos para desempear su trabajo en Dos de las personas ms inteligentes que haya conocido jams (al menosFrankfurt, Buenos Aires o Singapur. En realidad, su eficacia laboral se en un sentido acadmico) siguieron caminos asombrosamente diferentes. Elcorrelacionaba negativamente con su desempeo en el examen de seleccin, primero de ellos del cual me hice amigo el mismo ao en que ingres en lacon lo que el brillante dominio de los temas acadmicos se mostr irrelevante universidad haba obtenido una puntuacin inmejorable en el SAT2. un par(cuando no abiertamente contraproducente) para las competencias que se de 800 en lengua y matemticas y un 5 en cada una de las pruebas derequieren en ese singular mundo de las ventas que es la diplomacia. orientacin vocacional3. Pero, una vez en la universidad, se senta Segn afirma McClelland, lo que realmente importa en este caso, son otro completamente desmotivado, faltaba con frecuencia a clase y entregaba lostipo de aptitudes completamente distintas. Las diferencias ms significativas trabajos con retraso. Al cabo de un tiempo, abandon los estudios hasta que,existentes entre los diplomticos "superestrella" aqullos que haban sido pasados diez aos, por fin acab gradundose. Hoy en da trabaja enidentificados por el Departamento de Estado como los ms brillantes y sus asesoramiento empresarial.compaeros ms mediocres, giraban en torno a un conjunto de habilidades El otro era un prodigio de las matemticas que ingres en mi instituto a loshumanas bsicas que el CI se muestra incapaz de detectar. diez aos de edad, se gradu a los doce y a los dieciocho se doctor en Oxford Entre las originales pruebas puestas en marcha por MacClelland haba una en ciencias exactas. Era muy joven para estar en el instituto y su corta estaturainteligente valoracin de la capacidad para interpretar las emociones diseadas le haca parecer todava ms pequeo. Pero, al mismo tiempo, era mucho msrecientemente por un colega de Harvard. En este test, la persona contempla brillante que cualquiera de nosotros, lo cual le granje la enemistad de muchosfragmentos de grabaciones de vdeo en las que aparecen personas hablando compaeros que solan acosarle y burlarse de l. A pesar de su pequeade cuestiones emocionalmente muy cargadas como, por ejemplo, un divorcio o estatura, sin embargo, nunca caa al suelo y, ante el embate de los msun problema laboral. Un filtro electrnico altera el sonido de la cinta, de modo grandullones, permaneca en pie como un pequeo gallo de pelea. Posea unaque apenas pueden escucharse las palabras sino solamente los tonos y decisin que haca prevalecer su intelecto, lo cual podra explicar por qu,matices que sirven de indicio para averiguar lo que sienten las personas que despus de todo, ha terminado convirtindose en el director de uno de losaparecen en el vdeo en ese momento. departamentos de matemticas ms prestigiosos del mundo. McClelland descubri que los diplomticos "estrella" discernan mucho ms Las pruebas de admisin a la universidad subrayan la importancia del CIadecuadamente las emociones que sus colegas mediocres, lo cual tambin se pero, por s solo, difcilmente puede dar cuenta del xito o del fracaso en latraduca en una mayor capacidad para leer los mensajes emocionales de vida. La investigacin ha demostrado que la correlacin existente entre el CI ypersonas procedentes de sustratos muy diferentes a los suyos aunque no el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeo de su profesinpudieran comprender el idioma que utilizaban, una competencia que no slo no supera el 25%, aunque un anlisis ms detallado revela que esa correlacinresulta crucial en el mundo de la diplomacia sino que tambin resulta esencial no suele superar el 10% y a veces es incluso inferior al 4%.en el mundo laboral si se desea sacar provecho de la diversidad humana. Esto significa que, en el mejor de los casos, el CI deja sin explicar el 75% En muchos casos, los funcionarios del servicio exterior se ven enfrentados del xito laboral y, en el peor, el 96% o, dicho de otro modo, que el CI no nosa situaciones crticas que requieren de un tacto similar al mostrado por labibliotecaria de la que antes hablbamos, algo que los diplomticos socialmente 2 Abreviatura del Scholastic Aptitude Test, el examen de aptitud escolar que realizan losmenos diestros suelen abordar inadecuadamente por no saber interpretar ni estudiantes estadounidenses que acuden a la universidad N. de los T 3tratar a la gente con la que se relacionan. Exmenes que los estudiantes que acceden a una institucin educativa de los Estados Unidos deben aprobar para determinar su nivel de conocimientos y sus habilidades concretas en diversos temas con el fin de orientarles ms adecuadamente N. de los T 25 26
  • 14. permite determinar de antemano quin triunfar y quin fracasar. Por ejemplo, "blando" que en el del CI. As pues, la diferencia entre quienes ocupan los poloscierto estudio llevado a cabo con licenciados en derecho, medicina, pedagoga superior e inferior de la escala de la inteligencia emocional es tan grande quey ciencias empresariales por la Universidad de Harvard sac a relucir que las hallarse en el extremo superior puede suponer una extraordinaria ventaja. Depuntuaciones obtenidas en los exmenes de acceso un remedo del CI no este modo, resulta ciertamente paradjico que las habilidades "blandas" tengantenan la menor correlacin con el xito profesional. una importancia decisiva en el xito profesional en los dominios ms "duros"4 Resulta paradjico, pues, que el CI sea tan mal predictor del xito entre elcolectivo de personas lo bastante inteligentes como para desenvolverse bien en El segundo dominio: la experiencialos campos cognitivamente ms exigentes, y que el valor de la inteligenciaemocional sea mayor cuanto ms alto est el listn de inteligencia necesariapara entrar en un determinado campo. En los programas de MBA [master en Supongamos que usted es el agregado cultural de la embajada de losgestin empresarial] o en carreras tales como la ingeniera, la medicina o el Estados Unidos en un pas norteafricano y recibe un telegrama de Washingtonderecho, donde la seleccin profesional se centra casi exclusivamente en la ordenndole que proyecte una pelcula sobre un poltico norteamericano que nocapacidad intelectual, la inteligencia emocional tiene mucho ms peso goza de muy buena prensa en ese pas. Es muy posible que, en tal caso, seespecfico que el CI para determinar quin acabar descollando sobre los halle atrapado en una especie de doble vnculo ya que, si cumple con esedems. mandato, puede ofender a los naturales del pas pero, de no hacerlo, quienes Como afirma Lyle Spencer Jr., director de investigacin y tecnologa, y se sentiran molestos seran sus superiores.cofundador de lo que hoy en da se conoce como Hay/McBer (que comenz Esta situacin no es, ni mucho menos, hipottica, sino un dilema que tuvosiendo la empresa de asesoramiento creada por McClelland): El aprendizaje que afrontar uno de los agregados diplomticos que participaron en el estudioacadmico slo sirve para diferenciar a los trabajadores "estrella" en unos de McClelland. Segn deca: Saba que, si pasaba la pelcula, el lugar se verapocos de los quinientos o seiscientos trabajos en los que hemos llevado a cabo arrasado al da siguiente por centenares de estudiantes encolerizados. Sinestudios de competencia. Pero sta no es ms que una competencia umbral, embargo, en Washington crean que la pelcula era pertinente y tuve queuna habilidad necesaria para acceder a un determinado campo pero que en arreglrmelas para proyectarla de modo que la embajada pudiera decir amodo alguno termina convirtindole en un trabajador "estrella". Lo que Washington que haba cumplido su deseo sin ofender, al mismo tiempo, a larealmente importa para el desempeo superior son las habilidades propias de la gente del pas.inteligencia emocional. Cul fue, entonces, la solucin? Proyectar la pelcula un da de fiesta La paradjica importancia de la inteligencia emocional en aquellas religiosa, cuando saba que nadie acudira a verla. Esta brillante muestra dedisciplinas que exigen un mayor desarrollo cognitivo est ligada a la dificultad sentido comn ilustra perfectamente la inteligencia prctica, una combinacininicial que entraa acceder a ellas. En este sentido, el umbral de acceso a los de destreza y experiencia. As pues, aparte del CI son nuestras habilidadesdominios profesionales y tcnicos se centra en torno a un CI de 110 a 120. Y la prcticas y las capacidades tcnicas que podamos dominar las queconsecuencia de que todos los candidatos a ese listn tan difcil se hallen un determinarn nuestro desempeo cotidiano. Porque, independientemente de10% por encima de la media convierte al CI en una ventaja muy poco cul sea nuestro potencial intelectual, es la pericia es decir, el conjunto decompetitiva. conocimientos especializados y de habilidades prcticas la que nos capacita Nosotros no competimos con quienes carecen de la inteligencia necesaria para desempear adecuadamente un determinado trabajo.para acceder y permanecer en el campo laboral que hemos elegido, sino con el Los mdicos ms competentes, por ejemplo, son aqullos que tratan deselecto grupo de quienes han podido sortear la carrera de obstculos en que se ampliar continuamente sus conocimientos bsicos mantenindose al corrienteha convertido el mundo de la educacin, para superar los exmenes y los de los nuevos avances y que, adems, poseen un amplio poso de experienciadesafos cognitivos que hay que vencer para poder acceder al campo laboral. prctica acumulada que les ayuda a formular un diagnstico certero y atender Puesto que la inteligencia emocional no tiene todava la importancia con 4que cuenta el CI como factor decisivo para acceder y desenvolverse en el Alusin a la diferencia existente entre los llamados factores hard (conocimientos ycampo laboral, existen ms diferencias entre los profesionales en este dominio habilidades tcnicas) y los factores soft (caractersticas y habilidades interpersonales) N de los T. 27 28
  • 15. adecuadamente a sus pacientes. Y este impulso que les lleva a mantenerse El tercer dominio: la inteligencia emocionalcontinuamente al tanto de los avances que pueden ayudar a sus pacientesresulta mucho ms importante que las calificaciones que hayan obtenido en suexamen de ingreso a la facultad de medicina. Sternberg cuenta el aleccionador caso de dos estudiantes, a quienes llamaremos Penn y Matt. Penn era brillante y creativo, un ejemplo de lo mejor La pericia es, en gran medida, una combinacin entre el sentido comn y que poda ofrecer Yale, pero tena el problema de saberse excepcional y era,los conocimientos y habilidades concretos necesarios para desempear como dijo cierto profesor, insoportablemente arrogante. Por esto, a pesar deadecuadamente un trabajo. La pericia se adquiere mediante el aprendizaje sus muchas habilidades, Penn no sola caer muy simptico, especialmentecotidiano y nos permite comprender los entresijos de una determinada entre quienes se vean obligados a trabajar con l. Aun as, su historialprofesin, un conocimiento real que slo puede ser fruto de la prctica. acadmico era espectacular y, cuando se gradu, fue requerido por multitud de Este tipo de habilidades concretas ha sido estudiado ampliamente por empresas que queran concertar entrevistas con aquel candidatoRobert Sternberg, psiclogo de la Universidad de Yale y una verdadera aparentemente ideal. Pero en las entrevistas su arrogancia no tardaba en salir aautoridad en el tema de la inteligencia y el xito, que ha pasado tests a relucir y acab recibiendo una sola oferta en firme realizada por una empresadirectivos de las compaas de Fortune 500, descubriendo que la inteligencia de segunda fila.prctica parece tener tanta importancia como el CI en el desempeo ptimo del Matt era alumno de Yale y haba llevado a cabo los mismos estudios quetrabajo. Penn y, aunque no era acadmicamente tan brillante como l, posea evidentes Por otra parte, la inteligencia prctica rara vez es el factor determinante de aptitudes interpersonales que le hacan agradable a todo el mundo. Fue porla excelencia de un trabajador "estrella". Son muchos los estudios rigurosos esto por lo que, de las ocho entrevistas a las que acudi cuando termin laque hemos realizado en empresas de todo el mundo seala Ruth Jacobs, carrera, acab recibiendo siete ofertas de trabajo y acab alcanzando el xitoprincipal asesora de la Hay/McBer de Boston comparando a los trabajadores en su campo profesional, mientras que Penn, por su parte, fue despedido de su"estrella" con aqullos otros que se hallan en un nivel promedio, lo que nos primer empleo a los dos aos.permite concluir que no es la pericia la que establece las diferencias. Y luego Y es que Penn careca de algo que Matt posea, es decir, de inteligenciaagrega: La pericia es una competencia bsica. Usted tiene que saber cmo se emocional.realiza un determinado trabajo pero es el modo de hacerlo es decir, el restode competencias que acompaan a la pericia lo que determinar los Las habilidades de la inteligencia emocional son sinrgicas respecto de lasresultados. Es capaz de traducir su pericia en algo que sea realmente til, en cognitivas y los trabajadores "estrella" tienen unas y otras. Porque el hecho esalgo que le haga destacar? Porque, en caso contrario, no le servir de mucho. que, cuanto ms complejo sea un determinado trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional, aunque slo sea porque su deficiencia puede Por ejemplo, los supervisores de los profesionales y trabajadores tcnicos obstaculizar el uso de la experiencia o la inteligencia tcnica que tenga lanecesitan cierta experiencia para llevar a cabo su tarea, ya que, sin una persona. Consideremos, por ejemplo, el caso de un ejecutivo que tuvo quecomprensin razonable de lo que sus subordinados deben hacer, les resultara hacerse cargo de una empresa familiar valorada en sesenta y cinco millones deprcticamente imposible llevar a cabo su trabajo. La experiencia, en suma, no dlares y que fue el primer presidente ajeno a la familia. Aplicando un mtodoes sino un requisito umbral, porque las habilidades que diferencian a los de entrevista que trataba de evaluar la capacidad del ejecutivo para manejar lasupervisores ms sobresalientes en el dominio tecnolgico no son complejidad cognitiva, cierto investigador determin que su capacidad seexclusivamente tcnicas sino que, por el contrario, tienen que ver con la hallaba en un "nivel seis", un nivel sumamente elevado que le converta alcapacidad de relacionarse con los dems. menos en teora en una persona lo bastante inteligente como para alcanzar el As pues, aunque la pericia, la experiencia y el CI tengan su importancia, nivel de director general de las empresas ms importantes o incluso llegar a serson otros los factores que determinan la excelencia. presidente del pas. Pero la entrevista, sin embargo, no tard en evidenciar el motivo por el que haba abandonado su anterior trabajo, ya que haba sido despedido por no haber sabido enfrentarse a sus subordinados, a quienes todava segua responsabilizando de su despido. 29 30
  • 16. El caso todava le afectaba emocionalmente me contaba el En aquel momento todo el mundo rompi a rer y volvi a su asiento hastainvestigador porque su cara enrojeci y empez a sudar y a mover que el avin hubo finalizado su maniobra. Y, dadas las circunstancias,inquietamente las manos, mostrando claramente su nerviosismo. Entonces se abandonaron el avin con un sorprendente buen humor.volvi hacia su nuevo jefe el dueo de la empresa, que le haba criticado La disyuntiva reside en algn lugar existente entre la mente y el corazn o,aquella maana por el mismo motivo y repiti una y otra vez lo difcil que le por decirlo ms tcnicamente, entre la cognicin y la emocin. Ciertas aptitudesresultaba enfrentarse con los empleados que rendan poco, especialmente con son exclusivamente cognitivas como, por ejemplo, el razonamiento analtico o laaqullos que ya llevaban mucho tiempo trabajando en la empresa. Y el experiencia tcnica, mientras que otras a las que denominaremosinvestigador aadi: Y esta alteracin emocional eclips por completo su "competencias emocionales" combinan el pensamiento y la emocin.capacidad racional para hacer frente a las situaciones cognitivamente Independientemente de los elementos cognitivos que intervengan, lascomplejas. competencias emocionales implican cierto grado de dominio de los Resumiendo pues, las emociones descontroladas pueden convertir en sentimientos, una cualidad que contrasta agudamente con las aptitudesestpida a la gente ms inteligente. Como me explicaba Doug Lennick, meramente cognitivas, que pueden realizar tanto una persona como unvicepresidente ejecutivo de la American Express Financial Avidsors: Las ordenador adecuadamente programado.aptitudes que se requieren para alcanzar el xito se ponen en marcha, qu En el ejemplo con que abramos esta seccin, una voz digitalizada podra,duda cabe?, con la fuerza motriz proporcionada por el intelecto, pero las por ejemplo, haber dicho: Las normas federales exigen que permanezcanpersonas necesitamos tambin de la competencia emocional para poder sacar sentados para que el aparato pueda seguir maniobrando. Pero el tono artificialel mximo provecho de nuestros talentos. Y la razn por la cual la gente no de la voz electrnica jams hubiera surtido el efecto positivo del humor deaprovecha plenamente su potencial es la incompetencia emocional. aquella azafata. Es cierto que los pasajeros podran acatar a regaadientes la orden emanada de una mquina pero, en tal caso, no hubiesen experimentado La gran divisin el cambio de humor que propici la intervencin de la azafata, que, por cierto, supo pulsar perfectamente el acorde emocional exacto, algo que la cognicin humana (o, para el caso, los ordenadores) no puede hacer al menos Era un domingo que se celebraba la Supercopa, ese da sacrosanto en que todava por s sola.la mayor parte de los estadounidenses permanecen clavados frente a sus Tomemos, por ejemplo, el caso de las competencias que se requieren paratelevisores. El vuelo que cubra la ruta entre Nueva York y Detroit sufra un la comunicacin. Es cierto que puedo pedirle a un programa informtico queretraso de dos horas y la tensin entre el pasaje en su mayora hombres de vaya corrigiendo los posibles errores ortogrficos en la medida en que voynegocios poda palparse en el ambiente. Cuando llegaron finalmente a mecanografiando estas palabras, pero lo que no puedo pedirle es que calibre elDetroit, un misterioso fallo tcnico en la escalerilla del aparato hizo que el avin potencial emocional de lo que escribo, su pasin o su capacidad para atraer lase detuviera a unos treinta metros de la puerta de embarque e, inquietos ante la atencin y llegar a influir en los posibles lectores. Porque el hecho es que todosposibilidad de llegar tarde, los pasajeros se pusieron inmediatamente en pie. estos elementos tan esenciales para una comunicacin eficaz dependen La azafata de vuelo se preguntaba cmo podra conseguir que todo el de la competencia emocional, de la capacidad de interpretar las reacciones demundo volviera a tomar asiento ordenadamente de modo que el avin pudiera la audiencia y de ajustar una determinada presentacin que provoque elseguir maniobrando hasta llegar a su destino. adecuado impacto emocional. Estaba claro que no poda proclamar, con voz severa: las normas Los argumentos ms convincentes y poderosos se dirigen tanto a lafederales exigen que permanezcan sentados para que el avin pueda seguir cabeza como al corazn. Y esta estrecha orquestacin entre el pensamiento ymaniobrando. el sentimiento es posible gracias a algo que podramos calificar como una En lugar de ello, canturre: Estn de pieee! con un sonsonete que especie de autopista cerebral, un conjunto de neuronas que conectan losrecordaba a la amable regaina que se da un nio pequeo que acaba de lbulos prefrontales el centro ejecutivo cerebral, situado inmediatamentecometer una inocente travesura. detrs de la frente y que se ocupa de la toma de decisiones con la regin profunda del cerebro que alberga nuestras emociones. 31 32
  • 17. Y, aun cuando permanezcan intactas sus habilidades meramente que integran un equipo de trabajo. Una metfora musical apropiada al casointelectuales, cualquier lesin en esta va crucial convierte a la persona en un sera la de la persona con una voz perfecta y que tambin haya estudiado cantoincompetente emocional. Dicho en otras palabras, la persona podra alcanzar y se haya convertido en un excelente tenor. Por ms dotes musicales innatasresultados aceptables en las pruebas para la determinacin del CI o en otros que pudiera tener esta persona, sin la formacin adecuada jams hubieratipos de evaluacin de la capacidad cognitiva pero, en su trabajo y en la vida, podido terminar convirtindose en un Pavarotti.en general, fracasara en aquellas artes emocionales que hacen tan eficaces Las competencias emocionales se agrupan en conjuntos, cada uno de losa las personas como la azafata de vuelo de nuestro ejemplo. cuales est basado en una capacidad subyacente de la inteligencia emocional, As pues, la separacin existente entre las aptitudes meramente cognitivas capacidades que son vitales si las personas quieren aprender las competenciasy aqullas otras que dependen de la inteligencia emocional es el reflejo de una necesarias para tener xito en su trabajo. Si carecen de habilidades sociales,divisin semejante en el seno del mismo cerebro humano. por ejemplo, sern incapaces de persuadir o inspirar a los dems, de dirigir equipos o de catalizar el cambio. En caso de que tengan poca conciencia de s mismos, por ejemplo, no sern conscientes de sus propios puntos flacos y, en La competencia emocional consecuencia, carecern de la suficiente confianza que slo puede derivarse de la seguridad en la propia fortaleza. Una competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la El cuadro 1 nos muestra la relacin existente entre las cinco dimensionesinteligencia emocional que da lugar a un desempeo laboral sobresaliente. de la inteligencia emocional y las veinticinco competencias emocionales. NadieConsideremos, por ejemplo, la sutileza mostrada por nuestra azafata, que es perfecto en esta escala, todos tenemos inevitablemente un perfil de puntosdemostr ser emocionalmente muy diestra para influir en los dems en la fuertes y de debilidades. Pero, como luego veremos, los elementos necesariosdireccin deseada. Y en el ncleo de esta competencia se encuentran dos para un desempeo ejemplar slo requieren que seamos fuertes en unhabilidades, la empata (que supone la capacidad de interpretar los determinado nmero de ellas unas seis, al menos, por trmino medio y quesentimientos ajenos) y las habilidades sociales (que nos permiten manejar se hallen dispersas en las cinco regiones de la inteligencia emocional. Dicho endiestramente esos sentimientos). otras palabras, son muchos los caminos que conducen a la excelencia. Nuestra inteligencia emocional determina la capacidad potencial de que Las capacidades de la inteligencia emocional son las siguientes:dispondremos para aprender las habilidades prcticas basadas en uno de los Independencia: Cada persona aporta una contribucin nica alsiguientes cinco elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la desempeo de su trabajomotivacin, el autocontrol, la empata y la capacidad de relacin. Nuestra Interdependencia: Cada individuo depende en cierta medida de loscompetencia emocional, por su parte, muestra hasta qu punto hemos sabido dems, con los que se halla unido por interacciones muy poderosastrasladar este potencial a nuestro mundo laboral. El buen servicio al cliente, porejemplo, es una competencia emocional basada en la empatia y, del mismo Jerarquizacin: Las capacidades de la inteligencia emocional semodo, la confianza es una competencia basada en el autocontrol o en el hecho refuerzan mutuamente. Por ejemplo, la conciencia de uno mismo resultade saber controlar adecuadamente nuestros impulsos y nuestras emociones. Y esencial para el autocontrol y la empatia; el autocontrol y la conciencia de unotanto el servicio al cliente como la responsabilidad son competencias que mismo contribuyen a la motivacin, y estas cuatro capacidades resultanpueden hacer que la gente sobresalga en su trabajo. esenciales, a su vez, para desarrollar las habilidades sociales. Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza Necesidad pero no suficiencia: Poseer una inteligencia emocionalque la persona haya aprendido las competencias emocionales que ms subyacente no garantiza que la gente acabe desarrollando o ejerciendo lasimportan en el mundo laboral sino tan slo que est dotada de un excelente competencias asociadas con ella, como, por ejemplo, la colaboracin y elpotencial para desarrollarlas. Una persona, por ejemplo, puede ser muy liderazgo. Factores tales como el clima que se respira en una determinadaemptica y no haber aprendido todava las habilidades basadas en la empatia empresa o el inters de las personas por su trabajo tambin determinan si estasque se traducen en un buen servicio al cliente, un pupilaje excelente o la aptitudes acabarn manifestndose.capacidad de saber orquestar adecuadamente los esfuerzos de las personas Genricas: La lista general resulta, hasta cierto punto, aplicable a todos los trabajos, pero cada profesin exige competencias diferentes. 33 34
  • 18. caso, el hecho es que, incluso en las profesiones tcnicas y cientficas, el La lista nos brinda, pues, un inventario de nuestras fortalezas y pone de pensamiento analtico ocupa un tercer lugar, despus de la capacidad de influirrelieve las competencias que debemos fomentar. En la segunda y tercera parte sobre los dems y de la motivacin de logro. Por s sola, la brillantez intelectualdel libro ofreceremos una explicacin ms detallada de cada una de estas no conlleva el triunfo en el mundo cientfico, a menos que se posea la suficientecompetencias concretas, mostrando el resultado de su pleno desarrollo o, por el habilidad como para influir y persuadir a los dems, amn de la disciplinacontrario, de su desarrollo insuficiente. As, los lectores que quieran pasar interna necesaria para conseguir los objetivos propuestos. Un genio reticente odirectamente a las competencias ms relevantes para sus intereses pueden perezoso puede tener todas las respuestas en su cabeza, pero stas nointerrumpir la lectura secuencial del libro e ir directamente a los captulos que servirn de nada si no son conocidas o no le importan a nadie.los describen que, aunque se suceden uno al otro (al igual que lo estn las Tomemos, por ejemplo, los "supertcnicos" que suelen ostentar el ttulo decorrespondientes competencias), no necesitan leerse en ningn orden "ingenieros asesores" a los que suelen recurrir las empresas de alta tecnologadeterminado. como detectores de errores para salvar proyectos que estn en peligro de irse al traste y que son tan valorados que los informes anuales suelen incluirlos como miembros de la plantilla. Pero qu es lo que convierte a estos gurs de Lo que supone ser el mejor la alta tecnologa en personas tan especiales? Segn Susan Ennis, miembro del BankBoston y anteriormente del DEC: lo que marca la diferencia no es, por Las mismas competencias pueden hacer que las personas descuellen en descontado, su potencia intelectual ya que casi todos los miembros de esteprofesiones muy diferentes. Por ejemplo, los agentes del prspero tipo de empresas suelen ser extraordinariamente inteligentes sino susdepartamento de seguros de la Blue Cross exhiben un elevado nivel de competencias emocionales, es decir, su capacidad para escuchar, influir,autocontrol, integridad y empata, algo que, en el caso de los jefes de almacn, colaborar, motivar a los dems y saber trabajar en equipo.requiere, adems, una cuarta competencia, la orientacin hacia el servicio. A decir verdad, la realidad de la vida empresarial es que muchas personas Las competencias necesarias para el xito tambin pueden variar en la han alcanzado la cima a pesar de su falta de inteligencia emocional. Cuantomedida en que ascendemos de categora laboral ya que, en las empresas ms ms complejo sea el mundo laboral, las empresas ms competitivas serngrandes, los directivos de mayor rango necesitan ms conciencia poltica que aqullas en las que las personas trabajen mejor en equipo.los mandos intermedios. Y ciertas profesiones exigen competencias muy En el nuevo marco laboral, con su nfasis en la flexibilidad, los equipos y laconcretas como, por ejemplo, el sentido del humor en el caso de las fuerte orientacin hacia el servicio, las competencias emocionales resultarnenfermeras, el respeto a la confidencialidad de los clientes en el de los cada vez ms decisivas para alcanzar la excelencia en cualquier trabajo y enbanqueros y proporcionar la retroalimentacin adecuada a los padres y a los cualquier pas del mundo.maestros en el de los directores de escuela. En este mismo sentido, losmejores recaudadores de impuestos de la Oficina de Contribuciones no slodeben dominar la contabilidad sino que tambin deben ser diestros en lashabilidades sociales y, en el caso de los agentes de la ley, utilizar la mnimafuerza posible es, comprensiblemente, una competencia sumamente valiosa. Adems, estas aptitudes clave deben adaptarse a cada realidad concretade cada empresa. Cada compaa y cada industria posee su propia ecologaemocional y los rasgos ms adaptativos de sus trabajadores diferirn enconsecuencia. Pero, dejando de lado estas particularidades, cerca de trescientos estudiospatrocinados por empresas diferentes subrayan que la excelencia depende msde las competencias emocionales que de las acapcidades cognitivas. Y, si bienesto no resulta nada sorprendente en el sector de las ventas, pongamos por 35 36
  • 19. CUADRO I Competencia social El marco de la competencia emocional Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los dems Empatia Competencia personal Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas (Vase el captulo 7) Comprensin de los dems: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Orientacin hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de Conciencia de uno mismo personas Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones (Vase el captulo 4) Conciencia poltica: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos poder subyacentes en un grupo Valoracin adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos sobre nosotros mismos y sobre Habilidades socialesnuestras capacidades Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems (Vanse los captulos 8 y 9) Influencia: Utilizar tcticas de persuasin eficaces Autorregulacin Comunicacin: Emitir mensajes claros y convincentes Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos (Vase el captulo 5) Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos Catalizacin del cambio: Iniciar o dirigir los cambios Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad Resolucin de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal Colaboracin y cooperacin: Ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin de una meta Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios comn Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacin Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin de metas colectivas Motivacin Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos (Vase el captulo 6) Motivacin de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organizacin . Iniciativa: Prontitud para actuarcuando se presenta la ocasin Optimismo: Persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y loscontratiempos 37 38
  • 20. ejemplo, subrayaban la existencia de quince aptitudes clave, de las que slo cuatro eran exclusivamente cognitivas o tcnicas mientras que el resto eran 3. EL NCLEO "DURO" DE LAS HABILIDADES "BLANDAS" competencias francamente emocionales, con lo cual una simple regla de tres nos permite deducir que el 73% de las competencias necesarias para la excelencia identificadas por Amoco son estrictamente emocionales. La aplicacin de este sencillo mtodo a la totalidad de los ciento ochenta y Los equipos que se encargan del almacenamiento de las materias primas un modelos de competencia estudiados demostr que el 67% de lasde Lucent Technologies no slo deben poseer los conocimientos tcnicos habilidades esenciales para el desempeo eficaz es decir, dos de cada tresrequeridos sino tambin la capacidad de escuchar y comprender, de trabajar en son de ndole emocional. Parece, pues, que las competencias emocionales sonequipo, de motivar a los dems, de comprometerse, de ser flexibles y de confiar dos veces ms importantes que las ligadas al CI y a la experiencia, un hechoen sus compaeros. que resulta aplicable a todas las categoras y a todo tipo de empresas. La experiencia tcnica y la precisin analtica resultan esenciales para No obstante, para asegurarme de que mis conclusiones no erantrabajar en el Centro Mdico de la Universidad de Nebraska, pero no lo son meramente casuales, ped a Hay/McBer que realizaran un anlisismenos competencias emocionales tales como las habilidades interpersonales, independiente (vase, en este sentido, el apndice 2 para mayores detallesla innovacin, la capacidad de liderazgo, el establecimiento y consolidacin de acerca de ste y otros estudios en los que he basado mi investigacin). Asredes. pues, Hay/McBer volvi a analizar los datos de cuarenta empresas diferentes En Amoco, el gigante petroqumico, el pensamiento analtico y la para determinar en qu proporcin apareca una competencia dada en losexperiencia resultan fundamentales para el desempeo ptimo en el campo de trabajadores "estrella" en comparacin con la media, un enfoque levementela ingeniera y el manejo de la tecnologa informtica, pero no son menos diferente del mo para tratar de responder a mi pregunta original. Para ello,importantes la autoconfianza, la flexibilidad, la motivacin de logro, la Hay/McBer se sirvi de los datos recogidos en cientos de entrevistas yorientacin hacia el servicio, la cooperacin, el trabajo en equipo y la capacidad evaluaciones exhaustivas realizadas en el entorno laboral y sus conclusionesde influir en los dems y de promover su desarrollo. no hicieron sino corroborar una vez ms la tesis de que, en lo que respecta a la Estos ejemplos, extrados de cientos de horas de entrevistas y excelencia, las aptitudes emocionales tienen el doble de importancia que lasevaluaciones realizadas en el puesto de trabajo, resumen la realidad de miles aptitudes meramente tcnicas o intelectuales.de personas. Despus de analizar detalladamente cientos de estos estudios,resulta casi inevitable formular una cuestin hasta el momento indita: cul es, Los lmites del liderazgoen comparacin con el intelecto y la experiencia tcnica, el papel quedesempea la inteligencia emocional en el campo de la excelencia laboral? Las competencias emocionales resultan especialmente importantes en el La ratio de la excelencia campo del liderazgo, que apunta a lograr que las personas lleven a cabo su trabajo del modo ms eficaz posible. Es por esto por lo que la ineptitud emocional de los jefes consume tiempo, genera roces, desalienta la motivacin He tenido la oportunidad de acceder a los modelos de competencia y el compromiso, fomenta la hostilidad y la apata y, en suma, provoca unutilizados en ciento ochenta y un puestos de trabajo diferentes de ciento menoscabo en el rendimiento laboral de los trabajadores. De este modo, lasveintiuna empresas y organizaciones de todo el mundo lo cual incluye a fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe puedenmillones de trabajadores que manifestaban un amplio grado de acuerdo en medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o el mal uso delcuanto al perfil especfico necesario para alcanzar la excelencia en ciertas talento de sus subordinados.profesiones. El mtodo de anlisis que utilic consisti sencillamente en Una de las principales funciones del jefe de proyectos de cierta empresadeterminar la ratio existente entre las habilidades cognitivas o tcnicas y las multinacional dedicada a la alta tecnologa consiste en coordinar elcompetencias emocionales requeridas para un trabajo, funcin o campo funcionamiento de unos doscientos investigadores repartidos por todo elconcreto. Los jefes de proyecto de tecnologa informtica de Amoco, por 39 40
  • 21. mundo, entrevistarse con los expertos en el desarrollo de nuevos productos, habilidades diplomticas: Tiene usted sensibilidad organizativa? Es capazdecidir cules debern comercializarse, estimular a los jefes de productos cuya de asumir riesgos y de adaptarse a los cambios? Es agresivo y socava lacuota de mercado haya descendido y orientar a los investigadores que lo confianza de los dems o es capaz de inspirarles y dirigirles? Y, finalmente,necesiten. tambin debemos mencionar la tendencia a la actividad: Est realmente En opinin de este mismo directivo: Los sentimientos que se movilizan en orientado hacia la accin y persevera hasta alcanzar los objetivos deseados?estos encuentros suelen ser muy intensos, puesto que las personas que llevan Son muchos los directivos de Kodak que han pasado por el departamentotiempo tratando de comercializar un producto pueden alterarse con mucha de investigacin de mercados, incluyendo a su mismo presidente (que pas ahfacilidad cuando tropiezan con algn obstculo. Y por ello hay que mantenerse siete aos). Pero la especial sensibilidad que imprime ese departamento no essereno, mostrarse razonable y tratar de diluir cualquier tensin que pueda ms que el comienzo. Cerca de la mitad de las habilidades que necesitamospresentarse. En cualquier caso, usted no slo debe ser capaz de sostener su son de orden tcnico dice Worden pero el resto tienen que ver con elpropio punto de vista sino que tambin debe poder exponerlo de un modo que dominio "blando" de la inteligencia emocional, un dominio cuya importanciadespierte la confianza y el respeto de los dems. resulta excepcional para el desempeo de los trabajadores "estrella La mayor parte de nuestros colaboradores prosigue mi interlocutorson licenciados en gestin empresarial que dominan a la perfeccin las Una regla empricaherramientas analticas pero tambin deben ser capaces de adoptar unaperspectiva ms general cuando las personas acuden a ellos para exponerlessus temores y sus problemas. De este modo, aunque dispongan de las Las observaciones realizadas por Worden concuerdan con la conclusin deherramientas tcnicas necesarias, tambin deben hallarse en condiciones de mi estudio sobre cientos de empresas, y segn el cual la importancia de lacomprender la importancia de una nueva idea y de encontrar la forma ms inteligencia emocional aumenta en la medida en que se asciende en elidnea de transformarla en un producto til. escalafn. Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado Mi sospecha se origin en el estudio sistemtico de una de las mayoreshace falta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la organizaciones del mundo, el gobierno de los Estados Unidos, que cuenta conconfianza de los dems y de establecer un adecuado rapport 5con ellos, es ms de dos millones de empleados y dispone de una estimacin detallada dedecir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. En palabras las competencias necesarias para desempear adecuadamente casi todo tipode este mismo directivo: para poder alentar la confianza de los dems usted de trabajo. Un estudio que realic con Robert Buchele, economista del Smithdebe ser consciente de s mismo, asumir el punto de vista de los dems y ser College, nos permiti descubrir que las habilidades tcnicas son menostambin capaz de estar plenamente presente. importantes cuanto mayor es el nivel del trabajo que hay que realizar y, en Por su parte, Robert Worden, jefe de investigacin de Eastman Kodak, cambio, las competencias propias de la inteligencia emocional adquieren mayorafirma que: De nada sirve sentarse frente al ordenador y realizar un elaborado relevancia.anlisis estadstico si luego no se atreve a presentar estos datos al equipo No obstante, el hecho de que el gobierno bien pudiera representar un casodirectivo. Y es que, en este sentido, las habilidades que marcan la diferencia excepcional que tuviera muy poca relacin con otros sectores me llev atienen que ver con el hecho de saber relacionarse, hablar y hacerse escuchar; solicitar un nuevo anlisis a Hay/McBer para evaluar la relevancia de laen suma, sentirse a gusto consigo mismo. competencia emocional en los puestos directivos y ejecutivos del mundo Worden seala la existencia de otros tres rasgos distintivos de la empresarial. Y sus resultados, basados en la investigacin de cientos de altosexcelencia en Kodak. En primer lugar, hay que hablar del grado de ejecutivos procedentes de quince multinacionales diferentes entre las que semotivacin: Se limita usted a cumplir con sus obligaciones desde las ocho de hallaban IBM, PepsiCo y Volvo, por ejemplo, fueron realmente sorprendentes.la maana hasta las cinco de la tarde o dispone de la suficiente energa como Segn parece, la nica habilidad cognitiva que diferencia a los directivospara hacer algn sacrificio personal? Es usted una persona con la que resulta "estrella" de los mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir, ladifcil trabajar o acaso es un jefe natural? Luego hay que subrayar las capacidad de extraer la informacin necesaria para comprender las tendencias5 ndice de relacin caracterizada por la afinidad y la armona N de los T 41 42
  • 22. ms relevantes y forjarse una "visin global" que permita planificar estrategias contrasta poderosamente con los 80.000 dlares promedio del sector, yde accin para el futuro. evidencia a todas luces la extraordinaria importancia, en trminos econmicos, Exceptuando, pues, este ltimo caso, la superioridad tcnica o intelectual que supone la contratacin o el mantenimiento de personas diestras en esteparece tener escasa importancia para el xito en el desempeo de las tipo de competencias emocionales.funciones directivas. No cabe la menor duda de que, en el nivel de la alta Un innovador estudio realizado sobre miles de trabajadores que abarca eldireccin, todo el mundo precisa de un mnimo de competencias cognitivas, amplio espectro que va desde los carteros hasta los abogados nos proporcionapero el hecho de destacar en ellas no garantiza, en modo alguno, el una excelente estimacin de la importancia econmica de los trabajadoresdesempeo excelente. "estrella". El estudio, efectuado por John Hunter (experto de la Universidad del As pues, la diferencia existente entre los directivos sobresalientes y los Estado de Michigan en este campo) y Frank Schmidt y Michael Judieschmediocres hay que buscarla en el campo de las competencias emocionales. (ambos de la Universidad de Iowa), comparaba el rendimiento de losPor esto los directivos ms destacados son diestros en habilidades tan trabajadores "estrella", es decir, de los que ocupan el 1% superior de la listamarcadamente emocionales como la capacidad de influir en los dems, el (como Patrick McCarthy) con el de los trabajadores mediocres, encontrando unliderazgo, la conciencia poltica, la confianza en s mismos y la motivacin de valor econmico que aumenta en funcin de la complejidad del trabajo:logro. No resulta aventurado concluir que, como regla general, el 90% del xito En los trabajos ms sencillos como obreros u oficinistas, por ejemplo,del liderazgo depende de la inteligencia emocional. los que ocupan el 1 % superior rinden tres veces ms que quienes se hallan en Resumiendo, pues, la competencia emocional tiene el doble de importancia el 1 % inferior.que las habilidades meramente cognitivas en el desempeo ptimo de cualquier En los trabajos de complejidad media como mecnicos o vendedores,profesin, algo que en los niveles superiores resulta todava ms acusado. por ejemplo, los trabajadores "estrella" son doce veces ms productivos que quienes ocupan el nivel inferior, es decir, que una sola persona que se halle en la cspide equivale a doce de los que estn en el escaln ms bajo. Las aptitudes mgicas Entre las profesiones ms complejas como agentes de seguros, jefes de contabilidad, abogados y mdicos, por ejemplo, el valor econmico Donald Peterson, expresidente de la Ford Motor Company, trataba de aadido de los profesionales que ocupan el 1% superior llega al 127% (y hayencontrar una americana deportiva de la talla 43, una talla bastante infrecuente, que sealar que, en este caso, la comparacin no se realiz con quienesy llam para ello a Patrick McCarthy, un experto vendedor de ropa masculina de ocupaban los niveles inferiores de la escala sino con los que se hallaban en loslos almacenes Nordstrom, de Seattle. Pero, despus de buscar en el almacn, niveles intermedios!).McCarthy tampoco pudo dar con ella, de modo que Peterson se vio obligado abuscar en vano la prenda por las tiendas de la vecindad. Pocos das despus, El valor econmico de la competencia emocional en los puestos directivosMcCarthy hizo gala de su destreza casi mgica llamando por telfono a sucliente para decirle que finalmente haba localizado la americana que estababuscando. El ascenso de un director general que trabajaba en una filial de un gran McCarthy es una leyenda, el rey indiscutible desde hace quince aos de complejo industrial suramericano desencaden una lucha entre sus seislos vendedores de su empresa, poseedora, por cierto, de una reputacin posibles sucesores que termin destruyendo su unidad como equipo directivo.intachable de buen servicio al cliente. Una de las razones de que su cartera de Esta situacin llev a la empresa a requerir los servicios de una asesora paraventas gire en torno a los seis mil clientes es que no se limita a atenderles poder determinar las ventajas y los inconvenientes de cada uno de ellos y podercuando visitan el establecimiento sino que tambin les llama cuando recibe as disponer de ms elementos de juicio para decidir quin ocupara el puestoalguna prenda que cree que puede interesarles. A veces, ha llegado a vacante.telefonear a las familias de algunos de sus clientes sugirindoles posibles El ejecutivo nmero 1 era el que tena ms experiencia, pareca ser el msregalos cuando se aproxima su cumpleaos o su aniversario de boda. El inteligente del grupo y habra sido, sin duda, el elegido en el caso de que lavolumen de ventas anual de McCarthy, que supera el milln de dlares, empresa se hubiera atenido a los criterios habituales. Pero lamentablemente 43 44
  • 23. careca de las cualidades sociales y personales propias de la inteligencia Cul es el valor de un trabajador "estrella"?emocional. El ejecutivo nmero 2 pareca un candidato idneo, pues posea unagran experiencia al tiempo que una notable inteligencia emocional. Y el nmero3, por su parte, superaba francamente en inteligencia emocional a sus Un pequeo equipo de jefes de venta de la RCA aument su volumencompaeros pero se hallaba en ligera desventaja en lo que respecta a la anual de ventas en ms de diez millones de dlares. Pero no fue porqueexperiencia y el CI. La decisin final que llev a la eleccin del ejecutivo tuvieran un mayor conocimiento tcnico sino simplemente porque posean unnmero 3 tuvo en consideracin que una de las principales tareas del nuevo buen abanico de habilidades interpersonales.director general sera la de volver a poner en marcha al equipo ejecutivo, una Este caso forma parte de los miles recogidos por Lyle Spencer Jr.,tarea que exiga un elevado grado de eficacia interpersonal. Segn explic el discpulo de McClelland y director de investigacin y tecnologa de laasesor contratado: la notable inteligencia emocional del nuevo director general Hay/McBer de Boston. Pero cul es, en suma, la razn que explica elfacilit su aceptacin por parte de los ejecutivos que aspiraban al puesto. Bajo apabullante xito de estos directivos?su direccin aade el asesor la compaa ha llegado a convertirse en la Segn me relat el mismo Spencer: La mayor parte de los jefes de ventasms eficaz del pas en su sector y ha alcanzado las cotas de productividad ms se limitan a pasar el menor tiempo posible con sus clientes, el tiempoelevadas de toda su historia. estrictamente necesario para asegurarse de que quedan satisfechos. Pero los Es razonable pues que, si la inteligencia emocional de quienes ocupan los trabajadores "estrella", por su parte, no se limitan a mantener su cartera depuestos ms elevados es capaz de propiciar este tipo de logros, se cuide clientes sino que tratan de aumentarla pasando mucho ms tiempo con ellos,mucho este aspecto, porque la trascendencia econmica de su actividad es cuidndoles, invitndoles y explicndoles las ventajas de las nuevasmucho mayor que la de los administrativos, pongamos por caso. En los casos tecnologas y de los nuevos productos. En este caso, lo ms importante, sinms extremos, los directores generales "estrella" pueden llegar a multiplicar por duda, es el modo como consolidan la relacin con sus clientes, tratando demillones los beneficios de una gran empresa, mientras que los ms torpes, por incidir en los aspectos que ms les interesan y entusiasman, y sabiendosu parte, pueden terminar abocndola al desastre. adaptar las caractersticas del producto a las necesidades y los deseos de En los trabajos propios de los niveles inferiores, que no requieren tanta aqullos.complejidad, existe una relacin ms o menos directa entre las habilidades Uno de los campos en los que curiosamente ms incide la inteligenciacognitivas de la persona y su desempeo laboral, de tal modo que el operario emocional es el de la programacin informtica, un campo en el que la eficaciade una mquina o el oficinista inteligente, harn mejor su trabajo que quienes de la elite que ocupa el 10% superior es un 320% mayor que la de losno sean tan brillantes. Pero, como ya hemos visto en el captulo 2, en los programadores promedio, algo que, en el caso de las rara avis que conformanniveles ms complejos como ejecutivos, ingenieros y cientficos, por el 1% ms elevado llega a alcanzar el 1.272%!ejemplo, el CI y la destreza prctica no son adecuados predictores; no son Pero las habilidades prosigue Spencer que marcan la diferencia en elms que habilidades umbral para acceder a esos puestos pero no nos permiten mbito de la programacin informtica no son estrictamente tcnicas sino quedeterminar quines acabarn sobresaliendo en el desempeo de su profesin. tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo. En este sentido, los El anlisis realizado por Hunter en torno a la extraordinaria diferencia mejores siempre estn dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extraexistente entre el rendimiento econmico de los peores profesionales y los para ayudar a sus compaeros a concluir un proyecto y no se guardan para smejores en los trabajos ms complejos demuestra que la inteligencia emocional los pequeos descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que losno constituye un factor subsidiario sino la esencia misma del desempeo de los comparten abiertamente. Son personas, en suma, que no compiten sino quetrabajadores "estrella". colaboran. Los beneficios econmicos de estas competencias son ciertamente espectaculares. En un estudio realizado con vendedores de cuarenta y cuatro de las empresas enumeradas en Fortune 500 que inclua a AT&T, IBM y PepsiCo, por ejemplo, Spencer trat determinar el valor exacto de los mejores vendedores comparados con los vendedores promedio, descubriendo que, mientras que la media no superaba los 3 millones por persona, el 10% 45 46
  • 24. superior alcanzaba los 6,7 millones de dlares, es decir, ms del doble. Y si Por otra parte, la carencia de estas competencias demostr tenertenemos en cuenta que, en aquella poca, el salario medio de un vendedor consecuencias nefastas. En Europa, por ejemplo, los ejecutivos que carecangiraba en torno a los 42.000 dlares al ao, ello significa que el valor aadido de ellas slo mostraron un ndice sobresaliente el 13% de las ocasiones, unade los trabajadores "estrella" era de 3,7 millones de dlares cuarenta y ocho cifra que, en el caso de Asia, era tan slo del 11% mientras que en Amricaveces su salario!" llegaba al 20%. Las competencias emocionales ms relevantes para el xito caen dentro El punto crtico de los tres grandes grupos siguientes: Iniciativa, motivacin de logro y adaptabilidad. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia poltica. Las competencias no aparecen aisladas sino en grupos. Y el hecho es que,para que una persona alcance una actuacin descollante, no basta con que Empatia, confianza en uno mismo y capacidad de alentar al desarrollo dedestaque en uno de esos grupos sino que debe hacerlo en varios a la vez. los dems.David McClelland descubri que los trabajadores estrella" no slo demuestran Los jefes de departamento dotados de estas cualidades suelen superar unun talento singular como, por ejemplo, la iniciativa o la influencia sino que 15 y un 20% en sus estimaciones de rendimiento laboral mientras que los quetambin presentan una especial fortaleza en cada uno de los cinco grandes carecen de ellas suelen quedar un 20% por debajo de ellas.dominios en que anteriormente categorizbamos la inteligencia emocional Pero, como demostr una investigacin llevada a cabo en cierta compaa(conciencia de uno mismo, autorregulacin, motivacin, empatia y aseguradora, el "punto crtico" no slo es importante en el caso de loshabilidades sociales). ejecutivos. En este sentido, el volumen de las ventas de los agentes que Slo cuando la persona muestra un amplio ramillete del espectro total de presentan carencias ms acusadas en el campo de la inteligencia emocional las competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que como la confianza en uno mismo, la iniciativa y la empatia no super losMcClelland denomin el punto crtico, una condicin que permite descollar 54.000 dlares mientras que el de aqullos que poseen entre cinco y ocho decomo trabajador "estrella" y desempear una funcin semejante a la de los estas competencias clave alcanzaron una cifra muy superior que giraba encatalizadores en ciertas reacciones qumicas. torno a los 114.000 dlares. Cuando usted alcanza el "punto crtico" aumentan considerablementelas probabilidades de que su actuacin sea ms que destacada explica Mary Las prdidas provocadas por la movilidad laboralFontaine en relacin a sus estudios sobre IBM y PepsiCo. El "punto crtico"puede depender de la frecuencia con que uno acredite las competencias msimportantes, de su grado de desarrollo o de lo adecuadamente que sea capaz Del mismo modo que la competencia emocional aumenta claramente elde manifestarlas. valor aadido de nuestro trabajo, su ausencia comporta tambin el elevado coste de la movilidad laboral. Lyle Spencer ha estimado que el coste real para El 87% de los ejecutivos de PepsiCo que alcanzaron el "punto crtico" es decir, que estaban fuertes en no menos de seis de los distintos aspectos que una empresa del abandono de uno de sus empleados equivale a un ao completo de su sueldo. Y este precio no slo se debe al hecho de tener queconfiguran la totalidad del abanico de las competencias emocionales se buscar un sustituto sino tambin a que, durante todo ese tiempo, la empresahallaba en el tercio superior de la clasificacin de rendimiento de la empresa (tal debe seguir ofreciendo el mismo nivel de servicio a sus clientes y a lacomo se reflej en las bonificaciones salariales que recibieron). disminucin del rendimiento de quienes tienen que hacerse cargo de la Y estas competencias emocionales no slo sirven para predecir formacin del nuevo empleado.adecuadamente el xito en las delegaciones de la compaa enclavadas en los As pues, el coste real del abandono de muchos empleados resulta Estados Unidos sino tambin en el resto del mundo (como mostraba tambin aunque se trate de puestos muy poco remunerados muy elevado. Poreste mismo estudio con el 82% y el 86% de los ejecutivos de las delegaciones ejemplo, el promedio estimado de la movilidad laboral en el campo de losde la empresa en Europa y Asia, respectivamente). seguros y el comercio supera el 50% anual, especialmente entre los nuevos empleados. Pero cuando el empleado que abandona su puesto es un alto 47 48
  • 25. ejecutivo, los costes pueden llegar a ser extraordinarios, ya que el dinero que Pero a pesar de todo ello, hubiera sido un psimo jefe, porque no era unadebe pagar una empresa por reemplazar a un ejecutivo se cifra en torno a los persona especialmente agradable sino que sola mostrarse brusco ycientos de miles de dlares. desconsiderado. Y en la interaccin con los grupos se mostraba torpe, careca En cierta firma de refrescos de consumo mundial se utilizaron mtodos de toda sensibilidad e incluso adoleca de toda vida social, hasta el punto deconvencionales que ignoran las competencias emocionales para que, a los cuarenta y cinco aos, se hallaba completamente solo, no tenaseleccionar a los jefes de seccin, con el resultado de que el 50% de ellos slo amigos y pasaba todo el tiempo trabajando. Era, en suma, una personapermanecieron en su puesto durante dos aos (en la mayor parte de los casos unidimensional, razn por la cual acab despidindole.por no desempear adecuadamente sus funciones), a lo que hay que aadir Si slo hubiera posedo prosigui mi interlocutor el 5% de lasque el proceso de seleccin tuvo un coste global cercano a los 4 millones de habilidades que usted ha enumerado, hoy en da seguira en su puesto dedlares. Sin embargo, cuando la empresa comenz a tener en cuenta tambin trabajo.competencias tales como la iniciativa, la confianza, el liderazgo etctera, el Este ejemplo encaja perfectamente con las conclusiones de unapromedio de permanencia aument considerablemente y, en un plazo de dos investigacin realizada con altos ejecutivos que haban acabado fracasando yaos, slo hubo un 6% de jefes de seccin que dejaron su puesto de trabajo." que compartan los siguientes rasgos: Consideremos ahora tres casos, todos ellos relacionados con el campo de Rigidez: Incapacidad para adaptarse a los cambios de la poltica de lalas ventas, aunque en sectores industriales muy diferentes. Los agentes de empresa e incapacidad para asimilar o responder adecuadamente a laventas seleccionados por LOral, el gigante de la cosmtica, basndose en la retroalimentacin sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Se trata, eninteligencia emocional, permanecieron en su puesto de trabajo, a lo largo del suma, de personas que no han desarrollado la capacidad de escuchar y deprimer ao, un 63% ms que aqullos otros que haban sido seleccionados aprender.ignorando este tipo de competencias. El 90% de los representantes que Relaciones muy pobres: Entre los factores ms frecuentemente citadosacababan de ser contratados por una conocida empresa informtica en funcin se hallan las crticas muy severas, la insensibilidad o las exigencias exageradasde su competencia emocional concluyeron su periodo de formacin, mientras que terminan confundiendo a sus subordinados.que slo lo hicieron el 10% de quienes no haban sido seleccionados Estos rasgos demostraron ser verdaderos obstculos hasta para losatendiendo a este criterio. Los vendedores de cierta industria nacional delsector del mueble que haban sido contratados en funcin de sus competencias ejecutivos ms brillantes y dotados. Cierto ejecutivo se refiri a un colegaemocionales clave experimentaron, durante su primer ao de trabajo, una tasa fracasado del siguiente modo: Es un gran estratega y posee un elevadode abandono un 50% inferior a la de aqullos que haban sido contratados en sentido de la tica pero desprecia a las personas y slo sabe demostrar su inteligencia menospreciando a los dems. Son muchas las personas que hanfuncin de otros criterios. tratado de ayudarle a superar esta desventaja pero, hasta el momento, parece tratarse de un caso perdido. El fracaso del director general La flexibilidad constituye el opuesto de la rigidez. El liderazgo gil y la capacidad para recurrir a diferentes estilos directivos con personas Despus de asistir a una de mis conferencias sobre inteligencia emocional, pertenecientes a todos los niveles de la empresa desde los vendedores hastael director general de cierta empresa una de las ms importantes de su la alta direccin exigen una buena dosis de empatia y autocontrol emocional.sector me confes la razn por la cual, en lugar de ascender al jefe de Y la flexibilidad resulta imprescindible para el liderazgo y la formacin. Comocontabilidad que llevaba muchos aos trabajando en la empresa, acab dijo Patrick OBrien, antiguo vicepresidente de ventas para Norteamrica de ladespidindole: Tena un talento extraordinario dijo, era intelectualmente Johson Wax: en nuestra opinin, la falta de flexibilidad constituye un granbrillante y posea una mente muy incisiva. No tena parangn en el manejo del obstculo para avanzar.ordenador y era un autntico mago con los nmeros. Por ello, a fin de cuentas, En este sentido, la diferencia existente entre los directivos que triunfan yera jefe de contabilidad. los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales que enumeramos a continuacin. 49 50
  • 26. Autocontrol: Los jefes que fracasan soportan mal la presin y tienden al tcnica sino que su carencia ms patente tena que ver en todos losmal humor y los ataques de clera. El ejecutivo con xito, por su parte, no casos con las competencias propias de la falta de inteligencia emocionalpierde el equilibrio durante las situaciones tensas sino que aun en medio de la (arrogancia, excesiva confianza en sus recursos intelectuales, incapacidad paracrisis, mantiene su serenidad, su confianza y su responsabilidad. adaptarse a las fluctuaciones ocasionalmente desorientadoras de la economa Responsabilidad: El grupo de los fracasados suele reaccionar de su mbito geogrfico y desprecio por la colaboracin y el trabajo en equipo).defensivamente ante los errores y las crticas, negndolas, encubrindolas o Las investigaciones similares realizadas en torno al xito y el fracaso de losintentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los ejecutivos llevadas a cabo en Alemania y Japn han revelado la presencia de latriunfadores, por su parte, asumen sus responsabilidades, admiten sus posibles misma pauta, ya que no se trata tanto de una carencia ligada al CI o lafallos y errores, toman medidas para solucionar los problemas y siguen cualificacin tcnica como a la falta de inteligencia emocional. Las tres cuartasadelante sin dar ms vueltas a lo ocurrido. partes de los directivos fracasados de Alemania parecen mostrar alguna Fidelidad: Los errores suelen estar ligados al exceso de ambicin, el carencia esencial en la inteligencia emocional, una cifra que, en el caso dedeseo de seguir adelante a expensas de los dems. Los directivos que triunfan Japn, parece ser ligeramente superior al 50%.ms muestran, por el contrario, un profundo inters por las necesidades de sus En el caso de Suramrica, el dficit de la inteligencia emocional parece irsubordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que estn tambin acompaado de un cierto grado de fracaso pero sin alcanzar, nollevando a cabo y conceden a todo ello ms importancia que el hecho de tratar obstante, la importancia que tiene en Alemania y Japn. Como me dijode impresionar a toda costa a su propio jefe. FernndezAroz: En los ltimos aos, Suramrica ha experimentado Habilidades sociales: Los lderes que fracasan son poco empticos y cambios extraordinarios, como la inflacin desbocada, la inestabilidad poltica,sensibles, y de este modo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad el paso de una economa controlada a otra liberal etctera. Y, cuando las cosaso prepotencia hacia sus subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cambian tan rpidamente a veces de un da para otro, la experiencia nocuando se muestren encantadores e incluso parezcan estar interesados en los parece ser tan importante como la flexibilidad. En estas circunstancias esdems, esto termina revelndose como una mera fachada. Los directivos preciso mantener un contacto muy estrecho con las personas con quienes setriunfadores, por su parte, se muestran empticos y sensibles, y son trabaja, con los clientes, con los proveedores y con todo el mundo simplementeconsiderados y respetuosos con todo el mundo, tanto superiores como para poder estar al tanto de lo que ocurre. Continuamente aparecen nuevassubordinados. empresas, nuevas fusiones, nuevas tecnologas y nuevas reglas. Y hemos Establecimiento de vnculos y aprovechamiento de la diversidad: La constatado que, en esta atmsfera tan inestable, la falta de inteligenciainsensibilidad y las estrategias manipuladoras de los directivos fracasados emocional termina abocando inevitablemente al fracaso. Y sta es una leccinrevelan en suma, su incapacidad para establecer una red de cooperacin y que todos deberamos aprender.relaciones provechosas. Los directivos con xito, por su parte, son mucho ms O, como resuma Kevin Murray, jefe de prensa de la British Airways: lascapaces de aprovechar la diversidad y de llevarse bien con casi todo el mundo. empresas que deben afrontar grandes cambios son las que ms necesitan de la inteligencia emocional. El talento ms caracterstico de nuestro tiempo: La visin de conjunto El principio de Peter: demasiada universidad y poca guardera Claudio FernndezAroz, delegado en Buenos Aires de Egon ZehnderInternational y encargado como "cazatalentos", llev a cabo un estudio Un joven ingeniero que haba terminado la carrera con unas calificacionescomparativo entre doscientos veintisiete ejecutivos de xito y un grupo de excelentes entr a trabajar en una empresa dedicada a la ingenieraveintitrs que haban terminado fracasando. Su investigacin demostr que medioambiental de la que no tard en ser despedido. Y es que aunquestos ltimos no haban fracasado por falta de inteligencia o de habilidades desempeaba brillantemente su trabajo me coment su jefe, era incapaztcnicas ya que todos ellos posean un elevado CI y una slida formacin de cumplir las rdenes que se le daban. Por ms que se le dijera cmo deba 51 52
  • 27. llevar a cabo un determinado proyecto, l siempre lo haca a su modo y, cuando de los entrenadores. Por otra parte, a los Chicago Bulls parece no irles muyse le recriminaba por no haberse atenido a las especificaciones dadas, bien cuando Michael Jordan se sienta en el banquillo y no est en el parqu. Esreaccionaba a la defensiva. Era incapaz de aceptar una crtica y todo lo tomaba muy necesario, pues, que los cientficos ms destacados sigan trabajando encomo si se tratara de un ataque personal. los laboratorios y no pasen a trabajar en los despachos. Tambin haca caso omiso a las peticiones de ayuda de sus compaeros, Como me deca Ira Stepanian, director general retirado del BankBoston,aduciendo que se hallaba demasiado ocupado con su trabajo, una actitud que para tratar de eludir este problema tenemos que reconocer que algunasle granje la enemistad de todo el mundo hasta el punto de que, cuando fue l personas pueden ser excelentes profesionales que aman su trabajo peroquien necesit ayuda, nadie quiso prestrsela. tambin directivos muy incompetentes. A falta de estas habilidades sociales, las El elevado CI y la experiencia tcnica pueden tener un efecto paradjico personas nunca podrn triunfar en los niveles superiores. Hay que tratar, porentre las personas ms prometedoras que terminan fracasando. En este tanto, de evitar que caigan en el error del principio de Peter y permitir, por elsentido, un estudio realizado con jefes que haban tenido cierto xito y haban contrario, que sigan desarrollando su propia vocacin .acabado fracasando determin que, en su mayor parte, eran tcnicamente Este principio resulta aplicable a todo tipo de trabajos. Digamos, en estebrillantes, destacando tambin el hecho de que sus habilidades tcnicas haban sentido que, en cierta ocasin, Patrick McCarthy el vendedor del quesido precisamente la causa determinante de su ascenso a un puesto directivo. hablbamos anteriormente se vio ascendido a jefe de seccin, cargo que Pero, no obstante, una vez que haban alcanzado esta posicin, su misma termin abandonando al cabo de un ao y medio para volver a las ventasexperiencia tcnica acababa convirtindose en un lastre porque su arrogancia porque, como l mismo dijo: soy un buen vendedor y me siento muy a gustoresultaba ofensiva para sus compaeros, al tiempo que le llevaba a ejercer un con ello.control opresivo sobre sus subordinados. sta es una aplicacin del "principio de Peter" que afirma que la gente La insociabilidad de la informtica:se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia al mundo laboral. La incapacidad aprendidaPorque el hecho de que la persona que asciende a causa de sus conocimientostcnicos se encuentra sbitamente en la situacin, nueva para l, de tener quedirigir a otras personas, es algo que explica por qu el entorno laboral se halla Las personas que trabajan en el campo de la tecnologa informtica metan saturado de malos jefes. comentaba un ejecutivo de Hitachi Data Systems poseen un elevado nivel de El principio de Peter nos permite explicar por qu tanta gente destreza tcnica pero carecen de competencias interpersonales como ladesconsiderada o, dicho de otro modo, interpersonalmente inepta, ocupa tantos empatia y las capacidades sociales. Las ancdotas que se cuentan en nuestrapuestos directivos en las empresas de todo el mundo. El error consiste en industria revelan que la gente que trabaja en este sector no suele llevarseasumir que las capacidades singulares de una persona necesariamente deben especialmente bien con quienes trabajan en otras secciones.ir acompaadas de una adecuada capacidad de liderazgo. Yo lo denomino el Antes crea que estos comentarios reflejaban una especie de prejuicioefecto Michael Jordan me explica Paul Robinson, director del Sandia National cultural, un estereotipo negativo de la "insociabilidad informtica", una creenciaLaboratories, algo que podemos constatar de continuo en los laboratorios en la que subyaca la suposicin de que la inteligencia emocional y el CI soncientficos y que nos lleva a tratar de reemplazar a un directivo que acaba de capacidades fundamentalmente independientes.abandonar la empresa con un sustituto elegido de entre nuestros mejores Pero un amigo de la facultad que hoy en da trabaja en el MIT me sugiricientficos. que, en el extremo superior de la escala del CI, solemos tropezar con una Pero qu ocurrira si los Chicago Bulls se quedaran sin entrenador y ostensible falta de habilidades sociales, algo que Stephen Rosen, fsico tericodecidieran que este puesto debera ocuparlo Michael Jordan? No cabe la menor y director de un proyecto cientfico que estudia las razones del fracaso de lasduda de que Jordan es un excelente jugador de baloncesto, tan bueno que el carreras de algunos cientficos, denomina "incapacidad aprendida"." Cuantojuego parece surgir de l de un modo casi mgico... pero es muy probable que, ms inteligentes son prosigue Rosen mayor es tambin su incompetenciapor este mismo motivo, ni siquiera se pregunte cmo logra hacer las cosas con emocional y social. Es como si el msculo intelectual se hubiera fortalecido aque nos deleita en el campo de juego y que, en consecuencia, no sea el mejor expensas de los msculos de las competencias personal y social. 53 54
  • 28. El dominio de las habilidades tcnicas exige largas horas de trabajo en que llevan su nombre: en el campo de la ciencia, la excelencia no radica tantosoledad, que frecuentemente comienzan en torno a la temprana edad de diez en la experiencia tcnica como en el carcter.aos, un perodo de la vida en el que las personas normales aprenden, graciasa la interaccin con los amigos, habilidades sociales indispensables. En este Se buscan tcnicos apasionados e intuitivossentido, la eleccin de oficio tambin desempea un papel muy importante. Espor ello por lo que las personas que se sienten atradas hacia campos queexigen un alto nivel de esfuerzo cognitivo como la informtica o la ingeniera, Todas estas evidencias han espoleado a las universidades a asegurarsepor ejemplo, lo hacen en parte, porque uno no tiene que relacionarse con de que los nuevos ingenieros y cientficos que accedan al mundo laboral seansus emociones, seala Robert E. Kelley, psiclogo de la CarnegieMellon ms competentes en el campo de la inteligencia emocional. En opinin de PhilUniversity. ste es uno de los motivos por el que las personas ariscas se Weilerstein, director de la National Collegiate Inventors and Innovators: Lossienten atradas por campos como la ingeniera, en donde uno puede ser muy ingenieros del futuro necesitarn algo ms que sentarse en un despachohurao y estar dotado de muy pocas habilidades sociales con tal de que, desde tranquilo de General Dynamics y disear el plano de un motor, que es lo que seun punto de vista exclusivamente intelectual, cumpla adecuadamente con su les ha enseado hasta la fecha; debern ser lo bastante giles como paracometido. cambiar de trabajo cada tres, cuatro o cinco aos; debern saber la forma de Pero esto no significa, obviamente, que todos los cientficos con un elevado desarrollar y llevar a la prctica sus ideas en equipo, saber vender sus ideas,CI sean unos incompetentes sociales sino tan slo que las habilidades propias aceptar las crticas y la experiencia de los dems; necesitarn, en suma, saberde la inteligencia emocional rendirn un provecho considerable, especialmente adaptarse. Hasta el momento, la formacin de los ingenieros ha ignorado estaen un tipo de profesin donde la cantidad de jefes sobresalientes es decir, de clase de habilidades pero ya no puede seguir permitindose ese lujo.gente que posea una elevada formacin cientfica y una alta competencia Como me deca John Seely Brown, director de I+D de Xerox Corporation,social es relativamente escasa. en Silicon Valley: La gente suele asombrarse cuando les cuento la forma como Un inusual estudio llevado a cabo en Berkeley en los aos cincuenta contratamos a las personas ms eficaces. En todos los aos que llevo aqu,someti a ochenta estudiantes de doctorado a una batera de tests de CI y de nunca he mirado el historial universitario de nadie porque las dos competenciaspersonalidad, as como a una serie de entrevistas con psiclogos que trataban que ms valoramos son la intuicin y el entusiasmo. Buscamos personasde valorarles en aspectos tales como la madurez, el equilibrio emocional, la atrevidas, osadas, pero que, al mismo tiempo, se sientan seguras de ssinceridad y la eficacia interpersonal. mismas. Cuarenta aos ms tarde, cuando aquellos estudiantes alcanzaron la edad Pero qu significa, en lo que respecta a la inteligencia emocional, serde sesenta aos, se vieron sometidos a una nueva evaluacin. El seguimiento intuitivo, apasionado, osado y, al mismo tiempo, seguro? Cules son lasllevado a cabo en 1994 estimaba el xito en la carrera de cada persona segn capacidades humanas que ms importan para el desempeo eficaz de nuestrolos informes y valoraciones realizadas por expertos en su propio campo y trabajo?fuentes tales como American Men and Women of Science. El estudio demostr Para responder con precisin a estas cuestiones, deberemos dar un pasoque las habilidades propias de la inteligencia emocional eran cuatro veces ms ms all en nuestro camino e investigar cul es el significado de la inteligenciaimportantes que el CI a la hora de determinar el prestigio y el xito profesional, emocional en el mundo del trabajo.hasta en dominios estrictamente cientficos. Como comentaba un ingeniero que trabaj en Exxon: la diferencia noradicaba tanto en su historial acadmico porque todos haban sidoestudiantes sobresalientes como en cualidades personales tales como laperseverancia, la capacidad de encontrar un mentor adecuado o estar siempredispuestos a trabajar ms duro y a invertir ms tiempo de la cuenta. O comodijo Ernest O. Lawrence, el premio Nobel que fund en Berkeley los laboratorios 55 56
  • 29. cotidianas que tenemos que adoptar en nuestro entorno laboral como, por ejemplo, qu persona debe ascender, con qu empresa debemos fusionarnos, qu estrategia de mercado debemos adoptar o si tenemos que aceptar la ofertaPARTE II: de algn negocio. Cuando se trata de tomar decisiones de este tipo, las sensaciones viscerales la sensacin profunda acerca de lo que est bien y loEL DOMINIO DE UNO MISMO que est mal pueden brindarnos una informacin fundamental que no debemos ignorar, a menos que queramos arrepentimos ms tarde o ms temprano. 4. LA BRJULA INTERNA Ms all de los pros y los contras En cierta ocasin, un buen amigo, mdico de profesin, recibi la En teora, el negocio que acept mi amigo pareca inmejorable, peropropuesta de dejar su consulta privada e invertir 100.000 dlares en un centro cuestiones mucho ms intangibles que las financieras como la integridad yde salud en el que se encargara de la direccin mdica. Y la propuesta pareca las capacidades de las personas con las que iba a asociarse resultaronmuy prometedora porque el beneficio estimado al cabo de los tres aos sera mucho ms importantes. Y aunque no resulte fcil cuantificar estos aspectos,de unos cuatro millones de dlares. todos disponemos de una inmensa cantidad de "datos" relevantes en forma de corazonadas, y es bastante frecuente como le ocurri a mi amigo que las De modo que no pudo resistirse a la tentacin de un espacio en el que la ignoremos en nuestro propio perjuicio.gente recuperara la salud mientras disfrutaba de unas vacaciones, combinadocon la posibilidad de obtener unos interesantes beneficios econmicos. As fue De los sesenta hombres de negocios con xito vinculados a empresas concomo mi amigo traspas su consulta, invirti en el proyecto y se convirti en su ingresos que iban desde los dos hasta los cuatrocientos millones de dlares,director mdico. Pero no tard mucho tiempo en darse cuenta de que no haba slo hubo uno que admiti actuar atenindose a los mtodos clsicos de tomaningn proyecto mdico que dirigir y acab malgastando su tiempo tratando de de decisiones y, aun as, aadi que, para tomar la decisin final recurra a lavender participaciones en el negocio. intuicin. El resto de este grupo de empresarios utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el anlisis racional o bien dejaba que sus emociones les Cierto da, mientras estaba dirigindose hacia su nuevo trabajo, sedescubri sbitamente golpeando el salpicadero del coche y gritando: Ya no guiaran desde el comienzo y despus buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento visceral.puedo ms! Ya no puedo seguir haciendo esto!. Inmediatamente se detuvo,se tom unos momentos para tranquilizarse y reemprendi el camino hacia el En opinin de uno de ellos: el primer paso siempre es muy consciente,trabajo. muy deliberado y muy analtico... pero, al mismo tiempo, no debemos desdear el aspecto emocional porque ambos son igualmente necesarios. Un ao despus la sociedad quebr y, con ella, tambin lo hizo mi amigo. Otro empresario subray la falacia que implica el hecho de tratar de tomar Hoy en da admite que desde el mismo comienzo tena la sensacin decisiones exclusivamente racionales, algo que l mismo denominaba elvisceral de que algo no iba bien, de que el proyecto era demasiado optimista y parche de la teora ya que, en su opinin, cuando uno acta de ese modo yde que tena ms que ver con el negocio inmobiliario que con la medicina trata de ser completamente objetivo... slo puede contar con un puado de fraspreventiva. Pero el hecho es que en aquella poca mi amigo anhelaba un estadsticas. Pero, internamente, es como si hubiera otro tipo de criterio quecambio y los incentivos financieros parecan tan prometedores que acabaparcando sus dudas, cosa de la que ms tarde termin arrepintindose. sopesara todos los datos... y ese criterio tiene que ver con los sentimientos. A veces el cerebro dice algo as como "Bien, esto va a molestar a mucha gente" y, Es muy frecuente que la vida nos obligue a tomar decisiones arriesgadas, sin embargo, hay un sexto sentido que me dice: "pero, a pesar de todo, creodecisiones que nunca son tan claras como los modelos del tipo si esto, que es lo ms correcto". Y yo he tenido que aprender a confiar en ello.entonces aquello que se nos ensean en los cursos de anlisis de riesgos ytoma de decisiones, en donde se insiste en el modo de afrontar las decisiones 57 58
  • 30. La fuente de la sensacin visceral gente que ignora o desdea los mensajes procedentes de este almacn vital suele terminar lamentndolo. La capacidad de percibir este tipo de sensaciones subjetivas tiene unorigen evolutivo. Las regiones cerebrales implicadas en las sensaciones El abogado que no poda tomar decisionesviscerales son mucho ms antiguas que las delgadas capas del neocrtex, elcentro del pensamiento racional que se halla situado en la parte superior del Antonio Damasio, neurlogo de la Universidad de Iowa, tuvo un pacientecerebro. Los presentimientos, por su parte, se asientan en una regin mucho que era un brillante abogado al que haca pocos aos se le haba diagnosticadoms profunda, en los centros emocionales que rodean el tallo cerebral y, ms un pequeo tumor en los lbulos prefrontales. La intervencin quirrgicaen particular, en la anatoma y ramificaciones nerviosas de una estructura en destinada a solucionar el problema resulto todo un xito, salvo que el cirujanoforma de almendra denominada "amgdala". Esta red de conexiones a la que seccion accidentalmente las conexiones nerviosas que conectaban los lbulosa veces se la conoce con el nombre de "amgdala extendida" llega hasta el prefrontales con la amgdala, un hecho cuyas consecuencias fueron tancentro ejecutivo del cerebro situado en los lbulos prefrontales. sorprendentes como trgicas porque, si bien no pareca experimentar ninguna El cerebro almacena los diferentes aspectos de una experiencia en deficiencia cognitiva, no slo era incapaz de seguir desempeado su trabajodistintas regiones cerebrales (la fuente de la memoria est codificada en una sino que acab abandonndolo, divorcindose e incluso perdiendo su casa.zona, las imgenes en otra, los sonidos en una tercera etctera) y la amgdala, En un determinado momento, el abogado solicit la ayuda de Damasio,por su parte, es el lugar en el que se almacenan las emociones que nos suscita que se qued desconcertado al descubrir que, segn los primeros exmenesuna determinada experiencia. De este modo, toda experiencia que haya neurolgicos realizados, todo pareca perfectamente normal. Pero cierto da sedespertado en nosotros una determinada reaccin emocional por ms sutil dio cuenta de que, al formular al paciente la sencilla pregunta: cundoque sta sea parece quedar codificada en la amgdala. tendremos nuestra prxima cita?, su paciente se perda en todo lujo de As pues, en tanto que almacn de todos los sentimientos ligados a detalles acerca de los pros y contras que tena cada una de las posibles horasnuestras experiencias, la amgdala nos bombardea de continuo con este tipo de en que podan concertar la cita durante las dos prximas semanas, sin poderinformacin, de modo que, siempre que aparezca alguna preferencia ya sea llegar a decidir cul sera el momento ms adecuado.la de pedir risotto en lugar de lubina o la sensacin de que debemos renunciar a Entonces fue cuando Damasio se percat del verdadero problema de suparticipar en un negocio, nos hallamos invariablemente ante un mensaje de la paciente, que no pareca tener sensacin alguna de sus pensamientos y, enamgdala. Del mismo modo, los circuitos nerviosos ligados a la amgdala consecuencia, careca de preferencias al respecto. La conclusin que extrajoespecialmente los nervios conectados con las visceras nos proporcionan una Damasio de este hecho fue que nuestras mentes no estn organizadas comorespuesta somtica una "sensacin visceral" de la decisin que debemos un ordenador que pueda brindarnos una pulcra copia impresa de lostomar. argumentos racionales a favor y en contra de una determinada decisin, Como ocurre con el resto de elementos de la inteligencia emocional, esta basndose en todas las ocasiones anteriores en que hayamos tenido quecapacidad va consolidndose a medida que acumulamos nuevas experiencias. afrontar una situacin similar. En lugar de ello, la mente hace algo mucho msComo deca un empresario de xito que participaba en una investigacin elegante, calibrar el poso emocional que han dejado las experiencias previas yrealizada en la Universidad de California del Sur: Hay personas que tienen esa darnos una respuesta en forma de presentimiento o de sensacin visceral.sensacin cenestsica... Y creo que los jvenes tienen menos intuiciones que Esta sensacin acerca de lo que es correcto y de lo que es incorrectounalos adultos debido a su menor acumulo de experiencias... Es como si su sensacin, por otra parte, arraigada en lo ms profundo de nuestro cuerpoestmago les dijera algo y se produjese una reaccin qumica en el cuerpo, forma parte del continuo trasfondo de sentimientos que impregnan nuestra vida.espoleada por la mente, que tensase los msculos de la regin abdominal, Porque, del mismo modo que hay una corriente continua de pensamientos,como si su estmago dijera: "Hummm, esto no me parece bien". tambin existe una corriente continua de sentimientos. La nocin de que existe La expresin clsicamente utilizada para referirse a este tipo de un "pensamiento puro", es decir, una racionalidad ajena a los sentimientos, nosensibilidad que nos orienta es la de sabidura y, como podremos comprobar, la es ms que una ficcin, una ilusin basada en nuestra falta de atencin hacia 59 60
  • 31. los estados de nimo sutiles que nos acompaan a lo largo de toda la jornada. diferentes equipos de trabajo y cmo se relacionan entre s, porque cadaEl pensamiento y el sentimiento se hallan inextricablemente unidos y, en empresa posee lo que podramos definir como un "aroma" caracterstico, unaconsecuencia, albergamos sentimientos sobre todo lo que hacemos, pensamos, cualidad distintiva que es posible llegar a percibir.imaginamos o recordamos. Una vez que Johansson identifica este aroma, procede a valorar a los Pero aunque este sustrato emocional sea muy sutil, no debemos concluir posibles candidatos. Y la decisin final es francamente intuitiva: A los treintapor ello que carece de importancia. Con ello no estoy diciendo, obviamente, que segundos del inicio de la entrevista, s si la qumica del candidato se ajusta a ladebamos sopesar los hechos atendiendo exclusivamente a los sentimientos, de mi cliente. Obviamente, tambin debo tener en cuenta su carrerasino tan slo que debemos tenerlos en cuenta. La conexin con nuestros profesional, sus referencias y otras cuestiones similares. Pero el hecho es que,sentimientos nos proporciona una informacin esencial que puede resultar vital si no franquea la primera barrera impuesta por la sensacin intuitiva, no mepara navegar adecuadamente a travs de la vida. Esta sensacin de preocupo en seguir adelante pero, por el contrario, si mi cerebro, mi corazn y"correccin" o "incorreccin" es capaz de indicarnos si lo que estamos haciendo mi estmago, me dicen que sa es la persona adecuada, es a ella a quiense ajusta o no a nuestras preferencias, a los valores que nos guan y a nuestra acabar recomendando.sabidura vital. Y todo esto se ajusta perfectamente a las conclusiones de las investigaciones realizadas en Harvard, segn las cuales las personas pueden El poder de la intuicin: los primeros treinta segundos experimentar intuitivamente, en los primeros treinta segundos de un encuentro, la impresin bsica que tendrn a los quince minutos... o al cabo de medio ao. Cuando la gente, por ejemplo, contemplaba fragmentos de slo treinta Las personas encargadas de conceder crditos deben ser capaces de segundos de duracin de conferencias de diferentes profesores, eran capacespercibir si algo no funciona adecuadamente a pesar de que las cifras que de evaluar su destreza con una exactitud aproximada del 80%."manejen parezcan absolutamente correctas; los ejecutivos, por su parte, tienen Esta sensibilidad intuitiva instantnea podra ser el vestigio de un primitivoque decidir si un nuevo producto merece la inversin de tiempo y de dinero que y esencial sistema de alarma cuya funcin consista en advertirnos del peligro yparece requerir; hay quienes se ven obligados a decidir entre los posibles que sigue perviviendo actualmente en sentimientos tales como la aprensin. Encandidatos a un puesto de trabajo, seleccionando a aqullos que parezcan ms opinin de Gavin de Becker, especialista en sistemas de proteccin decompatibles para integrar un determinado equipo. En cualquiera de estos personajes famosos, la aprensin es el legado del miedo , una especie decasos, la decisin deber tener en cuenta la sensacin intuitiva de lo que es radar que nos permite localizar el peligro advirtindonos, a travs de unaadecuado y lo que no lo es. sensacin primordial, de que algo no funciona adecuadamente. De hecho, entre los tres mil ejecutivos que participaron en un estudio sobre La intuicin y las sensaciones viscerales constituyen un ndice de nuestrael proceso de toma de decisiones, quienes se hallaban en los niveles ms capacidad para captar los mensajes procedentes del almacn interno deelevados eran tambin los que ms se servan de la intuicin para adoptar una recuerdos emocionales, nuestro patrimonio personal de sabidura y sensatez,decisin. Como dijo un empresario de xito: una decisin intuitiva no es ms una habilidad que se asienta en la conciencia de uno mismo, una facultad claveque un anlisis lgico efectuado a nivel inconsciente... en el que, de algn en tres competencias emocionales:modo, el cerebro calibra todas las posibilidades hasta dar con una decisin Conciencia emocional: La capacidad de reconocer el modo en queponderada que nos permite determinar la accin ms correcta. nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar En el entorno laboral, la intuicin desempea un papel fundamental. En nuestros valores como gua en el proceso de toma de decisiones. Valoracineste sentido, Bjorn Johansson, director de una empresa especializada en adecuada de uno mismo: El reconocimiento sincero de nuestros puntos fuertesconectar a ejecutivos del ms alto nivel con empresas multinacionales, me y de nuestras debilidades, la visin clara de los puntos que debemos fortalecerdeca: Este negocio es intuicin desde la "a" hasta la "zeta". Primero tenemos y la capacidad de aprender de la experiencia. Confianza en uno mismo: Elque evaluar la qumica de una empresa, sopesar las expectativas y cualidades coraje que se deriva de la certeza en nuestras capacidades, valores y objetivos.personales de los directores generales, el clima interpersonal que fomenta y la"poltica" de la organizacin. Tenemos que comprender cmo funcionan los 61 62
  • 32. CONCIENCIA EMOCIONAL ejemplo, para los asesores financieros de American Express Financial Advisor, la conciencia emocional constituye una competencia esencial y la interaccin existente entre un asesor de ventas y su cliente es un asunto muy especial en Reconocer nuestras emociones y sus efectos el que no slo intervienen aspectos econmicos sino tambin cuando se trata, por ejemplo, de un seguro de vidacuestiones tan sumamente delicadas Las personas dotadas de esta competencia como la muerte. Saben qu emociones estn sintiendo y por qu Cuando American Express fue consciente de que este tipo de entrevistas Comprenden los vnculos existentes entre sus sentimientos, sus suscitaba sentimientos de angustia, inquietud y desconfianza sentimientos pensamientos, sus palabras y sus acciones que suelen ser sistemticamente ignorados en el mundo de los negocios, Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento comprendi tambin que deba ayudar a sus asesores financieros a sintonizar con ellos y aprender a manejarlos para poder brindar as un mejor servicio a Tienen un conocimiento bsico de sus valores y de sus objetivos sus clientes. El personaje de nuestro siguiente ejemplo era candidato a convertirse en Como veremos en el captulo 11, cuando los asesores financieros desocio de una importante empresa de inversiones de Wall Street, pero tena un American Express recibieron la formacin adecuada que les permiti serserio problema porque, segn el psiquiatra que la empresa le haba emocionalmente ms conscientes de s mismos y ms empticos con susrecomendado: Ha llegado adonde est pasando por encima de todos los que clientes, fueron capaces de establecer relaciones ms duraderas y de mayorse han interpuesto en su camino y siendo implacable cuando no haba el menor confianza con sus clientes, relaciones que, por otra parte, se tradujeron en unmotivo para ello. Tambin es muy irascible y no repara en que su enojo le lleva mayor nmero de ventas.a maltratar a quienes le rodean. Nadie quiere trabajar ni con l ni para l. La conciencia emocional comienza estableciendo contacto con el flujo deSencillamente carece de toda conciencia de los efectos de sus emociones. sentimientos que continuamente nos acompaa y reconociendo que estas La conciencia del modo en que nuestras emociones afectan a todo lo que emociones tien todas nuestras percepciones, pensamientos y acciones, unhacemos constituye una competencia emocional fundamental. Y, en el caso de reconocimiento que nos permite comprender el modo en que nuestroscarecer de esta capacidad, seremos vulnerables como el banquero de sentimientos afectan tambin a los dems. En el caso de los asesoresnuestro ejemplo y nos veremos fcilmente desbordados por nuestras financieros, por ejemplo, esto implica reconocer que sus propias emocionesemociones. Esta conciencia constituye, en suma, nuestra gua ms segura para pueden afectar decisivamente para bien o para mal las interacciones quesintonizar adecuadamente con el desempeo de cualquier trabajo, controlar establecen con sus clientes (vase tambin, en este sentido, el captulo 7).nuestros sentimientos conflictivos, ser capaces de mantenernos motivados, Las personas que destacan en este tipo de competencia son conscientessaber captar adecuadamente los sentimientos de quienes nos rodean y en todo momento de sus emociones, reconociendo con frecuencia el modo endesarrollar habilidades sociales adecuadas ligadas al mundo laboral, incluyendo que les afectan fsicamente, y son capaces de expresar sus sentimientos sinlas que son esenciales para el liderazgo y el trabajo en equipo. dejar por ello de ser socialmente correctos. Por tanto, no debe sorprendernos que los asesores y los psicoterapeutas La American Express Financial Advisors reconoci que sus asesores noms destacados suelan hacer gala de esta habilidad. Segn Richard Boyatzis, slo necesitaban desarrollar la conciencia de sus sentimientos sino tambin laque ha estudiado la conciencia de s mismo en los asesores: se trata de la capacidad de determinar el grado de equilibrio de su vida laboral, de su salud ocapacidad de permanecer atentos, de reconocer los indicadores y sutiles de sus cuestiones familiares, as como la habilidad para ajustar su trabajo a susseales internas que nos permiten saber lo que estamos sintiendo y de saber propios valores y objetivos, habilidades, todas ellas que, como veremos, estnutilizarlas como gua que nos informa de continuo acerca del modo como basadas en la conciencia de uno mismo.estamos haciendo las cosas. Esta misma capacidad tiene una importancia decisiva en la mayor parte delos trabajos, especialmente en aqullos en los que se debe mantener uncontacto con otras personas para tratar alguna cuestin controvertida. Por 63 64
  • 33. El flujo de los sentimientos propios sentimientos, personas para las que el mundo externo es mucho ms claro y preciso que su propio universo interno. Para ellos no existe una distincin clara entre las emociones agradables y las desagradables y, en El trasfondo de nuestra vida emocional discurre de un modo, parejo al flujo consecuencia, manifiestan una vida emocional muy limitada que suelende nuestros pensamientos. En el fondo de nuestra conciencia siempre existe caracterizarse por la ausencia de estados de nimo positivos. Estas personas,algn estado de nimo aunque, por lo general, no nos percatemos de los sutiles en suma, no estn en condiciones de apreciar los diferentes matices de laestados de nimo que fluyen y refluyen mientras llevamos a cabo nuestra rutina inteligencia emocional y son incapaces de hacer uso de sus sensacionescotidiana. Los sentimientos inadvertidos de tristeza o alegra con que, nos viscerales para guiar sus pensamientos y acciones.despertamos, la leve irritacin que puede provocar el frustrante ir y venir a Pero la conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser cultivada.nuestro trabajo y, en suma, los cientos y hasta miles de pequeas y grandes En opinin de Edward McCracken, ex director general de Silicon Graphics y queemociones que van y vienen con los altibajos de cada da. hoy en da se dedica a investigar la capacidad de los empresarios para utilizar Pero la urgencia y la presin que caracterizan al mundo laboral actual la intuicin en la toma de decisiones: En nuestra industria apenas tenemoshacen que nuestra mente se halle mucho ms preocupada por la corriente de tiempo para pensar. Es cierto que debemos cumplir con nuestros deberes, perolos pensamientos: planificando la prxima tarea, sumergindonos en la tarea luego tenemos que confiar en nuestra intuicin y no permitir que nuestroque se estemos llevando a cabo, preocupndonos por los deberes que todava intelecto se inmiscuya en el proceso. Y, para ello, McCracken ha estadono hemos concluido etctera. As pues, para poder sensibilizarnos a este ruido recurriendo sistemticamente, durante los ltimos diez aos, a la meditacinsubterrneo de estados de nimo es necesaria una pausa mental, una pausa cotidiana.que muy rara vez nos permitimos. Nuestros sentimientos nos acompaan Este enfoque constituye una va tradicional para poder establecer contactocontinuamente pero casi nunca nos damos cuenta de ellos sino que, por el con esa voz interior ms silenciosa y ms profunda que son los sentimientos ycontrario, slo nos percatamos de nuestras emociones cuando stas se han que consiste, en suma, en tomarse el tiempo necesario para no hacer nada.desbordado. No obstante, si les prestramos la debida atencin podramos En trminos de productividad, no hacer nada no significa tan slo dejar dellegar a experimentarlas cuando todava son muy sutiles y no irrumpen trabajar sino tambin dejar de malgastar el tiempo con distracciones trivialesdescontroladamente. como, por ejemplo, ver la televisin o, peor todava, hacer alguna otra cosa El ritmo de la vida moderna nos deja poco tiempo para asimilar, reflexionar mientras estamos viendo la televisin. No hacer nada, por el contrario,y reaccionar. Nuestros cuerpos funcionan a un ritmo ms lento y, en supone dejar provisionalmente de lado todas las tareas orientadas a laconsecuencia, necesitamos tiempo para poder ser introspectivos, pero o bien consecucin de algn objetivo y hacer algo que permita abrir nuestras mentes ano disponemos de l o bien no sabemos buscarlo. Es como si nuestras una sensibilidad ms profunda y silenciosa.emociones dispusieran de su propia agenda pero nuestras agitadas vidas noles dejaran espacio ni tiempo libre y, en consecuencia, se vieran obligadas allevar una existencia subterrnea. Y toda esta presin mental acaba sofocando Dejarnos guiar por nuestra brjula internaesa voz interna que constituye la ms segura brjula para navegaradecuadamente por el ocano de la vida. Richard Abdoo ha tomado la resolucin de dedicar ocho horas por semana Las personas incapaces de reconocer cules son sus sentimientos a la reflexin solitaria, sin que le importe lo ocupado que pueda estar. En tantoadolecen de una tremenda desventaja porque, en cierto modo, son unos que director general de Wisconsin Energy, una empresa pblica con un capitalanalfabetos emocionales que ignoran un dominio de la realidad esencial para el de dos millones de dlares, seguir a rajatabla esta decisin no resulta una tareaxito en todas las facetas de la vida, incluyendo, obviamente, el mundo laboral. sencilla. Abdoo es catlico practicante y suele emplear el tiempo dedicado a la En ciertas personas, esta "sordera" emocional constituye una especie de reflexin solitaria en dar largos paseos aunque a veces tambin adopta otrasolvido de los mensajes que nos manda nuestro cuerpo en forma, por ejemplo, formas, como realizar algn trabajo casero o pasear con su Harley. Tienes quede jaqueca crnica, dolor lumbar o ataques de ansiedad. En el otro extremo se obligarte a ti mismo a pasar algn tiempo alejado del trasiego y el ajetreo delhallan las personas aquejadas de alexitimia, el trmino con el que los trabajo para poder conectar de nuevo con la realidad seala Abdoo porque,psiquiatras se refieren a quienes tienen una conciencia muy difusa de sus 65 66
  • 34. en caso contrario, uno acaba perdiendo las riendas y generndose todo tipo de Porque el hecho de no tener en cuenta nuestros valores slo contribuye aproblemas. sesgar la sensacin colectiva de lo que nos motiva, haciendo que el dinero Y estamos hablando, claro est, de los problemas que conlleva traicionar parezca mucho ms importante de lo que, en realidad, es. En la Universidad denuestros propios valores personales. Porque hay que tener en cuenta que stos California del Sur se estudi a un grupo de sesenta empresarios triunfadores,no son meras abstracciones sino credos ntimos que nunca llegamos a articular demostrndose que, en su caso, las cuestiones econmicas ocupaban unen forma de pensamientos sino, a lo sumo, en forma de sentimientos. Nuestros segundo plano. Segn este mismo informe, lo que realmente motivaba avalores se traducen en aquello que tiene cierta resonancia o poder emocional aquellos empresarios no era tanto el dinero como la excitacin y el desafo quesobre nosotros, ya sea en un sentido positivo o negativo. conlleva iniciar un nuevo negocio, la libertad que comporta el hecho de ser el La conciencia de uno mismo constituye una especie de barmetro jefe, la posibilidad de llevar a cabo una actividad creativa y la oportunidad deinterno que nos dice si la actividad que estamos llevando a cabo o la que ayudar a los dems ayudndose a s mismo.vamos a emprender merece realmente la pena. Los sentimientos nos Exceptuando a quienes se hallan en una situacin econmicamenteproporcionan una imagen global de toda situacin. Y, en el caso de que existan desesperada, la gente no suele trabajar exclusivamente por el dinero. Uno dediscrepancias entre nuestros valores y nuestros sentimientos, el resultado ser los combustibles ms poderosos para alentar nuestro inters por el trabajo es launa profunda inquietud en forma de culpabilidad, vergenza, dudas, sensacin mucho ms importante de propsito y de pasin. Por esto,ensoaciones, inquietud, remordimientos o similares. Y todo este ruido de cuando surge la ocasin, las personas nos sentimos atradas por aquello quefondo acta a modo de niebla emocional que inspira sentimientos que nos proporciona un sentido, por aquello que compromete plenamente nuestropueden acabar saboteando todos nuestros esfuerzos. talento, nuestra energa y nuestra habilidad, algo que puede llevarnos a ir Por el contrario, las decisiones que se ajustan a nuestra brjula interna cambiando de trabajo hasta encontrar aqul que mejor se ajuste a lo queresultan estimulantes. No slo nos hacen sentir que estamos haciendo lo realmente nos importa.correcto sino que impulsan la atencin y la energa necesaria para conseguir loque queremos. En un determinado estudio realizado con "trabajadores del Dirigir la propia vidaconocimiento" (que, en este caso, eran ingenieros, programadores informticosy auditores), result evidente que quienes ms destacaban en su campoefectuaban elecciones que les permitan trabajar dejando intacta o fortalecida El impulso que nos lleva a establecernos y dejar una huella en el mundo essu autoestima, elecciones que les hacan sentirse realizados y corroborar que ms perentorio a los veinte, los treinta o el comienzo de los cuarenta aos pero,estaban haciendo lo que deban. a partir de ah, las personas suelen reconsiderar sus objetivos vitales porque A diferencia de los trabajadores promedio, que se dan por satisfechos con comprenden que la vida es algo limitado. Y esta comprensin de la mortalidadparticipar en cualquier proyecto que se les asigne, los trabajadores "estrella" nos lleva a replanteamos lo que realmente nos importa.tienen en cuenta, adems, el tipo de proyecto que ms les interesa, el tipo de Segn Stephen Rosen, que se dedica al asesoramiento de profesionalespersonas con quienes puede resultar ms estimulante trabajar y qu que estn interesados en encontrar un tipo de vida ms satisfactorio o que hancontribucin personal pueden hacer para aumentar la eficacia. Estas personas perdido su trabajo y no tienen eleccin, la mediana edad es un perodo de laposeen, en suma, un conocimiento intuitivo de cules son sus mejores vida en el que muchsimos ejecutivos y abogados llegan a renunciar a ingresoshabilidades y saben, adems, el mejor modo de sacarles partido. Y su de hasta siete cifras, sencillamente porque desean entregarse a algn tipo dedesempeo es excelente porque son capaces de tomar las decisiones que les trabajo social o dirigir un pequeo restaurante.mantienen concentrados y estimulados. Un asesor de altos ejecutivos de empresas tales como General Electric, De este modo, las personas que hacen caso a su sensacin interna de lo DEC y Mobil Oil, me dijo hay muchas personas que, al llegar a la medianaque merece la pena minimizan el ruido emocional. Sin embargo, mucha la edad, sienten el impulso de combinar su trabajo con pequeos proyectosgente considera por desgracia que no puede contar con sus valores en el como participar en una escuela o en algn pequeo negocio. En cualquier caso,mundo laboral, algo que, por cierto, resulta inadmisible. suele ser gente que est aburrida con su trabajo. Un empresario con xito que haba puesto en marcha una serie de negocios, acab trabajando en el que 67 68
  • 35. menos le gustaba: Ha llegado un momento en el que esta empresa controla mi La atencin: nuestro don ms preciadovida. Me siento atrapado... No me gusta lo que hago. Sera mucho ms felizarreglando el motor de mi barco o con cualquier otra cosa, pero no con lo queahora estoy haciendo. Era uno de los socios de un prspero gabinete de abogados y, aunque rebosaba salud y xito, cuando cumpli los cincuenta aos algo comenz a Como dice el refrn, cuando no sabes hacia dnde te diriges, cualquier carcomerle internamente.camino sirve, lo cual significa que, cuanto menos conscientes seamos de loque realmente nos apasiona, ms perdidos nos hallaremos. Y este ir a la deriva Siempre haba credo me dijo, refirindose al abogado del quepuede llegar incluso a daar seriamente nuestra salud. Tal vez sea por esto por hablamos, Shoshana Zuboff, psicloga y profesora en la Harvard Businesslo que las personas que sienten que su trabajo no les permite aprovechar sus School que, al llegar a los cincuenta, sera ms libre. Pero, en lugar de ello,potencialidades o que sienten que su actividad es rutinaria y aburrida, corren un se convirti en un esclavo de las horas extraordinarias, de las necesidades demayor riesgo de experimentar una dolencia cardaca que aqullos otros que sus socios y de las demandas de sus clientes. Su xito haba terminadosienten que su trabajo les brinda la oportunidad de expresarse plenamente. convirtindose en una crcel. La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, pues, una brjula Pero la realidad de su situacin no se le hizo patente hasta que particip ensegura para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores ms el programa Odyssey, un programa de autoconocimiento desarrollado porprofundos. Como me comentaba Kathy Kram, profesora de gestin empresarial Zuboff y concebido originalmente para los alumnos de la Harvard Businessde la Universidad de Boston: Algunas mujeres ejecutivas han debido reprimir School pero cuya popularidad termin difundindose entre los profesionales yla conciencia de s mismas para poder llegar a donde estn. Suelen ser mujeres los hombres de negocios de mediana edad. El entusiasmo que despertde gran xito que terminan alcanzado un puesto directivo pero que adolecen de Odyssey descansa, en buena medida, en el hecho de que brinda la oportunidadalgn tipo de deficiencia relacional. Todas las relaciones que establecen son de que los participantes revisen detenidamente su vida, recurriendo a susinstrumentales, orientadas hacia un objetivo, una pauta tpicamente masculina sentimientos ms profundos a fin de encontrar respuestas a cuestiones talesque suele acabar marchitando su vida personal. como quin soy yo, hacia dnde me dirijo? y qu es lo que quiero?. Pero este problema, obviamente, no se halla restringido a las mujeres. Segn afirma Zuboff, los participantes suelen ser personas triunfadorasSon muchos los ejecutivos, especialmente varones, que jams se han que normalmente se hallan entre los veinte y los cuarenta aos. Sin embargo,planteado siquiera la importancia de aprender algo sobre su propio paisaje cuando miran hacia el futuro y ven ante s dos o tres dcadas ms de vidainterno me explicaba Michael Banks, un ejecutivo afincado en Nueva York laboral activa, se preguntan cul es el siguiente paso que debo dar ahora?.que se dedica a la formacin de los ejecutivos en KRW International. Nunca El modo ms usual de plantearse esta pregunta suele consistir enllegan a plantearse la relacin existente entre su conducta sometida al estrs y considerar nuestra vida laboral desde una perspectiva externa cmosu capacidad de mantenerse fieles a s mismos. Suelen ser personas que se conseguir unas condiciones laborales ms agradables o de qu modo podrahallan cerca de los cincuenta aos y tienen la difusa sensacin de que estn ganar ms dinero y pensar en trminos de variables tales como el salario, ladesatendiendo algo sumamente importante, una sensacin que puede posicin, la ciudad en que deben desempear su trabajo o cul es suoriginarse en el fracaso matrimonial o en el descubrimiento de que su ruido rendimiento, comparado con el de sus compaeros. Pero nosotros prosigueinterior les lleva a incurrir en todo tipo de errores. No obstante, este tipo de Zuboff adoptamos precisamente la perspectiva contraria, es decir, lescrisis pueden ser sumamente fructferas porque, con ellas, comienza a enseamos a mirar desde dentro la fluctuante sensacin del yo y de lo queresquebrajarse su capa de inflexibilidad. Entonces es cuando empiezan a constituye el xito.experimentar emociones que nunca antes se haban permitido sentir y Para muchos de los que han seguido el programa Odyssey, sus carrerasadquieren una nueva perspectiva de ese aspecto de sus vidas. profesionales haban llegado a convertirse en algo as como un tren que se desplaza cuesta abajo sin dejarles el tiempo ni el espacio necesarios para poder decidir si realmente desean seguir ese camino. La primera semana del programa ayuda a la gente a prestar atencin a su mundo interno y a lo que sienten respecto a lo que estn haciendo o les gustara hacer. A continuacin, 69 70
  • 36. disponen de tres semanas de asimilacin y de reflexin y una ltima en la que UNA ADECUADA VALORACIN DE S MISMOacuden con sus parejas para elaborar un plan para el futuro. Las personas explica Zuboff dejan de percibir sus sentimientos como Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internasalgo confuso e irrelevante y llegan a comprender que, de hecho, constituyenpautas de reaccin muy sutiles y diferenciadas que pueden proporcionar una Las personas dotadas de esta competenciavaliosa fuente de informacin. Segn Zuboff, slo sabremos lo que tenemosque hacer cuando comprendamos lo que es correcto en nuestro caso. En este Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidadessentido, la atencin constituye nuestro bien ms preciado. Los sentimientos son Reflexionan y son capaces de aprender de la experienciala versin corporal de la situacin que estarnos viviendo y nos revelan todo lo Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevosque necesitamos saber sobre ella. Cuando las personas que trabajan en el puntos de vista, a la formacin continua y al desarrollo de s mismomundo de los negocios se dan cuenta de que lo que crean fcil era, en Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de srealidad, difcil, y que lo que crean difcil, en realidad suele ser arbitrario, mismosexperimentan un gran paso hacia delante. En este sentido, los sentimientosconstituyen guas fiables capaces de ayudarnos a responder a cuestiones tanfundamentales como hacia dnde me dirijo? El despertar de Mort Meyerson comenz cuando acept la invitacin de convertirse en director general de Perot Systems, una empresa de servicios Volviendo al malhumorado abogado de nuestro ejemplo, Zuboff seala que informticos. Durante los primeros seis meses en su nuevo empleo, Mortla primera semana de reflexin le llev a comprender que, aunque sus socios empez a comprender que, en comparacin con el mundo empresarial en eldependan en buena medida de su prestigio personal, ya no necesitaba seguir que se haba movido hasta entonces como director general de EDS elen la empresa como lo haba venido haciendo hasta entonces, sometido a las gigante de servicios informticos, aqu todo era muy diferente. No se tratabaexpectativas de los dems. En realidad, el mayor placer que haba obtenido en solamente de la tecnologa, el mercado y los clientes sino tambin de lasel mundo de los negocios se lo proporcionaba un pequeo negocio de ganado personas que trabajaban para l y de la motivacin que tenan para trabajar.que haba emprendido como hobby con su hijo pero que, a pesar de ello, lediverta, le absorba y le resultaba sumamente interesante. Entonces fue cuando se dio cuenta de que l tambin deba cambiar. Como escribi en un artculo introspectivo sorprendentemente revelador: Todo Con este conocimiento de s mismo decidi reducir su jornada laboral a la lo que crea saber acerca de la gestin empresarial estaba equivocado. Mimitad en un plazo de dos o tres aos y dedicar el resto del tiempo al negocio primer deber como ejecutivo es el de llegar a una nueva comprensin de mfamiliar. De modo que, al cabo de dos aos, no slo haba llevado a la prctica mismo.su decisin inicial sino que tambin se haba embarcado en otros dos negocios.Adems, en seis meses de dedicacin al ganado haba logrado hacer ms A partir de entonces, Meyerson entr en un perodo que l mismo calificventas que en dos aos en su antiguo gabinete. de intenso autoexamen, cuestionndose la misma esencia del estilo de liderazgo del que hasta entonces se haba sentido tan orgulloso. Se dio cuenta En palabras de Zuboff, lo ms importante para l es que logr ser feliz. de que, durante los aos en que haba trabajado como ejecutivo en EDS, habaAntes odiaba levantarse de la cama para ir a trabajar, pero ahora se senta alcanzado un xito formidable pero que tambin haba sido sumamente cruel. Amotivado, excitado y renovado. decir verdad, gracias a su gestin, EDS vio aumentar sus beneficios en todos los frentes sin excepcin, permitiendo as que muchos empleados se aprovecharan de esta ventaja. Pero, considerando retrospectivamente la situacin, Meyerson era consciente de que, a pesar de haber contribuido a su enriquecimiento econmico, tambin haba fomentado una profunda pobreza personal. En EDS eran normales las semanas laborales de ochenta horas, la gente era trasladada de un lugar a otro sin tener en cuenta sus problemas personales y no se toleraba la menor crtica al respecto. La expresin ms utilizada por los empleados para referirse a esta situacin era la marcha 71 72
  • 37. fnebre y el clima de la "poltica" de la empresa era, en palabras del propio Puntos ciegosMeyerson, juvenil, varonil y marcial. En EDS, Meyerson estaba a cargo de un equipo de cincuenta personas Harry era un alto ejecutivo de una empresa que haba iniciado una grandedicado a disear un sistema de procesamiento para gestionar las campaa para nivelar las diferencias existentes en la organizacin y dar as areclamaciones de Medicare, en el que todo el mundo sin excepcin trabajaba los empleados la posibilidad de asumir decisiones crticas. Pero, aunque eradieciocho horas diarias para poder cumplir con la fecha establecida para muy diestro en la retrica de "compartir el poder" y delegar la autoridad, Harryconcluir el trabajo. Cierto da, a pesar de la intensa nevada que haba cado, era sencillamente incapaz de ser consecuente con esta postura en cuantotodos los miembros del equipo acudieron al trabajo excepto uno, llamado Max apareca el menor conato de crisis.Hopper. Furioso, Meyerson le llam por telfono y se dirigi a l a gritos. Elresultado fue que, a la primera oportunidad, Hopper abandon la empresa y, As pues, cuando las cosas funcionaban perfectamente, Harry no tena elpor su propia cuenta, revolucion la industria de reservas de billetes de avin menor problema en delegar funciones en su personal que, por otra parte, eracon su invencin de SABRE, un sistema informtico de reservas. sumamente competente pero, al menor atisbo de complicaciones, tomaba las riendas y rechazaba todo consejo o ayuda externa, una actitud que no slo Rememorando el episodio del despido de Hopper un empleado brillante minaba los esfuerzos de la empresa para alcanzar un mejor reparto del podery con talento, Meyerson admiti haberse precipitado a la hora de emitir juicios sino que tambin mermaba seriamente la confianza de su personal. Y suhirientes y haber tardado demasiado en ver las cosas desde la perspectiva de incesante chchara sobre las ventajas de compartir las responsabilidadeslos dems. Al ponderar, aos despus, el coste humano que poda haber cuando sus hechos decan todo lo contrario, no haca ms que socavar susupuesto su estilo de gestin, Meyerson lleg a darse cuenta de que lo que credibilidad.antiguamente consideraba fortalezas no eran, en realidad, ms que debilidades.En EDS, por ejemplo, la comunicacin que mantena con sus empleados se Por desgracia, Harry era incapaz de darse cuenta de esta contradiccinatena al viejo modelo jerrquico: me reuna con ellos cada seis meses y les aun cuando sus subordinados tuvieron la valenta de sealrsela afirmadaba un pequeo discurso de aliento... pero el hecho es que sus informes Robert E. Kaplan, integrante del Center for Creative Leadership. El primerestaban exclusivamente dirigidos a la docena de personas que se hallaban en paso necesario para aumentar nuestra eficacia consiste en identificar unala cpula de la empresa y Meyerson no mantena prcticamente ningn necesidad que debamos mejorar aunque, tal como ocurra en el caso de Harry,contacto con el resto de sus empleados. esta conciencia pueda ser sumamente difcil de alcanzar. As pues, con la comprensin de que los ejecutivos actuales necesitan Permanecer ciego ante nuestros propios problemas puede poner en peligroestar abiertos a los mensajes sinceros y directos procedentes de todos y cada nuestra carrera. Un estudio comparativo de los ejecutivos que fracasaban y deuno de los sectores de la empresa, Meyerson cambi su manera de proceder. aquellos otros que desempeaban adecuadamente sus funciones demostrAbri una direccin de correo electrnico en la que reciba miles de mensajes que, si bien ambos grupos poseen puntos flacos, la principal diferencia radicamensuales (que, por cierto, lea) procedentes de todos los niveles de la en que los primeros son incapaces de aprender de sus propios errores eempresa. Hasta lleg a remitir un email de felicitacin a los miembros de un insuficiencias. Los ejecutivos fracasados parecen mostrarse muy pocoequipo apenas una hora despus de haber efectuado una buena venta. dispuestos a reconocer sus propios errores y desdean a las personas que osan sealrselos. Su resistencia es, pues, un claro indicador de que no Antes de estar en condiciones de poder dirigir a los dems, antes de pueden hacer nada por cambiar las cosas.poder ayudar a los dems, uno tiene que haberse descubierto a s mismo sostiene Joe Jaworski, antiguo miembro del equipo de planificacin de Royal Cierto estudio demostr que el rasgo distintivo de varios cientos deDutch/Shell. Si usted desea que tenga lugar una explosin de energa ejecutivos "estrella" pertenecientes a doce empresas diferentes era la precisincreativa, si busca el tipo de dedicacin que conduce a la excelencia, debe estar en la valoracin de s mismos. Pero esto no significa que las habilidades de losdispuesto a embarcarse en un viaje que aliente la integracin entre las trabajadores "estrella" estudiados sean ilimitadas sino que son conscientes deaspiraciones y valores personales del individuo y las aspiraciones y valores de sus lmites y que, en consecuencia, conocen los aspectos que deben mejorar ola empresa. saben cundo deben trabajar con alguien que posea una capacidad de la que ellos carecen. 73 74
  • 38. Nuestras fortalezas y nuestras debilidades Siempre que alguien se comporta as en una situacin determinada expresa los signos inequvocos de la existencia de un punto ciego. Pero, si bien en los estratos inferiores de una organizacin resulta ms fcil pasar por alto Acababa de ser promocionado al escalafn superior de una gran industria, este tipo de problemas como meras "chifladuras", en los escalafonesportando consigo la fama de ser un artista de los cambios y los despidos debido superiores, sin embargo, sus consecuencias se magnifican y sus efectosa los implacables reajustes y recortes de plantilla que haba llevado a cabo en adversos no slo son importantes para la persona que los experimenta sinoel pasado. Nunca sonrea y siempre tena el ceo fruncido me confes tambin para la totalidad del grupo.Kathryn Williams, formadora de ejecutivos de KRW International. Era muy A continuacin enumeraremos algunos de los puntos ciegos ms comunesimpaciente e irritable. Cuando alguien le daba malas noticias no dudaba en y costosos, determinados a partir de un estudio realizado por Robert E.responsabilizar al mensajero, de modo que la gente dej de hablar con l. No Kaplan con cuarenta y dos ejecutivos que, por decirlo de algn modo, habanera nada consciente del temor que despertaba en los dems. Pero, por ms fracasado despus de alcanzar el xito. Y, aunque el estudio abarca untiles que pudieran haberle resultado en el pasado sus modales rudos e espectro que va desde los directores generales hasta los jefes deintimidatorios, haban terminado convirtindose en un pesado lastre. departamento, resulta, sin embargo, aplicable a cualquier nivel del escalafn: Williams fue convocado a una entrevista con el ejecutivo en cuestin, en la Ambicin ciega: Tiene que vencer siempre o parecer "adecuado" enque le grab en accin y luego le pas un vdeo que reflejaba su modo de todo momento, compite en lugar de colaborar, exagera su propia vala yproceder, subrayando el efecto que tena en la gente su expresin facial de contribucin; es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en trminos deconstante desaprobacin. Para l constituy una autntica revelacin. Segn blanco y negro en tanto que aliados o enemigosrecuerda Williams: cuando se dio cuenta del modo como se comportaba, nopudo evitar que le saltaran las lgrimas. Objetivos poco realistas: Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organizacin, tambin es poco Este fue el comienzo de un cambio profundo y positivo, algo que no realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funcionesiempre ocurre porque las personas que ocupan una posicin privilegiadasuelen considerar la necesidad de cambio como un signo de debilidad o de Esfuerzo desmedido: Trabaja compulsivamente a expensas del resto defracaso. El esfuerzo competitivo que les ha permitido llegar a la cumbre puede su vida, huye del vaco, es propenso al burnouttambin impedirles reconocer sus errores, aunque slo sea por miedo a sus Intromisin: Fuerza a las personas y las lleva ms all de su lmite;posibles competidores dentro de la poltica de la empresa. ejerce su direccin de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra Todos nosotros compartimos esta tendencia a la negacin, una estrategia mordaz, implacable e insensible al dao emocional que pueda infligir a losemocionalmente cmoda que nos protege del sufrimiento que se deriva del demshecho de reconocer nuestras verdades ms crueles, una actitud defensiva, en Sed de poder: No busca el poder para el colectivo sino cnicamente parasuma, que puede adoptar mltiples formas: minimizar los hechos, soslayar s o para sus propios intereses, impone su propia agenda personalinformacin crucial, racionalizar y buscar "buenas excusas", recursos, todos independientemente de las dems alternativas; es explotadorellos, que cumplen con la funcin de distorsionar nuestra realidad emocional. Necesidad insaciable de reconocimiento: Es adicto a la gloria, Y las personas que nos rodean tienden a secundar nuestras negaciones. capitaliza los esfuerzos de los dems y les acusa tambin de los errores, esEn ese sentido, una de las informaciones ms difciles de conseguir dentro del capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su prxima victoriamundo empresarial es un "reaprendizaje" constructivo y sincero de lo que Preocupacin por las apariencias: Necesita parecer bueno a todaestamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Colaboradores, costa, se halla abiertamente preocupado por su imagen pblica, anhela el lujosubordinados y jefes emplean mucho ms tiempo en quejarse de los posibles material que conlleva el prestigioerrores de una tercera persona que en comunicrselo abierta y sinceramente. Necesidad de parecer perfecto: Las crticas, por ms fundadas queParece existir una especie de pacto fustico, una confabulacin que nos lleva a sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los dems por sus propiosactuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no lo est, comprando errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personalesuna apariencia de armona y eficacia al precio de la nica verdad que podrapermitirnos progresar. 75 76
  • 39. La funcin de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que las Caminos para mejorarpersonas lleguen a conocerse a s mismas, puesto que tal cosa les obligara aadmitir algo sus propios errores que no estn dispuestos a reconocer. Estanecesidad de la negacin hace que esta gente sea completamente refractaria a Cierto profesor de universidad habla acerca de una decisin pequea,cualquier aprendizaje de la experiencia hasta el punto de que trabajar con ellos, aunque original, que le permiti convertirse en un comunicador mucho mso para ellos, puede acabar convirtindose en una verdadera pesadilla. eficaz. Cierto da, un estudiante acopi el valor suficiente para sealarle la presencia de un tic verbal que distraa y confunda a quienes le escuchaban, ya Todas las competencias del mundo laboral son hbitos aprendidos y, en que terminaba todas sus frases con la coletilla y dems, de modo parecido aconsecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre quienes insertan el trmino vale entre las suyas.podemos aprender a hacer mejor las cosas. En este sentido, la personaarrogante e impaciente puede aprender a escuchar y tener en cuenta las El profesor qued totalmente conmocionado cuando escuch la grabacinopiniones ajenas, y el adicto al trabajo puede aprender a moderar su ritmo de sus conferencias y comprob que el y dems apareca una y otra vez sinlaboral y a armonizarlo ms adecuadamente con su vida. Pero el hecho es que haberlo pretendido y sin haberse dado cuenta siquiera de ello. Hasta entonceseste tipo de progresos jams puede tener lugar si no se comienza dando antes haba sido completamente inconsciente de este inquietante hbito pero ahora,el primer paso, que consiste en conocer el modo en que esos hbitos determinado a cambiarlo, tom una decisin drstica: pedir a sus alumnos queperjudican e intoxican nuestras relaciones. Sin el menor atisbo del efecto que levantaran la mano cada vez que escucharan la frase. Segn manifestabatienen este tipo de hbitos sobre nosotros y sobre los dems, careceremos de despus: con trescientas manos hacindome plenamente consciente de mila motivacin necesaria para cambiarlos. Como me dijo el jefe de desarrollo hbito, el cambio se produjo de manera casi instantnea.ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500: el principal problema que Los trabajadores "estrella" buscan deliberadamente esta retroalimentacinnos aqueja es la falta de conciencia de nosotros mismos. y desean conocer la opinin que los dems tienen de ellos porque saben que Entre los ciento ochenta y cuatro ejecutivos de nivel intermedio que se trata de una informacin sumamente valiosa. Tal vez esto pudiera explicarparticipaban en un programa de liderazgo organizado por el Center for Creative por qu las personas que se conocen bien a s mismas son tambin mejoresLeadership, aparecieron ciertas discrepancias en la valoracin que hacan de s trabajadores, ya que, muy presumiblemente, su autoconciencia les permitemismos y la que hacan sus compaeros en facetas tales como la capacidad de corregir continuamente sus fallos.escucha y la adaptacin. En trminos generales, cuando aparecen La conciencia de uno mismo constituye un instrumento valiossimo para eldiscrepancias, el modo como nos ven los dems constituye un predictor mucho cambio, especialmente en el caso de que nuestra necesidad de cambio se hallems preciso de nuestro desempeo real en el mundo laboral. Pero la mayor en consonancia con nuestras propias metas personales, con nuestra "misin" yparte de estas contradicciones terminaban equilibrndose porque, si bien en lo con nuestros valores fundamentales, entre los que se incluye la creencia de queque respecta a ciertas competencias se calificaban de un modo ms indulgente el hecho de intentar mejorar es algo positivo.de lo que hacan sus compaeros, en otras, sin embargo, lo hacan ms Un estudio realizado entre "trabajadores intelectuales" como cientficosduramente. informticos, auditores etctera en compaas como AT&T y 3M, puso de Pero algunos de los directivos tenan una visin demasiado optimista de s manifiesto que la conciencia de los propios puntos fuertes y dbiles y, enmismos ya que, si se valoraban ostensiblemente mejor que los dems en consecuencia, tambin la forma de relacionarnos con nuestro trabajohabilidades tales como, por ejemplo, la consideracin y la flexibilidad, tambin constituye una competencia que podemos constatar prcticamente en todos lossolan verse como individuos responsables y merecedores de toda confianza. trabajadores "estrella". Segn Robert Kelley, de la Universidad de CarnegieEn casos extremos, sta es la visin que tiene de s mismo el narcisista, la Mellon que llev a cabo el citado estudio junto a Janet Caplan, lospersona que no admite ningn fallo, exagera sus propias capacidades y trabajadores "estrella" se conocen bien a s mismos.rechaza todo aprendizaje de los dems porque no desea escuchar nada sobresus deficiencias. 77 78
  • 40. CONFIANZA EN S MISMO Un amigo que conoca a este valiente ejecutivo, me dijo: a pesar de que se jugaba su puesto de trabajo y hasta su propia seguridad personal, no tuvo miedo a la confrontacin. Una sensacin muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades Esta clase de confianza en s mismo es la condicin indispensable de toda actuacin sobresaliente porque, a falta de ella, las personas solemos carecer Las personas dotadas de esta competencia de la suficiente conviccin para afrontar las dificultades que se nos presentan. Manifiestan confianza en s mismas y poseen "presencia" La confianza en nosotros mismos nos proporciona, en suma, la suficiente Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de seguridad como para asumir el papel de lder. nadie lo que consideran correcto En cambio, para quienes carecen de autoconfianza cada fracaso no hace Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar sino confirmar su sensacin de incompetencia. La falta de confianza en uno de la incertidumbre y las presiones mismo puede manifestarse como sentimientos de impotencia, inoperancia y una abrumadora sensacin de inseguridad. Por el contrario, el exceso de confianza puede acabar convirtindose en arrogancia, especialmente en el caso de que la Aunque nunca lo hubiese admitido, el desempeo de su trabajo era una persona carezca de habilidades sociales y, del mismo modo, tampoco debeautntica muestra de valenta. confundirse con la impulsividad porque, para tener un impacto positivo, la Haba sido llamado para dirigir una compaa area privada en un pequeo confianza en uno mismo debe hallarse en armona con la realidad . Es tambinpas hispanoamericano, pero se encontr con que el negocio era un fiasco por ello por lo que la falta de autoconciencia constituye un obstculo para tenercuyas ganancias haban cado en picado a causa del amiguismo y el una seguridad en nosotros mismos basada en la realidad.favoritismo. El principal operador de la empresa era amigo ntimo del propietario La confianza en uno mismo puede revelarse en una presentacin muyy su contrato era mucho ms ventajoso que el de sus competidores, aunque no decidida que implica una proyeccin de la propia "presencia". Las personasefectuaba demasiadas ventas. Por su parte, los contratos excesivamente dotadas de mucha confianza en s mismas, parece exudar carisma e inspirargenerosos de los pilotos, afiliados a uno de los sindicatos polticamente ms seguridad en quienes les rodean. De hecho, el elevado nivel de confianza en spoderosos del pas, imponan un importante y continuo lastre econmico para la mismos de los supervisores, los directivos y los ejecutivos marca la diferenciacompaa, porque su salario se hallaba muy por encima del promedio. Y no existente entre los mejores y aqullos otros que no sobresalen de la media.slo eso, sino que dos aparatos de la compaa haban colisionadorecientemente cerca de un lugar muy concurrido y la mala prensa haba Las personas que confan en sus propias posibilidades suelen considerarserecortado en pocos das su cuota de mercado de un 50% a un 20%. individuos eficaces, capaces de asumir desafos y dominar nuevas tareas. Se ven a s mismos como catalizadores, promotores e iniciadores cuyas Algunas personas advirtieron al nuevo gerente que no desafiara al habilidades les colocan por encima de la media. Esta percepcin de su fortalezasindicato porque quienes se haban atrevido a hacerlo haba sufrido amenazas interna les permite justificar mejor sus decisiones y acciones, y permanecercontra sus familias o incluso haban visto peligrar su vida. Pero l no se amilan inamovibles frente a cualquier tipo de oposicin, como ocurre, por ejemplo, cony se dirigi a los pilotos advirtindoles que, si no renegociaban sus contratos, la el caso de los auditores ms destacados, que no se dejan presionar o intimidarcompaa acabara en la bancarrota, como consecuencia de lo cual los pilotos con facilidad.atendieron su demanda y trabajaron ms horas sin exigir nada a cambio. La confianza en uno mismo nos proporciona la energa suficiente para Luego se dirigi al propietario de la compaa le detall con toda franqueza tomar decisiones o emprender cursos de accin en los que uno cree a pesar deque su amigo, director de la agencia que venda los pasajes, era un completo las posibles opiniones en contra o incluso de la desaprobacin explcita deincompetente que no mereca la remuneracin que reciba. En cierto momento alguna persona de ms autoridad. El individuo dotado de confianza en sse dirigi al propietario dicindole: lbrese de esa agencia o dejar mi puesto, mismo permanece firme, sin mostrarse arrogante ni ponerse a lacon lo cual el propietario se mostr receptivo a su demanda y termin defensiva y es consecuente con sus decisiones. Como deca Lee Iacocca,rescindiendo aquel contrato. que remodel la Chrysler hasta convertirla en una marca de automviles de talla mundial: si tuviera que sintetizar en una sola palabra las cualidades que 79 80
  • 41. definen a un buen directivo, la nica palabra que se me ocurre es firmeza... Entre los ciento doce directores de contabilidad estudiados por Bandura,porque lo que uno tiene que hacer, en definitiva, es reunir toda la informacin los que mostraron una intensa sensacin de autoeficacia fueron los mismosde que dispone, decidir un programa de accin y actuar. que, diez meses despus, haban alcanzado los mejores logros. As pues, su nivel de autoeficacia predijo mejor su capacidad para desempear su trabajo que su nivel real de habilidad o la formacin que haban recibido antes de ser Tener talento y creer en l contratados. Existe una relacin muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la Por aquel entonces yo no tena ms de nueve o diez aos y haba autoconfianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de susdecidido que quera ganar algo de dinero cortando el csped de los jardines propias preferencias, capacidades y deficiencias. Por ejemplo, un joven que sedurante el verano, de modo que consegu una cortadora y trat de llegar a un consideraba dotado para las relaciones pblicas y capaz de desempearacuerdo para que mis padres me pagaran el combustible. Hasta llegu a adecuadamente un trabajo relacionado con las ventas o las entrevistas, serepartir unas octavillas impresas pero, cuando lleg el momento de ir de puerta senta tmido en su vida privada cuando tena que acudir a una fiesta o a unaen puerta ofreciendo mis servicios, no me atreva ni siquiera a acercarme a las cita. La sensacin de autoeficacia es, pues, especfica de un dominio concreto,casas. ya que lo bien que creamos que podemos desempear un trabajo no equivale a Este vivido recuerdo procede de un estudiante que explicaba su ingreso en lo que podamos hacer en un dominio paralelo de la vida cotidiana.un programa de gestin empresarial para ejecutivos, tras unos cuantos aos Los trabajadores que creen en sus capacidades suelen desempear mejorcomo director, para aumentar la confianza en s mismo. Incluso hoy en da, su trabajo porque esta creencia les motiva, en parte, a trabajar ms duro ysiendo ya adulto, admite que una de las cosas ms difciles para m es durante mayor tiempo, y a perseverar a pesar de las adversidades. Solemosacercarme a alguien, ya sea por telfono o en persona, para hablar de algo en evitar aquellas situaciones o campos en los que tememos que podemos fallar.lo que pueda estar interesado. Carezco de confianza en m mismo. Normalmente eludimos las situaciones o los entornos en los que tenemos Pero esta historia concluye felizmente porque, tras varios meses de miedo de fracasar, aun cuando realmente poseamos las capacidadesesfuerzos sistemticos por obrar con ms decisin, logr aumentar su requeridas para poder afrontar con xito una determinada tarea porque, si noconfianza en s mismo. Y, aunque haya personas que parecen gozar de una creemos ser capaces de superar sus desafos, nos comportaremos de un modosensacin innata de seguridad, hasta los ms reservados y tmidos pueden que terminar abocndonos al fracaso. La misma idea de que no puedovolverse ms osados con la prctica. hacerlo resulta paralizante. La confianza en uno mismo est ntimamente ligada a lo que los psiclogos Uno de los rasgos ms comunes encontrados en los trabajadores quedenominan "autoefcacia", el juicio positivo de nuestra capacidad para actuar. carecen de confianza en s mismos es el temor a parecer un completo inepto.Pero la autoefcacia no es lo mismo que nuestras capacidades reales, sino ms Otro consiste en renunciar fcilmente a las propias opiniones y juicios inclusobien lo que creemos que podemos llegar a hacer con ellas. Por s sola, nuestra a las buenas ideas cuando stas se ven cuestionadas. A estos dos factorescapacidad no basta para garantizar el desempeo ptimo, sino que tambin habra que aadir, adems, la indecisin crnica, especialmente cuando uno sedebemos creer en ella para poder sacarle el mximo provecho. halla bajo presin, asustarse ante el ms mnimo riesgo y no saber comunicar Albert Bandura, psiclogo de la Universidad de Stanford y pionero en el las ideas tiles.estudio de la autoeficacia, subraya la diferencia existente entre quienes creen Muchas dcadas de estudio con ejecutivos de AT&T han terminadoen sus capacidades y aqullos otros que dudan de ellas a la hora de afrontar demostrando que, al principio de la carrera, la confianza en uno mismouna tarea problemtica. Las personas autoeficaces afrontan sin dificultades los constituye un adecuado predictor de los ascensos y del xito alcanzadosdesafos pero quienes dudan de s mismos la mayor parte de las veces ni muchos aos despus en el campo de la alta direccin." Y un estudio desiquiera lo intentan, por bien que puedan hacerlo. Dicho en pocas palabras, la sesenta aos de duracin en el que se sigui desde la infancia hasta suconfianza en uno mismo alienta nuestras esperanzas mientras que la duda jubilacin a ms de mil personas que tenan un alto cociente intelectual,las socava. demostr que quienes posean una mayor confianza en s mismos en sus primeros aos, cosecharon tambin mayor xito en su carrera profesional. 81 82
  • 42. El valor de expresarse Esta actitud confrontativa o de protesta es un acto de valenta, especialmente si tenemos en cuenta el bajo estatus que ocupan las enfermeras en la jerarqua hospitalaria. Las enfermeras con ms confianza en s mismas Fue la elevada presin arterial por no haber seguido el tratamiento que le crean que, en el caso de disentir, el peso de su opinin contribuira a que losrecetaron contra la hipertensin la que llev a aquel anciano a sufrir un problemas se solucionasen mientras que, por el contrario, las enfermeras faltasataque de apopleja. Ahora se hallaba en la sala de cuidados intensivos de un de esa confianza, en lugar de protestar o hacer el esfuerzo de corregir el error,hospital especializado en lesiones cerebrales y no se saba si sobrevivira hasta solan acabar abandonando su trabajo.que no hubieran transcurrido algunos das. El tratamiento que reciba consista Tal vez el trabajo de enfermera constituya un caso especial porque, comoprincipalmente en evaluar el dao cerebral y vigilar y tratar de dominar cualquier norma general, en esta rama de la sanidad suele haber una mayor demandaposible hemorragia. laboral. Aquellas ocupaciones en las que la oferta laboral es ms escasa Pero ocurri que una de las visitas, una amiga ntima que haba sido como, por ejemplo, la enseanza, el trabajo social o los niveles intermedios deenfermera en el mismo hospital, vio su cuadro mdico y se percat de que gran gestin empresarial pueden requerir un nivel ms elevado de confianza enparte de la medicacin que se le haba recetado no serva para regular la uno mismo a la hora de expresar un grado similar de valenta o de abiertapresin arterial. Despus de observar detenidamente los resultados del escner disidencia. Pero, en ltima instancia no importa la clase de trabajo o empresa,cerebral que haba al pie de la cama de su amigo y preocupada por ello porque las personas dotadas de una mayor confianza en s mismas sern laspregunt al neurlogo residente: no debera tomar alguna medicacin para la que se hallen ms dispuestas a asumir el riesgo de expresar y denunciar lospresin arterial? problemas y las injusticias que los dems slo se atreven a eludir o mencionar Irritado por la interrupcin, el especialista espet, antes de salir en voz baja.airadamente de la habitacin: nosotros slo los tratamos desde el cuello paraarriba. Alarmada por el hecho de que la medicacin crucial para la recuperacinde su amigo no le pareca adecuada, la enfermera se dirigi a la oficina deldirector mdico del hospital y, tras aguardar hasta que el director acabara unallamada telefnica, se disculp por la interrupcin y le explic cules eran losmotivos de su visita, obteniendo inmediatamente la orden para reanudar lamedicacin y tratar la presin arterial. Saba que, acudiendo al director mdico, me estaba saliendo de loscauces preceptivos me explic la enfermera, pero a veces me he vistosorprendida por pacientes que moran porque su tensin arterial no se habacontrolado adecuadamente. Pero se trataba de una cuestin demasiadourgente como para seguir el protocolo. La idea de poder saltarnos las reglas y los procedimientos usuales, y elhecho de tener el valor necesario para hacerlo, son las cualidades distintivas dela confianza en uno mismo. De hecho, en un estudio realizado sobre doscientasnueve enfermeras de un importante hospital universitario, aqullas que poseanun mayor sentido de autoeficacia se mostraban tambin ms dispuestas ahablar cuando se hallaban en situaciones de riesgo o mdicamenteinadecuadas. Las enfermeras dotadas de mayor confianza en s mismas seenfrentaban abiertamente a los mdicos y, en caso de no poder corregir as lasituacin, no dudaban en acudir a sus superiores. 83 84
  • 43. Los lbulos prefrontales constituyen el asiento de la "memoria operativa", es decir, de la capacidad para prestar atencin y recordar la informacin 5. AUTOCONTROL sobresaliente, una instancia esencial para la comprensin, el entendimiento, la planificacin, la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje. Cuando la mente permanece en calma, el rendimiento de la memoria operativa es ptimo, pero cuando tiene lugar una urgencia el funcionamiento del Desecha el temor. cerebro cambia a una modalidad autodefensiva centrada en la supervivencia, W. EDWARDS DEMING consumiendo recursos de la memoria operativa y transfirindolos a otras localizaciones cerebrales que le permitan mantener los sentidos en estado de Tal vez sea la peor pesadilla a la que deba enfrentarse todo aqul que hipervigilancia.tiene que hablar en pblico. Un amigo mo psiclogo viaj desde Hawai a la Pero este modo, cuando se dispara la adecuada seal de alarma, lacosta este para participar en un congreso de la polica. El retraso de los aviones actividad cerebral experimenta un retroceso a las rutinas ms sencillas yy la consiguiente prdida de vuelos de enlace le haban hecho perder una familiares, y deja de lado el pensamiento complejo, la intuicin creativa y lanoche de sueo y, aunque estaba agotado por el jet lag6, su conferencia era lo planificacin a largo plazo. El foco de atencin se centra entonces en elprimero que tena que hacer a la maana siguiente. Mi amigo ya tena ciertas problema o la incidencia inmediata. Esta modalidad de urgencia bloque ladudas sobre del tema con el que abrira la charla porque su postura era un capacidad de mi amigo para recordar su conferencia, al tiempo que concentrtanto controvertida, pero el agotamiento termin convirtiendo aquellas dudas en su atencin sobre la "amenaza" inminente, es decir, los rostros expectantes delautntico pnico. pblico aguardando su exposicin. El hecho es que comenz con un chiste pero se qued sin habla antes de As pues, aunque el circuito cerebral que se ocupa de afrontar lasconcluirlo porque haba olvidado el final. Estaba paralizado y su mente estaba urgencias evolucion hace millones de aos, sus perturbadores efectos elen blanco. No slo era incapaz de recordar el desenlace del chiste sino que temor, los ataques de ansiedad, el pnico, la frustracin, la irritacin, la ira y lahasta haba olvidado el mismo tema de su conferencia. Sbitamente, sus notas rabia todava siguen con nosotros.dejaron de tener sentido y su atencin no poda apartarse del ocano de rostrosque le contemplaban fijamente. Tras disculparse y dar alguna explicacin, Un secuestro amigdalar de tres millones de dlaresabandon el estrado. Slo tras varias horas de descanso pudo recuperar el equilibro y pronunciarsu conferencia chiste incluido que, por cierto, mereci un gran aplauso El mordisco de Mike Tyson a la oreja de Evander Holyfield durante elgeneral. En una charla personal que sostuvimos poco tiempo despus de aquel combate por el ttulo de los pesos pesados de 1997 le cost tres millones deataque de pnico, me dijo: slo poda pensar en aquellas caras que me dlares la penalizacin mxima que permita su bolsa de treinta millones demiraban fijamente, pero me resultaba imposible, aunque me fuera la vida en dlares y un ao de suspensin.ello, recordar lo que tena que decir. En cierto modo podramos decir que Tyson fue vctima de su sistema de Un sorprendente descubrimiento, extrado de los estudios sobre el cerebro alarma cerebral, un sistema ligado al funcionamiento de la amgdala, situada ende personas que se hallan sometidas a situaciones estresantes como el antiguo cerebro emocional al que se conoce como sistema lmbico quepronunciar una conferencia ante un auditorio crtico, por ejemplo pone en circunda el tallo cerebral.evidencia que la actividad del cerebro enjacional socava algunas de las La regin prefrontal el centro ejecutivo est conectada a travs de unafunciones de los lbulos prefrontales, el centro ejecutivo que se halla especie de superautopista neuronal con la amgdala, que acta a modo deinmediatamente detrs de la frente. sistema de alarma cerebral, un dispositivo que ha tenido un extraordinario valor para la supervivencia durante los millones de aos de evolucin del ser6 humano. Sndrome de alteracin del ritmo nocheda en los viajes areos que atraviesan varioshusos horarios a gran velocidad N, de los T.. 85 86
  • 44. La amgdala es el banco de la memoria emocional del cerebro , el lugar en trate de pequeos percances que normalmente afrontaramos sin mayorel que se almacenan todas nuestras experiencias de xito, fracaso, esperanza, dificultad porque, sbitamente, nos vemos desbordados ya que, como deca eltemor, indignacin y frustracin, actuando a modo de un centinela que poeta Charles Buckowski: no son las grandes cosas las que terminansupervisa toda la informacin que recibimos es decir, todo lo que vemos y llevndonos al manicomio sino el cordn del zapato que se rompe cuando noomos, por ejemplo, instante tras instante para valorar las amenazas y las tenemos tiempo para arreglarlo.oportunidades que van presentndose, cotejando lo que est ocurriendo con las Desde el punto de vista de nuestro cuerpo no existe ninguna diferenciapautas almacenadas de nuestras experiencias pasadas. En el caso de Tyson, entre nuestra casa y nuestro trabajo. En este sentido, el estrs se construyeel cabezazo que recibi de Holyfield desencaden un aluvin de recuerdos de sobre el estrs, sin importar lo ms mnimo cul fuere su causa. Porque elcuando, ocho meses antes, su contendiente hiciera lo mismo en otro combate hecho de que, cuando estamos sobreexcitados, el ms pequeo contratiempopor cuyo resultado se quej ostensiblemente. Como consecuencia de todo ello, pueda desencadenar una respuesta extrema, tiene una explicacin bioqumicaTyson experiment un "secuestro amigdalar", una reaccin instantnea de ya que, cuando la amgdala pulsa el botn cerebral del pnico, desencadenaconsecuencias desastrosas. una respuesta que se inicia con la liberacin de una hormona conocida como A lo largo de la historia de la evolucin, la amgdala ha recurrido a las HCT [hormona corticotrpica] y finaliza con un aflujo de hormonas estresantes,pautas de la memoria almacenadas para registrar y responder de inmediato a principalmente cortisol.cuestiones tales como soy su presa o es la ma?, situaciones en las que el Pero, aunque las hormonas que secretamos en condiciones de estrshecho de detenerse a ponderar o reflexionar el caso hubiera resultado estn destinadas a desencadenar una nica respuesta de lucha o huida, elciertamente suicida. hecho es que, una vez en el torrente sanguneo, perduran durante varias horas, De modo que la respuesta cerebral ante las situaciones crticas sigue de modo que cada nuevo incidente perturbador no hace ms que aumentar laatenindose todava a esa misma estrategia ancestral agudizar los sentidos, tasa de hormonas estresantes. Es as como la acumulacin puede convertir a ladetener el pensamiento complejo y disparar repuestas automticas reflejas, amgdala en un verdadero detonante capaz de arrastrarnos a la ira o el pnicouna estrategia que en la vida actual puede tener consecuencias lamentables. a la menor provocacin. Las hormonas estresantes se vierten en el torrente sanguneo, de modo Cuando las emociones se desbordan que, en la medida en que aumenta la tasa cardaca, la sangre se retira de los centros cognitivos superiores del cerebro y se dirige hacia otras regiones ms esenciales para una movilizacin de urgencia. En tal caso, los niveles de azcar Estaba en el aeropuerto OHare y no pude evitar or la conversacin en sangre se disparan, las funciones fsicas menos relevantes se enlentecen ytelefnica que sostena la mujer del locutorio vecino. Era evidente que estaba el ritmo cardaco se acelera para preparar el cuerpo para la respuesta de luchaatravesando un doloroso proceso de divorcio y que su exmarido era una o huida. As pues, el impacto global del cortisol en las funciones cerebralespersona difcil. cumple con una funcin estratgica para la supervivencia: abrir las puertas de Se est comportando como un autntico bastardo en el tema de la casa! los sentidos, detener la mente y llevar a cabo la accin a la que msgrit. Mi abogado me ha llamado para decirme que vaya inmediatamente al acostumbrados estemos, ya sea gritar o quedarnos paralizados por el pnico.juzgado. Y esta misma noche tengo una presentacin!... Es el peor momento El cortisol consume los recursos energticos de la memoria operativa delposible para toda esta mierda! intelecto, en suma y los transfiere a los sentidos. No es extrao pues que, Luego colg bruscamente el aparato, recogi sus maletas y abandon el cuando los niveles de cortisol son elevados, cometamos ms errores, noslugar con paso airado. distraigamos ms, tengamos menor memoria (tanto es as que, a veces, ni Siempre utilizamos la expresin el peor momento posible para referirnos siquiera podemos recordar algo que acabamos de leer), aparezcana los problemas y presiones que nos sacan al menos aparentemente de pensamientos irrelevantes y cada vez resulte ms difcil procesar lanuestras casillas. Las situaciones que nos estresan parecen multiplicativas, en informacin.una escalada en la que cada nuevo paso parece ms insoportable que el Lo ms probable es que, cuando el estrs persiste, la situacin termineanterior hasta llevarnos al borde del colapso. Poco importa entonces que se desembocando en el burnout o algo peor. Cuando se someti a ratas de 87 88
  • 45. laboratorio a una situacin de estrs constante, el cortisol y otras hormonas Las neuronas "freno"estresantes relacionadas alcanzaron niveles txicos, capaces de daar yterminar destruyendo otras neuronas. Y, en el caso de que el estrs semantenga durante un tiempo significativamente largo, el efecto sobre el cerebro Normalmente, los lbulos prefrontales mantienen en jaque los impulsos,es fatal, llegando a provocar en las ratas la erosin y atrofia del hipocampo, un adaptndolos a las reglas de la vida y proporcionndonos una respuesta mscentro clave para la memoria. Y algo similar parece ocurrir tambin en el caso apropiada. Las neuronas "freno" envan a la inquieta amgdala el tranquilizadordel ser humano. No se trata, pues, tan slo de que el estrs agudo pueda mensaje de que en realidad no nos hallamos amenazados por ningn peligro yincapacitarnos provisionalmente sino de que su persistencia crnica puede que, en consecuencia, podemos recurrir a una modalidad de respuesta menostener un efecto entorpecedor permanente en nuestro intelecto. desesperada. El estrs es un dato con el que inexorablemente debemos contar, ya que El diseo cerebral se basa en una simple oposicin ya que, mientrasresulta prcticamente imposible eludir las situaciones o las personas que nos ciertas neuronas emprenden un tipo de accin, otras, al mismo tiempo, ladesbordan. Consideremos, por ejemplo, en este sentido, el efecto que puede inhiben. Es por ello que la accin equilibrada ya se trate del lanzamiento deprovocar un aluvin de mensajes. Cierto estudio realizado con trabajadores de un penalty como de la precisa incisin practicada por un cirujano depende degrandes empresas demostr que stos enviaban y reciban una media de ciento la armonizacin de estas tendencias contrapuestas. De modo que el problemasetenta y ocho mensajes al da y que su trabajo se vea interrumpido tres o ms de la persona excesivamente impulsiva tiene menos que ver con la amgdalaveces por hora por avisos que tenan un carcter de urgencia (habitualmente que con la actividad del circuito inhibidor de la impulsividad situado en losfalso). lbulos prefrontales porque, segn parece, el problema no radica tanto en la actuacin irreflexiva como en la incapacidad de refrenar una respuesta que ya El correo electrnico, por su parte, en lugar de reducir la sobrecarga de se ha desencadenado.informacin, no ha hecho ms que aumentar el nmero total de mensajes querecibimos por telfono, buzn telefnico, fax, correo ordinario, etctera. Pero el El hecho es que la amgdala constituye el sistema de alarma del cerebro y,hecho de vernos inundados de informacin nos coloca en una modalidad en consecuencia, tiene el poder de anular instantneamente la actividad de losreactiva de respuesta, como si continuamente nos viramos obligados a sofocar lbulos prefrontales para as poder hacer frente a cualquier presunta urgencia.pequeos conatos de incendio. Y, puesto que cada uno de estos mensajes Por su parte, los lbulos prefrontales estn dotados de un sistema de neuronasconstituye una distraccin, la funcin que se ve ms afectada es la "inhibidoras" capaces de detener las rdenes enviadas por la amgdala, deconcentracin, haciendo sumamente difcil volver a centrarse en una tarea que modo muy parecido al cdigo secreto que interrumpe sbitamente el disparo dese ha visto interrumpida. Por esto, el efecto acumulativo de este diluvio de una falsa alarma en el sistema de seguridad de una casa. Pero lo cierto es quemensajes acaba generando una situacin de distraccin crnica. no siempre son capaces de gobernar la amgdala de una manera tan rpida e inmediata. Por ejemplo, un estudio sobre la productividad diaria en profesiones comola ingeniera revel que las distracciones constituyen una de las principales Richard Davidson, director del Laboratory for Affective Neuroscience de lacausas del descenso de la eficacia personal. Sin embargo, un ingeniero Universidad de Wisconsin, dirigi una serie de investigaciones revolucionariassobresaliente encontr una estrategia que le permita seguir enfrascado en su utilizando la tcnica de la RMN7 para determinar el funcionamiento cerebral detrabajo: ponerse auriculares. Y, aunque todo el mundo crea que estaba dos grupos diferentes de personas uno de ellos muy flexible ante los altibajosescuchando msica, lo cierto es que no escuchaba nada porque los de la vida y el otro, por el contrario, muy proclive a verse perturbado por ellosauriculares slo le servan para impedir que las llamadas telefnicas o los mientras llevaban a cabo tareas estresantes como, por ejemplo, escribir acercacompaeros interrumpieran su concentracin! No obstante, aunque este tipo de de la experiencia ms perturbadora que hubiesen sufrido en su vida o resolverestrategias puedan ser relativamente tiles, lo que realmente necesitamos son contra reloj un complicado problema matemtico.recursos internos que nos permitan gestionar mejor los sentimientos que el Las personas encuadradas en el grupo de los dctiles se recuperabanestrs suscita en nosotros. rpidamente del estrs porque su regin prefrontal consegua calmar a la 7 Tcnica diagnstica no invasiva, basada en la resonancia magntica nuclear, que proporciona imgenes de los tejidos internos N. de los T 89 90
  • 46. amgdala en cuestin de segundos. En cambio, los ms vulnerables tranquilamente a la provocacin, dicindole que ya se pelearan cuandoexperimentaban una continua escalada de la actividad de la amgdala y del terminaran la partida.estrs consiguiente aun varios minutos despus de haber desaparecido el Desencajado por la ira, Mack acept a regaadientes y, al concluir el juegoestmulo desencadenante. al cabo de un rato, haba tenido tiempo para calmarse y ver las cosas desde Las personas ms flexibles empiezan a controlar el estrs desde el otra perspectiva. De modo que, cuando Ted se dirigi tranquilamente a lmomento mismo en que se dispara la situacin conflictiva concluye dicindole: ahora ya no tengo ningn inconveniente en seguir discutiendoDavidson. Son personas optimistas y prcticas que, en caso de que algo no contigo, Mack que haba tenido suficiente tiempo para tranquilizarse yfuncione bien en sus vidas, no tardan en encontrar el modo de mejorarlo. reconsiderar su postura le present sus disculpas. La mayor parte de las competencias ligadas a la autorregulacin, en Veinte aos despus, Mack y Ted se encontraron de nuevo en una reuninparticular la capacidad de controlarnos a nosotros mismos en condiciones de de antiguos alumnos de la universidad y, mientras que ste haba seguido unaestrs y de adaptarnos a los cambios capacidades que, por cierto, tambin carrera triunfal en el mbito de las inversiones inmobiliarias, Mack se hallaba ennos permiten calmarnos cuando nos enfrentamos a los imponderables de la el paro y tena serios problemas con las drogas y el alcohol.vida laboral (crisis, inseguridad y superacin de las dificultades) depende del Las diferencias existentes entre estos dos muchachos nos ofrecen uncircuito inhibidor que conecta los lbulos prefrontales con la amgdala, un testimonio sumamente esclarecedor de los beneficios que se derivan del hechocircuito que, como ya hemos dicho, nos permite inhibir los mensajes de la de no dejarse arrastrar por los impulsos, un comportamiento que depende delamgdala y conservar la mente clara para seguir el curso de accin que circuito inhibidor, regido por los lbulos prefrontales y que, en momentos dehayamos determinado. rabia o tentacin, puede vetar los mensajes impulsivos procedentes de los Consideremos ahora, pasando del laboratorio al mundo real, el coste que centros emocionales, especialmente de la amgdala. As pues, este circuitopuede suponer el hecho de que un directivo la persona que tiene la pareca funcionar adecuadamente en el caso de Ted pero no hacerlo tan bienresponsabilidad de tomar las decisiones y dirigir a quienes deben llevarlas a en el de Mack.cabo muestre un pobre desempeo en esta competencia emocional La historia de Mack y Ted es un ejemplo perfecto de la trayectoria vital defundamental. Un estudio realizado en una cadena de grandes almacenes de los dos grupos de nios acerca de los que habl en mi anterior libro, InteligenciaEstados Unidos seal una baja productividad (en funcin de cuatro factores emocional, participantes en el experimento de la Universidad de Stanforddiferentes: los beneficios netos, las ventas por metro cuadrado, la facturacin conocido como el test de las golosinas. El experimento consista en llevarde cada empleado y el rendimiento por dlar invertido) de las secciones uno por uno a los nios de cuatro aos de la escuela infantil de Stanford a unadirigidas por jefes tensos, agobiados o desbordados por las presiones habitacin, donde se les dejaba frente a una golosina encima de una mesa y selaborales, mientras que el mximo de ventas lo ostentaban las secciones les deca: Ahora debo marcharme y regresar dentro de unos veinte minutos.dirigidas por personas que saban mantener el equilibrio ante las mismas Si lo deseas puedes tomar una golosina pero, si esperas a que vuelva, te darpresiones. dos. Cuando, catorce aos despus, estos nios acabaron sus estudios en el Los nios de las golosinas han crecido y comienzan a trabajar instituto, se vieron sometidos a un estudio comparativo entre aqullos que haban cogido inmediatamente el caramelo y aqullos otros que haban esperado para conseguir otro, cuya conclusin demostr que los que no haban Seis amigos todos ellos alumnos de la misma universidadestaban sabido dominarse durante la prueba eran ms proclives a ser vctimas delbebiendo y jugando a las cartas a altas horas de la madrugada cuando estrs, tendan a irritarse y pelearse con ms frecuencia y tambin eran menoscomenz una discusin entre dos de ellos, Mack y Ted, que fue creciendo hasta capaces de resistirse a las tentaciones en aras de la consecucin de unque el primero mont en clera y empez a gritar. Ted, por su parte, determinado objetivo.permaneca fro y distante. Lleg un momento en el que Mack se enoj tanto Pero lo ms sorprendente fue que los investigadores constataron un efectoque se levant y desafi a Ted a una pelea, pero ste se limit a responder completamente inesperado, ya que quienes supieron resistirse a la tentacin obtuvieron una media de 210 puntos (sobre un promedio de 1.600) ms 91 92
  • 47. elevada en el SAT [examen de acceso a la universidad] que quienes no haban La autorregulacin de las emocionespodido resistirse. Para explicar mi hiptesis de por qu la impulsividad disminuye la La autorregulacin emocional no slo tiene que ver con la capacidad decapacidad de aprendizaje convendr ahora volver al vnculo existente entre la disminuir el estrs o sofocar los impulsos, sino que tambin implica laamgdala y los lbulos prefrontales. En tanto que origen del impulso emocional, capacidad de provocarse deliberadamente una emocin, aunque sta seala amgdala tambin es la fuente de las distracciones, mientras que los lbulos desagradable. Segn me han dicho, algunos recaudadores de impuestos seprefrontales son la sede de la memoria operativa, es decir, de la capacidad para motivan para llamar por telfono inducindose un estado anmico de enojo eprestar atencin a lo que ocupa nuestra mente en un determinado momento. irritabilidad; los mdicos que estn obligados a dar malas noticias a sus En la medida en que nos hallemos preocupados por pensamientos pacientes o a los familiares de stos deben aparentar un estado de nimo tanmovilizados por nuestras emociones, la memoria operativa dispondr de mucho sombro y serio como el de los empleados de la funeraria que atiende a lamenos espacio atencional que, en el caso de los escolares, supondr prestar afligida familia, mientras que en la industria de los servicios y de los grandesmenos atencin al profesor, el libro, los deberes etctera y, si la situacin se almacenes son proverbiales las recomendaciones para que los vendedores seprolonga a lo largo de los aos, esta carencia se revelar en su baja puntuacin muestren amables con los clientes.en el SAT. Y lo mismo podramos decir en el caso del trabajo, donde el coste Cierta escuela terica argumenta que, cuando se obliga a los trabajadoresde la impulsividad y la falta de concentracin conlleva una seria merma en a mostrar una determinada emocin, tienen que llevar a cabo un costosonuestra capacidad de adaptacin y aprendizaje. "esfuerzo emocional" para poder seguir manteniendo su puesto de trabajo. Cuando los nios estudiados en Stanford alcanzaron la edad adulta e Cuando los dictados del jefe determinan las emociones que la persona debeirrumpieron en el mercado laboral, las diferencias se hicieron ms acusadas si expresar, el resultado es la enajenacin de nuestros propios sentimientos. Loscabe. Al final de la veintena, los que haban sido capaces de superar, en su empleados de los grandes almacenes, las azafatas de vuelo y el personal deinfancia, la prueba de la golosina seguan demostrando una mayor capacidad los hoteles se hallan entre los trabajadores ms proclives a padecer este controlintelectual, posean una mayor atencin y concentracin, podan establecer y de su corazn que Arlie Hochschild sociloga de la Universidad de Californiamantener relaciones sinceras, eran ms confiables y responsables y posean un (Berkeley) define como una mercantilizacin de los sentimientos humanosmayor autocontrol ante las posibles frustraciones. y equipara a una forma de esclavitud emocional. Por el contrario, aqullos otros que, a la edad de cuatro aos, se haban Pero una observacin ms detenida nos revela que esta imagen no es mslanzado en seguida sobre la golosina eran, al final de la veintena, menos que la mitad de la historia porque, para poder determinar el coste de estecompetentes cognitiva y emocionalmente hablando. Tambin solan ser ms esfuerzo emocional, debemos conocer antes el grado de identificacin quesolitarios, ms inseguros, ms distrados y ms incapaces de posponer la mantiene la persona con su trabajo. Por ejemplo, la solcita dedicacin de unagratificacin en la consecucin de sus objetivos. En condiciones de estrs, enfermera al consuelo de un paciente atribulado no slo no implica ningunamostraban una baja tolerancia y un escaso autocontrol, respondan a las carga emocional sino que, muy al contrario, da sentido a su trabajo.presiones con muy poca flexibilidad y repetan una y otra vez la misma Pero cuando hablamos de autocontrol emocional no estamos abogando, enrespuesta intil y obsoleta. modo alguno, por la negacin o represin de nuestros verdaderos sentimientos. Pero la historia de los nios de la golosina encierra todava ms lecciones El "mal" humor, por ejemplo, tambin tiene su utilidad; el enojo, la melancola ysobre el coste de las emociones descontroladas porque, cuando nos hallamos el miedo pueden llegar a ser fuentes de creatividad, energa y comunicacin; elbajo el imperio de los impulsos, la agitacin y la emocin, nuestra capacidad de enfado puede constituir una intensa fuente de motivacin, especialmentepensar y, en consecuencia, tambin de trabajar experimenta una cuando surge de la necesidad de reparar una injusticia o un abuso; el hecho deconsiderable merma. compartir la tristeza puede hacer que las personas se sientan ms unidas y la urgencia nacida de la ansiedad siempre que no llegue a atribularnos puede alentar la creatividad. Tambin hay que decir que el autocontrol emocional no es lo mismo que el exceso de control, es decir, la extincin de todo sentimiento espontneo que, 93 94
  • 48. obviamente, tiene un coste fsico y mental. La gente que sofoca sus Integridad: Cumplir responsablemente con nuestras obligacionessentimientos especialmente cuando son muy negativos eleva su ritmo Adaptabilidad: Afrontar los canibios y los nuevos desafos con lacardaco, un sntoma inequvoco de hipertensin. Y cuando esta represin adecuada flexibilidademocional adquiere carcter crnico, puede llegar a bloquear el funcionamiento Innovacin: Permanecer abierto a nuevas ideas, perspectivas edel pensamiento, alterar las funciones intelectuales y obstaculizar la interaccin informacinequilibrada con nuestros semejantes. Por el contrario, la competencia emocional implica que tenemos laposibilidad de elegir cmo expresar nuestros sentimientos. Esta agudasensibilidad emocional se vuelve particularmente importante en el marco de laeconoma global actual, puesto que las reglas bsicas que rigen la expresinemocional varan de una cultura a otra y, de este modo, lo que resultaapropiado en un determinado entorno social puede ser completamenteinadecuado en otro. Por ejemplo, los ejecutivos de las culturas emocionalmentems reservadas como el norte de Europa, suelen ser calificados de "fros" ydistantes por sus colegas latinoamericanos. En los Estados Unidos, la falta de expresividad emocional suele serconsiderada negativamente como una muestra de distanciamiento eindiferencia. Un estudio llevado a cabo con unos dos mil supervisores,directores y ejecutivos de empresas de nuestro pas revel la existencia de unpoderoso vnculo entre la falta de espontaneidad y el bajo rendimiento laboral.As, mientras los directivos "estrella" eran ms espontneos que sus colegasmediocres, los ejecutivos en tanto que colectivo eran mucho mscomedidos en su expresin emocional que los jefes de niveles inferiores. Escomo si los ejecutivos concedieran ms importancia al impacto que pueda tenerel hecho de expresar un sentimiento "inadecuado". El estilo comedido que impera en los niveles ms elevados nos transmite lasensacin de que el entorno laboral es un caso aparte en lo que concierne a lasemociones, una "cultura" ajena al resto de la vida. En el entorno ntimo de losamigos o de la familia, no slo podemos sacar a relucir y lamentarnos decualquier cosa que nos apesadumbre, sino que debemos hacerlo, pero lasreglas emocionales del mundo laboral son muy diferentes. La autorregulacin la capacidad de controlar nuestros impulsos ysentimientos conflictivos depende del trabajo combinado de los centrosemocionales y los centros ejecutivos situados en la regin prefrontal. Ambashabilidades primordiales el control de los impulsos y la capacidad de hacerfrente a los contratiempos constituyen el ncleo esencial de cincocompetencias emocionales fundamentales: Autocontrol: Gestionar adecuadamente nuestras emociones y nuestrosimpulsos conflictivos Confiabilidad: Ser honrado y sincero 95 96
  • 49. logrado intimidarla, de que poda escuchar sin descolocarse, de que, en realidad, no haba motivo alguno para estar agitada. En cierto modo, esta habilidad es invisible porque el autocontrol se AUTOCONTROL manifiesta como la ausencia de explosiones emocionales. Los signos que la caracterizan son, por ejemplo, no dejarse arrastrar por el estrs o ser capaz de Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos relacionarse con una persona enfadada sin enojarnos. Otra muestra cotidiana de esta capacidad nos la proporciona, por ejemplo, la forma en que distribuimos Las personas dotadas de esta competencia nuestro tiempo. Atenernos a un programa diario exige autocontrol, aunque slo Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones sea para resistirnos a las demandas aparentemente urgentes aunque, en conflictivas realidad, triviales o a las distracciones que slo nos hacen perder el tiempo. Permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aun en los El acto fundamental de nuestra responsabilidad personal en el trabajo es el momentos ms crticos de asumir el control de nuestro propio estado mental. El estado de nimo Piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las influye poderosamente sobre el pensamiento, la memoria y la percepcin. presiones Cuando nos enojamos, tendemos a recordar con ms facilidad incidentes que alientan nuestra ira, nuestros pensamientos giran incesantemente en torno al objeto que suscit el enfado y la irritabilidad sesga de tal modo nuestra visin Bill Gates est enojado. Sus ojos saltones resaltan tras sus grandes del mundo que cualquier comentario que, en otras circunstancias, seragafas, su rostro est enrojecido y, al hablar, la saliva sale despedida de su interpretado positivamente, se percibe como una muestra de hostilidad. Asboca... Se halla en una pequea pero abarrotada sala de conferencias del pues, el hecho de saber superar la tirana de los estados de nimo resultacampus de Microsoft acompaado de veinte personas reunidas en torno a una esencial para llevar a cabo un trabajo productivo.mesa ovalada y que, en el caso de atreverse a mirarle, lo hacen con evidentetemor. El miedo se palpa en el ambiente. As comienza la crnica de una demostracin del gran arte de manejar las Cuando el trabajo es un infiernoemociones. Mientras Gates prosigue su airada perorata, los atribuladosprogramadores titubean y tartamudean, tratando de convencerle o, por lo Hace muchos aos tuve un jefe al que acababan de ascender que memenos, de calmarle. Pero nada parece surtir efecto, nadie parece hacer mella pareci excesivamente ambicioso. Su estrategia para afrontar su nuevo cargoen l, excepto una pequea mujer chinoamericana y de hablar dulce que consista en contratar a escritores nuevos a los que llamaba su gente yparece ser la nica persona que no est impresionada por la rabieta del jefe y asegurarse de que sus trabajos merecieran una atencin especial, de modoque, a diferencia del resto de los presentes que evitan todo contacto ocular, que inverta la mayor parte de su tiempo con los nuevos ignorandomira directamente a Gates a los ojos. sistemticamente a los ms antiguos. La mujer interrumpe en un par de ocasiones la charla de Gates para Yo no saba por qu actuaba as. Tal vez pensaba mi jefe se hallabadirigirse a l en un tono muy tranquilo. La primera vez sus palabras parecen sometido a la presin de su propio jefe. Pero cierto da, para gran sorpresa ma,surtir un efecto calmante, pero inmediatamente Gates reanuda su enojado me invit a tomar un caf en el bar de la empresa. Una vez all, tras unas pocasdiscurso. La segunda ocasin, en cambio, Gates escucha en silencio, con la palabras de cortesa, me espet sbitamente que mi trabajo no alcanzaba losmirada clavada pensativamente en la mesa. Luego su enojo parece diluirse mnimos exigibles. No explic, sin embargo, con claridad, cules eran los fallossbitamente y le responde: De acuerdo. Eso me parece bien. Sigue adelante. que adverta en un trabajo que, dicho sea de paso, haba merecido el elogio deY con ello da por terminada la reunin. mi jefe anterior. En cualquier caso, la advertencia era clara: si no mejoraba, se A pesar de que las palabras de esta mujer no diferan gran cosa de lo que vera obligado a despedirme.haban dicho sus otros colegas, fue posiblemente su serenidad la que le Huelga decir que aquella conversacin me caus una gran ansiedadpermiti expresarse con ms claridad, en lugar de hacerlo agitada por la porque necesitaba desesperadamente aquel trabajo, ya que tena algunasansiedad. Su comentario transmita el mensaje de que la diatriba no haba 97 98
  • 50. deudas y sobre m pesaba el prximo ingreso de mis hijos en la universidad. deban llevar a cabo su trabajo o con quin deban trabajar, presentaban unPero lo peor de todo es que la tarea de escribir exige una gran concentracin y riesgo de desarrollar sntomas de alguna enfermedad coronaria un 50%aquellos temores no hacan ms que entrometerse, distrayndome con vividas superior a quienes disponan de mayor flexibilidad. As pues, la sensacin deimgenes acerca de la inminente catstrofe profesional y econmica que se que carecemos de control sobre las exigencias y presiones que nos impone elcerna amenazadoramente sobre m. mundo laboral nos coloca en una situacin ms propicia para desarrollar Lo que me permiti mantener a salvo la cordura en aquellos momentos fue sntomas de enfermedades cardacas como, por ejemplo, la hipertensin. Taluna tcnica de relajacin que haba aprendido tiempo atrs, una sencilla tcnica vez sea sta la explicacin del hecho de que, entre todas las relaciones quede meditacin que haba practicado de manera irregular a lo largo de los aos. establecemos en nuestro entorno laboral, las que mantenemos con nuestro jefePero, si bien hasta entonces mi prctica haba sido ocasional, en aquellos das o supervisor tienen un mayor impacto sobre nuestra salud fsica y emocional.me apliqu a ella con asiduidad, haciendo un hueco de media o incluso una En una unidad britnica de investigacin de la gripe se expuso a diferenteshora para poder practicar aquel ejercicio de tranquilo centramiento cada voluntarios a la accin del virus y se les someti a un seguimiento de cinco dasmaana, antes de iniciar mi jornada. para comprobar quines caeran finalmente enfermos, descubrindose que Yo haca todo lo que estaba en mis manos para mantenerme cuerdo y aqullos que estaban sometidos a algn tipo de presin social eran tambin losescribir concienzudamente todos los artculos que se me pedan hasta que lleg ms vulnerables a la accin del virus. Un da nefasto en la oficina no implicauna solucin inesperada cuando mi insoportable jefe fue ascendido y trasladado ningn problema, pero un conflicto persistente con un superior es unaa otro departamento. circunstancia lo suficientemente estresante como para acabar minando nuestra resistencia inmunolgica. Las personas ms diestras en afrontar la ansiedad disponen de algunatcnica semejante a mi meditacin un largo bao, un poco de ejercicio o una Los centros emocionales desempean un papel fundamental en los recinsesin de yoga, por ejemplo a la que recurrir en momentos de necesidad. descubiertos vnculos anatmicos existentes entre el cerebro y el cuerpo, esPero, esto no obstante, no implica que ocasionalmente no nos sintamos decir, en la relacin existente entre nuestro estado de nimo y nuestra saludalterados e inquietos. En todo caso, el ejercicio diario de una tcnica de fsica. Existe una red sumamente compleja de conexiones entre el sistemarelajacin parece reajustar el punto crtico que desencadena la seal de alarma inmunolgico y el sistema cardiovascular, lazos biolgicos que nos permitende la amgdala, un reajuste neurolgico que nos brinda la posibilidad de explicar por qu los sentimientos perturbadores como la tristeza, larecuperarnos ms prontamente del secuestro amigdalar e incluso disminuir su frustracin, el odio, la tensin, la ansiedad intensa etcteraduplican el riesgofrecuencia. El resultado neto, en suma, es que no slo disminuir nuestra de que las personas que padecen una dolencia cardaca experimenten, a lasvulnerabilidad a la ansiedad sino que sus ataques sern ms breves. pocas horas de haber padecido este tipo de sentimientos, un peligroso descenso del flujo de sangre que llega al corazn, un descenso que a veces puede bastar para desencadenar un ataque cardaco. La sensacin de impotencia Pero esto no es ninguna novedad para las madres trabajadoras que a la carga fisiolgica de su trabajo diario se les suma la tensin mental que conlleva La sensacin de impotencia que acompaa a las presiones laborales es, el hecho de estar "a la expectativa" de algn problema familiar inesperado,en s misma, perniciosa. Los propietarios y empleados de pequeos negocios como, por ejemplo, la enfermedad de un hijo. Tanto las madres casadas comoque sienten que poseen cierto control sobre lo que ocurre en sus vidas las solteras que desempean trabajos de nivel intermedio en los que tienenmuestran una menor tendencia al enojo, la depresin y la agitacin cuando se muy poco control sobre lo que hacen, presentan niveles de cortisol laenfrentan a las tensiones y conflictos propios de su trabajo pero quienes, por el hormona del estrs sustancialmente ms elevados que las compaeras decontrario, sienten que carecen de este control, son ms propensos a alterarse o trabajo que no tienen nios a su cargo.incluso a abandonar su trabajo. En niveles reducidos, el cortisol puede ayudar a que el cuerpo luche contra En un estudio realizado con 7.400 mujeres y hombres que trabajaban en el un virus o recomponga un tejido daado, pero su exceso acaba minando laservicio civil en Londres, las personas que sentan que deban plegarse a los eficacia del sistema inmunolgico. Como sealaba un investigador del Nationalobjetivos impuestos por sus jefes o tenan poca influencia sobre el modo en que Institute of Mental Health: Si se queda sentado contemplando impotente una cada de la bolsa, el estrs psicolgico consiguiente provocar un aumento de 99 100
  • 51. su tasa de cortisol. Y si alguien tose entonces cerca de su cara, hay muchas informaban que se sentan angustiados y deprimidos, y que su mente volvaprobabilidades de que termine resfrindose. una y otra vez a las perturbadoras imgenes que acababan de contemplar. Y, quienes se recuperaron con ms prontitud fueron precisamente quienes tenan una conciencia ms clara de sus sentimientos. As pues, segn parece, la Los beneficios de la conciencia de uno mismo claridad emocional nos capacita para controlar nuestros estados de nimo negativos. Sin embargo, la impasibilidad no significa necesariamente que Cierto profesor universitario aquejado de problemas coronarios llevaba hayamos conseguido encauzar adecuadamente nuestros sentimientos porque,consigo un monitor que le permita controlar su pulso cardaco, ya que, cuando aun cuando la persona pueda mantenerse aparentemente imperturbable, elel ritmo de las pulsaciones superaba las ciento cincuenta por minuto, no llegaba hecho de que algo siga bullendo en su interior es el signo indudable de quesuficiente oxgeno al msculo cardaco. Un buen da acudi a una de esas todava quedan cosas por hacer con el sentimiento conflictivo.reuniones regulares del departamento, aparentemente interminables, que se le Ciertas culturas, especialmente las asiticas, promueven un estilo deantojaban una completa prdida de tiempo. conducta consistente en disimular los sentimientos negativos, una costumbre Fue entonces cuando su monitor le advirti que, si bien su mente se que, aunque pueda aportar cierta apariencia de tranquilidad a nuestrasmantena escptica y distanciada, los latidos de su corazn rondaban niveles relaciones, tiene un coste individual. Un psiclogo que trabajaba en un paspeligrosos. Hasta aquel momento no haba cado en cuenta de la alteracin asitico, enseando precisamente las habilidades propias de la inteligenciaemocional que le producan las pequeas controversias cotidianas de la poltica emocional al personal auxiliar de vuelo, me comentaba: El problema aqu es launiversitaria. El autoconocimiento constituye una capacidad clave que implosin. Estas personas no suelen explotar sino que guardan sus emocionesdesempea un papel fundamental en el control del estrs porque como le para s mismos y sufren en silencio.ocurra a nuestro profesor universitario a falta de una atencin cuidadosa Pero la implosin emocional presenta una serie de inconvenientes. Laspodemos permanecer completamente inconscientes de las situaciones personas proclives a esta pauta reactiva no suelen emprender ninguna accinestresantes de nuestra vida laboral. para mejorar su situacin y, aunque puedan no mostrar ningn sntoma externo El simple hecho de ser conscientes de los sentimientos que bullen en de secuestro emocional, no obstante experimentan el colapso interno propio denuestro interior puede tener un efecto muy positivo sobre la salud. En la tal situacin en forma de jaquecas, irritabilidad, abuso del alcohol o del tabaco,Southern Methodist University se llev a cabo un estudio sobre sesenta y tres insomnio y constante autocrtica. Y puesto que tienen, en definitiva, la mismadirectivos que haban sido cesados y que se hallaban muy probabilidad de riesgo de padecer una enfermedad coronaria que quienescomprensiblemente, por otro lado en un estado de nimo enojado y hostil. Se explotan, necesitan aprender tambin a gobernar sus reacciones ante lapidi a la mitad de ellos que dedicaran veinte minutos, durante los cinco das angustia.siguientes, a llevar un diario en el que recogieran sus reflexiones y sentimientosms profundos acerca de la situacin que estaban atravesando. En definitiva, la Autocontrol en accinmisma probabilidad de riesgo de padecer una enfermedad coronaria quequienes explotan, necesitan aprender tambin a gobernar sus reacciones antela angustia. En una tpica escena de las calles de Manhattan, un hombre estaciona su El resultado fue que quienes perseveraron en esta prctica encontraron coche en una zona prohibida de una ajetreada calle, entra apresuradamente entrabajo antes que quienes no hicieron lo mismo. Cuanto mayor sea la precisin un comercio, compra unas cuantas cosas y sale corriendo para descubrir nocon que monitoricemos nuestras alteraciones emocionales, ms rpidamente slo que un polica le est poniendo una multa sino que tambin ha llamado a lapodremos recuperarnos de sus efectos perturbadores o, al menos, eso es lo gra que est a punto de llevarse su automvil.que parece demostrarnos cierto experimento en que los participantes deban Maldita sea! explota contrariado nuestro hombre, gritando al policapresenciar la proyeccin de una pelcula de prevencin de los accidentes mientras aporrea la gra. Eres lo ms miserable que jams haya visto!automovilsticos debidos al exceso de alcohol y cargada de escenas muy El agente, ostensiblemente molesto, se las arregla para responder consangrientas. Durante la media hora siguiente a la proyeccin, los espectadores calma, antes de darse la vuelta y proseguir su camino: 101 102
  • 52. Bueno, es la ley. Si cree que es injusto puede presentar un recurso. adecuado, plegando sus necesidades personales al servicio de los objetivos de El autocontrol resulta esencial para todos aqullos que trabajan en el la empresa.campo de la aplicacin de la ley porque, cuando deben enfrentarse a alguienque se halla a merced de la amgdala como el contrariado conductor del que La flexibilidad: aprendiendo del estrshablbamos, en el caso de que el agente se deje secuestrar tambin por laamgdala aumenta peligrosamente las probabilidades de que el encuentroconcluya violentamente. De hecho, el oficial Michael Wilson profesor de la Comparemos ahora el caso de dos ejecutivos de una compaa telefnicaacademia de polica de Nueva York afirma que, en este tipo de situaciones, local, un campo en el que el estrs ha aumentado consierablemente en lamuchos agentes tienen que esforzarse por dominar su respuesta visceral ante medida en que la industria se ha visto obligada a afrontar multitud de cambios.un acto de desacato, una actitud que no deben considerar como una amenaza Uno de los ejecutivos se halla asolado por la tensin: Mi vida se ha convertidosino como la seal de un tipo de interaccin que podra llegar a poner en peligro en una carrera, siempre estoy tratando de llegar a punto y de cumplir a lossu vida. Como seala Wilson: Cuando experimentamos una ofensa, nuestro plazos que se me han impuesto, los cuales en su gran mayora, son meramentecuerpo quiere reaccionar pero es como si hubiera una persona dentro de rutinarios y carecen de importancia. De modo que, aunque me siento nervioso ynuestra cabeza que dice: "No merece la pena. Si le pongo la mano encima, tenso, estoy hastiado la mayor parte del tiempo.saldr perdiendo". El otro ejecutivo, por su parte, comenta: Yo nunca estoy aburrido, ni El adiestramiento policial (al menos en los Estados Unidos que es, huelga siquiera cuando debo hacer un trabajo que no despierta especialmente midecirlo, uno de los lugares con mayor ndice de violencia de todo el mundo) inters, ya que, una vez que me lanzo, siempre encuentro algo que merece laexige una minuciosa estimacin del uso de una fuerza que sea proporcional a la pena y que puede ensearme cosas nuevas. As trato de esforzarme al mximosituacin. Amenazar, intimidar fsicamente o empuar un arma son los ltimos por tener una vida laboral satisfactoria.recursos a los que debe recurrir un polica, puesto que todos ellos constituyen El primero de ellos haba recibido una calificacin muy baja en los testsuna incitacin a que la otra persona acabe vindose secuestrada por su llevados a cabo para determinar su "flexibilidad", es decir, su capacidad deamgdala. comprometerse, de sentir que uno posee el control de la situacin y de Los estudios sobre la competencia de las personas que se dedican a la afrontar el estrs ms como un estmulo que como una amenaza. Estaaplicacin de la ley demuestran que los agentes ms destacados utilizan la misma investigacin demostr que las personas ms flexibles ante el estrs nomnima fuerza posible, se aproximan tranquila y profesionalmente a las afrontan los cambios como un obstculo sino como una oportunidad para elpersonas que se hallan alteradas y son especialmente diestros en reducir el desarrollo y, en consecuencia, consideran que, por ms agotador que puedanivel de crispacin. Un estudio llevado a cabo con policas de trfico de la ser su trabajo, tambin les resulta excitante, soportan mejor el lastre fsico delciudad de Nueva York demostr que quienes saban responder tranquilamente estrs y son capaces de superarlo padeciendo menos enfermedades.aun cuando tuvieran que enfrentarse a conductores enojados tenan en su Una de las paradojas de la vida laboral es que una situacin concretahistorial menos incidentes que hubiesen terminado abocando a una situacin puede ser vivida por una determinada persona como una amenaza inminente,violenta. mientras que otra, por el contrario, puede percibirla como un reto estimulante. El principio de permanecer tranquilo a pesar de las provocaciones se aplica As pues, cuando disponemos de los recursos emocionales adecuados, lo quea todo aqul que, por causa de su trabajo, deba enfrentarse rutinariamente a anteriormente nos pareca amenazador podemos terminar abordndolo comosituaciones desagradables o a personas que se hallen en un estado de un desafo y afrontarlo con energa y hasta con entusiasmo. Existe unaagitacin. Los consejeros y psicoterapeutas que ms destacan en el diferencia esencial entre el funcionamiento cerebral en condiciones de "estrsdesempeo de su cometido son aqullos que saben responder con sosiego al positivo" (es decir, los desafos que nos movilizan y nos motivan) y deposible ataque personal de un paciente, y lo mismo ocurre con los auxiliares de "estrs negativo" (es decir, las amenazas que nos desbordan, nos paralizanvuelo que a veces tienen que vrselas con pasajeros enfadados. Y los o nos desalientan).directivos y ejecutivos ms destacados son aqullos capaces de templar En este sentido, las substancias qumicas cerebrales destinadas a generaradecuadamente sus impulsos, ambicin y afn de imponerse con el autocontrol la energa necesaria para afrontar los retos son muy diferentes de las que se 103 104
  • 53. ponen en funcionamiento para responder al estrs o a la amenaza, activndose CONFIABILIDAD E INTEGRIDADnicamente cuando nuestra energa es elevada, nuestro esfuerzo mximo ynuestro estado de nimo positivo. De este modo, la bioqumica de esos estados Ser ntegro y ser responsablepositivos est ligada a la activacin del sistema nervioso simptico y lasglndulas suprarrenales a fin de secretar las llamadas catecolaminas. Las personas dotadas de esta competencia Las catecolaminas (adrenalina y noradrenalina) nos movilizan para actuarde un modo ms provechoso que cuando nos hallamos bajo la frenticaurgencia del cortisol. Una vez que el cerebro se ha puesto en situacin de En el caso de la responsabilidadurgencia, comienza a bombear cortisol y elevadas dosis de catecolaminas altorrente sanguneo. Pero la condicin cerebral ptima para poder desempear Actan tica e irreprochablementeadecuadamente nuestro trabajo slo tiene lugar cuando el cerebro se halla en Su honradez y sinceridad proporcionan confianza a los demsun bajo nivel de excitacin, es decir, cuando slo se encuentra activado el Son capaces de admitir sus propios errores y no dejan de sealar lassistema catecolamnico. (Y, para activar el cortisol, no es necesario percibir que acciones poco ticas de los demsnuestro empleo se halla en peligro o recibir una crtica de nuestro jefe, sino que Adoptan posturas firmes y fundamentadas en sus principios aunquebasta con estar aburrido, impaciente, frustrado o cansado.) resulten impopulares En cierto sentido, pues, podemos hablar de dos tipos de estrs el estrspositivo y el estrs negativo y de dos sistemas biolgicos diferentes. Tambinexiste un punto de equilibrio cuando nuestro sistema nervioso simptico se En el caso de la integridadhalla levemente activado, cuando nuestro humor es positivo y cuando nuestra Cumplen sus compromisos y sus promesascapacidad para pensar y reaccionar es ptima. stas son, precisamente, las Se responsabilizan de sus objetivoscondiciones ms favorables para mejorar nuestro rendimiento. Son organizados y cuidadosos en su trabajo El inventor de un producto nuevo y prometedor, un colchn neumtico con cmara doble y que conserva perfectamente el calor corporal, cuenta cmo se entrevist con un empresario que se haba ofrecido a fabricar y comercializar el producto. A lo largo de la conversacin, sin embargo, el empresario dej escapar, no sin cierto orgullo, el comentario de que l nunca pagaba sus impuestos. Cmo puede hacer eso? pregunt con incredulidad el inventor. Llevando una contabilidad paralela respondi jactanciosamente el empresario. Entonces cul de las dos utilizar para registrar las ventas de mis colchones y as contabilizar los derechos que deber pagarme? volvi a preguntar el inventor. Pero esta pregunta, obviamente, qued sin respuesta. Se acab el trato. La credibilidad se asienta en la integridad. Los trabajadores estrella" saben que, en el mundo laboral, la confianza consiste en permitir que la gente conozca nuestros valores, principios, intenciones y sentimientos, y en comportarnos en consonancia con ellos. Esas personas no ocultan sus errores 105 106
  • 54. y tampoco tienen ningn problema en sealar francamente los errores de los procedimientos no infrinjan las normas federales de seguridad. Pero lo cierto esdems. que a mi jefe no le importa demasiado si los informes son correctos; lo nico Una de las caractersticas distintivas de los trabajadores ntegros es la que le interesa es terminar pronto. Su lema es haz el trabajo tan rpido comosinceridad, aun cuando se trate de manifestar sus propios sentimientos, un puedas y cbralo cuanto antes. Hace poco descubr que los clculos de unarasgo que contribuye a nimbarles del halo de autenticidad que les rodea. Por el determinada obra estaban equivocados, de modo que tuve que rehacerlos.contrario, quienes nunca admiten que han incurrido en un error o "exageran" Pero mi jefe me reprendi porque iba a tardar ms de lo que l tena previsto y,acerca de un producto, de su empresa o de s mismos, no hacen ms que aunque yo saba que mi jefe era un completo inepto, me vi obligada asocavar su propia credibilidad. obedecerle y a acabar el trabajo en casa. Nadie est contento con su modo de La integridad la expresin abierta, sincera y coherente es uno de los proceder.rasgos distintivos de los trabajadores "estrella". Consideremos, por ejemplo, las Entonces le pregunt por qu segua soportando aquella situacin, a lo quepersonas que desempean su actividad en el campo de las ventas, un negocio ella me respondi hablando de un traumtico divorcio que la haba obligado aque depende en buena medida de la capacidad de establecer relaciones y en el hacerse cargo de sus dos hijos y afrontar una situacin sumamente difcil.que el hecho de ocultar informacin decisiva, incumplir las promesas o ser Si hubiera podido, lo hubiese dejado. Pero necesitaba el trabajo. Hoy enincapaz de hacer frente a los compromisos mina la confianza que tan vital da resulta tan difcil encontrar trabajo...resulta para poder mantener la clientela. Y, tras un largo y reflexivo silencio, prosigui: Los jefes de ventas que han trabajado para m y a los que he terminado l es quien firma todos los proyectos y, si bien esto me molestaba aldespidiendo eran personas en quienes no se poda confiar me dijo el comienzo porque era l quien se llevaba todos los laureles, ahora me alivia. Novicepresidente de una seccin de Automatic Data Processors. En el campo quiero que mi nombre figure en estos proyectos porque no tengo la seguridadde las ventas todo depende del intercambio mutuo. Yo te dar esto si t me das de que las cosas se hagan adecuadamente. Por el momento no ha habidoeso. Se trata de una situacin un tanto incierta en la que uno se ve obligado a ningn accidente, como incendios o explosiones, pero no me cabe duda de quecreer en la palabra de la otra persona. En el campo de las finanzas, que tiene algn da ocurrir algo as.ms de ciencia que de arte, las cosas est ms claramente definidas, pero en el Pero no debera, entonces, hacer algo al respecto, como, por ejemplo,mundo de las ventas todo es tan difuso que la confianza resulta esencial. denunciar lo que est ocurriendo? Douglas Lennick, vicepresidente ejecutivo de American Express Financial A veces he pensado en ello, pero no puedo hacerlo porque en miAdvisors comenta: Hay quienes tienen la impresin equivocada de que es contrato hay una clusula de silencio. Para ello tendra antes que abandonar laposible triunfar engaando a la gente o presionndoles a comprar algo que no empresa y luego poder demostrar mis afirmaciones en los tribunales, lo cualnecesitan. Y, si bien eso puede funcionar en perodos cortos, a largo plazo sera una autntica pesadilla.siempre termina abocando al fracaso. Las cosas van mucho mejor cuando uno Cuando nuestro avin se preparaba para el aterrizaje, la mujer parecaacta con fidelidad a sus propios valores. simultneamente aliviada y nerviosa por lo que acababa de revelarme, tan nerviosa que ni siquiera quiso decirme cmo se llamaba ni cul era el nombre Cuando el negocio es el negocio de su empresa. No obstante, tom nota de mi nombre y nmero de telfono, dicindome que tena ms cosas que contar y que ya me llamara. La conoc en un avin. Era mi compaera de asiento en un vuelo que se Pero nunca lo hizo.diriga hacia el oeste. Charlamos durante un rato y al enterarse de que estaba La Ethics Officers Association encarg una investigacin sobre 1.300escribiendo un libro sobre la importancia de las emociones en el mundo laboral trabajadores de todos los niveles en empresas estadounidenses, efectuando elno dud en contarme su historia: sorprendente hallazgo de que ms de la mitad admitieron haber llevado a cabo Nosotros nos ocupamos de efectuar controles de seguridad para la en algn momento prctcas poco ticas.industria qumica poniendo a prueba los materiales que utilizan y la forma en Para la mayor parte de las personas, los quebrantamientos menores de laque abordan peligros tales como la combustibilidad, verificando que sus confianza o de los cdigos ticos como llamar al trabajo alegando estar 107 108
  • 55. enfermo o apropiarse de algn suministro del almacn de la empresa capacidad para posponer la gratificacin y algn tipo de carencia en el controlparecen carecer de importancia. Pero el 9% admitieron haber mentido o de su impulsividad que les impeda darse cuenta de las consecuencias de susengaado en alguna ocasin a un cliente, el 6% reconoci haber falseado actos y asumir la responsabilidad de sus palabras o de sus acciones.informes o documentos, un 5% admiti haber mentido a sus superiores sobre La empresa que llev a cabo el estudio del autocontrol en el entornocuestiones importantes o haber ocultado informacin crtica y un 4% admiti laboral, recomendaba que sera conveniente, pues, rechazar a aquelloshaberse arrogado el protagonismo de una idea o un trabajo ajenos. Sin candidatos que, en el proceso de seleccin, demuestren tener un escasoembargo, algunas de las infracciones eran muy serias: el 3% haba infringido autocontrol puesto que, en tal caso, las probabilidades de que acabenlas normas de derechos de autor o de software, el 2% haba llegado a falsificar ocasionando algn tipo de problema son muy elevadas. (Debemos subrayar,el nombre de alguien en un documento y, por ltimo, el 1 % haba rellenado con no obstante, que un bajo control de los impulsos no tiene por qu suponer lainformacin falsa los formularios de la declaracin de renta. muerte de nuestra carrera profesional, ya que el control de la impulsividad Por otro lado, un estudio efectuado con contables que trabajaban en una puede aprenderse.)de las firmas norteamericanas ms importantes sac a relucir que una de las El autocontrol es sumamente valorado hasta entre los jugadores de ftbolcualidades que distinguan a estas personas era una virtud que podramos americano, cuya misma actividad parecera exigir una cierta dosis dellamar "osada", una cualidad que les llevaba a defender a sus clientes ante las agresividad natural. En un estudio llevado a cabo con ms de 700 jugadores presiones de su propia empresa. Y los mejores de todos ellos tenan el valor de tanto procedentes de la liga universitaria como de la profesional, los msrebelarse incluso contra una ostensible resistencia de su empresa valorados por sus entrenadores por su mayor motivacin, habilidad, capacidadarriesgndose a perder algn negocio al insistir en que se hiciera lo correcto, de liderazgo y predisposicin a aprender, eran tambin los que exhiban ununa postura que requiere, en suma, una integridad y confianza en s mismo a mayor grado de autocontrol. Por su parte, los que mostraban un bajo nivel detoda prueba. (Pero este descubrimiento tiene una doble vertiente porque, si autocontrol fueron definidos como individuos poco respetuosos por susbien unos pocos contables muestran esta clase de atrevimiento, la mayor parte, compaeros o entrenadores, incapaces de escuchar y obedecer una orden,en cambio, carece de ella.) poco responsables con sus compromisos, "insultan" a sus contrincantes y suelen ser excesivamente violentos en el campo de juego. Uno de los dos El control de los impulsos: una adecuada estrategia emocional jugadores de ftbol que obtuvieron la menor puntuacin en el tema del autocontrol del estudio citado al comienzo de este prrafo fue descubierto utilizando drogas mientras que el otro no dejaba de molestar a sus compaeros Cierto interventor fue despedido porque acosaba sexualmente a las de equipo durante los entrenamientos.mujeres que trabajaban con l. Al mismo tiempo, tambin se mostraba muyagresivo con el resto de los empleados. Una cualidad silenciosa: la integridad Un ejecutivo era naturalmente extravertido, locuaz, amistoso yespontneo, pero su incapacidad de controlarse acab provocando su despidopor revelar secretos de la empresa. En cambio, las muestras cotidianas de la responsabilidad puntualidad, El director de una pequea industria fue acusado de comportamiento precisin, autodisciplina y cumplimiento de sus obligaciones constituyen eldelictivo en el manejo de los fondos de la empresa. Haba contratado a un rasgo distintivo de las personas que, en suma, hacen que las cosas siganasesor financiero (un cmplice, en realidad) con el que comparta tanto la falta funcionando. Se trata, en definitiva, de trabajadores escrupulosos que cumplende escrpulos como la escasa comprensin de las consecuencias de sus las normas, colaboran y se preocupan por las personas con quienes trabajan,acciones. ayudando a los recin contratados o poniendo al da a los que regresan despus de una ausencia, acuden puntualmente al trabajo, jams hacen mal uso de las bajas por enfermedad y siempre terminan su trabajo en el tiempo Todos estos ejemplos de carreras truncadas proceden de los archivos de previsto.una empresa de consulting que se haba ocupado de valorar la actuacin de4.265 trabajadores de todos los niveles que mostraban escasa o nula 109 110
  • 56. La responsabilidad constituye el componente fundamental del xito INNOVACIN Y ADAPTABILIDADen cualquiera de los campos. Los estudios realizados sobre la eficacia laboralen la prctica totalidad de las profesiones desde el trabajo semicualificado Permanecer abierto a las ideas y los enfoques nuevos y lo suficientemente flexibleshasta las ventas y la gestin empresarial demuestran fehacientemente que la como para responder rpidamente a los cambioseficacia depende, en gran medida, de la responsabilidad. Se trata de unacualidad especialmente importante para sobresalir en el desempeo de Las personas dotadas de esta competenciaaquellos trabajos que se hallan en los niveles ms bajos de una empresa como,por ejemplo, el mensajero que jams extrava un paquete, la secretaria que Para la innovacintoma impecablemente los recados o el repartidor que siempre llega a tiempo. Buscan siempre nuevas ideas de una amplia variedad de fuentes Los agentes de ventas de una gran empresa estadounidense de Aportan soluciones originales a los problemaselectrodomsticos que fueron ms escrupulosos tambin fueron los que Adoptan nuevas perspectivas y asumen riesgos en su planificacinobtuvieron un mayor volumen de ventas. La responsabilidad nos brinda,asimismo, una proteccin en el convulso mercado laboral de hoy en da, ya quelos empleados que poseen este rasgo suelen ser los ms valorados. As pues, Para la adaptacincuando cierta empresa se vio en la necesidad de remodelar su plantilla, el Manejan adecuadamente las mltiples demandas, reorganizangrado de responsabilidad de los vendedores fue tan decisivo a la hora de prontamente las prioridades y se adaptan rpidamente a los cambiosefectuar la seleccin como su volumen de ventas. Adaptan sus respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes Las personas responsables se hallan nimbadas de un aura que les hace Su visin de los acontecimientos es sumamente flexibleparecer mejores incluso de lo que realmente son. Es como si la confianzacosechada modificara la valoracin de sus superiores, mereciendo unacualificacin ms elevada de lo que permitira predecir la simple estimacin Fue algo muy sutil pero, a mediados de la dcada de los 70, se produjo unobjetiva de su rendimiento. cambio en el modo en que los directivos de Intel eran tratados por sus colegas Pero, a falta de empatia o de habilidades sociales, la responsabilidad japoneses ya que, si bien hasta entonces les haban tratado con un mximo detambin puede acarrear serios problemas. Las personas poseedoras de esta deferencia y respeto, ahora daba la vaga impresin de que estaban siendocualidad exigen mucho de s mismas y pueden empearse tambin en que los considerados con una irona desacostumbrada. Definitivamente, algo habadems se adapten a su modo de trabajar y mostrarse sumamente crticos con cambiado.quienes no lo consiguen. Por ejemplo, los trabajadores ms escrupulosos de Pero los informes que se reciban de primera lnea no hacan sinolas fbricas de la Gran Bretaa y los Estados Unidos tendan a criticar a sus presagiar la inminente supremaca nipona en el mercado de los chipscompaeros por los errores ms triviales, algo que slo contribua a hacer ms informticos, el principal negocio de Intel por aquella poca. La historia nos ladifciles las relaciones. cuenta Andrew S. Grove, expresidente de Intel a modo de ilustracin de lo difcil Cuando la eficacia, por ltimo, adopta la forma de una ciega conformidad a que puede resultar para los ejecutivos adaptarse a los cambios.las expectativas, puede convertirse en un serio obstculo para la creatividad. La cpula directiva de Intel confiesa Grove tard todava varios aosEn profesiones creativas como el arte o la publicidad, la espontaneidad y la en percatarse de que la industria japonesa de precisin haba estadoapertura a las ideas aparentemente descabelladas resultan fundamentales. El perfeccionndose para batir a Intel en su propio terreno la fabricacin y ventaxito en este tipo de actividades exige, sin embargo, cierto equilibrio porque, a de chips de memoria.falta de la suficiente responsabilidad para llevar a la prctica sus ideas, las Aqul fue un perodo en el que las circunstancias cambiantes dieron alpersonas acaban convirtindose en meros soadores, sin nada realmente traste con una estrategia hasta entonces victoriosa, una poca crucial para lacreativo que aportar. historia de la empresa que Grove calific de travesa del desierto y que, si la empresa no hubiera reaccionado a tiempo reorganizando su estrategia mientras 111 112
  • 57. an dispona de la fortaleza y los elementos necesarios para readaptarse, la tambalean sus creencias ms queridas sobre el papel que desempean en elhubiera abocado irremediablemente a su muerte. mundo de los negocios? Las competencia, emocionales de los directivos es decir, su flexibilidad, En el caso de Intel, la adaptabilidad result crucial para afrontar dos crisiscapacidad de aceptar la nueva informacin (por ms desagradable que sta muy importantes la prdida del liderazgo en el mercado de los chips depueda ser) y una pronta capacidad de reaccin sin caer en la defensa a memoria y el posterior desastre que supuso un error en el nuevo procesadorultranza de sus errores resultan imprescindibles para superar aquellas Pentium que provoc la prdida de confianza de millones de usuarios. Aunquesituaciones en las que est en peligro la supervivencia de la empresa. este ltimo contratiempo empresarial no dur ms de un mes, este breve Lo ms frecuente, sin embargo, es la inercia organizativa, una inercia que perodo ilustra perfectamente el proceso tpico de adaptacin a los nuevoshace que los ejecutivos interpreten errneamente los signos que presagian los desafos, un proceso que comienza con la negacin de los hechos, prosiguecambios o bien teman asumir sus consecuencias aun cuando stos con la necesaria aceptacin de su inevitabilidad y termina desencadenando unaresulten ya evidentes. corriente de ansiedad. En el caso de Intel, este ciclo se rompi cuando Grove y La creencia dominante en Intel en 1980 una poca en la que las ventas su equipo de ejecutivos se vieron obligados a aceptar la realidad de los hechosanunciaban una cada en picado hasta la cota del 3% de su volumen de ventas y acabaron teniendo que asumir la costosa promesa de reemplazar susanterior segua girando en torno a la idea de que su empresa se dedicaba a procesadores Pentium a todas las personas que lo pidiesen, aunque ellola fabricacin y comercializacin de chips de memoria. Por aquel entonces acarrease a la empresa un gasto de cuatrocientos setenta y cinco millones deapenas eran conscientes del que terminara convirtindose en su producto dlares.insignia: el microprocesador que hoy conocemos con el nombre de "Intel As pues, el precio que debi pagar Intel por conservar su posicinInside". destacada en el mercado fue de casi quinientos millones de dlares. El objeto La historia de la industria de la alta tecnologa tal vez la ms verstil de de la campaa "Intel Inside" era el de que sus clientes llegaran a asociar sutodas se halla plagada de casos de empresas cuya gestin no ha sido lo marca concreta al microprocesador por excelencia, un pacto tcito que lessuficientemente gil como para haberles permitido adaptarse a los cambios que oblig a hacer frente a las reclamaciones de sus clientes con una fidelidad quese han producido en el mercado. Un ingeniero que trabajaba en Wang superaba con mucho a la de cualquier otra marca de ordenador personal.Laboratories en 1980 un verdadero ao triunfal para la compaa en el que Cualquier organizacin que quiera reinventarse por as decirlo a sobtuvo unos beneficios de tres mil millones de dlares en ventas y que misma deber cuestionar seriamente sus presupuestos, perspectivas,segua en la empresa cuando sta quebr, confesaba que las causas del estrategias y hasta su misma identidad, algo que resulta sumamentefracaso haba que buscarlas precisamente en estas cifras: Fui testigo directo complicado, dado el apego emocional que las personas sentimos por todos losdel modo en el que el triunfo contribuye a alimentar la arrogancia. Ya nadie elementos que habitualmente componen nuestra vida laboral. Consideremosescuchaba a los clientes ni a los empleados. Nos dormimos en los laureles y ahora el desastre de Schwinn, el principal fabricante estadounidense definalmente acabamos vindonos superados por nuestros competidores. bicicletas desde mediados de 1950 hasta la dcada de los setenta. Schwinn, que era una empresa familiar, tard demasiado tiempo en responder al boom de las nuevas tendencias del motocross y la mountainbike que tuvo lugar La nica constante es el cambio durante la dcada de los ochenta y, en consecuencia, se vio desbordada por la competencia extranjera en el nuevo mercado de las bicicletas para adultos. Los Grove sostiene que las posibilidades que tiene una empresa de sobrevivir a directivos de la empresa, ajenos al cambio en las tendencias de los usuarios dela amenazadora "travesa del desierto" dependen exclusivamente de la bicicletas del mercado americano, fueron incapaces de elaborar a tiempo unacapacidad de reaccin emocional que tengan las personas que ocupen los nueva estrategia de marketing. Uno de los ejecutivos de ventas lleg incluso apuestos de mayor responsabilidad. Dicho de otro modo, cules son las despreciar las nuevas bicicletas superligeras comentando irnicamente: peroemociones que aparecen cuando su estatus y bienestar personal y el de la esta bicicleta te llevar a ti o debers llevarla t a ella?.empresa se ven seriamente amenazados, en el momento en que se De este modo, los distribuidores extranjeros de la empresa como Giant Bicycles, de Taiwan, a la que Schwinn haba encumbrado sin quererlo 113 114
  • 58. pasaron a engrosar las filas de acreedores que en 1992 terminaron llevando a hart de l y acab despidindole. Dicho en pocas palabras, no fue capaz deSchwinn a la bancarrota. adaptarse a los nuevos objetivos. La capacidad de adaptarse, pues, a las fluctuaciones constantes del La nica constante en el mundo laboral de hoy en da es el cambio.mercado constituye una faceta indiscutible de la competitividad de cualquier tipo Solemos ser muy estrictos en nuestro modus operandi me comentaba lade empresa. Como me confes cierto ejecutivo de una compaa de persona encargada de contratar la publicidad de una importante publicacin.procesamiento de datos para concesionarios de automviles: La introduccin Tenamos que seguir el manual paso a paso, primero la A, luego la B, despusde un nuevo tipo de formulario por parte de uno de nuestros principales la C, ms tarde la D etctera, pero ahora tomamos las decisiones por nosotroscompetidores supuso un volumen de ventas superior a los cuatrocientos mismos. No existe ninguna frmula que nos diga cmo debemos hacer lasmillones de dlares al ao, una novedad que aprovechamos diseando un cosas sino que trabajamos en equipo y asumimos los riesgos que ellonuevo programa que tambin se vieron obligados a utilizar nuestros comporta. El ambiente ha cambiado por completo, pero este nuevo modo decompetidores. As fue como crecimos hasta alcanzar la cota de los sesenta proceder ha provocado que algunas personas se hallen completamentemillones de dlares al ao, barriendo casi del negocio a casi todos nuestros perdidas y estn atravesando momentos realmente difciles.competidores. Apenas hace un mes que han comenzado a reaccionar con la Las personas poco adaptables se ven asaltadas por el miedo, la ansiedadcreacin de un nuevo sistema informtico capaz de competir con el nuestro, y un profundo malestar personal cuando deben afrontar algn cambio. Sonpero les ha costado cuatro aos y un buen mordisco del mercado. muchos los ejecutivos que tienen serios problemas para adaptarse al nuevo estilo consistente en delegar la responsabilidad y diversificar la toma de Los requisitos emocionales necesarios para sobrevivir al cambio decisiones por toda de empresa. Como me explicaba un ejecutivo de Siemens AG, el complejo industrial alemn: Las personas se aferran a los viejos hbitos autoritarios pero el nuevo modelo trata, por el contrario, de que cada uno Era un contable realmente brillante. No slo posea un master de asuma sus propias decisiones, delegando as las responsabilidades aeconoma, una licenciatura en administracin de empresas y un curso superior instancias cada vez ms prximas a los clientes. Pero cuando las cosas node finanzas8, sino que tambin haba descollado durante muchos aos en sus funcionan bien y, por ejemplo, la productividad desciende durante un mes,anteriores trabajos como jefe del departamento de crditos y como gestor de algunos directivos son presa fcil del pnico, caen nuevamente en el viejo estiloriesgos de un importante banco multinacional. y tratan de volver a ejercer un control frreo, socavando as el nuevo estilo de Pero ahora estaba en el paro. accin. Porque el hecho es que no haba podido adaptarse a su nuevo trabajo. El No obstante, si alguna competencia resulta necesaria en nuestro tiempo esxito le haba llevado a integrarse en un equipo financiero creado por el banco la capacidad de adaptacin. Las personas que destacan en esta competenciapara buscar negocios rentables. Su cometido concreto consista en recuperar el disfrutan con los cambios y saben sacar provecho de la innovacin. Sonvalor de las letras del tesoro de algunos pases que haban experimentado una personas que permanecen abiertas a los nuevos datos y que, al igual que eldevaluacin de hasta el 80%. Y, si bien en los pases emisores todava poda equipo directivo de Intel del que antes hablbamos, pueden renunciar a susrecuperarse su valor nominal, nuestro personaje sigui con su enfoque negativo antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos. No les molesta laen lugar de colaborar con su equipo en la bsqueda de escenarios positivos. incertidumbre que suele provocar lo nuevo o lo desconocido y se hallan siempre Insista en centrarse exclusivamente en los puntos flacos y las posibles dispuestos a arriesgarse y buscar nuevas formas de hacer las cosas.desventajas, lo cual no contribua en modo alguno a alentar el espritu La adaptabilidad requiere la flexibilidad necesaria para considerar unaemprendedor sino a sofocarlo me coment el jefe de la empresa de determinada situacin desde perspectivas muy diferentes. Pero tambin exigecolocacin que visit cuando se qued sin trabajo. Finalmente, su jefe se de la fortaleza emocional que nos permita estar cmodos con la inseguridad y permanecer en calma ante lo inesperado. Otra competencia que fomenta la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, especialmente la seguridad, que8 Todos ellos realizados en una universidad de la Ivy League (La Ivy League constituye un nos permite ajustar rpidamente nuestras respuestas e incluso abandonar singrupo selecto de ocho universidades privadas de Nueva Inglaterra famosas por su prestigioacadmico y social N. de los T.. 115 116
  • 59. reservas nuestros presupuestos anteriores en el caso de que la realidad as lo en personas muy crticas y negativas, personas excesivamente cautelosas queexija. se mofan de las novedades. La apertura al cambio propia de la adaptabilidad est tambin ligada a otra Por su misma naturaleza, la mente creativa es un tanto rebelde ya que secompetencia cada vez ms valorada: la innovacin. halla sometida a la tensin natural existente entre el impulso creativo y el autocontrol. Pero esto no significa que las personas creativas sean emocionalmente descontroladas sino que estn dispuestas a aceptar un Los innovadores espectro ms amplio de impulsos y de acciones que los espritus menos osados. Porque eso es, despus de todo, lo que nos abre la puerta a nuevas En cierta ocasin, Levi Strauss, el importante fabricante de ropa, tuvo que oportunidades.resolver un problema que implicaba a dos talleres de costura de Bangladesh El autocontrol en el sentido de capacidad de atenerse a las reglasque empleaban a nios menores de edad. Los activistas de los derechos constituye un excelente predictor de las actuaciones ms sobresalientes de lashumanos les haban presionado para que prohibieran el uso de mano de obra grandes empresas, especialmente en aqullas en las que la burocraciainfantil, pero los asesores enviados por la empresa descubrieron que si los recompensa la sensacin de estar haciendo lo adecuado. Pero en las empresasnios dejaban de trabajar corran el peligro de caer en la miseria y acabar que se dedican a la inversin de alto riesgo y en trabajos creativos como laprostituyndose. Cul era, en tal caso, la decisin ms adecuada, adoptar una publicidad, por ejemplo, el exceso de control constituye un claro predictor delmedida ejemplar contra la explotacin infantil y despedirlos o mantenerlos en su fracaso.puesto, librndoles as de un destino mucho peor? Cierto inversor alemn se lamentaba la falta de apoyo de su pas a las La imaginativa solucin que se dio a este dilema fue ninguna! Porque Levi ideas innovadoras, dado el riesgo que comporta toda aventura empresarial, unaStrauss decidi mantener a los pequeos en nmina, pero obligndoles a ir a la queja que tambin he podido escuchar referente a Japn. El inversor alemnescuela hasta cumplir los catorce aos la mayora de edad legal propia de me deca: son muchos los pases que, como el mo, no saben respaldar laese pas y luego volver a contratarlos. capacidad emprendedora que es, en definitiva, el motor del mundo laboral. En Esta solucin innovadora nos proporciona un ejemplo de pensamiento suma la asuncin de riesgos y el impulso para desarrollar ideas innovadorascreativo de las multinacionales que no descuidan su responsabilidad social. constituye, pues, el combustible que alienta al espritu emprendedor.Pero, para llegar a una solucin tan original, hace falta permanecer abierto aideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas y Viejos y nuevos paradigmas de la innovacinposeer, adems, el valor necesario para llevarlas a la prctica. Las personas laboralmente innovadoras se encuentran a gusto con laoriginalidad y la creatividad, una competencia que les hace capaces de aplicar El acto creativo es, al mismo tiempo, cognitivo y emocional. Lalas nuevas ideas. La gente dotada de esta cualidad es capaz de identificar intuicin creativa es un acto cognitivo, pero comprender su valor, desarrollarlo yrpidamente las cuestiones clave y de simplificar problemas que parecen muy llevarlo a cabo requiere competencias emocionales como la confianza, lacomplejos. Pero lo ms importante de todo es que pueden descubrir iniciativa, la perseverancia y la capacidad de persuasin. Y, adems de todoconexiones y pautas nuevas que los dems solemos descuidar. ello, la creatividad exige tambin cierto tipo de competencias de autorregulacin La gente que carece del don de la innovacin, por el contrario, adolece de que nos permitan superar las resistencias internas activadas por las mismasuna visin de conjunto y se pierde en los detalles y, en consecuencia, afronta emociones que, como observa Robert Sternberg, psiclogo de Yale, se muevenlos problemas complejos con una lentitud a veces exasperante. Su miedo al entre la depresin y la euforia, la apata y el entusiasmo, la distraccin y lariesgo les hace huir de las novedades y, de este modo, cuando tratan de concentracin.aportar alguna solucin, no suelen comprender que lo que funcionaba en el El matemtico del siglo XIX Jules Henri Poincar propuso un modelo quepasado no siempre es la respuesta ms adecuada para el porvenir. explica los cuatro estadios bsicos por los que atraviesa el acto creativo, Pero la falta de esta competencia va mucho ms all de la mera falta de un modelo que hoy en da sigue conservando su actualidad. El primer estadioimaginacin, porque quienes no saben asumir riesgos acaban convirtindose es la preparacin, un estadio que suele constituir un frustrante impasse 117 118
  • 60. preado de posibilidades pero ajeno a toda intuicin que consiste en el mundo. En consecuencia, hoy se necesita ms inteligencia emocional que ensumergirse en el problema y acopiar la mayor cantidad posible de datos e el pasado para poder conocer cmo y quin podr aportarnos las ideas msinformacin. relevantes... por no hablar de las alianzas y colaboraciones que permitirn En el siguiente estadio, denominado incubacin, la mente bulle con los llevar a la prctica estas ideas.datos y las posibilidades acopiadas anteriormente. En este estadiocaracterizado por la ensoacin, la asociacin libre y el brainstorming9 vamos Los "abogados del ngel" y la voz de la indiferenciarecogiendo las ideas en la medida en que van apareciendo. Luego, con algo desuerte, llegamos al estadio de la llamada iluminacin ese momento crucialen el que decimos aja!, un momento que supone la culminacin de un Las nuevas ideas son muy frgiles y muy sensibles a las crticas. A sirproceso apasionante y que se caracteriza por el surgimiento de una visin Isaac Newton le afectaban tanto las crticas que, en cierta ocasin, postergrevolucionaria. Pero la iluminacin no basta porque el mundo laboral se halla quince aos la publicacin de un artculo sobre ptica hasta el fallecimiento deempedrado de ideas prometedoras que jams se llevaron a cabo. Es por ello su principal crtico. Del mismo modo, los ejecutivos que se hallan a cargo deque el estadio final es la ejecucin, que consiste en llevar a la prctica las equipos creativos pueden proteger el germen de las nuevas ideasideas, lo cual exige una obstinada perseverancia ms all de las posibles protegindolas de las crticas prematuras demasiado incisivas.objeciones, obstculos, aciertos y errores que suelen acompaar al proceso de Paul Robinson, director de Sandia National Laboratories, dice: Lasprovisin de toda idea innovadora. personas que exponen una nueva idea deben actuar como una especie de Como afirma Phil Weilerstein, director de la National Collegiate Inventors "abogados del ngel" que la apoyan y defienden a ultranza. Slo as podremosand Innovators Alliance: Existe una gran diferencia entre la persona que hace escapar de las inevitables crticas que, de otro modo, podran acabar con ellarealidad algo que ha inventado y quienes slo suean con ello. Las personas antes de que nos muestre sus mejores frutos.que son capaces de llevar a la prctica sus ideas suelen tener un elevado nivel Marvin Minsky, pionero de la inteligencia artificial en el MIT [Massachusettsde inteligencia emocional y saben que la aparicin de algo realmente nuevo Institute of Technology], observa que el principal problema para sacar plenoexige del concurso de una amplia variedad de factores la mayor parte de los partido de la creatividad no estriba tanto en dar con nuevas ideas como encuales son esencialmente humanos, saben que deben comunicarse con otras elegir aqullas que vamos a desarrollar. Minsky me coment que, a finales de lapersonas, convencerlas, resolver problemas con ellas y, en suma, colaborar. dcada de los setenta, Xerox haba creado seis prototipos de impresora lser Ray Kurzweil, inventor del software de reconocimiento de voz, parece estar las primeras de estas caractersticas y haba dejado una de ellas a pruebade acuerdo con lo anterior cuando afirma: la audacia es esencial cuando se en el MIT. Como recuerda Minsky: Nuestra conclusin fue que se trataba dequiere poner en marcha un proyecto creativo pero adems de la audacia algo extraordinario pero cierto vicepresidente de Xerox decidi hacer casotambin debemos saber vender el producto. omiso de nuestra opinin y no seguir adelante con aquel proyecto. Como Hoy en da, el foco del paradigma de la invencin incluso en el campo de resultado de aquella desastrosa decisin, Canon tom la delantera en ella ciencia est cambiando del mbito de lo individual al de lo colectivo. Segn mercado y Xerox perdi miles de millones de dlares.tuve la oportunidad de escuchar al doctor Alex Broer, vicedecano de la Pero tan peligrosa como la duda es su hermana la indiferencia, y losCambridge University y exdirector de investigacin en IBM, en una charla ingenieros tienen un trmino para ella, NIA, no inventado aqu, algo queinformativa sobre inteligencia emocional celebrada en British Telecom: En significa que si la idea no es nuestra, no nos interesa. Teresa Amabile,campos tan complejos como la moderna tecnologa o el mundo de los negocios psicloga de la Harvard Business School, describe cuatro factores quenos hallamos en el umbral de una nueva era donde resultar sumamente difcil matan la creatividad, cada uno de los cuales restringe nuestra memoriaque las ideas de un individuo aislado puedan aportar algn avance significativo. operativa, el espacio mental en el que brota la creatividad, florece elLas ideas personales han de poder adaptarse a una nueva pauta que est brainstorming y tiene lugar la asuncin de riesgos:expandindose rpidamente entre los investigadores actuales: hablar con todo Vigilancia: Exceso de alerta que termina sofocando la sensacin esencial de libertad que tan necesaria resulta para el pensamiento creativo.9 Tcnica de trabajo en grupo en la que se recurre a sugerencias individuales para suscitarun mximo de ideas originales en un mnimo de tiempo N. de los T.. 119 120
  • 61. Evaluacin: Una visin crtica demasiado prematura o intensa. Es cierto Las organizaciones que, como SOL, son menos rgidas, permiten rolesque hay que someter a la crtica las ideas creativas porque no todas son ms ambiguos y flexibles, conceden autonoma a sus trabajadores, dejanigualmente buenas y hay que pulir las ms prometedoras mediante la crtica abiertos los canales de informacin y trabajan en equipos mixtos oconstructiva, pero la valoracin prematura resulta abiertamente multidisciplinares, alientan la creatividad de sus empleados.contraproducente. La creatividad colectiva al igual que la individual atraviesa varios Exceso de control: Tratar de controlar hasta el ms mnimo detalle del estadios que posibilitan el florecimiento de la innovacin, dos de los cuales sonproceso. Al igual que ocurre con la vigilancia, el exceso de control promueve fundamentales: la iniciacin (es decir, encontrar una idea brillante) y launa sensacin de opresin que sofoca la originalidad. ejecucin (llevarla a la prctica). Plazos inapelables: Los programas demasiado estrictos crean pnico. Si Las personas que destacan por su capacidad innovadora suelen poseerbien es cierto que un mnimo de presin puede resultar positivamente rasgos distintivos muy caractersticos. Un estudio llevado a cabo con miles demotivador, los plazos y los objetivos demasiado estrictos pueden acabar con el personas de los departamentos de I+D [investigacin y desarrollo] de empresasfrtil "tiempo muerto" en el que germinan las nuevas ideas. de ingeniera demuestra que los generadores de ideas suelen ser muy diestros en un abanico muy concreto de destrezas y a disfrutar cuando se hallan absortos en ideas abstractas. Tambin suelen ser personas que La creatividad colectiva prefieren trabajar a solas. Por su parte, los especialistas en llevar a la prctica las nuevas ideas La adaptacin a la realidad fluctuante del mercado requiere una especie de suelen destacar en los campos de la influencia y la conciencia poltica, y soncreatividad colectiva que consiste en aceptar la incertidumbre, sea cual fuere el personas que saben vender sus ideas y encontrar apoyos y aliados que lasnivel que ocupemos. Consideremos, a este respecto, el caso de SOL, una promuevan. No hace falta decir que, si bien la pericia tcnica resulta vital paraempresa finlandesa de limpieza industrial con gran xito. Cuando, en 1992, se generar ideas innovadoras, la capacidad de llevar esas ideas a la prcticadeslig del gran complejo industrial del que formaba parte, contaba con dos mil depende fundamentalmente de la habilidad para moverse adecuadamente porempleados, mil quinientos clientes y unos ingresos anuales de treinta y cinco la red de influencias que impregna toda empresa. Es por esto por lo quemillones de dlares. A los cuatro aos haba duplicado su cartera de clientes, cualquier organizacin que valore la innovacin debe apoyar ambos tipos decasi haba hecho lo mismo con el nmero de sus empleados y haba alcanzado competencia.unos ingresos anuales de sesenta millones de dlares. Sus empleados disponen de una libertad extraordinaria. El entorno en elque trabajan carece de cargos, oficinas individuales, primas adicionales paradirectivos y hasta de secretarias. Tampoco existe un horario fijo, una verdaderainnovacin en Finlandia, en donde la jornada laboral de treinta y dos horassemanales es prcticamente universal. SOL ha dejado, pues, plena libertadcreativa a sus empleados sobre el modo de organizar y llevar a cabo su trabajo. Esta autonoma ha permitido a SOL descollar por su audaz innovacin enun negocio hasta entonces oscuro y de escasa relevancia. Por ejemplo, enalgunos hospitales, los trabajadores de SOL han abierto un nuevo mercadoasumiendo tareas nocturnas habitualmente desatendidas como ayudar a lospacientes a ir al cuarto de bao o avisar a los mdicos en cuanto ocurre unaurgencia y, en varias cadenas de alimentacin, los trabajadores de SOL seocupan tambin de reponer durante la noche las existencias que se hanvendido. 121 122
  • 62. operacin, un diseador de interiores puede disfrutar con el diseo de formas y colores etctera. Cuando nos hallamos en "flujo" se pone en marcha nuestra 6. LO QUE NOS MOVILIZA motivacin y el mero hecho de trabajar en lo que nos gusta resulta una autntica delicia. El "flujo" nos brinda una explicacin radicalmente diferente de las nociones al uso acerca de lo que motiva a la gente para trabajar, con lo cual no Joe Kramer es capaz de arreglarlo todo. Soldador de una planta industrial queremos decir que los incentivos econmicos carezcan de importancia, porquedel sur de Chicago dedicada a la fabricacin de vagones de tren, Joe es la siguen siendo verdaderos acicates para mantener nuestro rendimiento, pero,persona a quien todo el mundo acude para pedirle que arregle las cosas que se por ms importantes que resulten los ascensos, los aumentos y lasestropean. gratificaciones, los alicientes ms poderosos no son tanto externos como A Joe le encanta desentraar el funcionamiento de todo tipo de aparatos. internos.Cuando era nio comenz arreglando la tostadora de su madre y a partir de Cierto estudio en el que los participantes deban anotar cmo se sentanentonces sigui afrontando desafos cada vez ms complicados. Cuando mientras estaban realizando una serie de actividades a lo largo del dadecidi instalar un sistema de riego en su casa, no pudo encontrar uno que evidenci que las personas se sienten mejor cuando hacen lo que les gusta quedispersara el agua tan finamente que formara un arco iris, de modo que dise cuando solamente lo hacen a cambio de una recompensa. Cuando llevaban ael suyo propio y lo construy en el torno que tena instalado en el stano de su cabo el trabajo por el mero placer que ste les proporcionaba, su humor eracasa. excelente mientras que, por el contrario, en el caso de que su nica motivacin Joe conoce todos los entresijos del funcionamiento de su fbrica y puede fuera econmica, los participantes se mostraban aburridos, desinteresados yreemplazar perfectamente a cualquiera de sus doscientos compaeros. Joe es levemente irritados (y hasta desdichados en el caso de que la tarea fueracasi un sexagenario que lleva disfrutando de su trabajo durante cerca de estresante y compleja). Las personas, pues, nos sentimos mejor cuandocuarenta aos. Si tuviera cinco ms como Joe suele decir su jefe sera hacemos lo que realmente nos apasiona, aun cuando otra tarea pudiera irpropietario de la ms eficaz de las empresas del sector. acompaada de una recompensa econmicamente ms sustanciosa. Joe constituye el ejemplo perfecto del tipo de persona que hace las cosas En cierto estudio se preguntaba a ms de setecientos profesionales ylo mejor que puede y disfruta con su trabajo. Pero la clave de su satisfaccin no ejecutivos de uno y otro sexo de unos sesenta aos de edad la mayor parteradica tanto en el tipo de actividad realizada ciertamente rutinaria como en de los cuales se hallaba ya cerca de la edad de su jubilacin, culesel singular estado mental que pone en marcha cuando est activo, un estado consideraban que haban sido las fuentes ms grandes de satisfaccin en sudenominado "flujo" que, sea cual sea el trabajo que desempeemos, nos trabajo. La conclusin de este estudio fue que lo ms recompensante de todoimpulsa a hacer las cosas lo mejor posible. haba sido el acicate creativo que supona el trabajo en s y la oportunidad de El "flujo" aparece cuando movilizamos todas nuestras habilidades o nos seguir aprendiendo, luego venan la satisfaccin del deber cumplido, lashallamos fascinados, por as decirlo, por un proyecto que exige lo mejor de amistades que se forjan en el entorno laboral y la oportunidad de ensear algonosotros. Este tipo de reto nos absorbe de tal modo que nos concentramos a los dems. Mucha menos consideracin reciba, en cambio, el estatus yhasta quedar suspendidos "fuera del tiempo" y llegar a perdernos en lo que menos todava la compensacin econmica.estamos haciendo. En ese estado parece que hagamos las cosas sin realizar Los incentivos habituales no son, pues, del todo adecuados para que lasesfuerzo alguno y nos adaptemos fluidamente a las exigencias siempre personas desempeen su trabajo del mejor modo posible. El rendimientocambiantes de la situacin. El estado de "flujo" es, en s mismo, un placer. mximo slo se obtiene cuando hacemos lo que nos gusta y disfrutamos con El "flujo" es el movilizador ltimo. Nos sentimos atrados por las actividades ello.que nos gustan porque, cuando las llevamos a cabo, entramos en estado de A fin de cuentas, no debemos olvidar que los trminos motivo y emocin se"flujo". Es evidente que lo que proporciona a las personas este placer puede ser originan en la misma raz latina mover, que significa "mover". En este sentido,muy distinto: a un soldador puede gustarle afrontar el reto de una soldadura las emociones son, literalmente hablando, lo que nos impulsa a alcanzardifcil, un cirujano puede estar completamente absorto en una compleja nuestros objetivos, aquello que moviliza nuestra energa, y nuestros motivos, a 123 124
  • 63. su vez, impulsan nuestras percepciones y modelan nuestras acciones. Un gran presin adicional que aada una inyeccin de adrenalina a tareas que de otrotrabajo se asienta en una gran emocin. modo seran demasiado rutinarias. En el caso de los trabajadores "estrella", por su parte, es posible hablar de El disfrute es la verdadera recompensa la presencia de una relacin muy estrecha entre el estado de "flujo" y las tareas que ms crticas les resultan para sus objetivos y productividad, algo que no suele darse en las situaciones irrelevantes o durante el tiempo de ocio. Para los Las personas que se hallan en estado de "flujo" hacen que lo difcil parezca trabajadores "estrella", pues, la excelencia y el disfrute de su trabajo son una yfcil, una apariencia externa que no es sino un reflejo de lo que est ocurriendo la misma cosa.en su cerebro. El "flujo" implica una especie de paradoja neural porque nospermite acometer una tarea excepcionalmente compleja con un nivel mnimo de Presencia psicolgicaactividad y de consumo de energa cerebral. La razn parece estribar en elhecho de que, tanto cuando estamos aburridos y apticos como cuando nossentimos frenticamente ansiosos, nuestra actividad cerebral permanece Una jefa de proyectos de un gabinete de arquitectura advierte que uno dedifusa, el cerebro se halla en un elevado nivel de activacin escasamente los delineantes tiene problemas con un plano. La fecha lmite del proyecto estfocalizado y las conexiones neuronales no se atienen a ninguna pauta concreta. aproximndose y todo el mundo se halla sometido a una gran presin. CuandoPero las pautas de activacin cerebral que ocurren durante el estado de "flujo" se acerca a su compaero se da cuenta de que sus propias manos estnson eficaces y precisas, y como resultado de ello tiene lugar una disminucin tensas, sus pensamientos giran obsesivamente en torno a la fecha de entrega yglobal del nivel de activacin cortical, aunque la persona pueda hallarse se siente frustrada porque el delineante parece hallarse completamenteimplicada en una tarea sumamente compleja. paralizado. Y el trabajo es el escenario en el que las personas disponen de ms Entonces se relaja y le pregunta: Qu es lo que ocurre? Algo va mal?.oportunidades para acceder al estado de "flujo". Mihalyi Csikzentmihalyi, Y obtiene por respuesta una letana de quejas, como que no dispone depsiclogo de la Universidad de Chicago y pionero en el estudio del "flujo", suficientes datos para concluir su trabajo y que debe hacer demasiadas cosasproporcion a ciento siete personas que desempeaban trabajos que iban en muy poco tiempo.desde los niveles de la direccin e ingeniera hasta obreros de la cadena de Entonces la jefa le pide amablemente que detalle las cuestiones que msmontaje un avisador acstico que les recordaba peridicamente que deban le preocupan. Su tono vivo, animado y su mirada directa le hacen saber que ellaanotar lo que estaban haciendo y cmo se sentan. Los resultados de este tambin se encuentra agobiada por la presin.estudio fueron sorprendentes porque, hablando en trmino medio, los sujetos De este modo, sus preguntas transmiten el mensaje de que posee msestaban en "flujo" aproximadamente la mitad de su jornada laboral y slo un informacin de la que cree y de que est en condiciones de acabar su trabajo20% de sus horas de ocio... en las que, por cierto, el estado ms frecuente era en el plazo previsto, con lo cual el delineante se siente renovado y deseosoel de apata! de reanudar su trabajo. La jefa se permite incluso bromear al respecto Pero tambin exista una gran variabilidad en la cantidad de tiempo en que dicindole que l no es el tpico que parece haber olvidado ciertos datos,se hallaban en estado de "flujo" durante su jornada laboral. En este sentido, comenzando por el mismo vicepresidente que se comprometi a llevar a caboquienes ms probabilidades tenan de entrar en dicho estado eran los que esta locura, una broma que relaja completamente la tensin y les permiterealizaban trabajos ms complejos y desafiantes y disponan de la posibilidad reemprender el trabajo con fuerzas renovadas.de abordarlos de un modo ms flexible. Es por esto por lo que los ejecutivos y Qu hizo, en este caso, la jefa de proyectos? Sencillamente estarlos ingenieros que disponen de mayor control sobre su trabajo y, enconsecuencia, de ms oportunidades para maximizar el "flujo" pasan ms presente.tiempo en l que quienes llevan a cabo tareas ms rutinarias. Y este control Este encuentro, aunque nada extraordinario, ilustra perfectamente lo quepuede asumir muchas formas como, por ejemplo, demorar algo hasta el ltimo significa hallarse emocionalmente presente en el puesto de trabajo. Cuandominuto, una estrategia que puede aumentar el nivel de desafo y suscitar una estamos presentes, permanecemos completamente atentos y comprometidos con lo que estamos haciendo y, por ello mismo, lo hacemos del mejor modo 125 126
  • 64. posible. Al mismo tiempo, nuestros compaeros nos consideran personas Hacer las cosas cada vez mejoraccesibles y responsables, y tratan de contribuir al desarrollo de nuestras ideascreativas con su energa y sus intuiciones. Una profesora de universidad describe del siguiente modo la razn por la El caso opuesto, la ausencia psicolgica, nos resulta muy familiar debido al cual le gusta tanto su trabajo: Mi profesin constituye un acicate para aprendergran nmero de personas que llevan a cabo su trabajo de manera rutinaria y continuamente cosas nuevas. Tengo que estar muy en contacto con la realidadmecnica, manifiestamente aburridos o desconectados. En cierto sentido, es porque, en mi trabajo, resulta imprescindible mantenerse al da.como si no estuvieran ah. La recepcionista de la misma empresa dearquitectura que acabamos de citar, una mujer que odiaba su trabajo, deca El lmite de nuestro aprendizaje se halla en la regin en la que tiene lugaralgo as: Vaya mierda pasarse todo el da sentada, sonriendo, escribiendo a la plena actualizacin de todos nuestros recursos y ah precisamente es dondemquina y teniendo que ser amable con todo el mundo! Mi trabajo no me tambin se halla la zona de "flujo". El estado de "flujo" nos impulsaproporciona la menor satisfaccin. Las ocho o nueve horas que paso aqu me espontneamente a mejorar por dos razones fundamentales: porque lasparecen una absoluta prdida de tiempo. personas aprendemos ms y mejor cuando estamos completamente implicadas en lo que estamos haciendo y porque cuanto ms ejercitamos una tarea, mejor En opinin de William A. Kahn, psiclogo de la School of Management de la desempeamos. El resultado de esta situacin es una motivacin continuala Universidad de Boston, que cita el ejemplo que acabamos de mencionar, el (disfrutar del "flujo") que nos permite afrontar retos cada vez ms complicados.hecho de estar presente requiere permanecer abierto y no hallarseafectado por la ansiedad. Esta clase de presencia comparte uno de los Cuando un trabajo carece de "flujo", hasta el xito puede provocar unatributos fundamentales del estado de "flujo": la atencin plena o la completa curioso malestar puesto que, cuando dominamos un determinado trabajo,inmersin en la tarea que se est llevando a cabo. Por el contrario, los tambin aumenta considerablemente el riesgo de estancamiento, y lo que antesenemigos de la presencia (y, por tanto, del "flujo") son la apata y la ansiedad. resultaba excitante, puede terminar volvindose aburrido. Tal vez esto nos permita explicar por qu la mediana edad suele ser un perodo de cambios La presencia se inicia con la conciencia de uno mismo. En el ejemplo de radicales en nuestra orientacin vocacional.Kahn, la jefa de proyectos estaba conectada con sus propios sentimientos y sedio cuenta de que sus manos apretadas le indicaban lo enojada que estaba con A mitad de la vida y de la carrera profesional uno suele llegar a sentirla situacin. Pero, por otra parte, su empatia le permiti aceptar la sensacin de cierta inquietud, y esta inquietud puede acarrear graves consecuencias dicefrustracin del delineante sin considerarla como un ataque personal. un psiclogo que se dedica a la asesora de ejecutivos. Es entonces cuando empieza a responder a los anuncios de los "cazatalentos" aun cuando, en La habilidad de la jefa de proyectos para no sentirse incmoda con estos realidad, no desee un nuevo trabajo. Tal vez entonces comience a dedicar susentimientos le permiti abordarlos eficazmente en lugar de huir de ellos. Y as, tiempo y su atencin a un pequeo negocio o quiz se irrite y se ponga de malen vez de desdear la frustracin del delineante o de criticar de antemano su humor, comience a coleccionar coches deportivos o empiece a tener aventurasactuacin, le alent a expresarla. As fue capaz de transformar la frustracin en amorosas.entusiasmo, llegando incluso a concluir la entrevista con un chiste que puso laresponsabilidad all donde los dos crean que deba estar, una especie de judo Una de las causas fundamentales de este aburrimiento es que lasemocional que, en suma, fortaleci el vnculo existente entre ambos. personas ya no tropiezan con desafos interesantes para poner a prueba sus habilidades. Entonces el trabajo, tan fcil y familiar, comienza a resultar tedioso. Cuando nos hallamos completamente presentes, no slo resulta ms fcil Una respuesta saludable prosigue el mismo psiclogo antes mencionadoconectar con quienes nos rodean y con las necesidades de la situacin sino podra ser la de asumir dentro de la empresa un proyecto nuevo y desafianteque tambin nos adaptamos ms fcilmente a las necesidades reales, dicho de que le permita renovar su compromiso laboral.otro modo, nos hallamos en estado de "flujo". En tal caso, podemos sentirnospensativos, divertidos o incluso autorreflexivos, sirvindonos de cualquiercapacidad o destreza que necesitemos en este mismo momento. El buen estrs: el reto comprometido Recuerda el tempestuoso discurso de Bill Gates que la mujer impasible supo capear tan adecuadamente? Cierta escuela de pensamiento afirma que el 127 128
  • 65. uso ocasional de estos arranques controlados puede resultar motivador, por ritmo cardaco demostraba tambin que no se hallaban ms ansiosos durante lacuanto constituyen un modo de movilizar las emociones del grupo. Gates es un prueba que antes de empezar y permanecieron atentos, serenos e implicados,individuo que destaca por su estilo confrontativo y explosivo, y en Microsoft se de tal modo que llegaron a lograr el doble de aciertos que sus compaeros.considera un honor ser el blanco de sus ataques. Como me dijo un amigo: mi jefe sabe perfectamente hasta dnde somos La motivacin de afiliacincapaces de soportar y aunque nunca me ha gritado, nos ech una soberanabronca en una reunin en la que todos estbamos medio dormidos y nos dejcon los ojos bien abiertos. Eugenia Barton lleva doce aos como maestra de escuela secundaria y El "flujo" tiene lugar en esa zona intermedia existente entre el aburrimiento todava adora a sus alumnos: Creo que cada vez me gustan ms. Cuandoy la ansiedad paralizante. As, una cantidad moderada de ansiedad en el llego a conocerlos y los tengo en dos o tres clases me siento muy cerca deambiente una leve sensacin de urgencia nos moviliza adecuadamente, ellos.mientras que su defecto nos deja apticos y su exceso nos desborda. El En una evaluacin a que se someti a un amplio grupo de profesores,mensaje, pues, de que esto es importante puede resultar sumamente Barton se hallaba entre los ms compasivos y atentos. Y la satisfaccin que lemovilizador. produce el contacto con sus alumnos seala uno de los mltiples caminos a El trmino eustrs o "buen" estrs se refiere a un tipo de presin que travs de los cuales las personas pueden entrar en estado de "flujo".es capaz de movilizar nuestra accin, y sus particularidades neuroqumicas Hay un refrn en la India que dice: lo nico que ve un ladrn cuandoresultan sumamente reveladoras porque, cuando nos hallamos implicados en tropieza con un santo son sus bolsillos. Porque el hecho es que nuestrosun reto, nuestro cerebro se ve literalmente sumergido en un bao de motivos determinan cmo vemos el mundo, ya que la atencin es selectiva ycatecolaminas y otras sustancias activadas por el sistema suprarrenal, lo que ms nos importa es aquello a lo que atendemos de manera automtica.sustancias que acicatean la capacidad del cerebro de interesarse y prestar De este modo, la persona motivada por alcanzar resultados descubre modos deatencin incluso de quedar fascinado y nos proporcionan la energa hacer mejor las cosas, de ser emprendedor, innovador o de dar con algunanecesaria para llevar a cabo un esfuerzo sostenido. Literalmente hablando, la ventaja que resulte competitiva. Las personas que, como Barton, se hallanmotivacin intensa constituye una "descarga de adrenalina. motivadas por la satisfaccin que les proporciona la relacin con sus alumnos, Una investigacin alemana demostr palpablemente la relacin existente buscan oportunidades para etablecer contacto con ellos.entre la motivacin y la qumica del eustrs cerebral. Los voluntarios de este La necesidad de logro es una de las competencias ms habituales de losestudio debieron afrontar una serie de ciento veinte problemas aritmticos que trabajadores "estrella", mientras que la necesidad de afiliacin que consistedeban resolver en un perodo de tiempo cada vez ms corto, hasta que se en la valoracin y el disfrute de la relacin con los dems, por su parte,equivocaban en uno de cada cuatro problemas. En el momento en que crean aparece con menor frecuencia, excepto en las profesiones de ayuda (como, porhaber alcanzado la respuesta adecuada, deban expresarla en voz alta y, en el ejemplo, la enfermera, la medicina o la enseanza) y los maestroscaso de que estuviera bien, reciban un premio en metlico mientras que, en el descollantes, y tambin se encuentra en la relacin existente entre los jefes ycaso contrario, se les penalizaba del mismo modo. sus subordinados. Aquellos voluntarios cuya expectativa de xito (una variante de la La afiliacin no es tanto un fin en s mismo, un objetivo, por decirlo de otromotivacin de logro) era ms elevada, se mostraron ms capaces de mantener modo, como un medio para alcanzar otra cosa. Y, aunque parezca sumamentesu movilizacin a un nivel que no se caracteriza tanto por la presencia de positiva, cuando es excesiva o se convierte en la motivacin principal, puedecortisol (propio de las situaciones realmente urgentes) como por la de resultar perjudicial para el desempeo de las tareas directivas. Sealemos, encatecolaminas. Por el contrario, quienes ms miedo tenan al fracaso este sentido, que los directivos y supervisores con ms xito tienenquedaban a merced del cortisol. necesidades afiliativas relativamente bajas, razn por la cual se sienten ms Y esto demostr poseer un efecto autorreforzante, porque los sujetos que libres para hacer caso omiso de las exigencias o imponer lmites, a pesar de laspresentaban niveles inferiores de cortisol eran capaces de pensar y prestar posibles objeciones.atencin mejor durante la prueba de resolucin de problemas matemticos. Su 129 130
  • 66. De este modo, un impulso afiliativo demasiado elevado puede convertirse funcin de su valor como incentivo, una especie de distribuidor de nuestrasen una distraccin o hasta en un estorbo. La afiliacin el vnculo existente prioridades vitales.entre las personas resulta adecuada cuando sirve para fortalecer la relacin Las personas que padecen enfermedades o traumas cerebrales que lesen el desempeo de una determinada tarea. En opinin de Richard Boyatzis, privan de la amgdala (pero dejan intacto el resto del cerebro) experimentan unque estudi el tema de la afiliacin entre los directivos: cuando usted se halla trastorno motivacional. Son incapaces de distinguir entre lo que les importa y lodemasiado atrapado en las relaciones personales puede perder de vista sus que les resulta irrelevante, entre lo que les mueve y lo que les deja fros, enobligaciones como jefe. cuyo caso, todos los actos pasan a tener la misma importancia emocional y, en Tal vez la afiliacin desempee un papel fundamental en la determinacin consecuencia, todo se vuelve neutro. El resultado es una apata paralizadora ode nuestra vocacin. De este modo, las personas con gran necesidad de una entrega incondicional e indiscriminada a todos nuestros apetitos.afiliacin gravitan hacia trabajos que les llevan a relacionarse con los dems, Los circuitos nerviosos de la motivacin la brjula que nos ayuda acomo la enseanza y la enfermera. Y, en este sentido, la afiliacin acta como movernos por la vida estn ligados a los lbulos prefrontales, el centrouna competencia umbral que puede impulsar a que las personas emprendan ejecutivo del cerebro que proporciona el contexto y la adecuacin necesaria acaminos en los que la prioridad fundamental no resida tanto en el control ni en los impulsos de la amgdala. La regin prefrontal alberga una serie dela delegacin como en la relacin. neuronas inhibitorias que pueden vetar o adaptar los impulsos procedentes de la amgdala, agregando una dosis de cautela al circuito neurolgico de la La neurologa de la motivacin motivacin. As pues, mientras que la amgdala nos impulsa a actuar, los lbulos prefrontales quieren saber antes de qu se trata. Los trabajadores "estrella" se caracterizan por tres competencias Aunque todava no comprendamos exactamente el modo como ocurre, es motivacionales fundamentales:muy probable que las distintas motivaciones pongan en marcha diferentes Logro: El impulso que nos lleva a mejorar o descollarcombinaciones de agentes qumicos cerebrales. Sabemos que la amgdalaalberga los circuitos cerebrales globales de la motivacin. En este sentido, el Compromiso: La capacidad de asumir la visin y los objetivos de laaprendizaje emocional que determina nuestras actividades preferidas, as como organizacin o el grupoel repertorio de recuerdos, sentimientos y hbitos asociados a estas Iniciativa y optimismo: Competencias que movilizan a las personas paraactividades, se halla almacenado en los bancos de memoria emocionales de la aprovechar las oportunidades y superar los contratiemposamgdala y en sus circuitos asociados. Una frustracin para los investigadores de la inteligencia artificial que tratan LOGROde construir dispositivos robticos que puedan ver y or como los humanos esque los ordenadores carecen de la gua que proporcionan las emocionesporque, en ausencia de un banco de memoria emocional que nos ayude a El impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelenciareconocer inmediatamente lo que ms importa los datos que despiertannuestros sentimientos, los ordenadores carecen de la clave ms importante y Las personas dotadas de esta competenciaotorgan el mismo valor a todo lo que ven y oyen, con lo cual son incapaces de Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivacin muyelegir lo que ms importa en un determinado momento. Los ordenadores fuerte para cumplir sus objetivos y sus exigenciascarecen, en suma, de la orientacin que nos proporcionan nuestras emociones No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgosy nuestras motivaciones. calculados Nuestros motivos dirigen la conciencia hacia las oportunidades que ms Recaban la informacin necesaria para reducir la incertidumbre ynos interesan. La amgdala forma parte de una especie de "puerta neurolgica" descubrir formas ms adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que seque debe atravesar cualquier cosa que nos interese que nos motive en hallan implicados Aprenden a mejorar su desempeo 131 132
  • 67. nuestros principales valores es hacer las cosas cada vez mejor. Ya s que se La nuestra es la sexta empresa ms importante de las trescientas que se trata de un gran reto, pero a las personas que trabajan conmigo les gustan losdedican en los Estados Unidos a los seguros de automvil me dijo Peter retos.Lewis, director general de Progressive Insurance, cuando visit su oficina La afirmacin de los valores esenciales de Progressive suena casi como elprincipal en Cleveland, y nuestro objetivo para el ao 2000 es triplicar nuestro credo de la motivacin de logro: Excelencia. Continuamente estamostamao y alcanzar el tercer puesto. Y no me cabe duda de que Progressive esforzndonos por mejorar y satisfacer ms adecuadamente las expectativaspuede lograrlo porque hace slo quince aos ocupaba el lugar nmero cuarenta de nuestros clientes, de nuestros accionistas y de nuestros empleados.y tres, un ascenso notable que se ha visto propiciado por la introduccin de El xito exige de la motivacin de logro. Los estudios que se han dedicadovarias innovaciones que han elevado el listn de un sector habitualmente lento a comparar a los ejecutivos "estrella" con los mediocres nos indican quey reacio a asumir riesgos. aqullos presentan los siguientes rasgos caractersticos de la motivacin de Por ejemplo, Progressive se compromete a enviar a uno de sus agentes al logro: son ms comunicativos, asumen ms riesgos calculados, alientan yescenario del accidente en el plazo de dos horas despus de haber recibido el apoyan las innovaciones, presentan objetivos interesantes a sus empleados y,aviso y sus agentes utilizan ordenadores porttiles para estimar el valor de los finalmente, apoyan las ideas originales de los dems. As pues, la necesidad dedaos, el importe de la reparacin y poder extender un cheque en el acto. No logro constituye la competencia individual ms sobresaliente de los ejecutivosexiste otra compaa aseguradora que ofrezca un servicio tan rpido. "estrella". Todava ms extremo es el caso de 1800AUTOPRO, un servicio que La obsesin por conseguir resultados de las personas que ocupan un nivelfunciona las veinticuatro horas del da y se dedica a ofrecer estimaciones superior en el organigrama de la empresa puede llegar a repercutir en elcomparativas de las tarifas que cobran por sus seguros tanto Progressive como funcionamiento de todo un departamento o de toda la empresa. En estelas otras tres primeras compaas del mercado nacional. A menudo, aunque no sentido, Progressive Insurance, al igual que Microsoft, son los vehculos delsiempre, las tarifas de Progressive son las ms bajas, una valoracin impulso competitivo de Peter Lewis y Bill Gates, respectivamente. Un estudiocomparativa que no tiene precedentes en el campo de los seguros y que se sobre los cien americanos ms ricos de la historia que incluye a Gates y ainici en base a una sugerencia de Ralph Nader 10, compaero de universidad John D. Rockefeller revela que todos ellos comparten el mismo impulsode Lewis y abogado de los consumidores. competitivo, la misma tenacidad apasionada por su empresa. Otro indicador del xito de la empresa es que Progressive es una de laspocas compaas de seguros que puede sobrevivir exclusivamente de sus El riesgo calculadoprimas. Lewis es rotundo en cuanto a su inters por mejorar y captar una cuota demercado cada vez mayor, con todo lo que ello significa para sus empleados: Existe un juego que consiste en lanzar un aro y encajarlo en un posteEs cierto que exigimos un rendimiento muy elevado, pero la recompensa que clavado en el suelo que, cunto ms lejos se halle, ms puntos brindar alofrecemos tambin es muy alta, puesto que nuestros empleados pueden doblar lanzador que, por cierto, debe colocarse a la distancia que considere oportuna.su sueldo en pagas extra. As pues, no slo pagamos ms que cualquier otra Pero, aunque parezca un juego bastante inocente, las personas que tienen unempresa sino que tambin exigimos ms y no dudamos en despedir a quienes exceso de confianza en s mismas suelen colocarse muy lejos de susno resultan rentables. posibilidades, mientras que los excesivamente cautos se ponen demasiado A pesar de esta poltica que podramos calificar como rendir o cerca y, en consecuencia, por ms que acierten, siempre terminan lograndodespedirse, el volumen de negocios de la empresa supera a sus equivalentes muy pocos puntos.en un 8%, algo que slo puede explicarse porque Levvis y sus empleados Este sencillo juego, que ilustra perfectamente el riesgo calculado quecomparten el mismo compromiso por el xito. Como l mismo dijo: Uno de asumimos en la vida, fue utilizado por David McClelland, profesor mo en Harvard, para valorar la capacidad de asumir retos difciles pero controlables. A10 Famoso abogado que en la dcada de los sesenta inici en los Estados Unidos el fin de cuentas, el xito de una iniciativa exige que la persona se sientamovimiento de defensa del consumidor, querellndose contra todas las empresas querecurran a la publicidad engaosa para fomentar la venia de sus producios N de losT. 133 134
  • 68. bien, asuma riesgos y sepa calcular adecuadamente su grado de La pasin por la retroalimentacincomplejidad. McClelland descubri que las personas sobresalientes saben establecer Cuando uno de los principales clientes de la Donnelly Corporation, larutinariamente la dificultad de sus objetivos, es decir, saben calcular la distancia empresa que fabrica parabrisas para la industria del automvil, rechaz unaa la cual el porcentaje de xito gira en torno al 50%. partida de sus productos, tres trabajadores de la Donnelly hicieron un viaje en Esta estrategia les hace muy sensibles a los indicadores concretos de la coche de cuatro mil kilmetros para averiguar el motivo de su descontento.eficacia y es por ello que pueden llegar a decir: Cuando asum la direccin la Entonces fue cuando descubrieron que el cliente estaba ofreciendo unaeficacia era del 20% pero actualmente es del 85%. Es muy frecuente, por otra compensacin econmica a los empleados que encontraran defectos en lasparte, que sus decisiones se basen en una estimacin detallada de los costes y piezas fabricadas por Donnelly, un desafo que les llev a perfeccionar suslos beneficios que le ayudan a asumir riesgos calculados. controles de calidad a fin de asegurarse de servir tan slo piezas que se Las personas que destacan en el desempeo de su actividad las que hallaran en perfecto estado.estn dispuestas a afrontar las novedades se sienten incmodas en El espritu emprendedor de los trabajadores de Donnelly es un ejemploposiciones que sofocan este impulso. Y, en opinin de Lyle Spencer Jr. perfecto del esfuerzo por mejorar que subyace a la motivacin de logro, uncolaborador, durante mucho tiempo de McClelland: La mayor parte de los espritu que se muestra all donde un grupo de trabajadores se renetrabajadores de una cadena de montaje que recibieron una adecuada formacin regularmente para encontrar formas de mejorar su desempeo.para aumentar su motivacin de logro terminaron abandonado su trabajo ycreando su propio negocio. Y lo mismo ocurri con un grupo de ingenieros Por su parte, las personas cuya motivacin de logro es baja se muestraninformticos de IBM. indiferentes o poco realistas y se fijan objetivos o criterios demasiado sencillos o desproporcionadamente ambiciosos. Y, del mismo modo, los supervisores Los emprendedores natos consideran posible algo que los dems que carecen de esta habilidad crean un clima de trabajo en el que las metas seconsideran un riesgo absurdo. Cuando el inventor sueco Leif Lundblad firm hallan poco definidas y las personas no estn seguras de sussu primer contrato con Citibank estaba completamente seguro de poder responsabilidades, de sus lmites y hasta de los mismos objetivos de su trabajo.entregar a tiempo la primera partida de cajeros automticos pero, segn me Se trata, en suma, de supervisores que no ofrecen ninguna retroalimentacin acoment, despus de fijar la fecha, la gente del Citibank me dijo que, en su sus empleados sobre el modo en que estn actuando o sobre lo que se esperaopinin, slo tena un 10% de probabilidades de lograrlo. de ellos. El impulso que nos lleva a mejorar es un pensamiento recurrente de los Las personas que se hallan movidas por la necesidad de logro estnempresarios que les lleva a tratar de mejorar continuamente. Consideremos a interesadas en conocer cul es su nivel de desempeo, una informacin que noeste respecto las conclusiones de un estudio sobre cincuenta y nueve se halla exclusivamente limitada al dinero, aunque normalmente se traduce enempresarios pertenecientes en su mayora al campo de la investigacin una compensacin econmica. En este sentido, cierto empresario californianocientfica que haban aprovechado sus conocimientos sobre las nuevas deca: el dinero nunca ha sido el problema principal sino tan slo un modo detecnologas para crear sus propias empresas. Cinco aos despus de haber estimar mi eficacia, algo a lo que tambin se refera otro empresario queabierto su propio negocio, los que haban logrado una puntuacin ms elevada calificaba de cartilla escolar a su cuenta corriente.en motivacin de logro (los que estaban interesados en aprender algo de suactuacin para el futuro y se fijaban metas definidas) eran tambin los que ms Hasta las personas con un nivel moderado de competencia de logro fijanhaban prosperado, ya que sus ventas haban superado la cifra del milln de su actuacin en torno a medidas tales como las estimaciones de ventas o lasdlares al ao, el nmero de sus empleados rebasaba las cincuenta personas o normas de calidad de la empresa, pudiendo crear tambin sus propios criterioshaban terminado vendiendo la empresa y obtenido substanciosos beneficios. y fijarse metas tales como superar a sus compaeros, hacer el trabajo ms rpidamente o vencer a algn competidor. Por el contrario, el desarrollo de las empresas de quienes haban obtenidouna baja puntuacin en motivacin de logro era muy pobre, ya que slo tenan En las pequeas empresas, la retroalimentacion tiene lugar diariamente,cuatro empleados o menos, haban malvendido su empresa o sencillamente se mientras que en algunos otros casos, es casi inmediata. Tambin hay que decirhaban rendido. que existen profesiones en las que la naturaleza no cuantificable del trabajo 135 136
  • 69. imposibilita esta retroalimentacion (feedback), en cuyo caso, las personas preocupados por los detalles y el orden puede ser un indicador de que sudeben desarrollar una poderosa autocrtica para proporcionarse el necesario desempeo se halla fijado a una escala inferior a la que requiere su trabajo, enfeedback. Los trabajadores "estrella", por ltimo, saben buscar el feedback cuyo caso nos hallamos en presencia del jefe que acosa a sus subordinadosadecuado en los momentos en que realmente lo necesitan. con los pequeos detalles desatendiendo simultneamente el marco global. Pero el impulso que nos lleva a tratar de controlar la incertidumbre tambin La bsqueda de informacin y la eficacia puede fomentar una minuciosa atencin a los detalles realmente importantes. En este sentido, las personas que destacan por su actuacin sobresaliente suelen apelar a mecanismos que garantizan el progreso o aseguran una mayor Nathan Myhrvold, jefe de tecnologa de Microsoft, es un lector prodigioso, calidad de los datos obtenidos. Cierto jefe de ventas, frustrado por el tiempoun coleccionista autodidacta de conocimiento y un autntico devorador de todo que transcurra entre los informes que le remita su equipo, desarroll untipo de datos. Y est obligado a ello porque, como visionario de plantilla en sistema telefnico automatizado que emita una seal sonora a los vendedoresMicrosoft, nunca sabe de antemano qu azaroso conjunto de datos sembrar la al final del da y slo requera que ellos teclearan el nmero de ventas quesemilla de la siguiente idea de los mil millones de dlares. Myhrvold es el haban realizado con lo cual la informacin vital no llegaba cada dos semanasprototipo del adicto a la informacin, alguien cuya insaciable sed de sino cada ocho horas!conocimientos se nutre de una sensibilidad especial hacia la innovacin y lacompetitividad. COMPROMISO El apabullante volumen de informacin que caracteriza al catico mundolaboral de nuestros das y la desagradable sensacin de que no disponemosde tiempo suficiente para procesarlapuede llegar fcilmente a convertirse en Sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organizacinuna fuente de ansiedad. Y una forma de aliviar esa ansiedad consiste, comosucede con Myhrvold, en mantenerse al tanto de todo lo que ocurre para reducir Las personas dotadas de esta competenciaas el grado de incertidumbre. Las personas con una elevada motivacin delogro muestran una gran avidez hacia las nuevas ideas e informacin, Estn dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de laespecialmente cuando tienen que ver con sus objetivos (aunque slo sea de organizacinmodo perifrico), solicitan regularmente la opinin de los dems y se ocupan de Encuentran sentido en su subordinacin a una misin ms elevadaconsolidar una red de informadores que mantengan alerta su inteligencia y les Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativasbrinden la retroalimentacin que tan esencial les resulta. y tomar las decisiones adecuadas Quienes, por su parte, carecen de esta competencia, se conforman con Buscan activamente oportunidades para cumplir la misin del grupocualquier tipo de informacin o consultan exclusivamente las fuentes de datosms evidentes y accesibles. En el caso de los ejecutivos, esta necesidad de Cuando se enteraron de que la oficina central de American Airlines estabasaber puede convertirse en una especie de "direccin ambulante" que les lleve a punto de instalarse en la vecindad, los emprendedores empleados de laa sostener contactos improvisados o reuniones informales con personas seccin de Dallas de Hermn Miller, la empresa de mobiliario de oficina, noprocedentes de todos los niveles, un modo de recopilar informacin que tardaron en enviarles una carta ofrecindoles sus productos, una iniciativa queminimiza las sorpresas desagradables y maximiza la probabilidad de descubrir dio resultados positivos. Pero la semana antes de la inauguracin de la nuevay aprovechar las oportunidades que se presenten. oficina, los empleados encargados de revisar el envo descubrieron que las Esta necesidad de estar bien informado corre pareja con el impulso cajas de embalaje haban estropeado el tejido de centenares de sillas, de modoque nos lleva a ser ms eficaces. No obstante, cuando esta tendencia se que se organizaron en equipos para trabajar contra reloj, solucionando elconvierte en algo obsesivo, acaba formalizndose en reglas demasiado rgidas problema dentro del plazo previsto.o se atiene estrictamente a lo que dicen los manuales, termina abocando a un La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivosbajo rendimiento. El hecho de que los ejecutivos de alto nivel estn demasiado con las metas de la organizacin, generando as un compromiso fuertemente 137 138
  • 70. emocional, puesto que slo nos sentimos vinculados con las metas del grupo valores y objetivos que les guan tienen una sensacin clara y hasta vivida deque resuenen en armona con nuestros objetivos. Quienes estiman y abrazan su "ajuste" con la organizacin, en cuyo caso el compromiso surge de un modolas metas de una organizacin no slo pueden efectuar un gran esfuerzo en espontneo y firme.nombre de ella, sino que tambin estn dispuestas a realizar sacrificios Recuerdo a una mujer encargada de la venta de espacios parapersonales cuando sea necesario. stas son las personas que no tienen publicidad de The New York Times que me coment una conversacin queimpedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche o durante el fin de mantuvo fuera de las horas de trabajo con los miembros de su departamento:semana para conseguir acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que estn Comprendamos que nuestra seccin proporcionaba el combustible necesariodispuestos a emprender un viaje inesperado cuando reciben el aviso de una para el buen funcionamiento del Times y ramos muy conscientes de quemisin urgente. nuestra misin era esencial para el peridico. Estamos hablando de la poca en Hay ocasiones en las que el compromiso se expresa con decisiones que, si que el peridico public un editorial ilustrado acerca de la crisis de Ruanda quebien resultan beneficiosas para el grupo, son impopulares y despiertan la propici un aluvin de noticias al respecto en todos los medios de comunicacinoposicin y la controversia. En este sentido, las personas realmente y oblig al gobierno de nuestro pas a enviar ayuda inmediata, un hecho quecomprometidas estn dispuestas a hacer sacrificios a corto plazo si redundan nos reconcili con nuestra misin aparentemente humilde.en algn beneficio para el grupo. Resumiendo, pues, las personascomprometidas son los "hroes" de la empresa, sus movilizadores naturales. Los ciudadanos de la organizacin Una de las competencias que Johnson Wax busca infundir en sus equiposde ventas es una visin estratgica altruista que les lleve a hacer lo que escorrecto a largo plazo, aun cuando ello no suponga ninguna recompensa Las personas que son capaces de comprometerse son los ciudadanosinmediata. Como me dijo cierto ejecutivo: la empresa podra tardar dos o tres modlicos de cualquier organizacin, personas que no se limitan a cumplir conaos en comprender lo que usted est haciendo y recompensarle por ello, pero su cometido sino que, como guijarros lanzados a un estanque, generan ondassi resulta correcto a largo plazo, puede tener la completa seguridad de que la de buenos sentimientos que terminan afectando a la totalidad de la empresa.direccin terminar apoyndole. Los empleados que se encuentran comprometidos con su empresa Es mucho ms probable, obviamente, que el mayor nivel de compromiso soportan fcilmente las condiciones estresantes de trabajo cuando seatenga lugar en aquellas empresas en las que las personas se ven a s mismas necesario, trabajando durante muchas horas bajo el apremio de una fecha decomo "accionistas" (o que realmente sean accionistas) en lugar de meros entrega o causas similares para plegarse a los objetivos colectivos. De esteempleados. Sin embargo, los trabajadores que estn inspirados por una meta modo, el elevado nivel de compromiso permite que los trabajadores se crezcancomn siempre muestran un nivel de compromiso superior al que proporcionan ante los desafos y las presiones, algo que, para quienes no sienten unalos incentivos econmicos. Como dice Patricia Sueltz, vicepresidenta de IBM fidelidad especial hacia la organizacin, slo ser estresante y oneroso. Losque dirige la estrategia de la compaa para aumentar su presencia en Internet: funcionarios de cierta agencia federal que se hallaban comprometidos con sulos "cazatalentos" me llaman a cada rato para decirme lo rica que podran trabajo fueron tambin los que ms satisfechos se hallaban y los que menoshacerme, pero yo no les hago caso porque estoy marcando la diferencia y voy a tensiones experimentaban.cambiar el mundo. Pero ninguna empresa podr conseguir el compromiso emocional de sus Las empresas u organizaciones que carecen de una misin explcita y trabajadores cuando stos no se sienten tratados justa y respetuosamente.claramente formulada o cuyas declaraciones al respecto son meras Cuanto ms apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayorartimaas de relaciones pblicas brindan muy pocas oportunidades para el ser su confianza, fidelidad y lealtad, y ms comprometidos se sentirn concompromiso. Porque el caso es que, para poder establecer una alianza con la ella.empresa, los trabajadores deben tener una sensacin muy clara de cules son El compromiso con la organizacin nace, pues, del vnculo emocional.los valores fundamentales de sta. Segn cierto estudio, la clave del esfuerzo realizado por maestros, oficinistas, La conciencia de uno mismo constituye uno de los elementos agentes de seguros y policas, depende del vnculo emocional quecompositivos fundamentales del compromiso. Los trabajadores que conocen los experimentan hacia su empresa, de lo orgullosos que se sienten con su trabajo, 139 140
  • 71. del peso de su rol laboral en su sensacin de identidad y, en suma, del grado compromiso entre nuestras propias metas y la red de relaciones queen que se sienten "miembros de una familia". sostenemos en nuestro trabajo. Este tipo de compromiso puntualiza no supone una lealtad ciega a la empresa, sino a sus compaeros, a su equipo, a su proyecto, a sus clientes y a nosotros mismos. Las personas que no se comprometen INICIATIVA Y OPTIMISMO Trat por todos los medios de que se les reconocieran sus mritos comenta cierto jefe sobre el modo en que consigui que su equipo alcanzasesus objetivos, lo cual supuso una motivacin aadida para que el equipo Previsin y persistenciamejorase su rendimiento. Cierto asesor, por su parte, alardeaba diciendo: Yo siempre trato de hacer Las personas dotadas de esta competencialas cosas bien, de que se me reconozcan los mritos y de obtener unsustancioso beneficio econmico. Y si los dems tienen envidia, es su Iniciativaproblema. Estn dispuestas a aprovechar las oportunidades El jefe del primero de los ejemplos utilizaba su posicin de poder paracompartir los mritos y as aumentar la moral y la motivacin de su equipo, Persiguen los objetivos ms all de lo que se requiere o se espera demientras que el asesor del segundo, por su parte, quera para s toda la gloria, y ellaspara ello no le preocupaba lo ms mnimo servirse de sus compaeros o de la No dudan en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario paramisma empresa. llevar a cabo el trabajo Los trabajadores que no se consideran residentes sino transentes Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbradosmuestran un escaso grado de compromiso. Pero la misma falta de compromisocon los objetivos de la empresa puede hallarse tambin entre quienes se Optimismosienten mal retribuidos, explotados, aislados o desconectados de las decisionesque pesan sobre su trabajo. Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstculos y Por otra parte, las personas insatisfechas tienden a utilizar los contratiempos que se presentenrecursos de la empresa en su propio beneficio. El oportunista considera su Operan ms desde la expectativa del xito que desde el miedo al fracasoposicin actual como una oportunidad para llegar a otra parte. Los que se Consideran que los contratiempos se deben ms a circunstanciassienten desconectados ni siquiera estn interesados en ascender y su controlables que a fallos personalesinsatisfaccin puede manifestarse tambin en una falta de honradez (falseandolos datos o robando suministros del almacn, por ejemplo). En varias casetas ubicadas en los campus universitarios de los Estados Resulta comprensible que esta misma actitud egosta aparezca tambin Unidos comenzaron a venderse unos cornetes de helado diferentes. En lugarentre aquellos empleados que, aunque en cierto momento se hallaran de los llamativos colores y dulzones aromas habituales, estos helados erancomprometidos, se ven luego en la situacin de sufrir los efectos de un reajuste completamente negros y mostraban un mensaje de protesta contra el vertido dede plantilla y otros cambios que les hacen sentir que su empresa les ha petrleo en el rtico. Se trataba de otra de las ingeniosas ideas de Adamengaado, una traicin que termina debilitando su compromiso y alentando el Werbach, que haba llevado a cabo su primera accin poltica a los siete aoscinismo. Y hay que decir que una vez perdida la confianza y el de edad, al lograr que sus compaeros de segundo grado firmasen una cartacompromiso que emana de ella, resulta muy difcil de recuperar. que peda la destitucin del entonces Secretario de Interior, James Watt, por su Tom Peters destaca la necesidad de mantener un cierto equilibrio entre la poltica antiecologista. Cuando lleg a la escuela secundaria, Werbach organiznecesidad de controlar la propia carrera y el compromiso con las metas una colecta para la compra de un camin que ayudara a reciclar la basura delcomunes. En su opinin, la naturaleza emergente de la lealtad equilibra el instituto y, en su ltimo ao, fund la Sierra Student Coalition, una organizacin 141 142
  • 72. ecologista que, en la poca en que estaba en la universidad, lleg a contar con capacidad de previsin de un directivo visionario puede cifrarse en aos otreinta mil miembros. Werbach imprimi un nuevo impulso al mensaje incluso dcadas.ecologista poniendo en marcha una campaa de recogida de firmas en contra Esta capacidad de previsin puede llevar a dar los pasos necesariosdel envenenamiento de plomo que sufran los nios. Y para ello organiz cuando nadie percibe la menor necesidad de hacerlo, lo cual requiere ciertoequipos de activistas que recorran los dormitorios de la universidad alentando valor, sobre todo cuando los dems estn en desacuerdo. Por ejemplo, losa los estudiantes para enviar emails a los legisladores denunciando los trabajadores "estrella" de las agencias federales de investigacin federal pidenproblemas medioambientales. A los veinticuatro aos, Werbach fue elegido el a los escpticos congresistas que asignen recursos a investigaciones que talpresidente ms joven del Sierra Club, la organizacin ecologista ms vez slo den su fruto en un futuro distante.importante de los Estados Unidos. Quienes carecen de iniciativa no afrontan los acontecimientos sino que A menudo, la iniciativa asume la forma de un espritu abiertamente reaccionan a ellos. Y la falta de previsin obliga siempre a operar enemprendedor. Consideremos el caso de un empleado de la seccin de envos condiciones crticas, de modo que esos trabajadores se ven obligadosque cay en la cuenta de que su compaa haca tantos negocios con Federal continuamente a afrontar urgencias que no haban llegado a prever. Y todo estoExpress que no bastaba con un libro para gestionar las rdenes de envo sino al igual que la postergacin y el hecho no emprender las actividadesque haca falta un ordenador, una idea que expuso en cierta ocasin abordando necesarias en el momento adecuado seala un fracaso en la planificacin yal director general a la salida del trabajo y supuso, a la postre, un ahorro de anticipacin de lo que puede depararnos el futuro.treinta mil dlares para la empresa. La previsin, por el contrario, siempre resulta ventajosa. Los agentes Un supervisor de crditos del PNC Bank de Pittsburgh calcul el coste de inmobiliarios pueden perder el tiempo esperando a que suene el telfono ola electricidad consumida por los cientos de ordenadores del banco que los aprovecharlo leyendo las secciones inmobiliarias para concertar citas, y asempleados dejaban encendidos durante toda la noche, llegando a la conclusin conseguir hacerse con una comisin para su empresa. Tambin puedende que aquellas diecisis horas de consumo extra suponan un gasto aconsejar a sus posibles compradores asegurndose de que slo visiten lasaproximado de doscientos sesenta y ocho mil dlares anuales. ofertas ms serias, iniciativas todas ellas que redundan en un mayor nmero de Pero cuando expuso su idea a sus superiores, stos argyeron que el ofertas, un mayor nmero de casas vendidas y comisiones ms elevadas.hecho de encender y apagar los ordenadores disminua la vida de los PC, Aprovechar las oportunidades que se presenten resulta esencial para elaunque l no se dio por vencido y descubri que la mayor parte de los xito en campos como el consulting, o asesora, donde no hay ingresos sinordenadores utilizados por las empresas quedaban obsoletos y eran iniciativa. En Deloitte and Touche Consulting, los trabajadores "estrella"reemplazados muchos aos antes de que sus componentes llegaran a permanecen atentos a las oportunidades que se presentan y pueden convertirestropearse. Finalmente, el banco se hizo cargo de su idea, con un beneficio un proyecto a corto plazo en otro de ms larga duracin aprovechando losglobal equivalente al de una inversin de unos dos millones de dlares. embates inesperados del azar para emprender nuevos negocios. Hay ocasiones en que la iniciativa no es ms que el trabajo duro. Cierto Formas de aprovechar el da vendedor me dijo: He permanecido despierto hasta las dos de la maana acabando de formalizar una propuesta. Suelo llamar a los almacenes durante el da y programar mis encuentros y presentaciones durante la noche. Tambin Las personas con iniciativa actan antes de que las circunstancias resulta muy ilustrativo, en este sentido, el caso de dos agentes de seguros, unoexternas les obliguen a hacerlo, lo cual significa que suelen tomar medidas para de los cuales consigui que su mdico concertara una pliza con su compaaevitar los problemas antes de que se presenten y saben aprovechar las cuando se hallaba ingresado en el hospital a causa de una grave enfermedad,oportunidades antes que sus competidores. Y cuanto ms elevado sea el lugar mientras que el otro le pregunt al investigador que estaba entrevistndole si yaque ocupa el individuo en el escalafn de la organizacin, mayores son tambin se haba hecho un seguro de vida, puesto que para ellos todos somos posibleslas oportunidades que brinda esta anticipacin. Porque, aunque un supervisor o clientes!un jefe de nivel medio puede ser capaz de anticiparse das o semanas, la 143 144
  • 73. Esperanza y tenacidad personas con iniciativa consideran que su voluntad puede determinar su futuro, una actitud que tambin influye poderosamente en el modo en que abordaremos las penalidades y vicisitudes de nuestra vida laboral. Por ejemplo, Mi compaero de asiento parece encontrarse en su casa en la butaca de los jefes intermedios de una gran empresa que crean tener en su mano lasprimera clase del avin que nos lleva a Houston. Se trata de un especialista en riendas de su destino se desconcertaban menos ante los retos difciles yqumica orgnica y licenciado en gestin empresarial, de unos treinta aos afrontaban ms positivamente las tensiones que quienes, por el contrario, sede edad, que ostenta el cargo de jefe de contabilidad de una industria qumica consideraban carentes de todo control al respecto.de primera lnea. Las personas que carecen de iniciativa es mucho ms probable que estn Al cabo de un rato me hizo la siguiente confesin: predispuestas a renunciar a s mismas y a sus trabajos, una actitud que puede Crec en Newark, New Jersey, gracias a la ayuda de los servicios advertirse fcilmente en aquellos trabajadores que siempre necesitan alguiensociales. Cuando mis padres se divorciaron, fui a vivir con mis abuelos a un que les dirija. Y, cuando resulta inevitable aumentar el rendimiento, quedarsebarrio del que los chicos no salamos para ir a la universidad sino a la crcel. El ms tiempo de la cuenta a terminar un determinado proyecto o dejarmes pasado volv de visita y habl con uno de mis viejos amigos que, por cierto, provisionalmente de lado el propio trabajo para ayudar a un compaero, sasacababa de ser sentenciado a tres aos y medio de crcel por trfico de drogas son, precisamente, las personas que suelen desentenderse con un se no esy que me dijo: esto es todo lo que aprendimos. Y es verdad, porque nunca mi problema.tuvimos ningn modelo que nos mostrara el camino para salir de aquel infierno. Qu fue, pues, lo que diferenci a este jefe de contabilidad de su antiguo El exceso de iniciativaamigo que actualmente se dedica al trfico de drogas? Como luego coment miinterlocutor: Yo tuve suerte. Despus de la escuela secundaria mis abuelos me Pero la iniciativa debe hallarse adecuadamente equilibrada con laenviaron a Texas a vivir con una ta. All consegu un trabajo a tiempo parcial conciencia social, de otro modo puede acarrear consecuencias negativascomo auxiliar de laboratorio. Entonces comenc a darme cuenta de que yo no imprevistas.era muy diferente de los licenciados para los que estaba trabajando, de modo Consideremos, a este respecto, el ejemplo de un determinadoque pens que aquello era algo que estaba a mi alcance y comenc a asistir a vicepresidente de marketing de un gran empresa de productos de consumoclases nocturnas hasta terminar obteniendo el ttulo de qumico. Una vez sabes que, cuando supo que uno de sus vendedores no acababa de cerrar una ventalo que quieres y ves que puedes conseguirlo, no hay grandes dificultades en con uno de sus clientes ms importantes, concert una cita con ambos imaginar los pasos que tienes que dar. A partir de entonces es la tenacidad la habida cuenta de su estrecha relacin con el cliente que, si bien logr elque te conduce hasta tu objetivo. objetivo previsto, result profundamente humillante para el vendedor. Y que ocurri con sus viejos amigos? le pregunt. De modo que esta iniciativa tambin provoc la protesta del vendedor por Ellos renunciaron a s mismos, crean carecer de los requisitos haberle hecho aparecer como un incompetente ante su cliente. Tampoco sirvinecesarios para ir a la universidad y terminaron convencidos de que el nico de nada que sus jefes el jefe de ventas regional y el nacional mandaran unmodo de conseguir el respeto ajeno consiste en empuar un arma. airado informe protestando por aquella situacin. Pero cuando el caso se repiti Uno de los rasgos distintivos de las personas que carecen de iniciativa es con otros vendedores, el mismo presidente, preocupado por el descenso en lasuna sensacin de impotencia que les lleva a creer que sus esfuerzos no sirven ventas, acus al vicepresidente en cuestin de estar desmoralizando al equipopara nada. As pues, al igual que les ocurra a los amigos del qumico de de ventas y le dio la alternativa de abandonar la empresa o ser destituido de sunuestro ejemplo, estas personas no tienen fe en s mismas y, en lugar de cargo y pasar a ocuparse del departamento local de ventas.considerarse dueos de su destino, se ven como vctimas o marionetas en el Los jefes que importunan a sus subordinados con detalles insignificantesjuego de vida. La capacidad de adaptacin de nuestro qumico puede haberse pueden parecer dotados de iniciativa pero, de hecho, carecen de la ms mnimaoriginado ms incluso de lo que sospechaba l mismoen las lecciones conciencia del modo en que sus acciones influyen sobre los dems. As pues,aprendidas de sus abuelos y su ta pero, cualesquiera fueren sus races, las cualquier iniciativa desprovista de empata o de visin de conjunto puede 145 146
  • 74. llegar a ser destructiva y caracterizar a los jefes de ms pobre desempeo Anne Busquet, antigua jefa de la seccin de ptima Card, de Americanlaboral. Express, se vio destituida de su cargo en 1991 cuando se descubri que cinco de sus subordinados haban estado ocultando un dficit de veinticuatro millones de dlares. Y, aunque Busquet no haba participado directamente en el hecho, Esforzarse y descansar era la responsable y perdi su puesto como jefa del departamento. Pero, si bien se senta destrozada por el problema, tambin confiaba en sus propios recursos A un par de ejecutivos se les neg el ascenso a causa del informe negativo y asumi de buen grado el reto de reflotar la nueva seccin deficitaria dede un superior. Uno de ellos reaccion ante el contratiempo enojndose y American Express que le haban encomendado.fantaseando con la idea de matar a su jefe, y no dudaba en emborracharse y Las personas optimistas estn predispuestas a valorar de un modo realistaquejarse a quien estuviese dispuesto a escucharle. Segn explicaba los contratiempos y asumir su posible responsabilidad en ellos. Busquet, porposteriormente: pareca como si mi vida se hubiera terminado. ejemplo, revis su estilo de direccin perfeccionista y, en ocasiones, A partir de entonces comenz a evitar a su jefe y dej de saludarle. francamente crtico, considerando incluso que en ella podra hallarse la claveAunque estaba enfadado y me senta estafado agreg, en lo ms de que sus empleados ocultaran el agujero. Entonces fue cuando decidi recibirprofundo de m senta que tena razn, que yo no mereca el ascenso y que clases particulares para ablandar su estilo directivo, convirtindose en unahubiera terminado fallndole y no haba nada pudiera hacer para remediarlo. persona ms paciente y receptiva, de modo que, al cabo de un par de aos, la El otro ejecutivo tambin se qued atnito y se enoj, pero tena una deficitaria seccin que le haban confiado volvi a ser rentable.mentalidad ms abierta: Realmente no puedo decir que me haya sorprendido. Veamos ahora el caso de Arthur Blank, cuya personalidad chocabaTenemos ideas tan distintas que hubiramos estado discutiendo abiertamente con la de su jefe en Handy Dans, una cadena de bricolaje de Loscontinuamente. Angeles, motivo por el cual fue despedido en 1978. La madre de Blank haba Cuando ste ltimo volvi a su casa, habl del tema con su esposa para mantenido una empresa de venta por correo que el padre haba fundado pocoanalizar la situacin y decidir lo que poda hacer al respecto. Al cabo de un antes de su muerte, cuando Blank era casi un nio. El hecho de habertiempo se dio cuenta d que no se haba esforzado todo lo necesario, un presenciado el modo en que su madre super la adversidad le ayud a noreconocimiento que acab con su enfado y le llev a tomar la decisin de hablar rendirse y a intentar salir adelante una vez ms. As fue como, en cuanto secon su jefe. Como dijo despus: Despus de varias charlas, las cosas present el primer inversor, no desaprovech la oportunidad y cre Homecomenzaron a ir bien. Le confi mis preocupaciones y mi sensacin de que no Depot, la mayor cadena de complementos y bricolaje que, partiendohaba dado lo mejor de m. Desde ese momento, la relacin entre nosotros ha prcticamente de la nada, ha terminado convirtindose en un autntico gigante.cambiado considerablemente. Arthur Blank, pues, no se rindi sino que consider que tena la capacidad La competencia clave, en este caso, es el optimismo, el modo en que suficiente, y reaccion positivamente, utilizando la experiencia que habainterpretamos los contratiempos. El pesimista como en el caso del primer adquirido en sus aos en Handy Dans para poner en marcha un negocio queejecutivo los considera como la confirmacin fatal de algn error propio que acab superando al de su antiguo patrn. Los optimistas, pues, consideran elno puede subsanar, una actitud derrotista que termina abocando a la fracaso como una leccin para hacer mejor las cosas en el futuro.desesperacin y la impotencia. Merece la pena intentarlo cuando es uno Como me dijo el directivo de cierta empresa alemana: Los errores sonmismo quien se condena al fracaso? autnticos tesoros, una verdadera oportunidad para mejrar. Es por ello El optimista, por su parte, no interpreta los contratiempos como la por lo que los jefes deben aprender a ser ms tolerantes con los errores de susevidencia patente de un fallo o deficiencia propia sino como la consecuencia de subordinados. Es cierto que hay que reprenderles por sus errores pero no lo esfactores sobre los que tiene algn poder. Y, como ocurri con el caso del menos que tambin hay que ayudarles a aprender de ellos.segundo ejecutivo, el optimista puede afrontar los contratiempos buscando unarespuesta positiva. Veamos ahora un ejemplo de cmo se recuperan de sus fracasos laspersonas optimistas. 147 148
  • 75. Optimismo y esperanza duro y, dado que las expectativas positivas pueden resultar especialmente benefciosas en los trabajos ms duros, aprender a ser ms optimista puede convertirse en una estrategia laboral sumamente provechosa. El estudio clsico sobre la relacin que existe entre el optimismo y el Llegados este punto hay que advertir que et optimismo es algo muyrendimiento de las ventas en MetLife, la famosa empresa aseguradora, fue norteamericano y refleja un tipo de ideologa que no siempre resulta aplicable allevado a cabo por Martin Seligman, psiclogo de la Universidad de todas las culturas. Por ejemplo, en una investigacin efectuada entre altosPennsylvania que descubri que, durante el primer ao de trabajo, los ejecutivos de cierta empresa multinacional del sector alimentario qued patenteoptimistas concertaban un 29% ms de seguros que sus compaeros mas que el optimismo constitua un adecuado predictor del desempeo de lospesimistas, una cifra que ascenda al 130% durante el segundo ao. trabajadores estrella" de los Estados Unidos, pero no de Asia ni de Europa. Son muchas las empresas que han descubierto el valor del optimismo. Un Como me dijo Mary Fontaine, directora general del Innovation andprograma piloto de formacin centrado en el optimismo llevado a cabo en Research Center de Hay/McBer: En muchos pases asiticos, como, porAmerican Express Financial Advisors contribuy a que las ventas aumentaran ejemplo, Japn, Taiwan y la India la actitud del "puedo hacerlo" se consideraal cabo de slo tres meses, un resultado tan convincente que la empresa no demasiado presuntuosa e incluso exageradamente individualista. En esasdud en incluirlo en sus programas regulares de formacin. Son muchos los culturas, el optimismo suele expresarse mediante actitudes ms moderadasestudios realizados sobre altos directivos que sugieren que el optimista como, por ejemplo, "se trata de un reto muy difcil y, aunque voy a intentarconsidera sus fracasos como fruto de errores subsanables y suele dar los superarlo, es posible que no lo consiga". No escuchar, pues, a nadie que diga:pasos necesarios para asegurarse de que el problema no se repetir. "soy capaz y no tengo la menor duda de que puedo hacerlo". Y en Europa, por El optimismo est estrechamente relacionado con la esperanza, que su parte, lo que los americanos consideran como optimismo puedeconsiste en saber los pasos que debemos dar para alcanzar un determinado sencillamente parecer mera arrogancia.objetivo y disponer de la energa necesaria para ello. La esperanza es unafuerza motivadora cuya ausencia lleva a la paralizacin. Las investigacionesrealizadas sobre la competencia muestran que los trabajadores "estrella" quetrabajan en algn campo dedicado al servicio a los dems desde el cuidadode la salud hasta la asesora y la enseanza muestran un alto grado deesperanza por las personas a las que tratan de ayudar. Cierto estudio realizado con asistentes sociales cuyas funciones consistanen ayudar a que las personas con graves incapacidades mentales(esquizofrenia crnica, retraso grave, etctera) llegasen a ser capaces de viviren hogares tutelados demostr palpablemente el poder de la esperanza. Enesta clase de trabajo el primer ao es el ms duro porque los sujetos nomejoran, las cosas suelen ir mal y las personas pueden mostrarse muyingratas, hasta el punto de que muchos asistentes terminan quemndose yabandonando el intento. No obstante, los asistentes con un nivel de esperanzasuperior aqullos que consideraban positivamente su capacidad de ayuda yel potencial de mejora de los sujetos a su cargo corran mejor suerte y, alcabo de un ao, era ms probable que desempearan su labor con mssatisfaccin, experimentaran menos agotamiento emocional y permanecieranen su trabajo. En trabajos de ese tipo en los que la tensin es elevada y las frustracionesconstantes, mantener una perspectiva de color de rosa puede mejorar losresultados. La esperanza resulta crucial para cualquiera que asuma un trabajo 149 150
  • 76. Cuando habl con OBrien, su equipo de ventas acababa de ser galardonado con el ttulo de Vendedor del Ao por WalMart y Target, dos de las principales cadenas de grandes almacenes de los Estados Unidos.PARTE III: Uno de los barmetros de las ventas en este sector es la "gestin de categoras", segn la cual los comerciantes de una tienda de alimentacin, porLAS HABILIDADES PERSONALES ejemplo, tratan todos sus aperitivos o refrescos como una sola categora que no gestionan de forma individual sino colectiva. Paradjicamente, sin embargo, este enfoque numrico ha dado ms importancia a la relacin personal entre los vendedores y los jefes de estas categoras. 7. EL RADAR SOCIAL Nuestros vendedores "estrella" prosigue OBrien son capaces de equilibrar el mundo de los hechos con el mundo interpersonal. Esta profesin ha pasado de las ventas basadas en la relacin personal a las ventas basadas El jefe de ventas de Johnson Wax se hallaba desconcertado por el hecho en las cifras, y lo que hay que hacer es encontrar un adecuado equilibrio entrede que las ventas de un determinado producto en una cadena de ambas, algo que requiere la presencia de habilidades francamentesupermercados fueran notablemente inferiores a las de otros establecimientos. interpersonales. Pero el vendedor saba que el jefe de compras de la cadena tena las La empatia puede asumir muchas formas. Una de ellas, por ejemplo, es elmanos atadas porque, si bien quera hacer pedidos mayores, estaba atrapado tipo de comprensin que muestra el personal de Johnson Wax hacia lasen una lucha interna entre dos jefes de seccin que terminaba relegando el necesidades de sus clientes. La presencia de la empatia tambin puedeproducto a uno de los peores lugares del establecimiento. percibirse en la empresa que tiene una visin realista y exacta de su personal, Para resolver el problema, el jefe de ventas de Johnson Wax convoc el sus clientes, sus competidores, la situacin del mercado, las fusiones y hastaequivalente a un encuentro diplomtico bilateral con ejecutivos que se hallaban los mismos accionistas. De este modo, la capacidad de ver la realidad desde elpor encima del vendedor y del comprador, en el que les demostr rotundamente punto de vista de los dems y de comprender cules son sus respuestas anteque aquella rivalidad les costaba unos cinco millones de dlares al ao. las acciones de la empresa proporciona una serie de datos que son esenciales para toda gestin eficaz. Cuando cayeron en la cuenta de que las luchas intestinas les estabanhaciendo perder la oportunidad de ganar cinco millones dice Patrick OBrien, El jefe de un banco privado suizo me dijo: Mi trabajo se asemeja al de unpor aquel entonces vicepresidente de ventas para los Estados Unidos, confesor o un mdico de cabecera. Es imposible trabajar en la banca privadatomaron la determinacin de eliminar todas las barreras internas. Y, aunque sin utilizar la inteligencia emocional y, muy especialmente, la empatia. Dicho dehaban tardado un ao en ponerse de acuerdo para celebrar la reunin, slo otro modo: uno tiene que llegar a percatarse de las esperanzas y los miedos deprecisaron un par de das para llevar a cabo los ajustes necesarios. sus clientes, aun cuando ellos sean incapaces de expresarlos con palabras. Esta estrategia ilustra perfectamente uno de los rasgos distintivos de laempatia, la capacidad de contemplar la situacin desde el punto de vista del La empatia empieza con uno mismocliente y as ayudarle a alcanzar sus objetivos, un tipo de sensibilidad queposibilita, en suma, la comprensin de la poltica y las realidades de una Como dijo Freud: los seres humanos no pueden mantener un secretoorganizacin ajena a la nuestra. porque, aun en el caso de que sus labios permanezcan sellados, hablan con la Como dijo OBrien: La mejor estrategia consiste en llegar a comprender punta de los dedos y la traicin se asoma a travs de cada uno de sus poros.las necesidades y objetivos del comprador y hacer todo lo que se halle en La nerviosa inquietud de un negociador desmiente su expresin de desinters;nuestra mano por satisfacerlas. Pero, para alcanzar el xito, es necesario la estudiada indiferencia de un cliente que observa los precios en uncomprender previamente lo que esta persona necesita. ste es, a fin de concesionario de automviles se contradice con el entusiasmo con que secuentas, uno de los principios determinantes del xito de las ventas de nuestro aproxima al descapotable que ms le gusta. Y ser capaz de captar estassiglo. 152
  • 77. seales emocionales resulta especialmente importante en aquellas situaciones A continuacin, Levenson se quedaba con uno de los miembros de laen las que la persona tiene motivos para ocultar sus sentimientos, como ocurre pareja y contemplaba la garbacin con l mientras el sujeto trataba de formularcada da en el mundo de los negocios. verbalmente lo que haba sentido en el momento sin haber llegado a La esencia de la empata consiste en darse cuenta de lo que sienten los expresarlo. Ms tarde se repeta la misma operacin con el otro miembro de ladems sin necesidad de que lleguen a decrnoslo. Porque, aunque los dems pareja.pocas veces nos expresen verbalmente lo que sienten, a pesar de todo estn Y es que, cuando las parejas empatizan, ocurre algo fisiolgicamente muymanifestndolo continuamente con su tono de voz, su expresin facial y otros curioso, ya que el cuerpo de uno imita al del otro. Si, por ejemplo, aumentadocanales de expresin no verbal. Y la capacidad de captar estas formas sutiles disminuye el ritmo cardaco del compaero cuya imagen aparece en el vdeo, lode comunicacin exige del concurso de competencias emocionales bsicas mismo ocurre con quien est mirando la imagen, un proceso imitativo que secomo la conciencia de uno mismo y el autocontrol. Sin la capacidad de darnos asemeja a una especie de tango emocional biolgico y que recibe el nombre decuenta de nuestros propios sentimientos o de impedir que no desborden entrainment o"arrastre".jams podremos llegar a establecer contacto con el estado de nimo de otras Este tipo de sincronizacin nos obliga a dejar de lado nuestros asuntospersonas. emocionales para poder percibir con claridad las seales emitidas por los La empata es nuestro radar social. Cierto amigo que haba captado la dems. Cuando estamos atrapados en nuestras propias emocionessensacin de malestar de una compaera de trabajo me comentaba lo permanecemos en un mundo fisiolgico impenetrable a las seales sutiles quesiguiente: Me dirig a mi jefe y le dije "Algo est ocurrindole a Kathleen. No hacen posible la relacin.parece estar muy contenta". Ella evitaba el contacto ocular conmigo y dej de Charles Darwin seal que las capacidades de registrar y transmitir losenviarme sus habituales y divertidos emails. No tard mucho tiempo en sentimientos han desempeado un papel muy importante en la evolucin delcomunicarnos que nos abandonaba y se iba a trabajar a otra empresa. ser humano en lo que se refiere a la creacin y el mantenimiento del orden En ausencia de este tipo de sensibilidad, las personas estn social. Las emociones negativas como el miedo y el enojo tienen una"desconectadas". Las personas emocionalmente sordas tambin son importancia extraordinaria para la supervivencia, movilizando al animalsocialmente torpes, se equivocan al interpretar errneamente los sentimientos amenazado hacia la lucha o la huida. En cierto modo, este vestigio evolutivode los dems o lo hacen de un modo tan automtico, desconectado e permanece todava con nosotros porque durante un episodio de secuestroindiferente que hace imposible toda relacin. Una de las formas que puede amigdalar captamos y respondemos con ms intensidad a quien est de malasumir la falta de empatia es la de dejar de conectar con el aspecto personal de humor que a quien est de buen humor. Pero sta puede ser la mejor recetalos dems y tratarles como meros estereotipos. para el desastre emocional, creando un bucle que se realimenta a s mismo y La empatia asume diferentes grados que van desde la capacidad de no hace sino intensificar la negatividad y el enojo.captar e interpretar adecuadamente las emociones ajenas hasta percibir y El requisito previo de la empatia es la conciencia de uno mismo, laresponder a sus preocupaciones o sentimientos inexpresados y comprender los capacidad de registrar las seales viscerales procedentes de nuestro propioproblemas que se ocultan detrs de otros sentimientos. cuerpo. Los asesores ms eficaces y empticos y, de hecho, todos aqullos Una investigacin realizada por Robert Levenson en la Universidad de que trabajen en empleos que requieran empatia, como la educacin, las ventasCalifornia, en Berkeley, concluy que el elemento clave para comprender el y la gestin de empresas son muy diestros en el arte de sintonizar con lassustrato emocional en el que se mueven los dems depende de lo seales emocionales de su propio cuerpo.familiarizados que nos hallemos con el nuestro. Para ello, las parejas queentraban en el laboratorio de fisiologa de Levenson participaban en un Una danza sutilexperimento en el que deban sostener dos tipos diferentes de conversacin una de carcter neutro (cmo han pasado el da?) y otra, de unos quinceminutos de duracin, sobre algn tema en el que existiera una abierta Era una mujer que tena la discutible habilidad de vaciar una habitacin endiscrepancia, mientras Levenson grababa multitud de respuestas fisiolgicas, pocos minutos me deca el jefe de marketing de una empresa califomianadesde el ritmo cardaco hasta los cambios de expresin facial. dedicada al software educativo. No escuchaba y luego participaba en la 153 154
  • 78. conversacin, como hace todo el mundo, sino que se lanzaba a un abierto Por su parte, los nios con ms habilidades sociales se dedican a observarmonlogo salpicado de quejas y de ataques que no tena nada que ver con lo durante un rato, tratando de sintonizar con el juego, entrando luego en algnque se estaba diciendo y no abandonaba el tema a pesar de los evidentes momento de apertura natural. Y lo mismo ocurre con los adultos ya que, en elbostezos de los cada vez ms escasos presentes. No tena la menor idea del mundo laboral, resulta esencial percibir el ritmo y el comps de las personasefecto que causaba en los dems. con las que estamos trabajando. La buena marcha de cualquier interaccin social depende, en gran medida, Las diferencias en nuestro grado de dominio de las habilidades sobre lasdel entrainment espontneo. Cuando dos personas empiezan a hablar, inician que descansa nuestra conciencia social determinan las correspondientesuna especie de danza rtmica sutil que les lleva a sincronizar de inmediato sus diferencias en las competencias laborales que dependen de la empatia (la msmovimientos, sus posturas, su tono de voz, el tiempo que hablan y hasta la esencial de las competencias sociales propias del mundo laboral). Entre ellaslongitud de las pausas existentes entre el mensaje de uno y la respuesta del cabe destacar:otro. Comprensin de los dems: Experimentar los sentimientos y las Este proceso de imitacin discurre fuera de la conciencia vigil y parece perspectivas de los dems e interesarse activamente por sus preocupacioneshallarse regulado por las regiones ms rudimentarias del cerebro. Y cuando Orientacin hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer lasesta sincronizacin automtica que es tan rpida como la respiracin, puesto necesidades de los clientesque suele durar un quincuagsimo de segundo se pierde nos sentimos Desarrollo de los dems: Darse cuenta de las necesidades deligeramente incmodos. desarrollo de los dems y contribuir a su satisfaccin Uno de los principales ajustes tiene que ver con la expresin facial. Aprovechamiento de la diversidad: Servirse de la diversidad paraContemplar una cara feliz (o enojada) evoca en nosotros la correspondiente aprovechar las oportunidades que se presentenemocin porque, en la medida en que nos adaptamos al ritmo, la postura y la Conciencia poltica: Ser capaz de registrar las corrientes polticas yexpresin facial de otra persona, comenzamos a habitar su espacio emocional y sociales subyacentes a toda organizacina sintonizar emocionalmente con ella. Nuestro sistema nervioso participa automticamente de esta empatiaemocional (una funcin en la que la amgdala desempea, una vez ms, unpapel muy importante), pero la capacidad de utilizar esta habilidad aprendida COMPRENDER A LOS DEMSdepende en buena medida de nuestra motivacin. Los animales y tambin losseres humanos que han crecido en condiciones de aislamiento socialextremo tienen grandes problemas para captar las seales emocionales de Percibir los sentimientos y puntos de vista de los dems e interesarse activamente porquienes les rodean, pero no porque carezcan de los circuitos nerviosos bsicos sus preocupacionesde la empatia sino porque, a falta de adecuados tutores emocionales, nuncahan aprendido a prestar atencin a esos mensajes y, en consecuencia, no han Las personas dotadas de esta competenciadesarrollado esta habilidad. Permanecen atentas a las seales emocionales y escuchan bien Cuando nuestra madre o nuestro padre nos sostienen en sus brazos Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demsrecibimos las primeras lecciones de empatia. Este vnculo emocional primordial Ayudan a los dems basndose en la comprensin de sus necesidades yconstituye el fundamento de la cooperacin y de la participacin en un juego o sentimientosen un grupo. Y el grado de dominio que mostremos a este respecto es el quedeterminar nuestro nivel de competencia social. Consideremos, por ejemplo, elcaso de los nios que no perciben las seales esenciales para la interaccin Cierto empleado de una gran empresa de diseo describe del siguientefluida en el patio de recreo de la escuela y que, cuando quieren participar en un modo el mensaje que parece transmitir un compaero de trabajo: Con unajuego, lo hacen interrumpiendo sin miramientos a los dems. simple mirada se convierte en una puerta cerrada, como si estuviera emitiendo una seal que dijera "no me molestes", y yo s que en estos casos debo 155 156
  • 79. mantenerme alejado de l. Y si, en alguna de estas ocasiones, debo hablar con El diseo empticol, procuro no complicarme la vida haciendo bromas una vez lo hice y seenoj muchsimo, de modo que, en tales casos, me muestro fro y hastaestpido. La empatia ha llegado al mundo de la I+D [investigacin y desarrollo], donde los investigadores observan el uso que hacen los consumidores de los La frase clave aqu es con una simple mirada se convierte en una puerta productos de una empresa ya sea en casa o en el trabajo con la mismacerrada, porque sa era la seal que le indicaba a nuestro sujeto cmo tena actitud con la que los antroplogos observan culturas ajenas a la suya, unaque actuar. En el mundo laboral continuamente estamos recibiendo este tipo de observacin del mundo del cliente que brinda una comprensin ms profundamensajes emocionales a los que debemos ajustar nuestra conducta. Y, a falta de la que proporcionan los estudios de mercado o las habituales reuniones dede tal radar, podemos fcilmente embarrancar en los escollos de las emociones grupo.de los dems. La empata, pues, resulta esencial como brjula emocional quenos ayuda a gestionar y desempear mejor nuestro trabajo. Esta ojeada a la vida del cliente, combinada con la apertura al cambio del mundo empresarial, constituye un importante catalizador de la innovacin. Ms all de la mera supervivencia, la empatia resulta esencial para llevar a Cuando KimberlyClark envi observadores para comprobar el modo en quecabo adecuadamente cualquier trabajo que exija una relacin personal. La los padres y los bebs usaban los paales, comprendieron que los bebsempatia resulta fundamental para el logro de la excelencia en todos aquellos necesitaban unos paales que fueran un primer paso hacia el vestirse solos decasos que requieran de una lectura exacta de los sentimientos de los dems, los "mayores". Esta comprensin que les llev a disear el nuevo sistemadesde el mundo de las ventas hasta el del consultorio, la psicoterapia, la Huggies PullUps, que los bebs podan ponerse por s mismos y quemedicina y el liderazgo. inaugur un mercado de cuatrocientos millones de dlares anuales antes de La medicina es un campo que recientemente ha comenzado a cobrar que lo hicieran sus competidores.conciencia y por razones fundamentalmente econmicas de las ventajas de La capacidad de prever las necesidades de los consumidores es algola empatia. En una poca en la que existe cierta competencia por la lealtad de consubstancial a los mejores jefes de los equipos de desarrollo del producto.los pacientes, los mdicos ms avezados en el reconocimiento de las Para ser capaz de interpretar lo que quiere el mercado y desarrollar un productoemociones de stos tienen ms xito que sus colegas menos sensibles. que satisfaga sus necesidades es necesario empatizar con los clientes.Obviamente, para poder tratar con eficacia a sus pacientes, los mdicos debencaptar su ansiedad y su incomodidad, aunque cierto estudio descubri que rara Ford Motor Company tambin recurri al diseo emptico para lavez les escuchan. Segn ese estudio, los pacientes suelen estar pensando en remodelacin del Lincoln Continental y, por vez primera, los ingenierosun promedio de cuatro preguntas cuando acuden a la consulta del mdico pero recabaron la opinin de los propietarios del automvil que estaban tratando deslo pueden formular una o dos de ellas porque, cuando el paciente comienza a perfeccionar.hablar, el mdico no tarda en interrumpirle. Y la primera interrupcin del mdico En lugar del viejo mtodo, segn el cual los investigadores de mercadotiene lugar, por trmino medio, a los dieciocho segundos. celebraban reuniones con propietarios del automvil y luego extraan sus Los mdicos que menos escuchan son, al menos en los Estados Unidos, conclusiones, los ingenieros invirtieron una semana en hablar con los usuarioslos que ms demandas judiciales reciben. Cierto estudio demuestra que los de los antiguos Continental con el objeto de determinar qu era lo que ms lesmdicos de urgencia que nunca haban sido demandados por negligencia gustaba de l.escuchaban mejor que los dems. Eran mdicos que se haban tomado la Los clientes valoran determinadas cualidades distintivas de un productomolestia de explicarle a sus pacientes lo que esperaban del tratamiento, se afirma Nick Zeniuk, uno de los jefes del proyecto, y para conectar con losrean con ellos, bromeaban, consultaban su opinin, verificaban su sentimientos de nuestros clientes tenemos que ser empticos. El mensaje quecomprensin y les alentaban a hablar." Y lo ms curioso es que el tiempo transmit a los jefes del proyecto era: "Olvdense de los datos de lanecesario para que un doctor tenga xito con su empatia no suele requerir ms investigacin de mercado. Hablen directamente con las personas para las quede tres minutos. estamos trabajando. Escchenles, sintanles, mrenles a los ojos y capten visceralmente lo que desean". 157 158
  • 80. Este abordaje personal permiti que los ingenieros volvieran a su puesto realmente no quieren ni necesitan. Esto, obviamente, implica una visin algode trabajo con una idea clara de lo que queran sus clientes. Zeniuk recuerda: cnica e ingenua de la funcin del vendedor, como si sta slo consistiera enVolvieron con un vdeo de un cliente y dijeron: "Tal vez usted no pueda hacer la venta a toda costa y no tuviera nada que ver con el establecimiento decaptarlo pero, en este mismo instante, tena muy claro lo que estaba diciendo". la relacin con el cliente o la mejora de sta.Primero tuvimos que percibir claramente lo que ocurra y luego deducir lo que Una visin ms inteligente de las ventas considera que la funcin delsupona, en trminos tcnicos, el conjunto de especificaciones que haran que vendedor consiste en saber escuchar, entender lo que el cliente necesita yel automvil fuera ms cmodo o tuviera una mayor aceptacin. encontrar luego un modo de satisfacer sus necesidades. La leccin de que la empatia se halla en el ncleo mismo de la eficacia de las ventas se vio El arte de la escucha confirmada por el estudio de una muestra aleatoria de compradores de grandes y pequeos almacenes a los que se pregunt sobre los dependientes de las secciones de ropa, que termin demostrando que el antiguo estereotipo de que Cuando alguien est desesperado por hacer una venta no escucha me las ventas son ms sencillas para el vendedor afable, extravertido y de palabradijo el jefe de ventas de una empresa de corredores de bolsa de Wall Street. fcil ha perdido vigencia porque el grueso de los compradores se decant haciaY no hay nada mejor para las ventas que responder a una posible objecin los vendedores empticos que tenan en cuenta sus demandas ydiciendo: "Tiene usted razn, tendremos que reconsiderar este punto". Las necesidades, algo especialmente cierto en el caso de que la empatia vayacosas van mucho mejor cuando usted puede escuchar y empatizar con el punto acompaada de la sensacin de que se trata de personas en quienes se puedede vista de su cliente. confiar. La escucha es uno de los factores fundamentales de la empatia y resultaesencial para el xito en el mundo laboral. Segn una investigacin realizada Cuando la empatia no es sincerapor el Departamento de Trabajo de los EE. UU., el 22% del tiempo queinvertimos en la comunicacin est consagrado a leer y escribir, el 23% ahablar y el 55% a escuchar. Quisiera comenzar dicindoles que lo ms importante para nosotros son Las personas que no pueden o no quieren escuchar suelen ser los nios. S que algunos de ustedes estn muy preocupados por ellos, peroconsideradas como indiferentes o poco respetuosas, lo cual, a su vez, provoca les aseguro que, en el caso de que descubriramos algo que pudiera daarles,en los dems una pobre predisposicin a la comunicacin. Escuchar es todo un en seguida pondramos fin a nuestro proyecto.arte que comienza dando la sensacin de que uno est dispuesto a hacerlo y, As comenz la tranquilizadora y cordial presentacin del presidente de unaen este sentido, los jefes que mantienen una poltica de "puertas abiertas", que empresa especializada en el reciclaje de los residuos metlicos de desechosparecen accesibles o que hacen un alto en el camino para escuchar lo que los industriales que haba ido a hablar con los padres y maestros de un instituto sitodems tienen que decirles encarnan a la perfeccin esta competencia. Y las en el pequeo pueblo en el que su empresa pensaba instalar una planta,personas que ms facilidad tienen para hablar suelen ser tambin las que mejor aunque todava deba recibir la aprobacin final del ayuntamiento.escuchan. Cuando el presidente de la compaa expuso las ventajas de la planta La "escucha activa" consiste en ir ms all de lo que se dice, repitindonos los puestos de trabajo que generara y los beneficios que supondra para lalo que acabamos de or hasta estar seguros de haber comprendido. Y la economa local su sinceridad y preocupacin por el bienestar de los nios yconfirmacin de que uno ha escuchado bien es que responde adecuadamente, de la comunidad convencieron a su auditorio. Pareca tan comprensivo, tanaun cuando ello suponga llevar a cabo algn cambio en lo que est haciendo. emptico...Pero hasta donde deber ajustar este cambio segn lo que le diga el otro es Pero, cuando lleg el turno de preguntas, uno de los padres qumico dealgo ciertamente controvertido. profesin pregunt: Pero acaso no van ustedes a procesar cenizas que En los crculos de ventas hay quienes consideran la empatia de un modo contienen dioxina? Y no es la dioxina altamente cancergena? Cmo piensanbastante estrecho, creyendo que el hecho de asumir la perspectiva del proteger de ella a nuestros hijos?.consumidor acabar con las ventas de productos o servicios que los clientes 159 160
  • 81. Ante esta pregunta, el presidente se qued completamente desconcertado que, en la proporcin adecuada, no resulta especialmente negativo en el mundoy se puso a la defensiva e incluso un tanto agresivo, sobre todo cuando otros laboral.padres, ya no tan confiados, comenzaron a inquirirle la razn por la cual no les Los jefes que tienden a centrarse demasiado en las relaciones y sehaba comentado antes aquel punto. preocupan por satisfacer las necesidades emocionales de las personas a La reunin concluy cuando los padres decidieron consultar a un experto expensas de las necesidades de la organizacin rinden muy poco. En aquellasen residuos txicos industriales, pidindole tambin al alcalde que antes de situaciones en las que el coste percibido de la empatia es demasiado elevadoaprobar definitivamente la puesta en marcha del proyecto escuchara la opinin en una negociacin salarial, por ejemplo, las personas pueden versede los ciudadanos. obligadas a embotar su empatia. Los abogados tambin son famosos por la As pues, la empatia puede tambin hallarse al servicio de la manipulacin, estudiada indiferencia que muestran hacia las preocupaciones de la parteen cuyo caso bien podramos hablar de pseudoempata, una actitud social que contraria durante un litigio (aunque, como veremos en el captulo 8, el cierrese desvanece tan pronto como es desenmascarada. En este sentido, una excesivo a la empatia es una estrategia de negociacin inadecuada).amiga se quej del siguiente modo de los vendedores de una boutique: cada Hay cierta sabidura en el hecho de mantener a raya la empatia,vez que voy, me dicen lo mucho que se alegran de verme y no me dejan sola ni especialmente cuando se trata de asignar los recursos de una organizacin.un momento, cuando lo nico que quiero es dar una vuelta por el local hasta Cuando nos identificamos excesivamente con las necesidades de otra personaque necesite de ellos. Cierto da, uno de los vendedores acab confesndole estamos demasiado predispuestos a ayudarle, una decisin que puede terminarque su jefe les haba dicho que trataran de entablar una conversacin amistosa daando al colectivo.con los clientes que ya haban hecho alguna compra. Pero el hecho es que la Pero, por otro lado, las decisiones tomadas con una cabeza desconectadaamabilidad forzada no es sincera y termin distanciando a mi amiga. del corazn pueden volverse en contra de uno, como ocurre con aquellas Tal vez poseamos protectores naturales contra la empatia artificial que nos empresas que han llevado a cabo una reduccin despiadada de plantilla que hapermitan darnos cuenta como le ocurri a mi amiga de que esta empatia no terminado despertando el odio y la animadversin de los desalentadoses sincera. Por su parte, los investigadores que se han dedicado al estudio de trabajadores que quedaban. Tambin hay algunos jefes que se desconectan delas personas manipuladoras han descubierto que quienes se hallan motivados los sentimientos de las personas con quienes trabajan para evitar verse en lapor el impulso maquiavlico de utilizar a los dems en su propio beneficio obligacin de tenerles en cuenta, una tctica que puede parecer arrogante osuelen ser empticamente ms pobres mientras que, por el contrario, las fra.personas confiadas que creen que la gente es bsicamente buena tienden Es precisamente en la falta de empatia donde debemos buscar laa estar ms conectados con sus sentimientos. explicacin de lo que le ocurri al cirujano que iba a extirpar un cogulo de sangre de la pierna de una amiga ma. Cuando el mdico le dijo que no poda La evitacin de la empatia garantizarle que conservara la pierna, mi amiga estall en lgrimas, una situacin ante la cual el cirujano reaccion diciendo: si va a llorar, tendr que buscarse a otro mdico. Sam era emocionalmente sordo. Cierto da, al descolgar el telfono oy Y eso fue, precisamente, lo que hizo.una voz sollozante que quera hablar con su esposa y le pas el telfono con unalegre: Marcy, es para ti!. El sufrimiento emptico Elaine Hatfield, psicloga de la Universidad de Hawai que le conoce, diceque Sam hace caso omiso de los mensajes emocionales que recibe porque nopuede responder a ellos. Por qu, despus de ejercer durante siete aos como enfermera de No basta con tener la capacidad potencial de empatizar con los dems sino pediatra, estaba pidiendo el traslado a otro servicio? Acabo de tener enque, adems, tenemos que hacer caso de estas seales. En este sentido, brazos a otro beb que va a morir de cncer. Es demasiado duro para m algunas personas que carecen de empatia parecen estar hacindolo de un respondi.modo intencional para no tener que comprometerse con estos mensajes, algo 161 162
  • 82. La angustia de esta enfermera ilustra perfectamente el llamado "sufrimiento sobrevivir en una sociedad racista mayoritariamente blanca, deban mostrarseemptico" que nos permite "registrar" el dolor de otra persona, un tipo de mucho ms receptivos a la forma de sentir de los blancos. Un razonamientosufrimiento que, en su caso, comenzaba a desbordarla y le impeda ayudar a similar afirma que, en las sociedades que ms oprimen a las mujeres, stas sonlos nios a salir del sufrimiento. ms empticas que los hombres (ver el apndice 3 para una revisin acerca de El sufrimiento emptico es muy comn cuando nos hallamos las diferencias de gnero en la empatia).profundamente conmovidos por el dolor de una persona que nos importa. La Las investigaciones realizadas en la dcada de los setenta y los ochentapreocupacin que sentimos por un amigo en problemas un compaero de hicieron pensar en la existencia de una correlacin negativa entre quienestrabajo, pongamos por caso, que teme ser despedido puede despertar en ocupan posiciones de poder y la empatia, algo que hoy en da no puede seguirnosotros los mismos sentimientos, un fenmeno que tiene lugar cuando alguien sostenindose porque las organizaciones son menos rgidamente jerrquicas yespecialmente empatico se ve expuesto a los estados de nimo negativos de estn ms orientadas hacia los grupos que hacia las personas. El estilootra persona y carece de las habilidades de autorregulacin necesarias para autoritario propio del pasado ha quedado ya obsoleto y las exigencias delcalmar su sufrimiento emptico. moderno liderazgo incluyen la empatia. Los mdicos residentes se "endurecen" para poder hacer frente al Quienes siguen desdeando la empatia como algo ajeno al mundo laboralsufrimiento emptico y bromean sobre sus pacientes agonizantes como una o como una habilidad demasiado "blanda" suelen incurrir en dos errores muyforma de coraza emocional que les permite proteger su sensibilidad. El riesgo, comunes: uno de ellos consiste en confundir la empatia con la psicologizacin ysin embargo, es que pueden terminar como el insensible cirujano que ahuyent el otro supone errneamente que el hecho de empatizar con los demsa mi amiga. Afortunadamente, una nueva generacin de programas de consiste en estar de acuerdo con ellos.formacin mdicos ha empezado a ensear a los estudiantes formas ms En cierta ocasin, Richard Boyatzis me dijo: Estaba tratando de valorar eleficaces de afrontar su propio dolor sin acabar con la empatia. grado de empatia de los jefes de una gran empresa dedicada a la fabricacin Quienes trabajan de manera regular con personas que se hallan en un de ordenadores. Para ello les ped que describieran algn momento en queestado de constante enojo como ocurre, por ejemplo, con quienes atienden hubieran ayudado a alguien con problemas y descubr que muchos decanlas demandas en las oficinas de servicio al consumidor corren el peligro de haber explorado el estado psicolgico de la otra persona, explicndolo enpadecer de sufrimiento emptico, un problema que suele afectar tambin a trminos de sus races en la infancia o alguna otra teora psicolgica popularquienes se dedican a las profesiones de ayuda y deben relacionarse da tras como la codependencia, por ejemplo. Pero lo cierto es que eso no tiene nadada con personas que estn atravesando por momentos difciles. La alternativa que ver con la empatia puesto que es una forma de psicologizar el problema,consiste en permanecer abiertos a los sentimientos al tiempo que nos sino que, por el contrario, lo soslaya y lo deriva hacia sus supuestas causas.adiestramos en el arte del autocontrol emocional, para no terminar abrumados En opinin de Boyatzis la tendencia a psicologizar est relacionada con elpor el dolor de las personas con las que cotidianamente nos relacionamos. pobre rendimiento de los jefes. De este modo, los jefes ms sobresalientes suelen escuchar y comprender los sentimientos de los dems y les aconsejan La poltica de la empatia sin tratar de imponer su "diagnstico". Tal vez este tipo de teorizacin psicolgica puede ser interesante y hasta til en tomo a una mesa y tomando una taza de caf con los amigos pero resulta del todo inapropiado en el entorno Existe una poltica de la empatia segn la cual las personas con menos laboral. Y aunque puede asemejarse superficialmente a la empatia, lo cierto espoder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder, que no tiene nada que ver con ella.mientras que stos, a su vez, no parecen estar obligados a hacer lo mismo con Adems, el hecho de comprender el punto de vista o la perspectiva de otrasus subordinados. Dicho en otras palabras, la falta de empatia estudiada es una persona saber por qu se siente de tal o de cual modono significade las formas tcitas de afirmar la autoridad de quienes detentan el poder. necesariamente llegar a aceptarla. En el caso de las negociaciones Durante los das del movimiento pro derechos civiles, Martin Luther King Jr. comerciales, por ejemplo, entender cmo se siente alguien no debeexpres su sorpresa por la poca intuicin que mostraban los blancos acerca de necesariamente llevamos a transigir sino a afrontar la situacin mslos sentimientos de los negros, mientras que stos, por su parte, si queran 163 164
  • 83. adecuadamente. Como resultado de todo ello, las decisiones duras puedengenerar menos resentimientos y rencores. Recuerdo cierta ocasin en que habl con lderes del equipo de direccinde Lockheed Martin, una compaa area que acababa de atravesar unadrstica reduccin de plantilla. Algunos jefes se haban visto obligados a EL DESARROLLO DE LOS DEMSdespedir a cientos de trabajadores, una situacin que muchos considerabancomo lo ms difcil que haban tenido que afrontar en su vida. Yo les dije que Darse cuenta de las necesidades del desarrollo de los dems y ayudarles a fomentar susciertos jefes temen que la empatia les tome demasiado blandos para adoptar habilidadeslas duras decisiones que exige mundo laboral y les pregunt si crean en laimportancia de la empatia. Obviamente fue la respuesta unnime, cuando Las personas dotadas de esta competenciauno se ve obligado a despedir a miles de personas, los ojos de los que sequedan permanecen clavados en usted. Haban tenido que atravesar el Saben reconocer y recompensar la fortaleza, los logros y el desarrollo deproceso de despido a pesar del dolor agregaron pero, de no haberlo hecho los demsempticamente, hubieran terminado desmoralizndose y enojndose con todo Proporcionan un feedback til e identifican las necesidades del desarrolloel mundo. de los dems Veamos ahora el trato que recibieron los empleados cuando cerraron las Tutelan alos dems, dedican parte de su tiempo a la formacin y laplantas de dos empresas diferentes. En el caso de General Electric, los asignacin de tareas que ponen a prueba y alientan al mximo lastrabajadores recibieron el aviso del cierre con dos aos de anticipacin y la habilidades de stosempresa hizo un verdadero esfuerzo por ayudarles a encontrar otro empleo. Laotra empresa, por su parte, comunic el cierre con una sola semana de Fue una pequea leccin, pero tuvo un impacto decisivo. La ambiciosaantelacin y no hizo absolutamente nada por ayudar a sus trabajadores a editora de una revista de tirada nacional tena un problema.encontrar un nuevo empleo. Tenda a tomar las decisiones demasiado rpidamente, Como resultado de todo ello, al cabo de un ao, la mayor parte de los comprometindome en momentos de entusiasmo a realizar tareas que luegoantiguos trabajadores de General Electric decan que haba sido un buen lugar deban terminar a toda prisa los redactores. Y esto generaba tanto malestar yde trabajo y el 93% se mostraba agradecido por los servicios recibidos durante resentimiento que acab emocionalmente exhausta. Pero, en cierta ocasin, elel proceso de despido, algo que, en el otro caso, slo manifest el 3% de los editor jefe me coment algo que, desde entonces, me ha resultado sumamentetrabajadores. As pues, mientras General Electric dej un buen recuerdo, la otra til.empresa slo dej tras de s un legado de amargura. Qu fue lo que le dijo? pregunt. Que lo pensara. Ese sencillo consejo ilustra a la perfeccin el espritu pedaggico que subyace en el ncleo de la competencia del desarrollo de los dems que es, despus del liderazgo de equipos, la ms importante de las competencias de los directivos y que en el caso de los jefes de ventas "estrella" resulta todava ms esencial. Y es en este arte fundamentalmente interpersonal, el arte de la asesora, donde radica el ncleo de la formacin y el desarrollo, un arte cuya eficacia gira en torno a la empatia y a la capacidad de centrarse y compartir nuestros sentimientos. 165 166
  • 84. En un estudio realizado con supervisores, directivos y ejecutivos de doce Retrospectivamente hablando, uno de mis mayores fracasos en el mundograndes empresas, la importancia del desarrollo de los dems era mayor entre de los negocios ha sido el de no buscar a alguien que me formara durante loslos supervisores, algo que parece sugerir que se trata de una habilidad crucial primeros aos me dijo el vicepresidente de una gran cadena de medios depara controlar a las personas que se hallan en primera lnea, como vendedores, comunicacin. Tena tanto miedo a parecer un inepto que no busqu consejotrabajadores de cadenas de montaje etctera. Porque, en la medida en que ni trat de aprender a hacer mejor las cosas. As fue como desaprovechaumenta el grado de influencia de un jefe o un ejecutivo, las oportunidades de muchas posibles relaciones que hubieran resultado muy beneficiosas para mialentar el desarrollo de los dems pueden pasar a segundo plano y verse formacin. Hoy en da los jvenes no tienen el menor empacho en llamar a misustituidas por otras como el liderazgo, por ejemplo. puerta y pedirme que les ensee el modo ms apropiado de abordar a nuestro Pero, como me coment Harry Levinson, pionero en la psicologa del presidente o de afrontar alguna situacin difcil, con lo cual estn demostrando,consultorio: El responsable mximo de una organizacin es esencialmente un a mi entender, su inteligencia.maestro. Hoy en da, las personas que no tienen la sensacin de que son cada La imagen habitual del formador o tutor es la de alguien que ayuda a otravez ms competentes no suelen permanecer mucho tiempo en su puesto de persona ms joven, aunque las personas dotadas pueden ayudar a todo eltrabajo. mundo, hasta sus superiores, porque ayudar a un superior tambin forma parte La formacin y la tutora aumentan el rendimiento de los trabajadores, al de este arte. Un suboficial de la Marina de los EE. UU., por ejemplo, metiempo que consolidan la lealtad y la satisfaccin con el trabajo, promueven los coment que tena que ensear a los oficiales el modo de tratarme. Para elloascensos y aumentos de salario y disminuyen la tasa de migracin laboral. les digo: "Usted est gobernando la nave y yo estoy a cargo de todo este El fundamento del xito del proceso de formacin laboral se asienta en una equipo, de modo que tiene todo el derecho del mundo a saber cmo van lasrelacin abierta y sincera. sta fue la conclusin de un estudio sobre cincuenta cosas. Pregntemelo... y no dude tambin en pedirme que le ayude cuando seaocho altos ejecutivos, todos ellos vicepresidentes o presidentes de empresas necesario.cuyo volumen de ventas anual superaba los cinco mil millones de dlares, aquienes se pregunt por su experiencia al respecto. Estos ejecutivos El arte de la crticaprocuraban ayudar a las personas que consideraban con un potencial elevado.Como dijo uno de ellos: soy amable con aqullos de los que slo espero quehagan su trabajo pero siempre trato de ayudar a los de mayor talento. Cuando llega el momento de dar feedback, tal vez no haya nadie mejor Estas personas invertan la mayor parte de su tiempo de formacin que Shirley DeLibero, jefa de la New Jersey Transit Authority, bajo cuyatratando de mejorar el desempeo laboral de sus subordinados, ofreciendo un direccin se convirti en la empresa del sector ms eficaz de los Estadosfeedback adecuado o subrayando las habilidades necesarias que deban Unidos. Delibero muestra a las personas que las aprecia, brindndoles undesarrollar. Hablando en trminos generales, sus conclusiones al respecto eran feedback positivo y coherente de su actuacin. Paso mucho tiempo alabandopositivas, ya que slo invirtieron un 5% de su tiempo en afrontar los casos de a las personas y no dudo en enviarles notas de aliento cada vez que hacen unun pobre desempeo. buen trabajo me dijo DeLibero, pero tambin les hago saber cundo se han equivocado. Si no valoro sinceramente la actuacin de alguien le estoy Cul es la clave del xito de estos tutores laborales? Los mejores haciendo un flaco servicio. Las personas deben saber qu es aquello en lo queformadores muestran un autntico inters, son empticos y comprenden a las tienen que mejorar.personas a las que orientan. La confianza resulta esencial en este sentidoporque cuando existe poca confianza en el formador, las advertencias se ven Al igual que DeLibero, el formador til proporciona informacin detalladadesatendidas. Y esto tambin suceda cuando el formador era impersonal y fro sobre lo que est mal, combinada con un feedback correctivo y una expectativao la relacin pareca demasiado unilateral o centrada en uno mismo. Los positiva de las posibilidades de mejorar de la persona. Por el contrario, el peorformadores respetuosos, fieles y empticos son los mejores. Pero cuando momento para proporcionar feedback tiene lugar durante un secuestrolos trabajadores se resisten a los cambios o stos son complejos, la experiencia amigdalar, cuando el resultado ms probable es un ataque temperamental. Yresulta tan poco gratificante para los formadores que tienden a abandonar el esto tiene un efecto pernicioso, al igual que tambin lo tiene el error demasiadoesfuerzo. frecuente de negarse a dar cualquier tipo de feedback. 167 168
  • 85. Cierta investigacin de los efectos del feedback sobre la confianza en uno consideracin positiva que demostr ser muy poderosa, puesto que empezaronmismo someti a estudiantes de gestin empresarial a una simulacin de a mejorar en todos los aspectos, recibieron menos castigos, mostraron un mejorresolucin creativa de conflictos en la que los sujetos se vean alabados, rendimiento global y llegaron incluso a mejorar su apariencia personal. Secriticados o bien no reciban el menor feedback sobre su actuacin. Se les trataba del efecto Pigmalin en accin, segn el cual una esperanza positivahaba dicho que sus resultados seran comparados con los de cientos de puede terminar convirtindose en una profeca autocumplida.personas que haba pasado por la misma prueba. Y, en este caso, la confianza Los entrenadores de atletismo y los buenos jefes saben que puedenen s mismos de quienes no recibieron ningn feedback sobre su actuacin mejorar el rendimiento de una determinada persona asignndole una tareaexperiment un golpe tan fuerte como los que haban sido criticados. El informe adecuada y depositando en ella un voto de confianza.seala que cuando las organizaciones privan a los empleados de informacin Una forma de promover las esperanzas positivas de los dems consiste enconcreta relacionada con su trabajo, pueden inhibir inconscientemente su permitir que sean ellos mismos los que determinen sus propias metas, en lugarrendimiento. de imponer los plazos y el modo de conseguir los objetivos deseados, lo cual Las personas tienen hambre de feedback, pero son muchos los directivos, transmite la impresin de que son capaces de gestionar adecuadamente susupervisores y ejecutivos incapaces o sencillamente reacios a darlo. Y en desempeo, uno de los rasgos distintivos de las personas con iniciativa.ciertas culturas como Asia y Escandinavia, por ejemplo existe la prohibicin Otra tcnica para fomentar el desempeo ms adecuado consiste enimplcita de expresar abiertamente la crtica. Un ejecutivo de cierta compaa sealar los problemas sin brindar una solucin concreta, transmitiendo as elsaud me dijo: en nuestra empresa trabaja gente de veintisiete nacionalidades alentador mensaje de que uno mismo puede encontrar la solucin. sta es,diferentes, la mayor parte de los cuales proceden de pases en donde a las precisamente, la estrategia utilizada por los tutores ms diestros, quienespersonas se les ha enseado a no expresar nada negativo sobre sus comienzan entablando un dilogo socrtico en el que utilizan las preguntas paracompaeros de trabajo, de modo que resulta un tanto difcil conseguir un ir dirigiendo a los entrevistados. De este modo los estudiantes encuentran por sfeedback sincero sobre su actuacin. solos su propio camino, algo que aumenta su confianza a la hora de tomar Pero, por otra parte, el feedback demasiado directo puede ser una forma decisiones.solapada de agresividad competitiva, un ataque disfrazado de "ayuda". En este En los niveles superiores del desarrollo, el formador o tutor recurre a unasentido, el ejecutivo de un banco holands me dijo: Hay personas que dan serie de tareas que proporcionan a la persona el entrenamiento, la experienciafeedback para competir en el juego machista de vencer a los dems, y estn y los retos necesarios. Esto podra asumir la forma de delegardemasiado embotados para que les importe el dao que pueden producir. Pero, responsabilidades o de poner a cargo de un proyecto a la persona capaz deen realidad, ste es un juego de poder que no tiene nada que ver con la ayuda. desarrollar nuevos recursos, una tarea que exige una prontitud de respuestaEstas personas deberan ser ms empticas. por parte de quien se halla en proceso de aprendizaje, ya que si la tarea es demasiado fcil, aprender muy poco y, en el caso de que sea demasiado El poder de Pigmalin compleja, puede llegar a sufir un retroceso. De este modo, la capacidad de programar una secuencia adecuada de tareas va aumentando la capacidad y la confianza del alumno. El espaldarazo ltimo consiste en promover a los Eran una carga para el resto de la tripulacin, marineros que siempre empleados a un puesto adecuado, un reconocimiento explcito de que hanestaban metidos en problemas o que simplemente no hacan su trabajo, a los alcanzado un nuevo nivel de competencia desde el que afrontar desafos msque la Marina de los EE. UU. conoca como el caso de los marineros complejos.submotivados y cuyo acrnimo militar era "BR" (bajo rendimiento). Pero el impulso que nos lleva a ayudar a alguien a desarrollar sus Pero sus jefes recibieron la orden de llevar a cabo una estrategia orientada habilidades puede entrar en conflicto con los intereses de la empresa. En estea mejorar el rendimiento de aquellos marineros, a pesar de sus psimos sentido, subrayar en demasa el adiestramiento y el desarrollo a expensas dehistoriales. otras necesidades puede convertirse en una autntica trampa. Los supervisores De este modo los supervisores hicieron saber a los BR que crean en su y jefes que consagran demasiado tiempo y esfuerzos a la formacin encapacidad de cambio y les trataron como a marineros distinguidos, una 169 170
  • 86. detrimento de su actividad directiva terminan haciendo, en el mejor de los prosigue Stphane. Si no me gusta cmo le queda algo a un determinadocasos, un trabajo mediocre. cliente no dudo en decrselo y tambin le explic el porqu. No quiero vender nada que no me parezca adecuado. En este sentido, trato de actuar como una especie de asesor de mis clientes. ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO Esto es precisamente lo que hacen Stphane y Bernard con sus trescientos clientes habituales, clientes con los que se hallan tan familiarizados Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente que, cuando van a proveerse de ropa, hacen muchas compras pensando especficamente en un determinado cliente. Nosotros cuidamos las relaciones Las personas dotadas de esta competencia dice Bernard. Tenemos una ficha completa de cada cliente en la que Comprenden las necesidades de sus clientes y tratan de satisfacerlas con anotamos lo que estaban buscando y lo que compraron, y con ella les sus productos o sus servicios ayudamos a llenar su armario. Buscan el modo de aumentar la satisfaccin y fidelidad de sus clientes Stphane y Bernard son ejemplo de un nivel muy elevado de servicio al cliente, un nivel que les permite identificar las necesidades reales a menudo Brindan desinteresadamente la ayuda necesaria inexpresadas de aqullos y satisfacerlas con sus productos o sus servicios, lo Asumen el punto de vista de sus clientes, actuando como una especie de cual tambin implica asumir una perspectiva ms amplia que les lleva, en asesores en quienes se puede confiar ocasiones, a dejar provisionalmente de lado los beneficios inmediatos en aras de establecer y consolidar la relacin con su cliente. Una simple visita a Stphane & Bernard, una boutique de ropa de la isla de Este tipo de servicio, pues, va mucho ms all del modelo de servicioSt. Barts, nos permite experimentar directamente el arte del servicio al cliente, habitual. La venta no es el nico objetivo de la relacin, sino un subproductoya que los propietarios atienden a los visitantes con una mezcla de sensatez y natural del intento de satisfacer las necesidades del cliente.atencin solcita. Como bien saben Stphane y Bernard, la excelencia en el servicio al Durante un par horas de una ociosa tarde de enero, mi esposa y yo cliente supone ser un consejero en quien se pueda confiar, una actitud que, sidisfrutamos de su atencin. Mi esposa y Bernard hablaron de su vida y de su bien resulta muy adecuada para los clientes, a veces puede ir en contra de losropa, mientras ste iba de un lado a otro buscando la prenda ms adecuada y intereses inmediatos del vendedor. Se trata, en suma, de un tipo de relacintambin se tom veinte minutos para hacerme un plano detallado de la isla que slo rinde sus mejores frutos con el paso del tiempo.mientras me iba relatando las delicias de sus restaurantes, sus playas y sus En el caso ms extremo, esta actitud lleva a actuar como una especie deincomparables parajes subacuticos. defensor del cliente, lo cual puede suponer un beneficio a largo plazo. Mi negocio consiste, fundamentalmente, en lograr que las personas se Aconsejar, por ejemplo, a un cliente a no excederse con la tarjeta de crditosientan a gusto, que todo el mundo se sienta cmodo aqu, dice Bernard, puede suponer, a corto plazo, un descenso de las ventas pero tambin asegurasealando su tienda que contiene, en unos escasos 40 metros cuadrados, ropa una provechosa relacin futura. Desde este punto de vista podra incluso llegarde quince grandes diseadores. Pero este diminuto establecimiento rinde cinco a recomendarse un producto de la competencia y, aunque ello supusiera perderveces ms beneficios por metro cuadrado que otras tiendas parecidas, sobre una venta inmediata, muy probablemente terminara redundando en latodo durante los cuatro meses de la temporada de invierno. consolidacin de la relacin. En opinin de Stphane, la clave de su xito radica en su filosofa deservicio al cliente: para poder ayudar a mis clientes tengo que conocerles, Una visin ms ampliatengo que saber lo que les gusta, cmo les agrada vestir o qu partes de sucuerpo son las que les desagradan. De este modo, Stphane y Bernard no se centran exclusivamente en la En el mundo actual todos tienen "clientes", ya se trate de alguien queventa, donde el vendedor no cuida las apariencias sino que slo quiere vender necesite de nuestros servicios o de un colega que requiera nuestra ayuda. Eny no tiene el menor empacho en decir "lo que usted ha elegido es perfecto" este sentido, los trabajadores "estrella" no tienen problemas en dejar de lado 171 172
  • 87. sus ocupaciones para ayudar a que un cliente (o un compaero de trabajo) A fin de cuentas, desde el punto de vista psicolgico, la "empresa" es la sumalogre algo que desea. de todas esas interacciones, cada una de las cuales fortalece o debilita la Por ejemplo, para quienes trabajan en el departamento de ventas de relacin. Parafraseando al genio de los negocios Peter Drucker, el objetivo noSandoz Pharmaceuticals, este espritu de servicio al cliente se pone de es tanto vender como establecer y consolidar la relacin con un cliente.manifiesto en la disponibilidad para trabajar horas extra colaborandoestrechamente con el jefe de ventas para fijar los incentivos o facilitar un El precio de la reduccin de costesnmero de su telfono particular a un jefe que est atravesando un perodocrtico de reorganizacin. Y tambin significa permitir de vez en cuando queotras personas reciban las alabanzas por un trabajo bien hecho. Nancy Cohen fue a uno de los centros de la cadena Pier a comprar un El servicio sobresaliente consiste en procurar satisfacer al cliente sin juego de sillas de cocina y, aunque encontr las sillas que buscaba, saliesperar a or sus quejas, brindndoles desinteresadamente la informacin que furiosa y con las manos vacas.pudiera resultarles til. Es as como se sientan las bases de una relacin slida, Estaba completamente decidida a comprarlas le dijo a un colega,una relacin en la que el cliente o el compaero de trabajo se sienten pero no pude conseguir que ninguno de los dependientes me ayudara porquerespetados y comienzan a vernos como una fuente fiable de informacin, algo estaban demasiado ocupados charlando. Finalmente le dije a una mujer que seque profundiza el nivel de la relacin ms all de la que suele existir entre me acerc: "Estoy interesada en las sillas que tienen expuestas en elcomprador y vendedor. escaparate. De qu otros colores disponen?", algo a lo que ella me respondi Pero para ello, obviamente, se requiere empatia. A ete respecto con un gesto vago, sealando hacia un rincn de la seccin de cristalera, alconsideremos, por ejemplo, los resultados de una investigacin realizada en tiempo que me daba una respuesta todava ms misteriosa: "Creo que tenemosuna empresa proveedora de suministros y equipamiento de oficina a las algo de aquel color". Dicho lo cual desapareci, perdiendo la oportunidad deagencias del gobierno. Segn demostr este estudio, los vendedores ms hacer una venta de ochocientos dlares.sobresalientes eran aqullos que combinaban la conviccin con la capacidad de Aquella dependienta era una autntica incompetente en el arte de atenderasumir el punto de vista de su cliente, y as orientarles hacia las opciones que a los clientes, una habilidad esencial para cualquiera que trabaje en el espaciopudieran satisfacer sus mutuas necesidades. existente entre una empresa y su clientela. Y esa incompetencia parece ser Los vendedores demasiado controladores suelen despertar las reticencias cada vez ms acusada en los grandes almacenes y en las tiendas de nuestrode sus clientes, mientras que los ms sobresalientes tratan de empatizar con pas. La clasificacin realizada en 1996 por Yankelovich Partners sobre cuatroellos desde el comienzo mismo de la interaccin, tratando de comprender su mil consumidores coloc a estos comercios en el dcimoprimer lugar, en unapunto de vista, sintonizar con sus necesidades, percatarse de sus signos de escala que abarcaba veinte servicios de atencin al consumidor, por detrs deincomodidad y buscar el modo de manifestar abiertamente su empatia antes de las compaas telefnicas, los restaurantes e incluso el Servicio de Correos deseguir adelante. los EE. UU. Y ello parece deberse, entre otras causas, a la drstica reduccin Para poder centrarse en las necesidades del cliente es preciso saber de plantilla de este tipo de establecimientos y a la brevedad del perodo deestablecer un clima emocional amistoso, algo realmente esencial para formacin de sus empleados (porque hay que decir, por cierto, que el sector derelacionarse con clientes enojados. Cierta cliente tuvo dificultades en cobrar las ventas al pblico es el que menos invierte en formacin).una devolucin recuerda el jefe de un gran centro comercial. Entonces vino Uno de los signos ms evidentes de la incompetencia en el servicio ala decirme que el encargado de atenderla haba sido desconsiderado. Yo estaba cliente reside en una actitud del tipo "nosotros contra ellos", una actitud segnseguro de que se trataba de un malentendido pero, a pesar de ello, me disculp la cual el cliente es un enemigo que debe ser vencido que menoscaba lay la ayud a cobrar. La cuestin es que tard unos pocos minutos en resolver el eficacia de los vendedores porque les impide conectar realmente con susproblema y ella se fue mucho ms contenta. clientes y. aunque puede traducirse en una venta forzada, difcilmente colmar Insistamos en la ltima frase se fue mucho ms contenta, porque el las necesidades del cliente.hecho es que la relacin de un determinado cliente con la empresa dependefundamentalmente del modo en que se siente cuando trata con sus empleados. 173 174
  • 88. APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD Porque el hecho de llamar la atencin sobre la identidad grupal de alguien cuando este dato es irrelevante puede activar el estereotipo de ese grupo que tenga el auditorio en su mente. Y no hay que olvidar que los estereotipos de Cultivar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas grupos pueden tener un impacto emociona] negativo sobre el rendimiento. Claude Steele, psiclogo de la Universidad de Stanford, ha llevado a cabo Las personas dotadas de esta competencia una serie de investigaciones que ponen de relieve el efecto destructivo de los Respetan y se relacionan bien con individuos procedentes de diferentes estereotipos (especialmente de los que afectan a los miembros de los grupos sustratos minoritarios de una organizacin). Y Steele debe saberlo bien porque es uno de Comprenden diferentes visiones del mundo y son sensibles a las los pocos afroamericanos de una universidad mayoritariamente blanca. diferencias existentes entre los grupos Las implicaciones de los experimentos de Steele que estudian el Consideran la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente en rendimiento acadmico al mundo laboral son inmediatas, puesto que los el que puedan desarrollarse personas de sustratos muy diferentes estereotipos negativos suelen menguar el rendimiento laboral. Para tener xito en un trabajo, las personas deben sentir que pertenecen a l, que son Afrontan los prejuicios y la intolerancia aceptadas y valoradas y que disponen de las habilidades y recursos necesarios para lograrlo e incluso para prosperar. Cuando los estereotipos negativos A menudo cuento la historia de mi encuentro con un conductor de autobs socavan estas creencias, dificultan la eficacia laboral.que, en una leccin ciertamente magistral, supo crear un clima de optimismo Steele ha acuado el trmino amenaza del estereotipo para referirse aentre los pasajeros mientras su autobs serpenteaba por las calles de la ciudad una especie de minado emocional, una expectativa de bajo rendimiento que,de Nueva York en lo que fue una autntica demostracin de destreza en las aunque tcita, puede llegar a impregnar una organizacin, creando unahabilidades sociales. atmsfera que influye negativamente en el rendimiento laboral de los Yo sola referirme al chfer de ese autobs como un hombre negro de implicados. Estas expectativas tienen el poder de activar niveles de excitacinunos sesenta aos, pero en una conferencia, una mujer afroamericana se que merman seriamente las capacidades cognitivas porque los estereotipos, alevant y me pregunt: Por qu subraya usted el hecho de que era negro? fin de cuentas, son capaces de activar la amgdala y como ya hemos visto enDira acaso lo mismo de haber sido judo o japons?. el captulo 5 acabar restringiendo el funcionamiento de la memoria operativa. Su pregunta me sorprendi pero, despus de pensarlo bien, me di cuentade que el hecho de mencionar la raza del chfer era una rplica implcita a la Una amenaza en el ambientetesis sostenida en el libro The Bell Curve, segn la cual el cociente intelectuales la clave del xito en la vida y que, en este sentido, los afroamericanos tienenuna desventaja con respecto a otros grupos raciales. Pero, desde mi punto de El experimento ideado por Steele fue bastante directo porque consisti envista, el libro parte de datos sesgados y el cociente intelectual es slo una parte pedir a universitarios que destacaban en matemticas que resolvierandel amplio espectro de factores que determinan el xito en la vida entre los que problemas extrados del examen para graduados. A uno de los grupos se le dijola inteligencia emocional desempea un papel muy importante. Y yo slo quera que la prueba revelara las diferencias normales existentes entre los hombres ysubrayar que aquel afroamericano estaba dotado de esa competencia. mujeres mientras que al otro no se le dijo nada. Pero la mujer arguy que yo no haba expuesto aquel punto y que, en Y, ciertamente, las puntuaciones de las mujeres en la prueba fueronconsecuencia, ella reciba el mensaje de que yo estaba describiendo a alguien notablemente inferiores a las de los hombres... pero slo en el caso de quedemasiado vido de agradar a los blancos cuando, en realidad, la raza careca previamente se les hubiera dicho que la prueba era sensible a las diferenciasde toda relevancia al respecto. de gnero. Las mujeres a quienes no se haba hecho el menor comentario al Y tena razn porque, dado el contexto, llamar la atencin sobre aquel respecto rindieron tan bien como los hombres!punto era subrayar un rasgo completamente secundario. A partir de aquel da, El mismo efecto pudo advertirse cuando se transmiti a los negros eldej de hacer mencin alguna a la raza del conductor. mismo mensaje amenazador. De este modo, los experimentos de Steele 175 176
  • 89. ofrecen una evidencia palpable del efecto de los estereotipos, aun cuando slo cuando los alumnos entran en el instituto, y la brecha se acenta todava mshayan sido meramente sugeridos. Segn Steele, la causa del bajo rendimiento en la universidad, al comienzo de la cual el promedio de abandono de lasde las mujeres hay que buscarla en la ansiedad ya que, aunque los sujetos mujeres de las carreras de matemticas, ciencias e ingeniera es dos veces ytengan la capacidad de rendir bien, la ansiedad activada por el estereotipo media superior al de los hombres. En los Estados Unidos, las mujeres sloamenazador termina mermando su rendimiento. poseen un 22% de licenciaturas universitarias y un 13% de doctorados, y slo Steele seala que el marco interpretativo creado por el estereotipo alienta ocupan el 10% de los puestos de trabajo ligados a este tipo de carreras (enla ansiedad. De este modo, la inquietud que suele acompaar a una tarea donde, dicho sea de paso, cobran las tres cuartas partes del sueldo quedifcil no hace ms que confirmar la supuesta ineptitud de la persona que es perciben los hombres que ocupan posiciones similares).vctima del estereotipo, lo cual, a su vez, magnifica su ansiedad. Esta merma en el empleo no tiene nada que ver con su habilidad y s, en Las personas ms proclives a padecer el efecto amenazador de los cambio, con la activacin de estereotipos incapacitantes. Steele pone losestereotipos son las que se hallan a la vanguardia de un grupo, como las ejemplos del bajo rendimiento de los negros y de las mujeres a pesar de susprimeras mujeres pilotos de jet, el primer miembro de un grupo minoritario que altas puntuaciones en los exmenes como demostracin del efecto de laentra en un bufete de abogados o de una firma de agentes de bolsa, pongamos amenaza emocional una vez que se accede a un dominio sobre el que pesapor caso. As pues, a pesar de poseer las habilidades y la confianza necesarias algn estereotipo amenazador. En este punto, seala Steele, la gente se vuelvepara adentrarse en ese nuevo territorio el sujeto puede sufrir, una vez en l, los especialmente vulnerable, y pone en cuestin sus capacidades, sus talentos yefectos de la amenaza del estereotipo, y as y quizs por vez primera sus habilidades, lo cual no hace sino socavar su confianza en s mismos. Deexperimentar deficiencias emocionalmente inducidas. este modo, la inquietud pesa tanto sobre ellos como sobre la mente de quienes Las mujeres que ocupan puestos ejecutivos son unos ejemplos perfectos estn esperando a ver lo bien o lo mal que se defienden.de este particular. Una encuesta realizada a este respecto revel que los Los estudiantes de color, por ejemplo, se ven afectados por "rumores dedirectores generales varones crean que la inexperiencia en la gestin de inferioridad" como los expuestos en el libro The Bell Curve. Esta misma claseempresas era lo que impeda que las mujeres alcanzaran los cargos directivos, de pensamiento equivocado es la que aflige a las minoras oprimidas de todo elaunque stas, por su parte, sealaron que las dos principales razones que mundo. En opinin de Steele, pues, la exposicin a los estereotipos socialesexplicaban esta situacin haba que buscarlas en los estereotipos de gnero y negativos intimida a los miembros de los grupos afectados, una situacin queen su exclusin sistemtica de las redes informales de la organizacin. en el mundo laboral resulta emocionalmente muy poderosa y destructiva. Existen ciertas circunstancias que parecen activar la amenaza delestereotipo de las mujeres que ocupan cargos ejecutivos. Una revisin de Alcanzar el xito apoyndose en los demssesenta y un estudios sobre prejuicios en el puesto de trabajo que predisponenen contra de las mujeres que ocupan puestos directivos revel la activacin deesta tendencia cuando las mujeres desempean funciones tradicionalmente Una de las consignas actuales de la Harvard Business School es laasignadas a los hombres o cuando no son evaluadas por mujeres sino por siguiente: el xito se alcanza apoyndonos en quienes son diferentes ahombres. nosotros. Porque el hecho es que la diferencia supone una ventaja que convierte al aprovechamiento de la diversidad en una competencia cada vez ms esencial. El peso de los estereotipos La extraordinaria diversidad de las personas que trabajan en organizaciones de todo tipo exige una conciencia cada vez mayor de las Es muy probable, segn Steele, que la amenaza del estereotipo sea una distorsiones sutiles impuestas por los estereotipos y los prejuicios en lasde las razones por las cuales las mujeres no suelen destacar en campos tales relaciones laborales. Por ejemplo una de las principales diferencias existentescomo las matemticas, la ingeniera y la fsica, campos en los que al menos entre los directivos "estrella" y los mediocres consiste en la capacidad deen los Estados Unidos no existe ninguna diferencia de gnero en los niveles interpretar adecuadamente a los dems sin caer en la distorsin emocionalacadmicos elemental y medio. Esta diferencia slo comienza a advertirse provocada por los estereotipos. 177 178
  • 90. Cada grupo suele tener sus propias normas para expresar las emociones, Consideremos el caso de un bufete de abogados del noreste de loslo cual dificulta la interpretacin de las seales no verbales de quienes Estados Unidos. En el decenio de 1980, el personal, que era exclusivamentepertenecen a grupos muy diferentes al nuestro (ya sea por causa de gnero, blanco, estaba preocupado por el hecho de que sus principales clientes raza, nacionalidad o grupo tnico). Y en este sentido, cuanto menos mujeres con conflictos laborales, fueran tambin todas blancas y tomaron lafamiliarizados nos hallemos con un determinado grupo, ms difcil nos resultar decisin de diversificar su clientela.empatizar con sus integrantes. La falta de empatia, como ya hemos visto, Para ello contrataron a un abogado hispano, pensando que ello lespuede terminar malogrando cualquier interaccin haciendo que la gente se permitira abrirse tambin a la clientela de origen hispano. Pero el hecho es quesienta incmoda y creando una distancia emocional que, a su vez, nos impide ocurri algo ms puesto que ello trajo consigo un nuevo tipo de "poltica"considerar a la otra persona como un individuo y slo nos la muestra a travs empresarial como consecuencia de la cual la empresa se expandi ms all dede la lente de un estereotipo de grupo. su campo habitual y pas a ocuparse tambin de demandas contra policas de Muchos programas basados en la diversidad fracasan porque no aciertan a origen exclusivamente sajn.transmitir a sus participantes la idea de que la diversidad puede ser un buen Segn afirma uno de sus principales socios, el hecho de que la empresanegocio. Es bueno hacer que las personas distintas se sientan cmodas en su comenzara a contratar abogados no blancos afect a nuestro trabajo, amplitrabajo, pero lo es mucho ms aprovechar la diversidad para fomentar el nuestra visin de las cosas y abri un contexto creativo del que nunca habarendimiento general. disfrutado cuando el personal era exclusivamente blanco, cambiando realmente El aprovechamiento de la diversidad trasciende con mucho el hecho de la sustancia y, en ese sentido, mejorando tambin la calidad de nuestroser intolerante con la intolerancia y descansa en tres habilidades trabajo.fundamentales: estar a gusto con personas diferentes, apreciar las Cuando los lderes tienen en cuenta las intuiciones proporcionadas porsingularidades de los dems y no desaprovechar ninguna oportunidad que personas procedentes de diferentes sustratos, se pone en marcha unpudiera brindarnos esta situacin. aprendizaje colectivo que aumenta la competitividad. Tomemos, por ejemplo, el Estos tres principios constituyen el tema central de un artculo publicado caso de una empresa de servicios financieros que se haba centrado en lapor David Thomas y Ronin Ely en la Harvard Business Review, en el que venta por telfono, hasta que se dieron cuenta de que los vendedores mssubrayaban los beneficios potenciales del aprovechamiento de la diversidad: eficaces eran mujeres que utilizaban un estilo adecuado a su gnero, elaumento de la productividad, mejora del aprendizaje, aumento de la flexibilidad establecimiento de relaciones lento y seguro. Hoy en da esta empresa asumey adaptacin rpida a las fluctuaciones del mercado. una estrategia ms flexible, alentando y premiando los diferentes estilos que Pero para ello es necesario poner en cuestin la difundida creencia de que mejor funcionan con personas procedentes de sustratos muy diferentes. Deel nico objetivo de la diversificacin consiste sencillamente en aumentar la este modo, la empresa ha sido capaz de utilizar el conocimiento brindado por eldiversidad laboral para llegar as a un abanico ms amplio de clientes. En xito de las mujeres para cuestionar sus propias creencias, aprender, cambiar yopinin de Thomas y Ely, esto supondra que la principal contribucin que los sacar as un mejor partido de la diversidad.miembros de grupos minoritarios pueden hacer a una empresa consiste enutilizar su especial sensibilidad para que sta pueda comercializar mejor susproductos entre los miembros de estos grupos concretos. No obstante, por ms digno que pueda ser este objetivo, no aprovecha lasverdaderas ventajas de la diversidad. Thomas y Ely sealan que las personasdiferentes aportan perspectivas y conocimientos distintos, importantes ycompetitivos sobre cmo llevar a cabo el trabajo, es decir, cmo disearprocesos, planificar las tareas, crear equipos eficaces, comunicar ideas, dirigiral personal y alcanzar los objetivos deseados un conocimiento que puederepresentar un gran paso hacia delante para cualquier empresa. 179 180
  • 91. CONCIENCIA POLTICA que era muy consciente de esas corrientes dio el siguiente ejemplo: El nuevo vicepresidente de uno de nuestros principales clientes estaba convirtindose en una "estrella" y en el "nio mimado" del gerente. Y, cuando nos dimos cuenta Cobrar conciencia de las corrientes sociales y polticas subterrneas de que el gerente le haba dado carta blanca, adquirimos cabal conciencia de la importancia de mantener una adecuada relacin con l. Las personas dotadas de esta competencia Los directivos de la mayor parte de las empresas suelen ser expertos en Advierten con facilidad las relaciones clave del poder esta habilidad. Se trata de una competencia emocional que resulta esencial Perciben claramente las redes sociales ms importantes para diferenciar a los jefes y directivos superiores tanto ms importante cuanto ms elevado sea el nivel que ocupen y que les permite, en suma, Comprenden las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de interpretar objetivamente las situaciones que se les presenten y responder los consumidores, los clientes y los competidores eficazmente a ellas sin el sesgo distorsionante de sus creencias. Interpretan adecuadamente tanto la realidad externa como la realidad Los ejecutivos se ven obligados continuamente a armonizar puntos de vista interna de una organizacin o intereses aparentemente contrapuestos, ya sea dentro de la organizacin o en el mundo en general. Sin esta especial sensibilidad poltica, pierden Un importante diplomtico me dijo que cierto da se enter de que acababa fcilmente de vista las mltiples perspectivas ofrecidas por sus compaeros,de ser nombrado asistente del sobrino de la esposa del primer ministro de sus jefes, sus subordinados, sus clientes y sus competidores.una rica nacin africana, que era quien realmente diriga la poltica petrolfera Las personas diestras en este aspecto son capaces de tomar una ciertade aquel pas. De modo que inmediatamente solicit ser invitado a una fiesta en distancia con respecto a s mismas, dejar de lado su implicacin emocional enla que podra conocer a aquella persona. los hechos y observar con ms objetividad. Por esto, cuando se ven obligadas a La capacidad de interpretar adecuadamente las realidades polticas resulta abordar un conflicto interno de la organizacin, pueden asumir perspectivasesencial para establecer el tipo de coaliciones que permiten que todo el mundo muy distintas que les permiten comprender con bastante exactitud la postura deaumente su esfera de influencia sin que importe su rol profesional. En este cada uno de los implicados, algo que resulta cierto a pesar del hecho de quesentido, las personas socialmente mediocres carecen de tal agudeza social y casi todos tenemos algn tipo de prejuicio y opinin preconcebida sobre casiacaban vindose traicionados por su misma falta de sabidura poltica. cualquier cosa (especialmente aquellas situaciones cargadas emocionalmente). Una directora de formacin y desarrollo de una de las empresas Esta competencia emocional se construye sobre el autocontrol y la empatiaenumeradas en la escala de Fortuna 500 me pidi que la ayudara a idear un emocional que nos permite ver ms all del sesgo impuesto por nuestro propioprograma para directivos porque, como ella misma dijo candidamente: la punto de vista.mayor parte de los jefes son prcticamente inconscientes de lo que ocurre a sualrededor. Sabidura poltica Cada empresa dispone de su propio sistema nervioso invisible deconexiones e influencias. Y, si bien hay personas completamente ignorantes deeste mundo subterrneo otras, en cambio, parecen ser plenamente conscientes El vicepresidente de una gran empresa petrolfera norteamericana realizde l. La posibilidad de cobrar conciencia de las corrientes que influyen sobre un viaje a China durante el gobierno de Deng Xiaoping y durante su estanciaquienes toman las decisiones depende de la capacidad de empatizar no slo a dio una charla a un pequeo grupo de funcionarios chinos en la que hizonivel personal sino tambin a nivel colectivo. algunos comentarios crticos sobre el presidente Clinton. En este sentido, las personas que disponen de una rica red de relaciones Su auditorio escuchaba sumido en un silencio que se poda cortar y,suelen saber perfectamente lo que est ocurriendo, y esta inteligencia social cuando termin, nadie dijo una sola palabra. Al da siguiente uno de losllega a incluir las realidades superiores que afectan a la organizacin. Las presentes fue a las oficinas de la compaa petrolfera para disculparse,personas que sobresalen en el campo de las ventas suelen ser expertas en diciendo con delicadeza: lamentamos no haber participado ms en lapercibir las corrientes subterrneas de la empresa. Cierto trabajador "estrella" 181 182
  • 92. conversacin, pero usted debe comprender que muchos de los temasabordados por su vicepresidente nos resultan ajenos. El empleado que recibi el mensaje dijo posteriormente: me pareci muy 8. LAS ARTES DE LA INFLUENCIAgracioso porque, aunque no llegaron a decirlo abiertamente, que, si biennuestro vicepresidente poda criticar a Clinton, ellos no podan hacer lo mismocon su jefe de estado sin acabar dando con sus huesos en la crcel al dasiguiente. La fusin entre Salomon Brothers y Smith Barney dio a luz a una de las empresas financieras ms grandes del mundo. La prensa especializada calific Porque el hecho es que el vicepresidente en cuestin ignoraba las reglas el hecho como el triunfo ms importante de Sanford (Sandy) Weil, directorpropias de la cultura con la que estaba relacionndose. Y, al igual que ocurre general de Smith Barney, que haba sido el artfice de la fusin (una fusin en lacon las culturas nacionales, cada organizacin tiene sus propias reglas que, slo dos meses ms tarde, acabara integrndose tambin Citicorp).implcitas acerca de lo que es aceptable y de lo que no lo es. En este sentido, laempatia organizativa consiste en llegar a establecer contacto con el clima y la Pocas semanas antes del anuncio de la fusin, se celebr una serie de"poltica" de una determinada organizacin. reuniones entre ambas firmas para determinar los detalles que acabaran convirtiendo a ambos pesos pesados en un solo gigante, algo que, como es La poltica intrnseca a toda vida organizativa genera bandos, alianzas y habitual en estos casos, provocara un solapamiento de funciones que pondraluchas por el poder. Y la sensibilidad hacia estas alianzas y rivalidades permite en peligro el puesto de trabajo de cientos de empleados.que la persona comprenda ms profundamente la dinmica oculta y sea capazde percatarse de las cuestiones que ms preocupan a quienes toman las Cmo transmitir, pues, esta noticia, sin generar ms ansiedad de ladecisiones. En un nivel de competencia todava ms elevado, esta conciencia debida?se ampla al mundo en general, incluyendo a las presiones que operan sobre el Cierto jefe de departamento hizo las cosas del peor modo posible,mercado, los avances tecnolgicos, las fuerzas polticas etctera que enviando una circular inquietante y hasta amenazadora que, esencialmente,determinan las oportunidades y limitaciones de una organizacin. deca lo siguiente: No s lo que voy a hacer, pero no esperen que les guste. Pero conviene subrayar que el motivo que alienta a los "animales polticos" Me veo en la obligacin de despedir a la mitad de ustedes y no estoy muyes decir, las personas que participan del juego poltico de la organizacin en seguro del modo en que voy a hacerlo, as que comenzar pidindoles unsu propio beneficio a tratar de desentraar vidamente las redes invisibles del curriculum detallado.poder es el mero egosmo. Son personas que suelen hacer caso omiso de la Su equivalente en la otra empresa, por su parte, hizo las cosas de un modoinformacin que no sostenga sus propios intereses personales, lo cual puede mucho ms adecuado. Su mensaje era optimista: Creemos que la nuevallegar a generar puntos ciegos. Esto tambin significa que no sintonizan con empresa ser una plataforma muy interesante para la que reclutaremos a laslos sentimientos de quienes les rodean excepto cuando redundan en su propio personas ms preparadas de ambas organizaciones. Tomaremos nuestrasinters, de modo que acaban mostrando una despreocupacin, una decisiones lo ms rpidamente posible, pero no lo haremos hasta estarinsensibilidad y un egosmo desmesurados. plenamente seguros de disponer de la informacin necesaria para que sea una El desdn (o el desinters) por la poltica organizativa constituye un decisin justa. Cada pocos das les mantendremos informados de los pasosproblema porque, sea cual fuere su causa, la carencia de sensibilidad poltica que vayamos dando y tomaremos la decisin final basndonos en unasuele impedirles influir sobre los dems. No basta con una comprensin estimacin del rendimiento objetivo y de ciertas habilidades bsicas, como eladecuada de la estructura formal de la organizacin, porque tambin se trabajo en equipo, por ejemplo.requiere una aguda comprensin de la estructura informal y de los centros de Segn me dijo Mark Loehr, director administrativo de Salomn Smithpoder no expresos que se hallan presentes en toda organizacin. Barney, los miembros de esta ltima empresa fueron ms productivos porque se hallaban ms estimulados y saban que, aun en el caso de verse descartados, el proceso de escrutinio sera justo. Los miembros del primer grupo, por su parte prosigui, se hallaban desmotivados porque haban interpretado "no ser bien tratado", lo cual 183 184
  • 93. desencaden en ellos una especie de secuestro amigdalar colectivo. Estaban hacemos, es que estamos demasiado distantes de nuestros pacientes y noamargados y desalentados. Decan: "la verdad es que no s si quiero seguir en comprendemos lo que ocurre.esta empresa o quiero marcharme", de modo que los ms capacitados no Y lo mismo que sucede en el intercambio ntimo de la consulta deldudaron en aceptar positivamente las propuestas de los "cazatalentos", cosa terapeuta pasa tambin en el taller, la sala de juntas o el invernadero emocionalque, sin embargo, no ocurri en el otro grupo. de la oficina. Nuestros estados de nimo se transmiten con mucha facilidad En opinin de Loehr, la fusin entre Lehman y Shearson fue un gran porque portan seales vitales para la supervivencia. Son las emociones las quefracaso, pero cuando Smith Barney se fundi con Shearson las cosas fueron nos dicen a qu tenemos que atender y cundo debemos disponernos a actuar .muy diferentes. Y la principal diferencia radic en el modo en que trat a sus Las emociones representan los ganchos de la atencin y funcionan a modo detrabajadores inmediatamente despus de la fusin, algo que foment la advertencias, invitaciones, seales de alarma etctera, son mensajes muyconfianza de stos, favoreciendo una integracin rpida entre ambas poderosos que transmiten informacin vital que no necesariamente se hallaempresas. articulada en palabras. En este sentido, las emociones constituyen un tipo de El arte de la influencia consiste en tener adecuadamente en cuenta las comunicacin sumamente eficaz.emociones de los dems. En este sentido, los jefes de las dos empresas Es muy probable que, en la primitiva horda humana, el contagio emocionalconsideradas eran influyentes pero en sentido opuesto. Los trabajadores cumpliera con la funcin de transmitir el miedo de una persona a otra y actuara"estrella" son muy diestros en la transmisin de seales emocionales, lo cual les a modo de seal de alarma para centrar rpidamente la atencin del grupo enconvierte en comunicadores capaces de influir en las personas que les rodean, un peligro inminente, como, por ejemplo, la proximidad de un tigre.en suma, en lderes natos. Es precisamente este mecanismo defensivo grupal el que se pone en marcha hoy en da cuando se escucha el rumor de un descenso alarmante de Las emociones son contagiosas las ventas, una flexibilizacin de plantilla o la amenaza de un nuevo competidor, en donde cada una de las personas integrantes de la cadena activa el estado emocional de la siguiente y transmite as el mensaje de que hay que Todas estas capacidades se apoyan en el hecho primordial de que cada permanecer alerta.uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Influir positiva o El sistema de seales basado en las emociones no necesita palabras, unanegativamente en el estado emocional de otra persona es algo perfectamente singularidad evolutiva con la que los tericos tratan de explicar el hecho de quenatural, algo que ocurre continuamente, "captando" las emociones de los las emociones puedan haber desempeado un papel fundamental en eldems como si se tratara de una especie de virus social, un intercambio desarrollo del cerebro humano mucho antes de que las palabras se convirtieranemocional que forma parte de la economa interpersonal invisible que subyace en una herramienta simblica. Este legado evolutivo significa que nuestro radara toda interaccin humana. emocional se sintoniza con el de quienes nos rodean, fomentando una Pero, aunque normalmente se trate de algo demasiado sutil como para interaccin ms fluida y eficaz.advertirlo, la transmisin del estado de nimo es algo muy poderoso. Cuando La economa emocional es la suma total de los intercambios detres personas desconocidas, todas ellas voluntarias de una investigacin acerca sentimientos que tienen lugar entre las personas. De forma sutil y no tandel estado de nimo, se sentaron tranquilamente en crculo durante un par de sutil cada uno de nosotros contribuye a que los dems se sientan un pocominutos, la persona emocionalmente ms expresiva contagi su estado de mejor o un poco peor en una escala que va desde lo emocionalmentenimo ya fuera alegra, aburrimiento, ansiedad o enojo a los otros dos. txico a lo nutritivo. Y aunque esta operacin tenga lugar de un modo invisible, Dicho de otro modo: las emociones son contagiosas. Como dijo el no deja por ello de ser sumamente beneficiosa para el funcionamiento de unapsicoanalista suizo C. G. Jung: Aun en el caso de que el terapeuta se halle organizacin.completamente desidentificado de los contenidos emocionales de su paciente,las emociones de ste terminan afectndole. Y es un gran error creer que unoes ajeno a todo eso. Lo nico que podemos hacer es tomar conciencia delhecho de que los estados de nimo de los dems nos afectan. Y, si no lo 185 186
  • 94. El corazn del grupo competencia emocional exige la capacidad de aprovechar las corrientes emocionales subyacentes sin verse arrastrado por ellas. Un grupo de jefes est negociando el modo de repartir un sobresueldoentre sus empleados y cada uno de ellos trata de justificar los mritos de su La capacidad de mover las emociones ajenascandidato. De qu depende el hecho de que la discusin se desarrolle Al final de da un largo, caluroso y agotador en Walt Disney World, unarmnicamente o acabe estancndose? Fundamentalmente, del estado de autobs cargado de padres e hijos comienza el camino de veinte minutos quenimo de los participantes. Porque el estado de nimo constituye un ingrediente les trae de vuelta al hotel. Los nios estn sobreestimulados y extenuados, y loesencial y a menudo inadvertido del funcionamiento de los grupos. mismo ocurre con los padres. Sigal Barsade, profesor de la School of Management de la Universidad de En un determinado momento, el conductor entona la cancin Bajo elYale llev a cabo una investigacin que demuestra palpablemente el modo en mar, de la pelcula La sirenita, y el rumor de las quejas empieza a disminuir. Alque las emociones terminan incidiendo sobre el rendimiento. Para ello organiz poco se le agrega una nia y luego lo hacen otros ms. Luego canta El ciclouna reunin en la que los participantes voluntarios de la escuela de gestin sin fin, de la pelcula El rey len, transformando as un viaje infernal enempresarial deban repartir los beneficios de una supuesta empresa sin autobs en el agradable punto final de un hermoso da.perder de vista dos objetivos fundamentales: conseguir el mayor dividendo Aquel conductor saba perfectamente lo que estaba haciendo. En realidad,posible para su candidato y, al mismo tiempo, hacer el uso ms adecuado las canciones de los conductores forman parte de los recursos con los queposible de los fondos de la empresa. cuentan para mantener la actitud positiva de sus clientes. Todava recuerdo Lo que no saban era que entre ellos se hallaba un actor profesional encantado, por cierto al conductor de aquel autobs del ratn Mickeyentrenado por el mismo Barsade que, si bien siempre expona los mismos cantando el tema del entonces popular programa de televisin Mickey Mouseargumentos, lo haca en cuatro claves emocionales diferentes (entusiasmo, Club, cuando visit Disneylandia durante la dcada de los cincuenta. ste siguecordialidad, depresin y enojo) con la intencin de contagiar al grupo de uno u siendo, hasta hoy en da, el recuerdo ms vivido que tengo de aquel da.otro de esos estados emocionales, como si tratara de expandir un virus. Se trata de una estrategia que se sirve con inteligencia del contagio Porque el hecho es que las emociones se contagian como los virus. emocional. Porque el hecho de que cada uno de nosotros forme parte delCuando el actor manifestaba su opinin con alegra y cordialidad, estos equipo emocional con el que cuentan los dems y de que, en consecuencia,sentimientos se transmitan a travs de todo el grupo haciendo que la gente se nos sintamos afectados por su estado de nimo, nos brinda un poderosohallara ms positiva. Cuando, por el contrario, se mostraba irritable, la gente iba argumento en contra de la expresin abierta de las emociones txicas que nomalhumorndose con el paso del tiempo. (Hay que decir, en este sentido, que hacen ms que emponzoar las relaciones. En este sentido hay que decir quela depresin resulta menos contagiosa, tal vez porque conlleve una especie de los sentimientos positivos que experimentamos hacia una determinada empresaaislamiento social que se patentiza, por ejemplo, por la disminucin del dependen en gran medida del modo como nos hacen sentir las personas que lacontacto ocular y, en consecuencia, se ve muy poco amplificada.) representan. Los sentimientos positivos se difunden ms fcilmente que los negativos y Y esto es algo que saben de manera innata las personas ms eficaces desus efectos son muy saludables, alentando la cooperacin, la equidad, la la empresa, personas que utilizan naturalmente su radar emocional paracolaboracin y el rendimiento global del grupo, una mejora profunda que. en percatarse de la forma en que reaccionan los dems y saben adaptar suel caso con el que abramos la seccin, se reflejaba en la valoracin objetiva respuesta para orientar la relacin en la mejor direccin posible. Como me dijoque termin demostrando que estos grupos eran ms eficaces y distribuan ms Tom Pritzker, presidente de Hyatt Hotels: resulta imposible valorar el trabajoadecuadamente los beneficios. de la recepcionista cuya sola sonrisa se gana al cliente, pero sus ventajas son As pues, los factores emocionales desempean un papel fundamental en bien patentes. (Hay que decir, en este sentido, que la sonrisa es la msel mundo laboral sin importar el trabajo concreto de que se trate. Y la contagiosa de las seales emocionales y que tiene un poder casi irresistible 187 188
  • 95. para despertar la sonrisa de los dems. Por otra parte, el hecho de sonrer Catalizadores del cambio: Iniciar, promover o controlar los cambiosalienta los sentimientos positivos.) Los mismos mecanismos neurales de la empatia que permiten la INFLUENCIAsintonizacin emocional con los dems son los que facilitan el camino para elcontagio emocional. Adems de las vas nerviosas que se originan en laamgdala, tambin se hallan implicadas las regiones basales (incluyendo el tallo Poseer herramientas eficaces de persuasincerebral), que regulan las funciones automticas y reflejas, y operanestableciendo un estrecho vnculo biolgico, recreando en una persona el Las personas dotadas de esta competenciaestado fisiolgico de otra. Son muy persuasivas ste es, a fin de cuentas, el sistema que ponen en funcionamiento las Recurren a presentaciones muy precisas para captar la atencin de ^ supersonas expertas en el arte de influir en los dems. Como seala Howard auditorioFriedman, psiclogo de la Universidad de California, de Irvine: la esencia de lacomunicacin elocuente, apasionada y animosa parece involucrar el uso de Utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de losexpresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales para transmitir demsemociones. La investigacin llevada a cabo por Friedman muestra que las Orquestan adecuadamente los hechos ms sobresalientes para exponerpersonas que poseen esta aptitud son ms capaces de mover e inspirar a los ms eficazmente sus opinionesdems, y cautivar tambin su imaginacin. Bien podramos decir que el despliegue emocional es como el teatro.Todos nosotros nos movemos en una especie de camerino (una zona oculta en El don de la persuasinla que experimentamos las emociones) y en un escenario (el entorno social enel que las mostramos a los dems). Y la diferencia existente entre nuestra vidaemocional pblica y nuestra vida emocional privada es semejante a la que hay El delegado de una empresa norteamericana en Tokio estabaentre el escaparate y el almacn. En este sentido cuidamos mucho ms el acompaando a su jefe a una serie de reuniones con sus colegas japoneses.despliegue de nuestras emociones cuando nos relacionamos con clientes que Cuando se hallaban de camino hacia la primera cita, el representante quecuando estamos en el almacn, una discrepancia que, en el caso de ser hablaba japons fluidamente le pidi a su jefe que no solicitara sus serviciosdesproporcionada, puede llegar a ocasionar problemas. Como me dijo cierto como intrprete y confiara simplemente en lo que le deca su traductor.asesor de empresas, "muchos jefes que parecen carismticos fuera de la Por qu razn? pregunt aqul.oficina son verdaderos tiranos con sus subordinados. O como me dijo el Porque, en tal caso, pensaran que yo no soy ms que el vocero dedirector de una importante escuela dominical que se quejaba de su catequista: Nueva York. Quiero asegurarme de que me ven como una persona real queEs impasible e inexpresivo. Es tan difcil de entender que no s cmo tiene el poder de tomar decisiones, la persona que habla con ellos y puedeinterpretar lo que me dice. Resulta casi imposible trabajar con l. As pues, el responderles sin necesidad de tener que consultar la opinin de Nueva York.pobre dominio de la expresin de las emociones apropiadas puede suponer unagran desventaja. Esa sensibilidad al impacto de una cuestin aparentemente tan trivial expresa claramente la competencia de la influencia. En el nivel ms bsico, la La habilidad social de movilizar adecuadamente las emociones de los influencia y la persuasin consisten en la capacidad de despertar ciertasdems necesita de varias competencias, entre las que cabe destacar las emociones en los dems, ya sea en lo que respecta a nuestro poder, nuestrasiguientes: pasin por un proyecto, nuestro entusiasmo por superar a un competidor o el Influencia: Esgrimir tcticas eficaces de persuasin malestar que nos provoca una determinada injusticia. Comunicacin: Enviar mensajes claros y convincentes La gente experta en el arte de la influencia es capaz de sentir las Gestin de los conflictos: Negociar y resolver los desacuerdos reacciones de quienes escuchan su mensaje e incluso de anticiparse a Liderazgo: Inspirar y orientar ellas y puede conducir adecuadamente a alguien hacia la meta deseada. 189 190
  • 96. Por ejemplo, los trabajadores "estrella" de Deloitte and Touche Consulting, por Primer paso: establecer el rapport11ejemplo, saben que, en ciertas ocasiones, las buenas razones resultaninsuficientes para convencer a los clientes y son capaces de advertir culessern las cuestiones que acabarn persuadiendo a las personas encargadas de La empatia es esencial para promover la influencia porque resultatomar las decisiones. En este sentido resulta fundamental saber captar el imposible impactar positivamente a los dems sin saber qu es lo que sienten ymomento en que hay que renunciar a los argumentos lgicos y apelar a sin tratar de comprender su punto de vista. Por esto las personas que tienencuestiones ms emocionales. dificultades para captar las seales emocionales de los dems y son poco diestras en las interacciones sociales son tambin muy poco persuasivas. Esta competencia emocional es el rasgo ms caracterstico de laspersonas que mejor desempean su trabajo, especialmente en las categoras El primer paso que conduce a la influencia consiste en el establecimientode supervisores, jefes y directivos. Cada nivel, sin embargo, requiere una del rapport. Para cierto analista financiero de una compaa petrolfera de loscomprensin particular de la influencia. Cuando se accede me contaba Estados Unidos, esto supuso cambiar la forma en que se relacionaba con losRichard Boyatzis a los escalafones inferiores de la jerarqua directiva, el afn representantes de un banco suramericano." Segn dijo: El banco desempeade poder y la preocupacin excesiva por la imagen, por ejemplo, pueden para nosotros un papel muy importante. Pero, como en Suramrica los lazos dellevarle a cometer errores importantes, especialmente cuando uno se da amistad tienen tanta importancia en el mundo de los negocios, antes de podermuchas nfulas y cae en las trampas del poder. Si, por ejemplo, acabaran de recabar la ayuda de alguien para resolver un problema, tuve que establecer unanombrarle jefe de ventas y tratara de impresionar a sus subordinados red de amistades. Y la tctica que emple para ello fue un largo y relajadodistancindose de ellos o cambiando de estatus, vistiendo trajes caros o encuentro tomando caf con varios de los agentes clave en donde no hablaronpidiendo a sus subordinados que dejaran de llamarle por su nombre de pila, exclusivamente de su trabajo sino tambin de ellos mismos, de sus familias yslo lograra confundirles. de sus vidas. Algunas de las estrategias utilizadas por los trabajadores "estrella" son el En este mismo sentido, cierto vendedor me dijo: lo primero que hagocontrol de la impresin que suscitan en los dems, la capacidad de apelar a la cuando voy a visitar a un cliente es echar un vistazo a su oficina para poderrazn y a los hechos, los razonamientos o las acciones contundentes, el descubrir algo que le interese y sirva para entablar un dilogo, un enfoque queestablecimiento de coaliciones y apoyos entre bastidores, el nfasis en la da por sentado que la persuasin requiere del adecuado establecimiento delinformacin ms relevante etctera. Por ejemplo, la primera medida que tom rapport. Otro vendedor comentaba: Eso quiere decir que, en ciertas ocasiones,cierto jefe sobresaliente que acababa de ser ascendido al puesto de jefe del voy de visita sin mi cartera y le digo al cliente, "Cmo van las cosas? Tedepartamento del control de calidad fue la de cambiar el nombre de su apetece un perrito caliente?" Y tambin tengo muy claro que, cuando debodepartamento por el de servicio de cualidad, un cambio sutil pero rotundo: No visitar a alguien que viste con tejanos y camisa de franela, no me pongo unquera dar la imagen de una seccin exclusivamente policial, sino de una traje.especie de servicio tcnico. As hemos podido llegar a ejercer un frreo control Este tipo de habilidades son tambin las que despliega el directivo quepara atender las posibles quejas de nuestros clientes y, en cambio, el tiene que convencer a alguien para que acepte un trabajo que requieredepartamento de produccin no se pone inmediatamente a la defensiva. mudarse a otra ciudad y, sabiendo que le gusta la pesca, se extiende Las acciones contundentes tienen la virtud de captar la atencin y profusamente en las ventajas del lugar o aprovecha la aficin de su esposa pordespertar la emocin de los dems y, cuando son adecuadas, son las la equitacin para presentarle a varios amigos que tambin estn interesadosestrategias ms adecuadas del arte de la influencia. Y con el trmino en ese deporte."contundente no me estoy refiriendo exactamente a las presentaciones La persuasin se ve facilitada por la identificacin de un factor comn quebrillantes, ya que a veces puede lograrse el mismo efecto con los medios ms sirva de vnculo, para lo cual tomarse el tiempo necesario no es un paso haciaprosaicos. Cierto vendedor consigui un nuevo cliente para su empresa atrs sino algo realmente esencial. La advertencia hecha por un directorinvirtiendo varias horas con la camisa remangada y utilizando uno de sus general distante y casi invisible tiene un efecto persuasivo muy inferior al mismoproductos para reparar la pieza de cierto equipo que, por cierto, era de la mensaje transmitido por alguien con quien se mantenga un contacto cotidiano.competencia! mostrando as la clase de servicio que podra esperar de suempresa." Como l mismo dijo: se quedaron boquiabiertos!. 11 ndice de relacin caracterizada por la afinidad y la armona N de los T 191 192
  • 97. En este sentido, una estrategia que puede servir para favorecer los cambios en De este modo, una charla que hubiera sido eficaz en el caso de haberuna gran empresa consiste en servirnos de la red de influencias que nos durado diez minutos se eterniz durante toda una hora. Y todava tenan queproporcionan los lderes locales, es decir, los individuos a quienes todos hablar algunas de las madres y los profesores!conocen, quieren y respetan. El auditorio, inicialmente emptico, comenz a agitarse. Haba llegado la Las estrategias ms eficaces en este sentido son las indirectas, en las que noche y con ella los mosquitos.la mano del artfice resulta casi invisible. Se trata de personas que cuentan Sbitamente, el esposo de la anfitriona un hombre mayor de aspectosiempre con el apoyo de alguien en quien delegar funciones, establecen redes avinagrado se levant y camin hacia la mesa donde se hallaban los pastelesde influencia, forjan eficaces coaliciones entre bastidores para recabar apoyo o gritando: Demasiados detalles! Los pasteles se estn echando a perder!controlan sutilmente cmo presentar la informacin con vistas a alcanzar el Con lo que se derrumb el poco inters que quedaba en el auditorio y todoconsenso deseado de un modo fcil y fluido. el mundo se abalanz sobre el postre. Existe una regla fundamental para establecer este consenso pero que, Al margen, pues, de las buenas intenciones, las personas que no logransorprendentemente, suele ser ignorada. Ms de la mitad de las decisiones conectar emocionalmente con los dems son las que alcanzan el nivel ms bajoestratgicas estudiadas por una investigacin realizada en trescientas de la influencia. Pues, por ms significado que pueda tener su mensaje,cincuenta y seis empresas de los Estados Unidos no se adoptaron nunca, slo carecen de los medios adecuados para transmitirlo. La crtica expresada por else cumplimentaron de manera muy parcial o se abandonaron desde el mismo marido de la anfitriona del ejemplo anterior haba calado mucho mscomienzo. profundamente en el estado de nimo del auditorio que la prolijidad del discurso Y la razn ms comn de este fracaso hay que buscarla en el autoritarismo de la directora.de aquellos ejecutivos que, en lugar de buscar el establecimiento de un Las personas que confan excesivamente en los efectos persuasivos deconsenso de apoyo, slo tratan de imponer sus ideas, una estrategia que, en el ayudas tales como la presentacin muy elaborada o el uso de prolijos anlisis58% de los casos, termina abocando al fracaso. Sin embargo, cuando los estadsticos tambin pueden estar desaprovechando una oportunidad. Losejecutivos comienzan revisando con sus colegas las prioridades a largo plazo, presentadores mediocres rara vez van ms all de una rida letana de hechos,los planes estratgicos terminan adoptndose el 96% de las veces. Como dijo de modo que, por ms brillante que sea su presentacin, nunca tienen enPaul McNutt, profesor de gestin empresarial de la Universidad Estatal de Ohio cuenta la temperatura emocional del auditorio y. en consecuencia, no logranque llev a cabo este estudio: nada resulta ms eficaz para conseguir concitar sus emociones. Sin una comprensin precisa del modo como eldefensores de una idea que involucrar a las personas en algunos de los pasos auditorio interpreta una determinada idea, esta idea correr el peligro de caerdel proceso. en odos sordos, indiferentes o, lo que todava es peor, hostiles. Todo nuestro resplandor intelectual palidecer si no sabemos ser El fracaso en convencer persuasivos, algo especialmente cierto en campos cuyo acceso requiere superar importantes obstculos cognitivos, como la ingeniera, la ciencia, la medicina, el derecho y, en general, los puestos directivos. Como me dijo el Se trataba de una causa noble, una nueva escuela infantil para nios director de investigacin de una de las principales agencias de bolsa de Wallpobres, hijos de madres trabajadoras. Una artista local de cierta relevancia Street, para entrar en nuestro negocio usted debe ser muy diestro con losnacional haba invitado a un centenar de amigos a presenciar una nmeros, pero para hacer que las cosas funcionen no basta con eso, sino querepresentacin especial de su obra ms reciente y a una cena patrocinada por tambin debe ser capaz de llegar a convencer a los dems.varios restaurantes locales. Despus de la cena, la anfitriona reuni a todo elmundo en el jardn y present a futura directora, la cual se lanz a exponer con Los signos de una pobre capacidad de persuasin son los siguientes:todo lujo de detalles los hechos biogrficos que la haban conducido hasta El fracaso en establecer una coalicin o consolidar una ya existenteaquel punto, luego sigui relatando pormenorizadamente cmo haba llegado a Excesiva confianza en las estrategias habituales en lugar de recurrir a lagestar la idea y despus prosigui explicando la historia de la escuela en un ms adecuada al momentodespliegue que, a todas luces, resultaba excesivo. 193 194
  • 98. Obcecarse en la defensa de un punto de vista, ignorando todo feedback Como deca alguien que se ha dedicado a analizar el peso de laque se le oponga competencia de la influencia en unas trescientas empresas, nunca hemos Ser ignorado o no despertar el inters constatado que las personas que destacan en esta competencia persigan Tener un impacto negativo exclusivamente su propio estatus, prestigio o ganancias a expensas de los dems o de la organizacin." El manipulador maquiavlico COMUNICACIN Para l, la apariencia lo era todo. Era una persona muy exquisita que se Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincenteshaba casado con una mujer de la alta aristocracia. Como gerente de un puestomuy elevado de una dinasta industrial alemana se hallaba al frente de unadivisin cuyos beneficios superaban anualmente los mil millones de dlares. Las personas dotadas de esta competenciaPero el hecho es que se mostraba como un autntico tirano con sus Saben dar y recibir, captan las seales emocionales y sintonizan con susubordinados y slo utilizaba su encanto para impresionar a su jefe y a las mensajepersonas a quienes acababa de conocer. Abordan abiertamente las cuestiones difciles Pero sus subordinados le temen, cuando uno acaba de conocerle puedellevarse una impresin engaosa dijo el asesor que haba sido contratado Escuchan bien, buscan la comprensin mutua y no tienen problemas enpara realizar una evaluacin imparcial de su caso. No muestra el menor compartir la informacin de que disponenrespeto por quienes se hallan por debajo de l. Si hacen las cosas mal no duda Alientan la comunicacin sincera y permanecen abiertos tanto a lasen gritarles pero, cuando las hacen bien, no les dirige la menor palabra de buenas noticias como a las malasaliento. As es como termina desmoralizando a sus subordinados. Su directorgeneral acab despidindole pero, como causa una primera impresin tanbuena, no tard en encontrar un otro trabajo. Mantener abiertos los canales de comunicacin Este directivo alemn es un ejemplo perfecto de la persona que puedemedrar en aquellas empresas que se centran ms en los aspectos polticos queen el rendimiento. Se trata de personas muy eficaces en direccin ascendente, Para Bill Gates, de Microsoft, se trata de una direccin email; para Martinpor as decirlo, pero muy poco en el sentido contrario porque realmente no Edelston, presidente de Boardroom, Inc., del viejo buzn de sugerencias, yrespetan a los dems prosigui el asesor. Suelen ser personas para Jerry Kalov, director general de Cobra Electronics, de una extensinegocntricas que se hallan a disgusto entre la gente y que no sienten la menor telefnica confidencial que slo conocen sus empleados y a la que siempreobligacin hacia la organizacin para la que trabajan sino tan slo hacia s responde porque goza de preferencia absoluta.mismos. Cada uno de estos diferentes canales de comunicacin representa una Pero el encanto y el lustre social no agregan nada a la influencia y, en forma distinta de tratar de resolver el dilema que atribula a todo jefe: estarn,consecuencia, la habilidad social al servicio de uno mismo en desmedro del acaso, dicindome lo que quieren que escuche en lugar de lo que yo quierogrupo se revela, ms tarde o ms temprano, como una mera fachada. En tanto saber?. Kalov concibi la idea de esta lnea telefnica antes de convertirse enque competencia positiva, pues, el arte de la influencia no tiene nada que ver directivo. A menudo tena cosas que decir, pero mi jefe inmediato no me locon el impulso maquiavlico que lleva a buscar el xito personal a toda costa. permita porque quera llevarse todos los laureles recuerda Kalov. O tal vezEl poder de la influencia es social y se halla en consonancia con las metas fuera simplemente que no estuviera de acuerdo con ello. De modo que creacolectivas y, en este sentido, resulta completamente ajeno a los logros egostas tener buenas ideas pero no poda expresarlas... Quin sabe, a fin de cuentas,individuales. de donde puede venir la prxima idea brillante? 195 196
  • 99. La lnea telefnica agrega Kalov funciona mejor que el jefe que va de tampoco brindaba el menor aliento, ya se tratara de cuestiones triviales o deun lado para el otro haciendo preguntas porque, en este caso, las personas cosas importantes... Y, aunque el rendimiento de nuestro equipo es muypueden sentirse intimidadas como para responder sinceramente. El telfono, elevado, casi no mantenemos relacin con ella.por el contrario, proporciona discrecin y confidencialidad, lo que abre la puerta La clave de todas las habilidades sociales consiste en ser un buena una comunicacin ms sincera y hasta ms atrevida. comunicador, sa es la capacidad que diferencia a los directivos "estrella" de La apertura de canales de comunicacin resulta sumamente til. Una los mediocres y de los malos. Y, como acabamos de ver en el ejemplo anterior,sencilla nota en el buzn de sugerencias de Edelston enviada por un oficinista la ausencia de esta facultad puede acabar minando la moral de suscon el que habitualmente nunca hubiera hablado en la que recomendaba subordinados.una ligera reduccin del tamao de los libros que permiti mantener los envos Por su parte, el arte de la escucha la clave fundamental de la empatiadentro de los lmites de una determinada tarifa postal termin ahorrando a la tambin resulta crucial para establecer una buena comunicacin. A fin decompaa medio milln de dlares al ao. cuentas, la capacidad de escuchar es decir, de formular las preguntas Crear un clima de apertura no es, pues, un asunto trivial. Hay que tener en adecuadas, permanecer receptivo, comprender, no interrumpir y buscarcuenta, en este sentido, que la principal queja de los trabajadores de los sugerencias constituyen la tercera parte de los rasgos distintivos de un buenEstados Unidos es la escasa comunicacin que mantienen con sus jefes, una comunicador. Comprensiblemente, la escucha se halla entre las habilidadesdeficiencia a la que dos terceras partes de ellos identifican como una de las laborales que se ensean con ms frecuencia.causas que les impiden desempear mejor su trabajo. Controlar nuestro estado de nimo tambin resulta esencial para la buena La comunicacin abierta permite sacar a la superficie lo mejor de las comunicacin. Un estudio realizado con ciento treinta ejecutivos y directivospersonas me dijo Mark Loehr, director administrativo de Salomn Smith puso de manifiesto que la forma en que las personas gestionan sus emocionesBarney. Cuando usted logra establecer una comunicacin fluida, se abre la acaba determinando el trato que mantienen con la gente de su entorno. Aloportunidad de conseguir lo mejor de sus empleados, su energa y su relacionarnos con iguales y subordinados, la calma y la paciencia resultan muycreatividad. En cambio, cuando no lo hace terminarn sintindose atrapados e importantes. Los jefes, por su parte, prefieren tratar con empleados que noinsatisfechos, como meros engranajes de una mquina. sean abiertamente agresivos. Poco importa el estado de nimo en el que nos hallemos, porque la La importancia del estado de nimo cuestin consiste en saber permanecer, al mismo tiempo, serenos y conectados. El estado de nimo neutro es el ms adecuado para relacionarnos con los dems, aunque slo sea porque implica una puesta a cero emocional y Mi jefa reprime sus emociones se quejaba cierto vendedor de una nos permite adaptarnos a las exigencias que nos presente la situacin. Esempresa de medios de comunicacin que facturaba dos mil millones de dlares como poner un automvil en punto muerto para luego poder hacer marchaal ao. Nunca est de acuerdo con lo que hago. Acababa de convencer a un atrs, poner la primera o una marcha superior en la medida en que lo exijan lascliente muy importante para que duplicara la cantidad anual que facturaba con circunstancias del terreno. Un estado de nimo neutro nos predispone anosotros a cerca de trescientos mil dlares al ao, pero cuando se lo cont, su implicarnos ms plenamente y nos dota de ms presencia emocional.respuesta no fue: "has hecho un buen trabajo", sino: ests seguro de que hanaceptado tu oferta?". No haba el menor sentimiento, calidez ni entusiasmo en Mantenerse en calmasu voz. Luego se march sin decir nada ms. Cuando les cont a miscompaeros mi hazaa, todos me felicitaron. Era la mayor venta que nuncahaba hecho y mi jefa no supo valorar adecuadamente el esfuerzo que me Permanecer atrapado en un estado de nimo destructivo constituye unhaba supuesto. serio impedimento para la interaccin fluida con los dems. Es muy probable Luego aadi: Comenc a creer que el problema era mo, pero luego me que, si entablamos una conversacin mientras nos hallamos sumidos en unenter de que no era el nico que haba sentido lo mismo, porque nuestra jefa estado de nimo muy intenso, la otra persona experimente que no estamosjams expresaba sus sentimientos, ni siquiera cuando eran positivos, ni disponibles, algo a lo que el socilogo Irving Goffman ha llamado estar 197 198
  • 100. ausentes y que consiste en seguir mecnicamente la conversacin mientras EL MANEJO DE LOS CONFLICTOSestamos distrados con cualquier otra cosa. La capacidad de "mantenerse en calma" nos ayuda a dejar Negociacin y resolucin de desacuerdosprovisionalmente de lado nuestras preocupaciones y, al mismo tiempo,permanecer abiertos a nuestras respuestas emocionales, una caracterstica Las personas dotadas de esta competenciaadmirada en todo el mundo, incluso en aquellas culturas que, en ciertasocasiones, prefieren la agitacin a la calma. Las personas que pueden Manejan a las personas difciles y las situaciones tensas con diplomacia ypermanecer tranquilas mientras los dems estn inquietos o en pleno ataque de tactopnico son capaces de recurrir al autocontrol, entablan fcilmente una Reconocen los posibles conflictos, sacan a la luz los desacuerdos yconversacin y permanecen implicadas en ella. Por el contrario, quienes estn fomentan la desescalada de la tensinatrapados en sus emociones se hallan en un estado mucho menos disponible a Alientan el debate y la discusin abiertalas exigencias que requiera el momento presente. Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos Un estudio realizado con directivos medios y superiores descubri que los los implicadosms comunicadores comparten la capacidad de adoptar una actitud sosegada,tranquila y paciente, sea cual fuere el estado emocional en que se hallen. Setrata de personas capaces de dejar a un lado los imperativos de sus propiossentimientos incluso los ms turbulentos y quedar enteramente disponibles Aportar solucionespara la persona con quien se hallen. Como resultado, estos directivos se tomanel tiempo necesario para recopilar informacin esencial y encontrar una forma Cierto banquero me comentaba Mark Loehr, de Salomon Smithde ser til, incluyendo dar feedback constructivo. En lugar, pues, de mostrarse Barney quera vender una empresa perteneciente a la industria del cobre adesdeosos o agresivos, tienden a ser muy concretos sobre lo que est bien o un grupo de inversores y para redactar un informe que le ayudara alo que est mal y a hacer que las cosas sigan funcionando al tiempo que convencerles requiri los servicios de un investigador. Pero la negativa de stecorrigen los posibles errores que vayan presentndose. Estos directivos termin desconcertando al banquero: "Pero si soy su jefe!", me deca,mantienen un control emocional de s mismos que les permite estar lo bastante quejndose, el banquero.tranquilos como para permanecer abiertos a lo que se les dice y responder conprecisin a cada problema que se les presenta. Entonces habl con aquel empleado, quien me dijo que estaba desbordado de trabajo. Trabajaba de setenta a ochenta horas semanales, tena La extraversin y el hecho de ser socialmente descollante no que acabar un anlisis para dieciocho empresas antes de que concluyera elgarantiza la eficacia de la comunicacin. Y, adems, lo que se considera mes, efectuar unas cien llamadas telefnicas asistir a varias reuniones encomunicacin eficaz dentro de una cultura o entorno social puede no Boston, y aquel informe le hubiera requerido otras cuarenta horas. Despus deserlo en otro. nuestra conversacin, el especialista volvi a hablar con el banquero y le Hay ocasiones en que la interaccin eficaz lleva a minimizar la propia explic lo ocupado que se hallaba, aunque agreg: "pero si, a pesar de todo,presencia. Entre el personal de un elitista balneario sito en el suroeste de los usted quiere que redacte el informe, lo har".Estados Unidos, la eficacia se correlacionaba negativamente con la Cuando el banquero comprendi la situacin, decidi buscar una solucinextraversin. En este entorno tan exquisito, las personas demasiado locuaces y alternativa. Pero el hecho es que la situacin poda haber desembocado en unextravertidas son consideradas como demasiado intrusivas. Y, dado que lo que autntico problema porque, cuando las personas se hallan abrumadas, sudesean los huspedes era precisamente intimidad, el centro requiere un capacidad de escucha es casi nula. Todo el mundo cree que es el nico quepersonal que muestre el grado exacto de amabilidad y disposicin que est ocupado, de modo que las demandas suelen terminar convirtindose ennecesiten los clientes, es decir, un personal que pase prcticamente exigencias.inadvertido. Es muy difcil encontrar personas que se tomen el tiempo necesario para escuchar a los dems. No basta simplemente con ser amable porque hasta que 199 200
  • 101. uno no sea un buen interlocutor, hasta que no sea capaz de experimentar lo de pelear y comenz a dar los primeros pasos hacia el acuerdo comercial queque siente la otra persona, no podr saber lo que le interesa realmente al otro ni terminaran firmando.tampoco podr hacerle una sugerencia razonable. La capacidad de leer los sentimientos de la oposicin durante una Una de las habilidades caractersticas de las personas diestras en la negociacin resulta fundamental para alcanzar el xito. Como dice Robertresolucin de conflictos es la de reconocer el modo en que se crean los Freedman, uno de mis abogados, el proceso de negociacin es algoproblemas y dar los pasos necesarios para calmar a los implicados. En este fundamentalmente psicolgico. Los acuerdos son emocionales y lo que importasentido, y como seala Loehr, resultan esenciales la empatia y el arte de no es tanto lo que dicen las palabras como lo que piensan y sienten las partesescuchar: en cuanto el banquero de nuestro caso comprendi el punto de vista implicadas.del especialista, se soseg y desapareci el conflicto. Las personas que dominan el arte de la relacin conocen la naturaleza La diplomacia y el tacto son cualidades esenciales para el xito en trabajos fundamentalmente emocional de toda negociacin. Los buenos negociadoresdelicados como la auditora, la actividad policial, la mediacin o cualquier saber percibir y conceder fcilmente los puntos que ms importan a la otratrabajo, en suma, en donde las personas funcionen bajo presin y dependan de parte, al tiempo que presionan para conseguir aqullos otros que no se hallanotras. Una de las competencias ms apreciadas en los inspectores de hacienda tan cargados emocionalmente. Y todo ello exige, claro est, empatia.del gobierno de los Estados Unidos es la capacidad de presentar una propuesta La capacidad negociadora resulta ciertamente importante para alcanzar laimpopular de manera que despierte poca o ninguna hostilidad y no menoscabe excelencia en profesiones relacionadas con la justicia y la diplomacia pero, dela sensacin de dignidad de los dems, una habilidad normalmente conocida una u otra forma, es necesaria para cualquiera que trabaje en una empresa.con el nombre de tacto. American Express valora en mucho la capacidad de Las personas capaces de resolver conflictos y de solventar los problemassus asesores financieros para reconocer las posibles fuentes de conflicto, resultan imprescindibles para cualquier empresa.asumir la responsabilidad de su rol, disculparse si es necesario y participar El hecho de que el conflicto supone siempre un perjuicio para todas lasabiertamente en la discusin de las perspectivas de los dems. partes implicadas convierte toda negociacin en un ejercicio de resolucin conjunta de problemas. La razn de que se tenga que llegar a la negociacin, Interpretar las seales obviamente radica en que las partes en litigio tienen perspectivas e intereses contrapuestos y se centran en tratar de convencer al rival de que acceda a sus deseos. Pero el mismo acto de negociar supone el reconocimiento de que el Tras largos meses de negociacin, Charlene Barshefsky logr al fin que el problema es mutuo y de que la solucin debe resultar satisfactoria para ambasgobierno chino firmase un acuerdo para controlar la piratera de pelculas, partes. En este sentido, la negociacin no es tanto una actividad competitivadiscos compactos y programas informticos norteamericanos. De qu modo? como cooperativa. A fin de cuentas, como seala Herbert Kelman, psiclogo deSimplemente negndose a aceptar una serie de ofertas "finales" que le Harvard especializado en negociaciones, el proceso de negociacin restaura laparecieron inadecuadas. Pero esa vez, el jefe de la delegacin china le cooperacin entre las partes en conflicto. La resolucin conjunta de losagradeci su trabajo, le dijo que no tardara en responderle y movi levemente problemas transforma, pues, la relacin.los hombros en un gesto de asentimiento, un gesto simple y sutil que le indic Esa resolucin requiere que cada parte sea capaz de comprender no sloque por fin haba logrado su cooperacin. el punto de vista del otro sino tambin sus necesidades y sus temores. Esta Barshefsky haba estudiado detenidamente los rostros que aquel da la empatia prosigue Kelman hace que cada parte aumente su capacidadrodeaban y senta mucha menos acritud que en las interminables y tediosas para influir en la otra en su propio beneficio, respondiendo a las necesidades dereuniones que haban sostenido antes. Adems, las reacciones eran distintas y los dems y, en otras palabras, encontrando el modo en que ambos puedanlas preguntas muy pocas, un cambio significativo en el dilogo combativo y sacar provecho de la situacin.desafiante que haba marcado las negociaciones hasta aquel momento. La interpretacin de las seales sutiles realizada por Barshefsky demostrser completamente adecuada, ya que aquel mismo da la delegacin china dej 201 202
  • 102. Canales de negociacin Resolucin creativa de conflictos Las negociaciones, en su mayor parte informales, ocurren continuamente. Cierto da, Linda Lantieri caminaba por un desolado bloque de edificiosConsideremos, por ejemplo, la siguiente negociacin entre un fabricante y los ruinosos y semiapuntalados cuando de pronto se vio rodeada por trescomerciantes que venden sus productos: He perdido la oportunidad de adolescentes de unos catorce aos de edad que parecan haber surgido de larepresentar a una de las principales firmas de joyera femenina explica el nada. Uno de ellos esgrima un cuchillo con una hoja de unos diez centmetrospropietario de una pequea boutique. Estaba ultimando un trato con el con el que la amenaz.distribuidor cuando recibi una oferta mejor de otro comercio. Entonces yo le Dame tu bolso ahora mismo! grit el muchacho del cuchillo. Aunquehice una contraoferta, pero el otro comercio se hizo con el trato y como la estaba asustada, Lantieri tuvo la presencia de nimo necesaria para respirarempresa no quiere abrir dos puntos de venta en una poblacin tan pequea varias veces y responder con frialdad:como la nuestra, he desaprovechado la ocasin. Sabis, me siento un tanto incmoda, estis invadiendo mi espacio. Los canales de distribucin resultan tan esenciales para la supervivencia Podrais alejaros un poco ms?de los fabricantes como de los minoristas, algo que obliga a ambas partes a Lantieri miraba de reojo la acera y, para su sorpresa, vio que los tres paresnegociar continuamente precios, plazos de pago y puntualidad de las entregas. de zapatillas deportivas daban unos pasos atrs. La mayor parte de los "canales de relacin" son simbiticos y a largo plazo. Gracias dijo. Y luego prosigui. Ahora puedo escucharos, peroY en toda relacin a largo plazo, los problemas van cocindose a fuego lento y tenis que decirme la verdad. Estoy un poco nerviosa con ese cuchillo. Meslo emergen a la superficie en contadas ocasiones. Entonces es cuando las pregunto si podrais alejarlo un poco.partes implicadas suelen recurrir a una de las tres estrategias siguientes denegociacin: resolucin de conflictos (una solucin en donde ambas partes Al cabo de lo que pareci ser una eternidad preada de silencio eobtienen ventajas equitativas), compromiso (una solucin en la que ambas incertidumbre, el muchacho acab guardndose el cuchillo. Luego Lantieri sac un billete de veinte dlares de su bolso, mir directamente a los ojos del que lapartes renuncian equitativamente a algo) e imposicin (en donde una partefuerza a la otra a hacer concesiones). haba amenazado y pregunt: Cierta encuesta revel que el estilo de negociacin existente entre los jefes A quin debo darle esto?de seccin de grandes almacenes cada uno de los cuales compraba A m respondi.mercancas por un valor de quince a treinta millones de dlares constitua un Entonces, mirando a los otros dos, les pregunt si estaban de acuerdo ybarmetro exacto de la salud de la relacin fabricantevendedor.27 En este uno de ellos hizo una seal de asentimiento.sentido, las negociaciones que giran en torno a amenazas y exigencias Muy bien dijo, entregando al lder el billete de veinte dlares. Ahorapresagian un mal futuro porque los comerciantes terminan amargados e voy a quedarme aqu mientras os marchis.insatisfechos y no tardan en abandonar el producto. En cambio, en aquellos Sorprendidos, los muchachos comenzaron a alejarse lentamente echandocasos caracterizados por la resolucin de problemas o el compromiso la un vistazo hacia atrs de vez en cuando, hasta que empezaron a correr.relacin es mucho ms duradera. Estaban huyendo! Las amenazas y las exigencias emponzoan las aguas de la negociacin. En cierto sentido, este pequeo milagro que volvi las cosas del revs noComo demostr la encuesta que acabamos de citar, aun en aquellos casos en resulta tan sorprendente como pudiera parecer a simple vista. A fin de cuentas,que una parte sea mucho ms fuerte que la otra, la generosidad puede ser una Lantieri es la fundadora y directora del programa Resolving Conflict Creatively yestrategia provechosa a largo plazo, especialmente cuando se ven obligados a ensea este tipo de habilidades en las escuelas de Nueva York. Lantieri mantener una relacin continua. ste es precisamente el motivo por el cual, antigua maestra de una escuela de Harlem no muy distante del desolado barriocomo acabamos de decir, las negociaciones en las que un comerciante en donde sufri el atraco se ha especializado en las habilidades de ladepende exclusivamente de un solo fabricante no suelen ser de dominio, negociacin y resolucin amistosa de conflictos, y hoy en da ensea suporque la necesidad de una relacin prolongada y de mutua dependencia programa en cuatrocientas escuelas distribuidas por todos los Estados Unidos.impone un espritu de cooperacin entre ambas partes. 203 204
  • 103. Pero Lantieri no slo ha promovido la resolucin de conflictos, sino que LlDERAZGOtambin ha sido la primera persona que ha logrado convencer a nuestrosescpticos consejos escolares de que aprobaran la enseanza de su programa. Inspirar y guiar a los individuos o a los gruposDe hecho, cuando el consejo asesor de una escuela de un pueblo californianoqued paralizado por el enfrentamiento entre dos grupos, ambos bandosquedaron tan impresionados por sus habilidades negociadoras que le pidieron Las personas dotadas de esta competenciaque les ayudara a superar el conflicto. Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos Las excepcionales habilidades de Lantieri ilustran perfectamente algunas compartidosfacetas fundamentales de la capacidad de resolucin de conflictos: Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente Comience calmndose, establezca contacto con sus pensamientos y de su posicinbusque el modo de expresarlos Son capaces de guiar el desempeo de los dems Mustrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar Lideran con el ejemplode dejarse llevar por la agresividad Formule su punto de vista en un lenguaje neutro ms que en un tono deenfrentamiento Llevar el timn Trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema,colaborando para encontrar una solucin admisible para las partes en litigio Estas estrategias se asemejan a las que evidencian las soluciones "todos Veamos ahora el caso de Ronald W. Alien ex director general de Deltaganan"12 de los expertos del Harvards Center for Negotiation. Pero, si bien Airlines y Gerald Grinstein, de Western Airlines y el ferrocarril Burlingtonponer en prctica estas estrategias puede parecer sencillo, realizarlas de un Northern, que ilustra perfectamente aspectos muy instructivos relativos almodo tan brillante como lo hace Lantieri necesitan competencias emocionales liderazgo.tales como el autoconocimiento, la confianza en s mismo, el autocontrol y la Grinstein, abogado de formacin, es un autntico virtuoso en elempatia. Recuerde que la empatia no consiste necesariamente en ceder a las establecimiento del rapport con sus empleados y en el uso del contactodemandas de la otra parte, ya que saber cmo se siente alguien no supone emocional para convencer a sus interlocutores. Como director general deestar de acuerdo con l. Pero sofocar la empatia a fin de mantener una actitud Western Airlines, una empresa deficitaria cuando se hizo cargo de ella en 1985,inflexible puede conducir al estancamiento y la polarizacin de actitudes. pas centenares de horas en las cabinas de los aviones, detrs de los mostradores y en las salas de equipajes tratando de conocer a fondo a sus empleados, un conocimiento que le sirvi para convencer a los trabajadores de Western Airlines de que aceptaran ciertas concesiones laborales y recortaran su salario con la promesa de que el esfuerzo les sera recompensado cuando la compaa volviera a ser rentable. Una vez obtenidas estas concesiones, Gristein logr reflotar Western Airlines y, al cabo de un par de aos, termin vendiendo la compaa a Delta Airlines por ochocientos sesenta millones de dlares. En 1987 Grinstein entr a trabajar como director general en Burlington Northern, otra empresa deficitaria en la que nuevamente hizo gala de su magia interpersonal. En esta ocasin comenz organizando una cena con un grupo de12 trabajadores de mantenimiento y tripulaciones de los trenes procedentes de Mirar libros sobre negociacin, actualmente se defiende esta estrategia, tanto para los todo el pas a la sede de la compaa en Fort Worth. Tampoco escatimvendedores como para los jefes de compras, aunque no deja de ser una teora dependiendo esfuerzos para recorrer todos los itinerarios de los trenes de la compaa ydel poder de las empresas en el mercado. 205 206
  • 104. tratar de convencer a sus empleados de que participaran en su proyecto de del equipaje. Y es que la intervencin quirrgica de Alien no slo habareduccin de costes. extirpado el tumor que aquejaba a Delta sino que tambin la haba despojado Cierto amigo suyo comentaba su estilo de liderazgo diciendo: uno puede de su espritu.ser duro sin necesidad de llegar a ser un bastardo. Los empleados de Delta estaban conmocionados porque la empresa nunca Aunque el ferrocarril tena un dficit de tres mil millones de dlares cuando les haba tratado de un modo tan desconsiderado. La inseguridad y el malestarGrinstein se hizo cargo de l, las cosas no tardaron en cambiar, y en 1995 iban en aumento. Aun despus de poner nuevamente a flote a la compaa,compr la Santa Fe Pacific y cre la mayor red ferroviaria de los Estados una encuesta realizada sobre veinticinco mil empleados revel que la mayorUnidos. parte de ellos tenan miedo y se mostraban escpticos y hostiles hacia el Veamos ahora el caso de Ronald W. Alien, que fue despedido de su puesto liderazgo de Alien.como director general de Delta Airlines en abril de 1997, una poca en que la En octubre de 1996, Alien admiti pblicamente que su campaaempresa disfrutaba de unos beneficios ciertamente extraordinarios. draconiana de reduccin de costes haba tenido efectos devastadores en Delta. Alien haba ido ascendiendo hasta alcanzar el rango de director genera] en Pero su nico comentario al respecto fue: As son las cosas, una frase que1987, hacindose cargo del timn ruando la industria de la aviacin se vio acab convirtindose en el eslgan de las reclamaciones de los empleados ycompletamente liberalizada. Su estrategia consisti en hacer que la empresa termin vindose reflejada en los pins que adornaban los uniformes de losllegara a ser competitiva en el mercado internacional, de modo que en 1991 pilotos, las azafatas y los mecnicos.compr la Pan American World Airways, que acababa de declararse en De modo que, cuando lleg el momento de renovar su contrato, el consejobancarrota, para poder acceder al mercado europeo. Pero aquella operacin directivo de Delta no se centr exclusivamente en las cifras que reflejaban lafue un inmenso error de clculo que acab suponiendo un verdadero lastre para salud global de la compaa. La reputacin de Delta estaba en entredicho, losDelta, que comenz a ver cmo sus beneficios caan en picado. De este modo ejecutivos ms relevantes haban abandonado la empresa y, lo peor de todo, laDelta, que siempre haba sido una empresa boyante, se vio atrapada, a los tres moral de los trabajadores se hallaba por los suelos.aos de la compra de Pan Am, en una deuda anual cifrada en quinientos Entonces fue cuando el consejo dirigido precisamente por Geraldmillones de dlares. Grinstein tom cartas en el asunto y Alien, el hombre de cincuenta y cinco Pero no fue esta desastrosa decisin financiera la que le cost a Alien el aos cuyo poder haba una vez sido tan grande que lleg a ser presidente delpuesto, sino su reaccin ante ella, que le convirti en un jefe duro y a veces consejo de administracin, director general y gerente al mismo tiempo, se vioincluso hasta despiadado que se gan la reputacin de humillar a los despedido por haber sofocado el alma de la empresa.subordinados amonestndoles sin empacho en pblico. Silenci la oposicin delos altos ejecutivos, llegando a reemplazar al jefe de finanzas que se haba El liderazgo que infunde energamostrado abiertamente en desacuerdo con la compra de Pan Am. Segn sedice, cuando otro alto ejecutivo (con el que haba competido por el puesto dedirector general) le anunci que se marchaba para hacerse cargo de la La historia de Gerald Grinstein y Robert W. Alien demuestra que el arte delContinental Airlines, Alien le pidi que le devolviera las llaves del automvil de liderazgo no consiste tanto en el cambio mismo como en la forma en que lala empresa, obligndole incluso a volver a su casa en taxi. persona consigue el cambio. Ambos ejecutivos haban tenido que atravesar el Pero, dejando de lado estas pequeas mezquindades, el peor defecto de mismo penoso proceso de reduccin de costes, pero el primero lo hizo de unAlien fue su crueldad, que acab con doce mil puestos de trabajo una tercera modo que mantuvo la fidelidad y el espritu de los empleados mientras que elparte del personal de Delta algunos de los cuales ciertamente estaban de otro acab desmoralizando y confundiendo a toda la plantilla.sobra, pero otros muchos eran realmente vitales para la empresa. A estos El lder diestro no pierde el contacto con las corrientes emocionales sutilesprofundos recortes sucedi una precipitada cada en picado en las cifras de la que mueven a los grupos y es capaz de anticipar el impacto de sus decisionesque haba sido una reputada y envidiable compaa area. Entonces Delta al respecto. Una de las formas en que el lder consolida su credibilidad radicacomenz a verse asediada por todo tipo de reclamaciones judiciales, que iban en su capacidad para captar los sentimientos inexpresados y articularlos endesde la suciedad de los aviones hasta la demora en las salidas y el extravo beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tcitamente a sus 207 208
  • 105. interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el o arbitrario acaba desmoralizando a un grupo. En este sentido, Birgitta Wistrandlder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo. utiliza el trmino incontinencia emocional para referirse a la filtracin de Pero el lder es tambin una fuente clave del clima emocional de la emociones destructivas que se originan en un lder y terminan difundindose aorganizacin y su empuje puede movilizar a todo un grupo en la misma toda una organizacin, a las emociones perturbadoras del lder que socavan ladireccin. Como dijo Birgitta Wistrand, directora general de una compaa energa de los dems y los vuelven ms ansiosos, deprimidos o enojados.sueca: liderar es infundir energa. Por su parte, los lderes triunfadores muestran un alto nivel de energa Esta transmisin de energa emocional convierte a los lderes en los positiva que termina impregnando a toda la organizacin. Y cuanto ms positivoautnticos timoneles de una empresa, quienes acabarn determinando su curso sea el estado de nimo de un lder, ms positivos, tiles y cooperativos serny su direccin. Cuando Lou Gerstner, por ejemplo, entr como director general los componentes del grupo que dirija.de IBM, saba que, para lograr salvar a la empresa, deba transformar Hablando en trminos generales, el "carisma" depende de tres factores: laradicalmente la "poltica" imperante. Y, como l mismo dijo: Eso no es algo experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emocionesque pueda hacerse limitndose a escribir informes sino apelando a las de un modo convincente y el hecho de ser ms un emisor de emociones que unemociones. Porque, en definitiva, las personas no slo participan con sus receptor. La gente muy expresiva se comunica a travs de la expresin facial, lamentes sino tambin con sus corazones y sus visceras. voz, los gestos y, en suma, el cuerpo entero, una capacidad, en fin, que les La capacidad de convencimiento de un lder depende parcialmente de la permite inspirar, convencer y movilizar a los dems.forma como las emociones fluyen dentro del grupo. Ya hemos dicho que las Lo que diferencia al lder carismtico del egosta y el manipulador es suemociones emanan de la persona ms expresiva del grupo. Pero esta capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo mscapacidad se ampla en el caso de los lderes, dado que, en los grupos, la profundo del corazn, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje quegente presta ms atencin al lder que a cualquier otra persona. Y esta atencin transmite. Porque, aunque los lderes manipuladores pueden ser capaces dees la que magnifica el impacto del estado de nimo del lder sobre el grupo, de mantener las apariencias durante un cierto tiempo, resultan mucho menosmodo que un pequeo cambio en el tono de voz o en la expresin facial de la convincentes. El cinismo socava la conviccin y, para ser un comunicadorfigura que ostenta el poder tiene mucho ms impacto que una manifestacin carismtico, el lder debe actuar con total sinceridad.explosiva puntual de alguien que ocupe un puesto inferior. Pero la gente no slo presta ms atencin a los lderes, sino que incluso El equipo de competencias con que cuenta el ldertiende a imitarles. Es frecuente, por ejemplo, que el personal de Microsoftpasee de un lado a otro mientras piensan en sta o aqulla cuestin, unhomenaje no verbal a un conocido hbito de Gates. Esa imitacin es una forma Todas las competencias emocionales se hallan relacionadas entre s, algoinconsciente de mostrar lealtad y conexin con la persona ms poderosa del que resulta ms aplicable, si cabe, al caso del liderazgo. En este sentido, lagrupo. tarea del lder exige un amplio abanico de habilidades personales. Mi propio Durante su presidencia, Ronald Reagan era conocido como el Gran anlisis sobre miles de trabajos ha puesto en evidencia que dos terceras partesComunicador. Como actor profesional, el poder emocional de su carisma se de las habilidades distintivas del desempeo laboral "estrella" descansan en lasmanifest en un estudio de la forma en que sus expresiones faciales afectaron competencias emocionales (mientras el tercio restante se basa en habilidadesa quienes presenciaron el debate electoral con su adversario, Walter Mondale. cognitivas o tcnicas), algo que, en el caso de los lderes ms sobresalientes,Cuando Reagan sonrea, la gente que le vea aun en vdeotambin tenda llega a cifrarse entre el 80 y el 100%.a sonrer y, cuando mostraba un gesto desaprobador, lo mismo hacan sus Mathew Juechter, presidente de la American Society for Training andespectadores. Mondale, que perdi aquella eleccin, no posea tal impacto Development, seala que el liderazgo depende casi exclusivamente de laemocional, ni siquiera sobre quienes simpatizaban con sus puntos de vista." inteligencia emocional, algo que distingue a los verdaderos lderes en La facilidad con que las emociones fluyen del lder al grupo presenta cuestiones tales como adoptar una decisin, saber lo que es importante para latambin ciertos inconvenientes. Como afirma un antiguo proverbio: el pescado empresa y tratar de alcanzar los objetivos propuestos granjendose el apoyo yempieza a pudrirse por la cabeza y, del mismo modo, un lder tosco, arrogante la colaboracin de los dems. 209 210
  • 106. Los directores generales ms eficaces muestran tres grandes grupos de Los mejores lderes tenan un estilo que armonizaba adecuadamente uncompetencias. Las dos primeras caen de lleno bajo el epgrafe de la inteligencia decidido rol de mando con una orientacin clara hacia las personas. As pues,emocional (una de ellas tiene que ver con la motivacin de logro, la confianza aunque no tenan el menor problema en mostrarse decididos, se caracterizabanen s mismo y el compromiso, mientras que la otra est ligada a por su estilo emocional positivo, sociable, expresivo, cordial, amable,competencias sociales como la influencia, la conciencia poltica y la democrtico, cooperativo, agradable, "divertido" y sonriente, en suma, yempatia). Este amplio abanico de habilidades constituye el rasgo distintivo de mostraban una mayor estima, confianza y hasta educacin que el resto.los directores generales ms sobresalientes de Asia, Amrica y Europa, algo Los lderes mediocres, por el contrario; reflejaban el estereotipo clsico delque demuestra que esta clase de competencias trasciende las fronteras militar, ya que eran excesivamente formalistas, negativos, duros,nacionales y culturales. desaprobadores y egocntricos. Comparados con los mandos ms El tercer grupo de competencias de los directores generales es cognitivo, descollantes, los jefes mediocres eran autoritarios, controladores, dominantes,dado que los directivos tambin deben ser capaces de pensar obcecados, distantes, necesitaban demostrar con ms frecuencia que tenanestratgicamente, recabando la mayor cantidad posible de informacin y razn y se guiaban exclusivamente por el reglamento, sirvindose de l parahaciendo uso de un poderoso pensamiento conceptual. Como vimos en el afirmar su posicin. Pero este estilo emocional no resulta adecuado en ningncaptulo 2, lo que distingua a los lderes de quince grandes empresas era su tipo de trabajo, ni siquiera en el entorno militar.capacidad para forjarse una imagen global de la situacin, es decir, identificarlas pautas relevantes de entre todo el conglomerado de informacin disponible El efecto reverberante del liderazgoy as ser capaces de prever el futuro. Pero los grandes lderes van todava ms all y saben integrar lasrealidades emocionales en su visin de un modo que resulta movilizador para Al igual que ocurre con las ondas generadas por una piedra lanzada a unsus subordinados. Su gran inteligencia emocional les permite, en suma, estanque, el efecto del tono emocional impuesto por el lder acaba llegando aconjugar todos estos elementos en una visin creativa e inspiradora. todos los rincones de una organizacin. En opinin de Robert E. Kaplan, del Center for Creative Leadership, los Este efecto resulta ms patente en la jerarqua militar, donde comomejores lderes poseen una habilidad casi mgica para sacar el mximo demostr el estudio que hemos mencionado en la seccin anterior lospartido de una situacin y articular con ella un plan de accin claro y Lderes ms eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democrticos yconvincente. Dicho en otras palabras, el liderazgo implica la capacidad de honrados, una impronta que llega a afectar a todos sus subordinados. Por elactivar la imaginacin de los dems e inspirarles a moverse en la contrario, los lderes menos eficaces son ms duros, intransigentes, distantes,direccin deseada, algo que trasciende, sin duda, la capacidad de irritables, burocrticos y menos cooperadores... y tambin lo son susmovilizar y dirigir. subordinados. Los lderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los Las ventajas de ser una buena persona ms sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesndose por su familia y sus cuestiones personales. Tambin destacan por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la La Marina de los Estados Unidos donde los modelos de eficacia ptima comunicacin.estn claramente definidos y cada ao se recompensa a las unidades ms Los mandos mediocres recin nombrados, por su parte, eluden laeficaces, seguras y preparadas, realiz un estudio comparativo entre los comunicacin con los mandos superiores de la jerarqua militar, especialmentemandos "estrella" y los mediocres que puso de manifiesto una diferencia en lo que atae a las malas noticias, porque stos suelen recibirlas de malsignificativa en su tono emocional. En este sentido, los mejores mandos no grado y, en lugar de delegar su autoridad, se pierden en detalles absolutamenterespondan al modelo capitn Ahab es decir, oficiales que aterrorizaban a sus superfluos.subordinados sino que eran, por el contrario, buenas personas. Es evidente que los mandos ms sobresalientes se hallan muy orientados hacia su cometido y corrigen rpidamente las desviaciones que ponen en 211 212
  • 107. peligro el adecuado rendimiento, pero no es menos cierto que, en lo tocante a dirigirla activamente hacia las cuestiones clave del orden del da. Otracuestiones triviales, se muestran sumamente flexibles, algo que los mandos deficiencia del liderazgo radica en la incapacidad para mostrarse claro y firme,mediocres no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo una actitud con lo cual los trabajadores no terminan de comprender lo que se esperaformalista e intolerante que no alienta en modo alguno la moral ni el exactamente de ellos.rendimiento. As pues, uno de los rasgos distintivos del lder enrgico consiste en la Los mandos "estrella" saben bien que la unidad y la cohesin se capacidad para decir que "no" de un modo claro y rotundo. Otro consiste enconstruyen a partir de los vnculos personales, y no dudan en organizar actos definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir entales como partidos de bisbol o entregas de premios en los que son los que se cumplan, exponiendo incluso pblicamente el grado de eficacia de cadaprimeros en participar, actividades que promueven un clima de distensin y uno de los implicados en el caso de que sea necesario.cordialidad que configura una fuerte sensacin de identidad comn que El lder no debe pasar por alto el fracaso y el error sino que debefavorece el rendimiento. Los mandos mediocres, por el contrario, se preocupan aprovechar la ocasin para brindar un feedback til. Y en el caso de que, amucho ms por el estado de su equipamiento tcnico que por lo que pueda pesar de ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar laocurrirles a las personas que se hallan a su cargo. situacin de un modo abierto y sincero. Supongamos el caso del jefe que dice: Mi predecesor no estableci Las ocasiones en que hay que mostrarse duro ninguna norma a seguir en las reuniones, de modo que la gente lleg tarde y sin haberse preparado el tema a la primera reunin a la que acud. Pero la tercera vez que se repiti la misma situacin, me puse en pie y les dije: "Damas A decir verdad, el liderazgo a veces exige cierta dureza. El arte del y caballeros, esta conducta me parece completamente inaceptable. La reuninliderazgo consiste tambin en saber cundo debemos imponernos y queda aplazada hasta pasado maana. Sean puntuales y estn preparados o,amonestar a alguien por su bajo rendimiento, por ejemplo y cundo debemos en caso contrario, debern atenerse a las consecuencias".mostrarnos ms amables y emplear formas menos enrgicas de orientar y Y no estamos hablando ahora, claro est, del tiranuelo mezquino sino dedirigir a los dems. una estrategia a la que slo debe apelarse cuando los procedimientos menos Hay ocasiones en que el liderazgo exige asumir decisiones difciles. A fin enrgicos se hayan mostrado ineficaces. Porque cuando un jefe asumede cuentas, alguien debe decirle a la gente lo que tiene que hacer, conseguir normalmente ese tono, hay que concluir que algo anda mal en su capacidadque cumplan su cometido y ser muy claro con respecto a las consecuencias para establecer rapport e influir sobre los dems. Dicho en otras palabras, elque comporta el incumplimiento de sus obligaciones. As pues, no todo se estilo duro no es un signo de fortaleza sino, por el contrario, de debilidad.reduce a la persuasin, la bsqueda del consenso y el resto de las artes de la Los lderes torpes, arrogantes e impetuosos suponen un gran lastreinfluencia porque en ciertos momentos hay que recurrir a la autoridad para econmico para cualquier empresa. A decir verdad, resulta necesaria ciertalograr que la gente se ponga en marcha. actitud resolutiva para asumir decisiones difciles cuando la ocasin lo requiere Uno de los errores ms tpicos de los lderes desde los supervisores pero, cuando se adoptan de un modo demasiado cruel, el jefe ser odiado yhasta los altos ejecutivos es la incapacidad de mostrarse enrgicos cuando la acabar fracasando.ocasin lo requiere. En este sentido, la negligencia constituye un verdadero En los momentos difciles, los lderes deben apelar a la reserva deobstculo, como ocurre, por ejemplo, cuando alguien se halla ms preocupado buena voluntad que hayan logrado acumular a lo largo del tiempo. Uno depor agradar a los dems que por hacer que cumplan con su cometido, en cuyo los jefes de nuestra empresa consegua que las cosas funcionaran pero eracaso, en lugar de oponerse al bajo rendimiento, no hacen ms que alentarlo. agresivo, custico y llegaba incluso a despertar el resentimiento de susLas personas que se sienten incmodas con el enfrentamiento y el enojo empleados me dijo MuhammadAmn Kashgari, vicepresidente ejecutivotambin tienen resistencias para asumir una actitud decidida cuando la ocasin de la Savola Company, el mayor fabricante de alimentos de Arabia Saud.lo requiere. Pero cuando las cosas cambiaron y hubo una recesin que nos oblig a Este tipo de incompetencia puede manifestarse en algo tan comn como trabajar muy duro para mantener nuestra cuota de mercado agreg, suno asumir las riendas de una reunin y dejar que vaya a la deriva en lugar de estilo autocrtico acab conducindole al fracaso porque sus colaboradores 213 214
  • 108. terminaron abandonndole. El jefe "estrella" que le sustituy era alguien que del gobierno del pas, ste le coment sarcsticamente: eso es exactamente logustaba a todo el mundo y les alentaba a trabajar ms duro. que se espera de una empresa como la suya. La capacidad de ser directo y de mantener el control del poder constituye Confundido, el jefe se inform acerca de aquel comentario hasta terminaruno de los rasgos distintivos del lder maduro. Una investigacin a largo plazo comprendiendo que la ubicacin de las oficinas en aquella zona transmita elllevada a cabo en AT&T descubri que, en las grandes empresas, los jefes que mensaje de que la empresa se hallaba ms interesada en causar unaterminaron ascendiendo combinaban el autocontrol con la capacidad de ser determinada impresin que en hacer negocios. Entonces fue cuando decidiseveros cuando la ocasin lo requera, mientras que los que eran demasiado cambiar el plan original y situar las oficinas en un barrio ms apropiado queautoritarios pero carecan de autocontrol acabaron fracasando. En el caso de transmitiera un mensaje de ms seriedad. Luego llam a sus jefes de loslos jefes y ejecutivos "estrella", la ambicin de poder se mantiene a raya gracias Estados Unidos contndoles el motivo de su decisin, a lo que stosa un poderoso autocontrol y la concentracin en los objetivos colectivos. respondieron: disentimos pero, como no estamos ah, usted sabr lo que es mejor. El lder virtual Este tipo de decisiones, obviamente, requiere iniciativa y confianza en s mismo, dos competencias emocionales esenciales para el liderazgo. En el campo de la alta tecnologa, un dominio en el que la gente ms joven puede Una espesa niebla se cerna sobre el aeropuerto de San Francisco. Todos mostrarse muy madura, la emergencia de estos lderes virtuales se halos vuelos haban sido cancelados y las colas eran interminables. La tensin convertido en algo muy frecuente.haba ido acumulndose hora tras hora y la tensin se palpaba en el ambiente. Cerca del 70% de los empleados de Nokia Telecommunications Group, deDavid Kolb, profesor de gestin empresarial de la Case Western Reserve Finlandia, son ingenieros cuya edad promedio no supera los treinta y dos aos.University que fue quien me cont esta historia, decidi tratar entonces de La mayor parte de ellos acaban de salir de la universidad y se hallan mscambiar el estado de nimo de quienes se hallaban cerca de l. De modo que familiarizados con las nuevas tecnologas que sus jefes de ms de cuarentapregunt: Voy a tomar un caf. Alguien quiere algo?. aos. VeliPekka Niitamo, jefe de gestin y contratacin afirma: Hemos Entonces tom nota de los pedidos de algunos pasajeros que, al igual que redefnido la naturaleza del liderazgo, una cualidad que todo el mundo deberal, se hallaban atrapados en una espera frustrante, sali y volvi con montn de cultivar pero que, para un joven ingeniero, resulta absolutamente necesaria. Enrefrescos. No hizo falta mucho ms para desencadenar un torrente de buenos Nokia, la vieja estructura monoltica de jefes y subordinados est obsoleta ysentimientos. usted es su propio jefe. Ese hecho convirti a Kolb en el lder natural de ese grupo, un hecho De hecho, en el actual mundo de los negocios, todas las estructurasespontneo que refleja con suma claridad la naturaleza fluida del liderazgo. estticas se hallan anticuadas, algo que nos lleva a la prxima competencia, la La situacin formal de la persona en el organigrama de una empresa y su conduccin del cambio.rol como lder no siempre resultan equiparables, porque hay ocasiones en lasque alguien puede desempear provisionalmente la funcin de lder virtual y LOS CATALIZADORES DEL CAMBIOcumplir con alguna necesidad especfica que puede tratarse de algo tansencillo como ayudar a alguien a enmendar un error y terminar luegodesvanecindose en el seno del grupo. Esta clase de decisin tambin puede Iniciar o controlar el cambiodirigirse en direccin ascendente, como cuando un empleado planteaabiertamente verdades esenciales que afectan al bienestar de la empresa a Las personas dotrdas de esta competenciaalguien situado en un nivel superior. Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras Por ejemplo, los mximos responsables de una compaa petrolfera que Desafan el status y reconocen la necesidad del cambioestaba estableciendo una delegacin en una ciudad suramericana decidieronalquilar un local para sus oficinas en un flamante rascacielos de la zona ms Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismocara de la ciudad. Pero, cuando el jefe de la delegacin habl con un ministro Modelan el cambio de los dems 215 216
  • 109. sueo. Su primer proyecto, abrir el website de IBM uno de los primeros, dicho sea de paso, abiertos por una gran empresa, comenz a funcionar en mayo de 1994. Abriendo nuevos caminos Al mes siguiente, Patrick se comprometi a que la compaa participara en el prximo congreso mundial de Internet, una decisin que requiri valor y En 1993, John Patrick tuvo una revelacin. Y tard slo veinticuatro meses visin... y tal vez tambin una pizca de fe.en transformar aquella inspirada intuicin en la nueva poltica de su empresa. Y esta fe no dej de rendir sus frutos, porque Patrick acab logrando el La empresa en cuestin es IBM y 1993 fue el ao en que Lou Gerstner respaldo econmico de la empresa, cobrando cinco mil dlares de aqu, cincoasumi el mando y emprendi una revolucin que acabara transformando la mil dlares de all de modo que, en el momento del congreso cuando, porempresa. Pero esta transformacin no se origin exclusivamente en la cpula cierto, todava no contaban con el respaldo econmico formal de la empresa,directiva puesto que se vio secundada por la revolucin de Patrick, una IBM se hall representada por cincuenta y cuatro personas procedentes derevolucin nacida desde abajo. doce departamentos diferentes. Todo giraba en torno a Internet. Aquel da de 1993, Patrick estaba Gracias a este impulso inicial, IBM desarroll una estrategia para abordartrabajando con un programa llamado Gopher, una utilidad de software para el tema, cre una unidad especial y, el 1 de diciembre de 1995, abri su propiaInternet. Como l mismo dice: me qued cautivado por la idea de que alguien divisin de Internet, dirigida por John Patrick, vicepresidente adjunto y jefepudiera estar sentado tranquilamente en su casa mientras navegaba por el principal de tecnologa. De este modo, lo que comenzara siendo un equipointerior del ordenador de otra persona, sin importar el tipo de ordenador de que virtual termin convirtindose en una divisin formal que hoy en da cuenta conse tratase.4 unas seiscientas personas. En aquel momento IBM era una compaa centrada en el hardware. Uno de sus proyectos el website para los juegos olmpicos de Atlanta deInternet se hallaba, pues, fuera de su rbita, y la empresa no dispona de 1996 fue un rotundo xito, ya que se vio visitado por once millones deningn producto ni plan relacionado con la Red. Gerstner quera cambiar aquel personas al da. De este modo, el departamento de I+D (investigacin yestado de cosas, pero fueron personas como Patrick distribuidas por todos desarrollo) de IBM disfrut de una oportunidad natural para poner a punto unlos niveles de la empresa quienes terminaron realizando el cambio. software experimental que poda gestionar una cantidad inmensa de Patrick cre el manifiesto Conctate, en el que describa el modo en que informacin que acab convirtindose en uno de los muchos productoslas redes como Internet obligaran a reinventar la naturaleza de las comerciales para la Red que han sido el fruto natural de la intuicin original deorganizaciones, la industria y el trabajo. En l ofreca algunas sugerencias Patrick.prcticas para llevar a cabo su plan, como dar una direccin de correoelectrnico a todas las personas de la empresa, promover los grupos de Los ingredientes fundamentales de la catalizacin del cambionoticias dentro de la empresa en torno a temas de inters mutuo y abrir unwebsite de IBM. Y, aunque estas ideas sean hoy en da ampliamente conocidas, en aquella Hoy en da, las empresas estn continuamente remodelndose,poca y especialmente en IBM eran ciertamente revolucionarias. Pero la escindindose, fusionndose, comprndose, eliminando jerarquas y siendogente se hallaba ah, diseminada por toda la compaa y, tan pronto como cada vez ms globales. La aceleracin del cambio que ha tenido lugar en ladifundi su manifiesto, Patrick comenz a recibir mensajes de todos los dcada de los noventa ha convertido a la capacidad de dirigir a los dems enrincones de IBM a travs de fax, email y telfono. As fue como termin una competencia de importancia creciente. En los primeros estudios realizadosabriendo una lista de correo y la utiliz para articular una comunidad virtual que en los setenta y los ochenta, ser un catalizador del cambio no era algotrascenda el organigrama formal de IBM. especialmente valorado pero, en la medida en que nos aproximamos al fin del Los miembros de ese nuevo grupo se hallaban dispersos por todo el milenio, cada vez son ms las compaas que recompensan especficamente amundo. No tenan estatus, autoridad ni presupuesto formal y, aunque todava los que facilitaron el cambio.no haban sido detectados por el radar de la empresa, consiguieron realizar su 217 218
  • 110. Cules son las cualidades que hacen de alguien un catalizador eficaz del El "lder transformacional"cambio? Cuando tratamos de ayudar a que una empresa se transforme, lashabilidades personales de sus lderes resultan sumamente importantes afirma John Ferreira, socio de Deloitte y Touche Consulting. Podramos Las personas que catalizan ms adecuadamente el cambio no sonresumir todo esto diciendo que les ayudamos a ser ms giles, y para ello necesariamente innovadoras, porque, si bien reconocen el valor de una nuevadebernos acortar la distancia existente entre los diferentes estamentos de la idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsanorganizacin, lo cual requiere gente que no se halle a un nivel muy superior, originalmente la innovacin. Para las empresas que sortean las olas del cambioque no sea un terico, sino que posea la suficiente experiencia prctica como y qu empresa no lo hace en estos das? no basta con el jefe tradicionalpara estar en contacto con lo que ocurre y sepa cmo funcionan concretamente sino que necesita un lder carismtico e intuitivo.las cosas, requisitos que suelen cumplir ms fcilmente los jefes de nivel El modelo de "liderazgo transformacional" va ms all del estilo deintermedio. gestin habitual y exige un tipo de lder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar Pero el catalizador del cambio no slo debe ser tcnicamente diestro sino a sus colaboradores. Son lderes que no ordenan ni dirigen a los dems sinoque tambin debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales. que les inspiran y que, al articular su visin, se sienten intelectual yLo que buscamos agrega Ferreira es un jefe intermedio que pueda emocionalmente estimulados. Muestran una fuerte creencia en su intuicin, yacceder al despacho del vicepresidente y decirle lo que tiene que hacer, sin alientan a los dems a seguirles. Y tambin son personas que fomentan lassentirse intimidado por ello. relaciones con sus subordinados. Fueron precisamente los lderes que posean este tipo de capacidades los A diferencia de las modalidades ms racionales del liderazgo, segn lasque han ayudado a capear adecuadamente el temporal a una gran empresa de cuales los lderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos paraservicios financieros que recientemente se ha visto obligada a atravesar una movilizar a sus empleados, el "lder transformacional" promueve un cambiotumultuosa liberalizacin del sector y la creciente competencia del mercado. orgnico alentando directamente las emociones y apelando a la sensacin de valor y de sentido de cada persona. De este modo, el trabajo se convierte en un Pero, adems de un alto nivel de confianza en s mismos, los catalizadores tipo de afirmacin moral, una demostracin de compromiso con una misin msdel cambio ms adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, elevada que subraya la sensacin de compartir una identidad valiosa.motivacin, iniciativa y optimismo, as como cierto instinto natural para lapoltica del mundo organizativo. Como dice Ferreira: Para esto hace falta Pero, para ello, el lder debe articular una visin movilizadora de los nuevospersonas que se tomen esto como una misin y no simplemente como un objetivos de la organizacin. Y, aun en el caso de que las metas pudieran sertrabajo, personas que estn apasionadas por el cambio, personas, en suma, algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultarque se levanten por la maana pensando en l. Es como la diferencia existente emocionalmente satisfactorio. Despertar as las emociones de las personas yentre el inquilino y el propietario, porque ste ltimo siempre se halla ms alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al lder un poderosocomprometido. Y esto es algo crucial, porque exige la perseverancia necesaria motivo movilizador del cambio. De hecho, las investigaciones realizadas alcomo para atravesar las cortinas de humo que se levantan y superar todas las respecto muestran que este tipo de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y unresistencias que aparecen. Usted debe saber el modo de usarnos a nosotros, mejor rendimiento de los subordinados.los asesores, para demostrar su punto de vista a la persona adecuada en elmomento adecuado. Y para ello debe perseverar, forjar coaliciones de apoyo, Las artes emocionaleshasta que alcance una masa crtica que le permita llegar adonde se hayapropuesto. Un ejemplo de este estilo de liderazgo transformacional nos lo proporciona una gran empresa financiera canadiense que estaba bregando con la inmensa turbulencia del mercado y el alto grado de incertidumbre que genera toda liberalizacin. Lo que fuera una compaa seria y prspera en un mercado protegido deba mostrar ahora su agilidad para conservar un sitio en el sector que una vez liderara. 219 220
  • 111. Cierta investigacin realiz un seguimiento, durante un ao, de un grupo dealtos directivos de los cuatro niveles superiores de la empresa para determinarel modo como dirigan sus departamentos en aquellos tiempos turbulentos. Al 9. COLABORACIN, EQUIPOS Y CI DE GRUPOfinal de aquel perodo, cada uno de ellos fue evaluado en funcin de la mejorade la productividad, las bonificaciones y la relacin salario/presupuesto,descubriendo que, si bien algunos slo lograron el 17% de las metas previstas,otros, en cambio, alcanzaron cerca del 84%. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos. La investigacin demostr que los que tenan ms xito eran los que Refrn japonsconfiaban en el estilo transformacional, mientras que los directivos que seaferraban a la gestin habitual acabaron vindose obligados a realizar ajustes Fue un momento importantsimo de la historia temprana de Silicon Valley,de plantilla. cuando un periodista del San Jos Mercury pregunt a la asamblea de Los subordinados calificaban a los primeros como muy carismticos y centenares de ingenieros que se hallaban reunidos en el Silicon Valleyflexibles, y parecan contagiar a su entorno su confianza y competencia, Computer Club: cuntos de ustedes piensan montar su propia empresa?fomentando la imaginacin, adaptabilidad y sentido de la innovacin de sus Slo dos manos se levantaron.subordinados. Sin embargo, desde entonces han aparecido miles de empresas, entre las Este estudio nos remite a otro llevado a cabo por John Kotter, un experto cuales cabe destacar Silicon Graphics, Oracle y Cisco Systems, todas ellasen liderazgo de la Harvard Business School, que subraya la diferencia existente empresas que comparten la conviccin de la extraordinaria importancia de unaentre "gestin" y "liderazgo". Desde su punto de vista, la gestin tiene que ver gran idea o de una tecnologa innovadora. Pero para que una gran idea terminecon la forma como las empresas complejas mantienen el orden y la convirtindose en el germen de un gran negocio hace falta algo ms:productividad. El liderazgo, por su parte, se refiere a la adaptacin eficaz a los colaboracin.cambios provocados por la competitividad y la extrema fugacidad de los La consolidacin de buenos equipos constituye una especie de bsquedatiempos en que nos ha tocado vivir. moderna del grial del mundo empresarial. En el mundo actual hay tecnologa, Como seala Kotter: La motivacin y la inspiracin estimulan a la gente, empresarios, dinero e inversores suficientes. Lo que faltan son grandespero no empujndola en la direccin conveniente como un mecanismo de equipos. Esto es, al menos, lo que dice John Doerr, legendario inversor decontrol, sino satisfaciendo necesidades humanas bsicas como la sensacin de Silicon Valley que ha contribuido al desarrollo de nuevas empresas, desdelogro, de pertenencia, de controlar la propia vida y la capacidad de hacer Lotus y Compaq hasta Genentech y Netscape.realidad los propios ideales. Esos sentimientos nos movilizan despertando La empresa de Doerr, Kleiner Perkins Caulfield and Byers, recibe unos dosnuestra respuesta ms poderosa. Este tipo de liderazgo constituye, pues, un mil quinientos proyectos nuevos al ao, de entre los cuales selecciona unosverdadero arte emocional. cien para considerar con ms detenimiento y termina invirtiendo en unos veinticinco. Segn Doerr: Los equipos que acuden a nosotros creen estar vendindonos la tecnologa y el producto o el servicio concreto, pero lo cierto es que lo que ms nos interesa son ellos es decir, los miembros del equipo, queremos saber quines son y cmo se desenvuelven trabajando en equipo. Durante las reuniones con los responsables de los posibles proyectos, Doerr analiza la dinmica de funcionamiento del grupo, cmo establecen las prioridades, de qu modo llevan a cabo su trabajo o cmo se las arreglan con aqullos que no participan. Tanteo concluye Doerr sus instintos, su estilo de gestin, sus valores, etctera. Estos equipos requieren una adecuada mezcla de inteligencia y experiencia lo que Doerr denomina personas realmente inteligentes y, 221 222
  • 112. aunque no utilice explcitamente el trmino inteligencia emocional, advierte que alimento, alimentacin de la progenie y defensa frente a los predadores). Deno se trata nicamente de poseer una gran comprensin intelectual o una gran hecho, hasta el mismo Darwin comenz proponiendo que los grupos humanosdestreza tcnica por un lado, o de ser muy impulsivo, enrgico y apasionado cuyos miembros trabajaban juntos en aras del bien comn sobreviven ms ypor el otro, sino de una adecuada mezcla entre inteligencia y emocin. La tienen ms descendencia que aqullos otros cuyos miembros slo trabajabanadecuada proporcin entre ambos factores es lo que marca la diferencia entre para s mismos o los que no formaban parte de ningn grupo.un negocio que se limita a funcionar y una inversin verdaderamente Las ventajas que supone una horda bien cohesionada resultan evidentesexcepcional. hasta hoy en da en los escasos grupos humanos que subsisten como cazadores y recolectores, el estilo de vida que, durante millones de aos, fue La supervivencia de lo social modelando la arquitectura de nuestro cerebro. Uno de los factores determinantes fundamentales de la salud de los nios de tales grupos es el hecho de que tengan una abuela u otro pariente mayor que complemente los Los humanos somos seres fundamentalmente sociables. Las complejas esfuerzos realizados por el padre y la madre para conseguir alimento.relaciones que mantenemos entre nosotros han supuesto una autntica ventaja Todos nosotros disponemos de una especie de radar legado de nuestroen trminos de supervivencia, manifestando un talento cooperativo que alcanza pasado evolutivo comn que nos permite diferenciar a las personas amablessu punto culminante en la empresa moderna. y cooperadoras de las personas egostas. En cierto experimento realizado en la Algunos tericos evolutivos consideran que el momento clave de la Cornell University se reuni a grupos de personas desconocidas durante treintaemergencia de nuestras habilidades interpersonales tuvo lugar cuando nuestros minutos con la intencin de que cada uno de ellos valorase el grado deantepasados bajaron de los rboles a la sabana, donde la coordinacin social egosmo o cooperacin de los dems, valoraciones que coincidieronnecesaria para la caza y la recoleccin supona una gran ventaja. Este plenamente con los resultados de un juego en el que, para vencer, losaprendizaje de las habilidades esenciales para la supervivencia signific participantes deban elegir estrategias egostas o cooperadoras. En estetambin que durante aquel perodo crtico los nios deban "ser instruidos" sentido, las personas se sienten atradas por quienes se muestran amables yhasta la edad de quince aos aproximadamente, momento en el cual el cerebro cooperadores y no existe tanta diferencia entre estos grupos y la propia familia.humano alcanza su madurez anatmica. Y la ventaja que supuso lacooperacin trajo consigo un sistema social ms complejo y un nuevo reto para La socializacin modela el cerebrola inteligencia humana. Esta visin del papel desempeado por la cooperacin en el desarrolloevolutivo del ser humano nos obliga a poner en cuestin la famosa frmula de Uno de los principales patrimonios anatmicos en los que se asienta laque slo sobreviven los ms aptos. sta era la visin a la que, en las necesidad humana de trabajar en equipo es el neocrtex, el estrato superior delpostrimeras del siglo XIX, se aferraba el darwinismo social para sostener su cerebro que nos proporciona la capacidad de pensar.postura de que el ms apto es decir, el ms fuerte y cruel acaba Los retos adaptativos ms determinantes para la supervivencia de unainevitablemente triunfando sobre el dbil, una postura que trata de justificar la especie son los que acaban determinando sus cambios evolutivos. Lacompetencia despiadada ignorando, al mismo tiempo, la condicin de los ms coordinacin de un grupo ya se trate del equipo de trabajo de una empresa opobres y desafortunados. de una horda de homnidos exige un alto nivel de inteligencia social que El evolucionismo actual ha reformulado esa idea y ha introducido la nocin incluye la capacidad de interpretar y desenvolverse adecuadamente en elde que la aptitud evolutiva no depende tanto de la fuerza como del xito mundo de las relaciones. Si los individuos socialmente ms inteligentesreproductivo, es decir, del nmero de hijos que sobreviven para transmitir los presentan una mayor supervivencia de su progenie y son, por tanto, los msgenes a las generaciones futuras. Desde este punto de vista, el verdadero "aptos" la naturaleza terminar seleccionando aquellos cambios cerebralessentido de la "supervivencia" evolutiva radica, pues, en el legado gentico. que se muestren ms tiles para afrontar las complejidades de la vida en grupo. As pues, la clave de la supervivencia no depende tanto de la crueldad de A lo largo de la evolucin al igual que sigue ocurriendo hoy en da losdepredadores solitarios como del funcionamiento del grupo (recoleccin de miembros del grupo tienen que equilibrar las ventajas que supone la 223 224
  • 113. cooperacin para defenderse de los enemigos, cazar, recolectar y cuidar de los El arte de la colaboracinhijos, con las desventajas que conlleva la competencia interna por el alimento,el sexo u otros recursos limitados, especialmente en tiempos de escasez. A ellodebemos agregar las jerarquas de dominio social, las relaciones de parentesco John Seely Brown, director del departamento cientfico de Xeroxy los intercambios quid pro quo, que dan lugar a una ingente cantidad de datos Corporation y terico cognitivo, afirma que tal vez no haya lugar en el que sesociales que hay que interpretar y utilizar adecuadamente. haga evidente con tanta claridad la naturaleza esencial de la coordinacin social como en el quehacer cientfico actual, en donde la puesta a punto de los Y ah precisamente radica la presin evolutiva que impone la necesidad de conocimientos requiere la colaboracin eficaz y armnica de todos losdesarrollar un "cerebro pensante" que permita desenvolverse correctamente en implicados.este entramado de relaciones sociales. En el reino animal, slo los mamferosdisponen de neocrtex y, en el caso de los primates entre los que se incluye Segn Brown: Muchos tericos piensan en el aprendizaje desde un puntoel ser humano, la proporcin existente entre el neocrtex y el volumen total de vista exclusivamente cognitivo, pero si usted pide a personas que handel cerebro guarda una relacin directa con el tamao tpico del grupo alcanzado el xito que reflexionen en la forma en que han aprendido lo quecaracterstico de cada especie. En el caso de los primeros humanos el tamao ahora saben, le dirn algo as como que: "Hemos aprendido lo que sabemos dedel grupo oscilaba en torno a docenas o cientos de individuos, mientras que en los dems y con ellos". Y esto no slo requiere habilidad cognitiva sino tambinel mundo empresarial de hoy lo hace en torno a miles de personas. inteligencia social. Muchas personas tienen problemas porque no saben el modo de integrarse en una situacin humana, en una relacin. Es fcil Desde este punto de vista, la inteligencia social emergi antes de que lo centrarse en las capacidades cognitivas e ignorar, al mismo tiempo, lahiciera el pensamiento racional y, en consecuencia, las habilidades del inteligencia social pero, cuando ambas trabajan de un modo coordinado,razonamiento abstracto propio de la especie humana requieren la existencia de pueden llegar a producir resultados verdaderamente asombrosos.un neocrtex que originalmente apareci para habrselas con el mundointerpersonal inmediato. Pero el neocrtex evolucion a partir de las estructuras En el departamento de investigacin y desarrollo de la legendaria Xeroxms antiguas del cerebro emocional, como la amgdala, por ejemplo, y en este Corporation de Silicon Valley dirigida por Brown, ste me dijo: Todo se hacesentido est indisolublemente unido a los circuitos neurolgicos de la emocin. en equipo; esto es lo corriente en el mundo de la alta tecnologa de hoy. Los genios solitarios no existen. Hasta el mismo Thomas Edison fue un brillante As pues, la interpretacin de la dinmica grupal que realiza el neocrtex gestor del conocimiento. Nosotros comerciamos con capital humano y las ideasno puede dejar de lado las seales procedentes de la emocin. De hecho, cada no proceden de una sola cabeza sino que son el fruto de una colaboracin en elacto mental de reconocimiento (esto es una silla, pongamos por caso), sentido ms profundo del trmino.despierta una determinada reaccin emocional en nosotros (... y no megusta). La importancia de la inteligencia social para el xito en un mundo en el que el trabajo especialmente la investigacin y el desarrollo depende de los Este mismo sistema cerebral nos permite saber al punto, por ejemplo, a equipos es inmensa. Segn Brown: Una de las capacidades ms importantesquines de nuestros compaeros de ascensor debemos saludar y a quines no de la direccin consiste en saber interpretar adecuadamente el contexto(parece que el jefe est hoy de mal humor y ser mejor que no le diga nada) humano o, dicho de otro modo, en ser consciente de lo que est en juego. Ely tambin condiciona cada uno de los detalles de las relaciones de cooperacin poder de la direccin consiste la capacidad de conseguir que las cosasclaves para la supervivencia en las empresas de hoy en da. funcionen. Pero cmo lograr que el mundo haga algo por usted? Para ello es Hasta cuando nos limitamos a transmitir una informacin aparentemente necesario recurrir a una especie de judo social que nos permita leer laneutra, los receptores neurolgicos de los matices emocionales estn situacin, captar las corrientes humanas y actuar en consecuencia. Cuantoregistrando innumerables mensajes tcitos como el tono de voz, las palabras menos controlado sea el entorno en que operamos, ms necesaria es laelegidas, los detalles de la postura, los gestos y los ritmos que son los que capacidad de interpretar el movimiento de la energa humana.imponen el contexto emocional a esa informacin. Estas seales emocionales Brown prosigue diciendo: Hay personas que son completamentetienen el poder de aumentar o disminuir el inters del individuo y del grupo. La refractarias a la dinmica de grupo. Recuerdo cierta ocasin en que sal de unaadecuada coordinacin, pues, depende tanto de los canales emocionales reunin con un investigador que no tena la menor idea de lo que habatcitos como del contenido racional explcito de lo que se dice y lo que se hace. ocurrido, mientras que otro haba captado perfectamente la dinmica del 225 226
  • 114. encuentro y saba cundo deba intervenir, qu temas exponer y cmo del examen final fue realizado de manera individual y, despus de haberpresentarlos. Y es precisamente esta clase de persona la que puede transmitir entregado sus respuestas, recibieron un juego adicional de preguntas paralas ideas del entorno laboral al mundo en general. responder de forma grupal. El arte de servirse de las personas para conseguir un resultado Los resultados de los centenares de grupos analizados mostraron que, enprosigue Brown consiste en la capacidad de agruparlas, de saber granjearse el 97% de los casos, las puntuaciones grupales superaron a las mejoressu colaboracin y de crear la masa crtica necesaria para llevar a cabo la alcanzadas individualmente. Y este mismo efecto ha sido constatado una y otrainvestigacin. Cmo lograr, a partir de ah, el compromiso del resto de la vez, incluso en grupos sumamente efmeros, grupos constituidosorganizacin? Cmo transmitir el mensaje y llegar a convencer a los dems? exclusivamente para los propsitos de un determinado experimento. En esteComunicar no consiste nicamente en transmitir informacin a otra persona sentido, por ejemplo, la memoria colectiva de un grupo de personas quesino en crear una experiencia que la comprometa visceralmente... y sa es una anteriormente no se conocan para recordar un relato es tanto mayor cuantohabilidad ciertamente emocional. mayor es el nmero de sus integrantes (tres personas lo hacen mejor que dos, cuatro mejor que tres etctera). Las ventajas del trabajo en equipo: la mente del grupo Como matemtico, yo crea que la totalidad es igual a la suma de las partes, hasta que comenc a trabajar en equipo dice Chuck Noli, el legendario entrenador de los Pittsburgh Steelers. Cuando me hice entrenador El mundo laboral de hoy en da se caracteriza por el hecho de que cada descubr que la totalidad nunca es igual a la suma de las partes sino que esuno de nosotros dispone tan slo de una parte de la informacin o experiencia mayor o menor en funcin de lo bien o mal que trabajen en equipo losque se requiere para llevar a cabo un determinado trabajo. Robert Kelley, de la integrantes del grupo.Universidad CarnegieMellon, lleva muchos aos formulando a las personas La inteligencia emocional es el lubricante que necesita la mente del grupoque trabajan en una amplia variedad de empresas la misma pregunta: Qu para pensar y actuar con eficacia ya que, por s solos, el intelecto y lasporcentaje del conocimiento que precisa para llevar a cabo su trabajo est habilidades tcnicas no convierten a las personas en miembros relevantes decontenido en su propia mente?. un equipo. En 1986 la respuesta giraba aproximadamente en torno al 75%, pero en Una serie de experimentos realizados en la escuela de gestin empresarial1997 el porcentaje haba descendido ya a una cifra situada entre el 15 y el 20%, de la Universidad de Cambridge demostraron palmariamente este punto. Paraun descenso que sin duda alguna refleja el crecimiento explosivo de la ello, los investigadores crearon ciento veinte equipos directivos simulados queinformacin que ha tenido lugar en este intervalo. Segn se dice, en el ltimo deban tomar una serie de decisiones sobre un supuesto negocio. Y, a pesar desiglo se ha generado ms conocimiento que en toda la historia anterior y la tasa que algunos de los equipos estaban compuestos exclusivamente por personasde crecimiento sigue acelerndose con el correr del tiempo. muy inteligentes, esta aparente ventaja no se tradujo, en cambio, en un As pues, la red o el equipo de personas a quienes debemos pedir aumento en el rendimiento, puesto que lo hicieron peor que aqullos otrosinformacin y experiencia es cada vez mayor y, de este modo, nunca como cuyos miembros no posean un cociente intelectual tan elevado. La observacinahora hemos dependido tanto de la mente del grupo. del funcionamiento de estos equipos mostr claramente que perdan el tiempo Como dice Howard Gardner, el influyente terico de Harvard, mi compitiendo estrilmente entre s y los debates acababan convirtindose eninteligencia no se halla confinada al mbito de mi piel, queriendo decir con ello tediosos alardes de erudicin.que el concepto de inteligencia tambin incluye nuestras herramientas, nuestro Otra de las debilidades mostradas por los equipos integrados por personasordenador, nuestras bases de datos y nuestra red de compaeros de oficina y que poseen un elevado cociente intelectual es que todos sus miembros optande colegas, personas a quienes podemos telefonear o enviar emails. por el mismo tipo de tarea, aplicar sus habilidades crticas a los aspectos Los datos cientficos que avalan la tesis de que la mente grupal puede ser intelectualmente ms atractivos, cayendo entonces fcilmente en interminablesmucho ms inteligente que la mente individual son ciertamente abrumadores. anlisis y contraanlisis. En esos grupos nadie se preocupa por la planificacin,Por ejemplo, en un determinado experimento, los alumnos de un curso la recopilacin, el intercambio de informacin prctica, el registro de lo que vauniversitario estudiaron y trabajaron en equipos durante todo un ao. Una parte aprendindose o la coordinacin de un plan de accin, facetas todas ellas 227 228
  • 115. imprescindibles para llevara cabo adecuadamente su cometido. Todo el mundo de los buenos equipos eleva el "cociente intelectual de grupo" la suma totalse halla tan preocupado por convertirse en la "estrella" intelectual del grupo que de los mejores talentos de sus integrantes contribuyendo a que den lo mejorel equipo acaba siendo un fracaso. de s mismos. Cuando los equipos funcionan bien los resultados no son tanto aditivos como multiplicativos, ya que los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de los dems y terminan produciendo resultados que El cociente intelectual del grupo trascienden con mucho el logro aislado de cualquiera de sus integrantes. Y la explicacin de esta faceta de la actuacin del grupo reside en la relacin entre Supongamos que nos hallamos perdidos en el desierto, que el sol brilla sus miembros, en la qumica existente entre ellos.implacablemente sobre nosotros, que los espejismos enturbian el horizonte y Un estudio clsico sobre el cociente intelectual del gupo llevado a cabo porque no hay ningn hito reconocible a la vista. Apenas si nos queda agua y no Wendy Williams y Robert Sternberg, de Yale, demostr reiteradamente que losdisponemos de brjula ni mapa alguno. Nuestra nica esperanza es ir a buscar factores clave del rendimiento residen en las habilidades interpersonales y laayuda pero el equipaje que llevamos es tan pesado que no nos queda ms compatibilidad existente entre los distintos miembros del grupo. Williams yremedio que decidir lo que tenemos que abandonar para poder sobrevivir. Sternberg descubrieron que las personas socialmente ineptas y desconectadas ste es un escenario simulado de una situacin extrema que permite de los sentimientos de los dems especialmente si carecen de la habilidad devalorar la capacidad de trabajar en equipo de cada uno de los participantes de limar las asperezas y de comunicarse eficazmente constituyen un lastre paraun grupo en funcin de sus decisiones individuales y compararlas luego con las la eficacia colectiva. El hecho de tener un cociente intelectual elevadoque tom el grupo como totalidad. constituye una condicin necesaria pero no suficiente para el buen La conclusin de los centenares de pruebas de este tipo realizadas es que funcionamiento del equipo, pero el grupo tambin dispone de otrasel grupo puede reaccionar de tres maneras diferentes. En el peor de los casos, posibilidades para hacer que las cosas funcionen. Otro lastre potencial para loslas fricciones entre sus integrantes lo hacen fracasar como equipo y su equipos son los trabajadores excesivamente diligentes y vehementes, esactuacin resulta ms pobre que la puntuacin promedio individual; en el caso decir, miembros demasiado controladores o dominantes como para permitir lade que el equipo funcione razonablemente bien, la puntuacin grupal es mayor plena contribucin de los dems.que la puntuacin promedio individual; pero cuando el equipo genera La motivacin tambin resulta sumamente importante. Cuando lossinergia13, su puntuacin promedio excede con mucho a la mejor puntuacin miembros del equipo tienen en cuenta los objetivos y se hallan adecuadamenteindividual. comprometidos con ellos, su esfuerzo es mayor y tambin lo es el rendimiento Por ejemplo, la especializacin y la experiencia tcnica de los integrantes del grupo. Pero, por encima de todo, la eficacia social de un grupo constituye undel equipo directivo de la seccin de turismos de una de los mayores mejor predictor de su xito que el cociente intelectual individual de sus distintosfabricantes de automviles de Europa superaba a la de los miembros del componentes. Los grupos, en suma, funcionan mejor cuando son capaces deequipo equivalente de la seccin de camiones, pero stos funcionaban mejor generar un estado de armona interna que aliente el mximo aprovechamientocomo equipo. del talento de los implicados. Cuando uno considera el perfil y la formacin individual de los integrantes Un estudio realizado con sesenta equipos de trabajo en una empresa dede la seccin de camiones me dijo el asesor de empresas que llev a cabo servicios financieros de los Estados Unidos descubri que son muchos losesta investigacin puede llegar a la conclusin de que son mediocres en factores que determinan la eficacia de los equipos. Pero, en cualquiera de loscomparacin con los del otro equipo. Pero lo cierto es que, cuando trabajan en casos, la dimensin individual ms importante reside en el elemento humano,equipo, son mucho ms brillantes que aqullos. en la forma como los distintos miembros se relacionan entre s. Qu es lo que hace que un equipo funcione mucho mejor que el ms Son varias las competencias de los trabajadores "estrella" que estncapacitado de sus integrantes? Esta pregunta resulta clave, porque la actuacin arraigadas en los talentos humanos bsicos para la coordinacin social: Establecer vnculos: Fomentar relaciones instrumentales Colaboracin y13 Es el efecto producido por la interaccin entre los componentes de un sistema que hace cooperacin: Trabajar con otros en la consecucin de objetivos compartidosque el todo sea ms que la suma de las partes individuales.Biol. Concurso activo y concertado de varios rganos para realizar una funcin. 229 230
  • 116. Capacidades del equipo: Crear una sinergia laboral que contribuya a alcanzar que Katzenberg mantiene un vnculo continuo con todas las personas quelos objetivos del grupo puede llegar a necesitar en un proyecto futuro. Este talento para establecer contactos constituye el rasgo caracterstico de ESTABLECER VNCULOS todo trabajador "estrella". Los estudios realizados en este sentido con profesionales tan distintos como ingenieros, informticos, biotecnlogos y otros "trabajadores del conocimiento" han terminado poniendo de relieve la Forjar relaciones instrumentales importancia fundamental que tienen, hasta en campos como el de la alta tecnologa, el establecimiento y la consolidacin de redes de relaciones, ya sea Las personas dotadas de esta competencia a travs de las antiguas modalidades del contacto directo o telefnico, o de las Cultivan y mantienen amplias redes informales modernas, por ejemplo, como el correo electrnico. Crean relaciones mutuamente provechosas Pero lo que termina cimentando las relaciones no es tanto la proximidad Establecen y mantienen el rapport fsica aunque sta ciertamente importa como la proximidad psicolgica. Las personas con las que nos llevamos bien, en las que confiamos y con Crean y consolidan la amistad personal con las personas de su entorno quienes estamos a gusto constituyen los eslabones ms fuertes de nuestra red laboral de relaciones. Las redes que mantienen los trabajadores "estrella" no son azarosas sino elegidas con mucho cuidado, y cada persona incluida en ellas descuella en un Establecer contacto campo determinado. En este tipo de redes la experiencia y la informacin fluyen continuamente de un lado para el otro, y cada integrante constituye una puerta abierta a un determinado dominio al que puede accederse mediante una simple Jeffrey Katzenberg tiene una habilidad muy especial para establecer llamada telefnica.relaciones. Tres secretarias provistas de auriculares actan como sus antenas, Las personas que saben establecer redes son mucho ms rpidas quesondeando e investigando continuamente la industria del espectculo, quienes se ven obligados a recurrir a fuentes de informacin msconcertando citas, volviendo a llamar para reajustar la agenda o advirtindole convencionales. Cierta estimacin realizada al respecto indica que por cadade la siguiente llamada que debe realizar, de tal modo que pueda mantener un hora que invierte un trabajador "estrella" en encontrar una respuesta a travs defluido contacto telefnico con los cientos de personas con las que normalmente una red, el trabajador promedio necesita entre tres y cinco.se relaciona. Katzenberg, uno de los tres fundadores de Dreamworks SKG, la empresacreativa de Hollywood, es un verdadero especialista en establecer redes. Y el El arte de la creacin de redesobjetivo de toda esa agitacin telefnica no es tanto el de "hacer negocios"como el de mantener vivos los contactos, cuidar y alimentar las relaciones y, en En aquellos campos en los que la actividad laboral no se halla circunscritael momento en que sea necesario, poder recurrir a ellas para hacer una a una determinada empresa sino que depende de la capacidad de establecerpropuesta o cerrar un trato. relaciones breves e intensas como ocurre, por ejemplo, en el mundo del Las relaciones son la clave de los negocios en la industria del espectculo, espectculo, la clave del xito radica en la habilidad de crear redes. Enporque los proyectos una pelcula, una serie de televisin o un CDROM opinin de algunos, esta pauta terminar extendindose, en los prximos aos,interactivo son siempre a corto plazo y estn orientados hacia objetivos a la mayor parte de los mbitos laborales. En una realidad tan fluida en la queconcretos y provisionales. Pero, para ello, es necesario crear una organizacin se crean organizaciones provisionales que terminan disolvindose una vezcircunstancial, una pseudofamilia formada por el director, los productores, los concluido el proyecto que les dio origen, la clave del xito no depende tanto deactores y el equipo de rodaje que, concluido el proyecto, termina para quin se ha trabajado como de con quin se ha trabajado y con quin sedisolvindose en una amplia malla de relaciones potenciales. Es por esto por lo sigue todava en contacto. 231 232
  • 117. La industria electrnica nos ofrece un ejemplo perfecto del papel esencial Al cabo de seis meses y ms de quinientas llamadas telefnicasdesempeado por las redes humanas en el mundo empresarial. Una estimacin infructuosas acab consiguiendo otro trabajo mucho ms humilde desde eldel crecimiento econmico experimentado por la industria de los ordenadores que comenzar de nuevo. No obstante, su actitud bsica haba experimentadopersonales desde 1981 hasta 1990 arroja unas cifras que van desde una transformacin radical.prcticamente cero hasta cerca de los cien mil millones de dlares, una Hoy en da prosigue su esposa es el presidente de una sociedadinmensa acumulacin de riqueza alentada por las alianzas forjadas entre genios profesional local y conoce a todas las personas importantes del sector, de modode la tecnologa e inversores igualmente emprendedores. Dos terceras partes que es muy posible que, hoy en da, en caso de perder su trabajo no le hicierade las modernas empresas de alta tecnologa recibieron el apoyo de inversores falta ms que una llamada telefnica para encontrar otro.de riesgo, una casta que, desde los primeros das mucho antes de que los Las redes de contactos constituyen una especie de capital personal. Elbancos y los mercados financieros desembolsaran un solo dlar, ha adecuado xito de nuestro trabajo depende, en mayor o menor medida, de unamantenido una relacin simbitica muy estrecha con la industria de la alta red configurada por otras personas. Aunque pueda parecer que uno tiene eltecnologa de los Estados Unidos. control de su propio trabajo, como dijo cierto ejecutivo: hay centenares de Los inversores que se arriesgaron a participar en los proyectos gestados personas, adems de mis subordinados inmediatos, sobre las que no tengoen Silicon Valley hicieron mucho ms que descubrir un filn e invertir dinero en control alguno y que pueden influir en mi rendimiento laboral, y, de entre todassu explotacin, porque han seguido manteniendo una estrecha relacin de ellas, tal vez haya un par de decenas que son realmente esenciales.apoyo con estas empresas facilitndoles el contacto con expertos en gestin, Una de las virtudes del establecimiento de relaciones tiene que ver con lafinanciacin e incluso la captacin de investigadores y talentos tecnolgicos. buena disposicin y confianza que generan. Los jefes ms eficaces son Casi todas las empresas promocionadas por la firma Kleiner Perkins autnticos maestros en el cultivo de este tipo de relaciones, cosa que no ocurreCaulfield y Byers les fueron recomendadas por algn conocido en quien con los dems. Y las relaciones son especialmente importantes para poderconfiaban. En opinin de John Doerr, socio de esta empresa: creo que Silicon ascender en una organizacin, ya que constituyen los eslabones que permitenValley es un sistema muy eficaz de aglutinar personas, proyectos y capitales. conocer las habilidades de las distintas personas.Y la adecuada articulacin de este sistema de conexiones puede generar una Estas redes pueden ser bastante diferentes a las amistades que cultivamosinmensa fortuna, mientras que su ausencia especialmente en tiempos por mero placer. En este sentido, el establecimiento de una red de relacionesdifciles puede acabar pasando factura. tiene un motivo, son amistades con un propsito. De este modo, las personas diestras en establecer redes suelen combinar su vida privada con su vida Redes sociales y capital personal profesional, algo que exige claridad y disciplina para no acabar mezclando la vida privada con la agenda laboral. Las personas tmidas, introvertidas y solitarias son, obviamente, pobres en A finales de la dcada de los ochenta y a sus veinticuatro aos de edad, un el cultivo de este tipo de relaciones. Y quienes se limitan a aceptar lasbolsista de Wall Street gestionaba una fortuna de tres mil millones de dlares invitaciones que les hacen pero no responden del mismo modo o limitan suen el mercado de acciones y sus beneficios eran espectaculares. Pero la mayor conversacin a las cuestiones laborales, hacen muy poco por ampliar su red departe de las acciones que manejaba giraban en torno a negocios de alto riesgo relaciones.y lo perdi casi todo en el crack de octubre de 1987, cuando se qued sintrabajo. Otro error muy comn consiste en el hecho de proteger en demasa el tiempo o la agenda de trabajo, rechazando las oportunidades que se presentan Fue entonces me dijo su esposa cuando aprendi la leccin de que para colaborar o trabajar en equipo, con el resultado de terminar despertando ellas relaciones lo son todo en el mundo de los negocios. No tena a nadie a resentimiento y una red de relaciones muy superficial. Pero quienes no sabenquien pudiera recurrir. Estaba tan orgulloso y henchido de s que no se haba decir "no" cuando alguien solicita su ayuda corren el riesgo de poner en peligromolestado en cultivar el tipo de relaciones que pudieran haberle echado una su propio trabajo. Los trabajadores "estrella" son capaces de cumplir con sumano en aquel momento, de modo que, cuando trat de buscar un nuevo cometido al tiempo que ayudan a compaeros cuidadosamente elegidos,trabajo, tampoco hubo nadie que pudiera ayudarle. 233 234
  • 118. forjando, por as decirlo, deudas de compromiso con personas que pueden les permitan una mejor adaptacin a las demandas de los consumidores. Enresultar cruciales en algn momento. ocasiones, los miembros de una empresa pueden actuar como asesores de El rapport es central para el establecimiento de relaciones slidas y facto de otra. Por ejemplo, cierto equipo de ventas de Kraft Foods patrocin unprovechosas. A fin de cuentas, el rapport se establece en torno a la empatia y estudio de seis meses a un proveedor de productos lcteos, que le sirvi parasuele aparecer de manera natural en el curso de cualquier conversacin casual proponer una serie de recomendaciones para la reorganizacin de losen torno al cnyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida misma. expositores y el desarrollo de artculos que reflejaran las nuevas tendencias delFinalmente, el establecimiento de una estrecha amistad laboral consolida una mercado. Como resultado de este estudio, las ventas de aquel proveedor y,alianza, una relacin con la que generalmente puede contarse. Las personas en consecuencia, de los productos de Kraft aumentaron un 22%.muy hbiles en el establecimiento de relaciones como, por ejemplo, Katzenberg Veamos otro ejemplo. Procter and Gamble solan pagar a sus jefes deo Doerr, disponen de la posibilidad de recurrir a una amplia y siempre ventas en funcin del volumen total de pedidos que conseguan de loscreciente red de amistades. comercios a los que provean, aun cuando aquel pedido terminara relegado al almacn. Pero esto significaba que al personal de Procter & Gamble se le recompensaba por una estrategia que, a fin de cuentas, engaaba a los El estrechamiento de las relaciones minoristas y terminaba erosionando las relaciones comerciales. Hoy en da Procter & Gamble ha cambiado de poltica y remunera a sus vendedores en Marks and Spencer, la conocida cadena britnica de grandes almacenes, funcin de la maximizacin tanto de los resultados de Procter & Gamble comoofrece un curioso regalo a sus proveedores habituales, una tarjeta especial que de los de las tiendas que comercializan sus productos.les permite acceder a las oficinas centrales. Y, aunque siguen teniendo que Dado que la relacin existente entre dos empresas no es nada ms que laconcertar una cita para hablar con los jefes, la tarjeta les hace sentirse suma total de las relaciones que mantienen sus integrantes, la qumicamiembros de la familia de la empresa. interpersonal resulta fundamental. Es por ello por lo que SherwinWilliams, el Y esto es precisamente lo importante, porque la tarjeta en cuestin forma fabricante de pinturas, invita a los jefes de Sears Roebuck, uno de susparte de una estrategia deliberada para fomentar las relaciones de confianza y principales distribuidores, a elegir a los representantes que gestionarn sucooperacin con sus proveedores. Este esfuerzo tambin incluye viajes con los cuenta.proveedores a ferias de muestras y a otros pases para buscar nuevas materias Como dice Nirmalya Kumar en la Harvard Business Review. La confianzaprimas, con el objetivo de fortalecer la relacin, y as descubrir nuevas tiene implicaciones fundamentales en lo que respecta al tipo de personasposibilidades para los productos que puedan desarrollar en comn. contratadas por una empresa... Los fabricantes, vendedores y compradores La actitud de Marks and Spencer ilustra la tendencia a establecer tradicionales se han centrado exclusivamente en la cantidad y en el dinero. Harelaciones de cooperacin en lugar de relaciones de competencia entre los llegado ya el momento de reemplazarlos por jefes con tacto y modales muchoproveedores y los propietarios de grandes almacenes. Y esta estrategia tiene ms apropiados.beneficios muy tangibles, ya que un anlisis realizado sobre doscientasdieciocho tiendas de repuestos de automvil demostr que slo el 22% de los COLABORACIN Y COOPERACINminoristas, que confiaban en su fabricante y estaban menos dispuestos abuscar fuentes alternativas de suministros, tenan, adems, un ndice de ventasde sus productos un 78% superior con respecto a quienes no confiaban en l. Trabajar con los dems en la consecucin de objetivos compartidos Si bien los vnculos con empresas tan grandes pueden parecer algoabstracto, lo cierto es que constituyen el caldo de cultivo de las relaciones Las personas dotadas de esta competenciacotidianas que se establecen entre los agentes de ventas, los jefes de Equilibran el centramiento en la tarea con la atencin a las relacionescontabilidad, los encargados de desarrollo del producto y similares. Estas Colaboran y comparten planes, informacin y recursosalianzas personales tienen beneficios concretos para ambas partes, ya que les Promueven un clima de amistad y cooperacinsirven para compartir informacin importante y asignar personas y recursos que Buscan y alientan las oportunidades de colaboracin 235 236
  • 119. El matrimonio organizativo Todos a una Todos saban que la reunin haba supuesto un desastre personal para Al, nuevo vicepresidente de un gran centro mdico urbano. Y, aunque todo el mundo estaba de acuerdo con el objetivo inicial de la reunin, que era el de Intel, la prspera empresa dedicada a la fabricacin de procesadores de crear una nueva imagen y una estrategia para un proyecto comunitarioordenador, tuvo que afrontar un problema paradjico ya que su xito estaba, en fracasado que estaba tratando de relanzar, Al acab echndolo todo a perder.cierto modo, acabando con ella. La intensa especializacin en la tarea, la Como l mismo terminara admitiendo: fue como si me hubiera dado unaconcentracin en el desarrollo del producto, la permanencia en la cresta de la patada en mi propio trasero.ola de la puesta en marcha de nuevas tecnologas y las mejoras en lacomercializacin de los nuevos productos le haban proporcionado una cuota El primer error de Al fue el de convocar una reunin del equipo directivo delenorme de mercado y unos sustanciosos beneficios. Pero para muchas hospital ya, de por s, sobrecargado en un plazo demasiado corto, eligiendopersonas su trabajo haba dejado de ser divertido. adems un da en que saba que el encargado de la seccin de enfermera alguien cuya contribucin era crucial sola librar y tampoco podra asistir el sta fue, al menos, la conclusin de una de las empresas de asesores asesor del equipo directivo. Otro de sus errores fue que, a pesar de tratarse decontratadas por Intel para tratar de comprender lo que estaba ocurriendo. su estreno como nuevo vicepresidente, no se haba preparado la reunin. El Ellos me dijeron los asesores queran un taller de formacin para tercery tal vez ms importante error de Al fue el de haber rechazado laatender ms adecuadamente al aspecto relacional de su trabajo, que cada vez ayuda de Sarah, su jefa y presidenta del centro mdico, para planificar elresultaba menos satisfactorio. En lo personal se llevaban bien pero el trabajo encuentro.estaba tan centrado en la tarea que sus relaciones laborales comenzaban a Cuando la reunin concluy, result evidente que Al estaba demasiadoresentirse. Era necesario, pues, hacer comprender a los supervisores que no nervioso y que aqulla haba sido una completa prdida de tiempo. Sarah, porbastaba con cumplir los objetivos encomendados si ello acababa destruyendo su parte, era consciente de que la desastrosa intervencin de Al haba puestolas relaciones de los equipos de trabajo; era necesario, en suma, que los jefes de manifiesto que su decisin de haberle colocado en el puesto dese dieran cuenta de que el descuido de los factores "blandos" tiene vicepresidente haba sido equivocada.consecuencias francamente "duras". En opinin de James Krantz, profesor de la Yale School of Organization Esta crisis interpersonal de Intel refleja la importancia del espritu de and Management, que conoca la relacin laboral existente entre Al y Sarah, elcolaboracin y cooperacin. Los grupos que se divierten juntos que disfrutan fracaso de la reunin no era sino uno de los muchos indicadores de que algoestando en compaa, que pueden bromear y que comparten buenos funcionaba mal. Con una rapidez pasmosa haban cado en una pauta demomentos disponen de suficiente capital emocional no slo para sacar relacin que sacaba a relucir lo peor de cada uno. Al consideraba que Sarahprovecho de los buenos momentos sino tambin para afrontar los malos. Es era desptica e hipercrtica y que nunca estaba de acuerdo con sus acciones,muy probable que, cuando se hallen sometidos a presin, los grupos que no mientras que Sarah, por su parte, afirmaba que Al le pareca pasivo,comparten este vnculo emocional se estanquen, funcionen mal o terminen incompetente y siempre se mostraba enojado con ella. Eran, pues, como unadesintegrndose. pareja atrapada en una relacin emocional miserable, excepto que no se Hasta quienes suscriben la ideologa implacable de que el mundo de los trataba de su vida privada sino de la laboral.negocios es una guerra y no perciben el menor inters en cultivar un clima ms Y eso, como seala Krantz, es algo que puede ocurrir con una facilidadhumano, haran bien en considerar los posibles beneficios que se derivan del pasmosa, porque la dependencia existente entre jefes y subordinados suelecultivo del esprit de corps caracterstico de las organizaciones militares. En este hacerles caer en una dinmica emocional sumamente destructiva. El hecho desentido, la comprensin profunda de lo que hace que una unidad funcione bien, que los jefes sean responsables de sus subordinados confiere a stos el podersea eficaz, mantenga elevada la moral y pueda sobrevivir en condiciones de de hacerles parecer eficaces o ineptos ante los ojos de sus superiores. Elpresin extrema son los vnculos emocionales. subordinado, por su parte, es sumamente dependiente de su jefe porque se 237 238
  • 120. halla a merced de l en lo que respecta a los ascensos, los aumentos de sueldo en el laberinto oculto del sabotaje emocional, aunque la existente entre jefe yo el simple mantenimiento de su trabajo. subordinado es, sin duda, la ms propensa a ello. Y ah, precisamente, radica la bendicin o la maldicin, porque esta Este tipo de interacciones inconscientes cumple con una funcinestrecha interdependencia puede llegar a volverse sumamente angustiosa. De psicolgica bastante siniestra: impedir que las personas afronten o hastaeste modo, en el caso de que los dos funcionen emocionalmente bien es reconozcan los problemas, las malas noticias o los conflictos. Cuando un jefedecir, si establecen una relacin de confianza y rapport, el resultado ser puede culpar a un subordinado por un error propio que afecta al funcionamientobrillante, pero, en el caso contrario, puede acabar convirtindose en una de la empresa, no tendr que enfrentarse a la fuente real del problema. Unpesadilla que d lugar a todo tipo de desastres. ejemplo de este tipo de proyeccin el problema est en l y no en mnos lo proporciona el jefe que es incapaz de encontrar y nombrar a un sustituto, hasta cuando est a punto de jubilarse. Para este tipo de jefe, todos los La pareja vertical candidatos resultan inadecuados y nadie es lo bastante bueno. El poder de un subordinado para influir en la imagen que tienen de su jefe Beso por arriba, patada por abajolos jefes de ste ltimo es extraordinario. En este sentido, Al encarnaba algunasde las ansiedades ms profundas de Sarah sobre su eficacia, y sta se hallabaciertamente avergonzada por el fracaso de aqul ya que, como presidenta, se Otro de los sntomas caractersticos de la proyeccin consiste en lasenta responsable y hasta vea en peligro su reputacin profesional. Dudaba adulacin de los subordinados y la correlativa prepotencia de los superiores. Ende la capacidad de Al para poner en marcha nuevamente el proyecto y estaba este caso, los subordinados ven al jefe como alguien nimbado de un poder omuy enojada con l. una habilidad especial mientras que ste, por su parte, se alimenta de sus Al, por su parte, haba sido muy eficaz en su trabajo anterior, pero el proyecciones y su sensacin de identidad se desproporciona hasta el punto deascenso a vicepresidente le haba colocado en una posicin en la que se senta llegar a transgredir a veces los lmites de la decencia.inseguro de s mismo. A veces tema que los dems integrantes del equipo Esta pauta resulta especialmente extendida en ciertas culturas. Segndirectivo le considerasen un incompetente y llegaba a sentirse como un Deepak Sethi, un experto en la formacin de ejecutivos, en la India, su pas deimpostor. Y, para empeorar las cosas y aumentar su ansiedad y sensacin de origen, la regla es: beso por arriba, patada por abajo. Como dice Sethi: Enincompetencia, se daba perfecta cuenta de la falta de confianza que Sarah la mayor parte de la empresas indias de viejo cuo existe una falta total detena en l. empatia hacia los escalafones inferiores. En la India es completamente normal Cada uno crea que el otro era la causa de sus desdichas. Al consideraba gritar a los subordinados y no es infrecuente, por tanto, ver a personasque Sarah estaba socavando su confianza porque controlaba hasta los detalles enfurecidas con sus empleados.ms nimios, y as pona en duda su competencia. Sarah, por su parte, comenz En opinin de Sethi, una de las principales razones que explican estea ver a Al como l tema como una persona que careca de confianza en s comportamiento es que muchas empresas indias son propiedad de familiasmismo y de la preparacin necesaria para llevar a cabo su cometido y, de ese oligrquicas muy poderosas y que hay muchas ms personas cualificadas quemodo, se senta responsable de un modo a veces incluso agresivo del buenos trabajos disponibles, de modo que, aun cuando uno sea un profesionalrendimiento de ambos. Y esta interaccin gener una especie de espiral sumamente cualificado, se halla a merced de los propietarios.descendente en la que Al se mostraba cada vez ms pasivo, inseguro e La consecuencia inevitable del tipo de relacin beso por arriba, patada porineficaz, mientras que Sarah, por su parte, le controlaba y le criticaba cada vez abajo es una extraordinaria carga de resentimiento que nunca se expresa enms a menudo, hasta que acab tratando de hacer el trabajo de Al. direccin ascendente sino que se transmite hacia quienes ocupan los escalones Krantz utiliza la expresin identificacin proyectiva para referirse a la inferiores, en una cadena de frustracin cada vez mayor que lleva a losdinmica existente entre Sarah y Al, ya que cada uno de ellos proyectaba en el subordinados a sabotear pasivamente el xito de la empresa como ocurre, porotro sus peores miedos y dudas en una especie de profeca emocional ejemplo, cuando stos no concluyen a tiempo su trabajo, lo cual desencadenaautocumplida. Cualquier relacin laboral estrecha puede terminar adentrndose una nueva vuelta de tuerca de gritos y malos tratos. 239 240
  • 121. Este crculo vicioso refleja perfectamente el estancamiento de la relacin CAPACIDADES DE EQUIPOexistente entre Sarah y Al, porque, aunque Sarah desconfiaba de Al, noobstante, segua alentndole a acometer nuevas tareas al tiempo que ocultaba Creacin de una sinergia laboral enfocada hacia la consecucin de objetivos colectivossus errores, lo cual, a su vez, no haca sino menoscabar sus habilidades. Afortunadamente, esta historia tuvo un desenlace feliz, porque Sarah era Las personas dotadas de esta competenciamuy consciente de que su relacin con Al no funcionaba bien, aunque slofuera por el marcado contraste con los estrechos lazos que sostena con el Alientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y laresto del equipo directivo. Una vez determinado el origen del problema, Sarah cooperacinpuso coto a su excesivo celo y comenz a mostrar una cierta confianza en Al, al Despiertan la participacin y el entusiasmotiempo que clarificaba tambin su propia responsabilidad. Cuando Al, por su Consolidan la identidad grupal, el esprit de corps y el compromisoparte, dej de sentirse atribulado por el temor a que su jefa le considerara un Cuidan al grupo y su reputacin, y comparten los mritosinepto, pudo tomar la iniciativa y demostrar su competencia. Este caso tiene muchas y muy variadas ramificaciones, porque los jefes ylos subordinados constituyen una especie de "pareja" vertical, la unidad bsicapor as decirlo de la vida de la empresa, las molculas humanas que El talento grupalinteractan para acabar conformando ese entramado de relaciones que es laempresa. Y si las parejas verticales poseen toda la carga emocional que elpoder y la sumisin imprimen a una relacin, las parejas de iguales las El trabajo en equipo tiene una importancia capital en empresas comorelaciones que sostenemos con nuestros compaeros de trabajo despiertan Owens Corning, un fabricante de materiales de construccin que en ciertotambin un componente emocional semejante a los placeres, celos y momento se encontr utilizando unos doscientos programas informticosrivalidades que existen entre los hermanos. incompatibles, cada uno de los cuales haba sido concebido para una tarea especfica como, por ejemplo, llevar cuentas separadas para los techos o los Y, si existe algn nivel organizativo en el que sea necesaria la inteligencia aislantes, hasta que lleg un momento en que se encontraron con la necesidademocional es en este nivel elemental, porque el establecimiento de una de utilizar un programa integrado.fructfera relacin de cooperacin se gesta en las relaciones duales queconstituyen un componente indisoluble de cualquier trabajo. De este modo, la Para ello, Michael Radcliff, el jefe del departamento informtico, se dirigi aaplicacin de la inteligencia emocional a las relaciones laborales puede SAP, una empresa alemana de aplicaciones industriales de software, quefomentar un desarrollo evolutivo, creativo y mutuamente comprometido pero su termin diseando un sistema que compendiaba toda la informacin quedescuido, en cambio, conlleva el peligro de alentar una tendencia descendente necesitaba la empresa. De este modo, cuando, por ejemplo, un vendedorhacia la rigidez, el estancamiento y el fracaso. efectuaba un pedido, el sistema, con una sola entrada de datos, asignaba automticamente las materias primas necesarias, programaba la produccin y entrega, y preparaba las facturas. Pero el programa era tan complejo que conllevaba el peligro de que el ms pequeo fallo pudiera acabar generando un verdadero caos. De modo que, para poder seguir funcionando, Owens Corning y el resto de clientes deben confiar en el equipo de programadores de SAP. Antes me deca un representante de SAP haba momentos en que tena que recurrir a personas de otros departamentos para poder solucionar el problema de un determinado cliente. Despus de todo, si nuestro software no funciona, nuestros clientes no podrn comercializar sus productos. Es por ello que SAP ha terminado creando teamSAP, una abreviatura que se refiere a los 241 242
  • 122. equipos de que dispone para resolver, en cualquier momento, las necesidades acontecimientos y, desde este punto de vista, las ventajas econmicas quede todos sus clientes. puede proporcionar un equipo directivo "estrella" pueden ser realmente Los equipos parecen hallarse a la orden del da en todos los rincones del inmensas.mundo laboral, ya se trate de equipos de direccin, de equipos especiales, de Los grupos fuertes resultan esenciales en un clima de convulsin laboralcrculos de calidad, de grupos de formacin, de equipos de trabajo como el actual. En 1996 realic una visita a AT&T, poco despus de queautogestionados etctera. Y tambin podemos hablar de los equipos ad hoc, es hubiera anunciado su intencin de escindirse en tres empresas separadas ydecir, de los equipos formados en el curso de una reunin o de los equipos despedir a cuarenta mil empleados. Un ejecutivo de una seccin queprovisionales constituidos para la consecucin de un determinado objetivo. As actualmente forma parte de Lucent Technologies me comentaba: no todospues, si bien es cierto que los trabajadores siempre se han organizado para tenemos el mismo problema, porque hay muchas unidades que trabajan entratar de coordinar sus esfuerzos laborales, no lo es menos que, en las grandes equipos sumamente estables en los que las personas encuentran un granempresas, la importancia de los equipos es cada vez ms acusada. sentido a lo que hacen y resultan bastante impermeables a toda esta Cerca de la mitad de las empresas enumeradas en Fortune 1000 que agitacin.fueron objeto de una encuesta realizada por la General Accounting Office, Luego agreg: dondequiera que exista un fuerte equipo tcnicodijeron estar utilizando equipos de trabajo autogestionados, una tendencia que autogestionado, con ideas muy claras con respecto a sus objetivos, criterios deesperaban ampliar en un futuro prximo. Las ventajas de los equipos rendimiento muy elevados y la sensacin clara de lo que tienen que hacer,comienzan ya en el nivel individual, puesto que las personas que forman parte apenas si hace mella el miedo y la incertidumbre que embarga a otrasde un equipo autogestionado experimentan los beneficios combinados de una secciones de la empresa, porque los miembros de estos equipos depositan mscooperacin y una autonoma que les brinda la posibilidad de disfrutar ms de su confianza en sus compaeros que en la empresa o en sus directivos.su trabajo. Asimismo, el buen funcionamiento de los equipos de trabajoaumenta la productividad al tiempo que disminuye el trasiego y el absentismo La motivacin de logro del equipolaboral. Pero la mayor ventaja de los equipos de trabajo tal vez sea la econmicaporque, al igual que ocurre con los trabajadores "estrella", los equipos pueden Un amigo que dirige un equipo de ingenieros de software de Silicon Valleysuponer un extraordinario beneficio econmico. As, por ejemplo, los mejores me explicaba:equipos de trabajo de una fbrica de polister alcanzaron una cota de Todas las personas con las que trabajo podran, con una simple llamadaproductividad mucho mayor que la de otros equipos que realizaban telefnica, conseguir un empleo en esta misma ciudad donde ganasen veinteexactamente el mismo trabajo. En este sentido, la produccin anual de uno de mil dlares ms al ao. Pero no lo hacen.los diez mejores equipos fue un 30% superior, unas tres mil doscientas Por qu? pregunt yo.toneladas ms," lo que, traducido a trminos econmicos, supuso un valor Porque procuro que se diviertan fue su respuesta.aadido de 9,8 millones de dlares! La capacidad de conseguir que todos los miembros de un equipo disfruten Como me dijo el analista Lyle Spencer Jr.: La influencia de los equipos con lo que estn haciendo constituye el ncleo de la consolidacin y delpunteros de trabajo es extraordinaria y el valor econmico aadido no mantiene liderazgo de los equipos. Los estudios sobre los equipos autogestionados deninguna proporcin con los sueldos que perciben sus integrantes. Estas mximo rendimiento han puesto en evidencia la presencia de una masa crticaconclusiones desmienten a quienes desdean este tipo de competencias o la de integrantes que disfrutan trabajando en grupo. La "motivacin de logro delformacin de equipos como "meras bobadas", porque no cabe duda de que sus equipo" constituye, pues, una adecuada combinacin entre el impulsobeneficios son muy palpables. competitivo compartido, los fuertes vnculos sociales y la confianza en las En opinin de Spencer, los beneficios de los equipos que se hallan en la habilidades de los dems, que confluyen en lo que Spencer resume comocspide de una empresa resultan todava mucho ms elevados. El alcance de equipos rpidos, concentrados, amables, divertidos y seguros de s mismos.la visin de quienes ocupan los escalafones ms altos de una organizacin Las personas que forman parte de tales equipos tienden a compartir ladebe ser mayor porque deben anticiparse cinco o diez aos a los misma clase de motivacin. Son competentes e imparciales a la hora de 243 244
  • 123. asignar a cada cual el puesto que mejor se adapte a sus posibilidades. Tambin terminan desapareciendo tan pronto se alcanza el objetivo previsto lacomparten una gran necesidad afiliativa es decir, son intrnsecamente demanda de estas habilidades seguir en aumento.sociables que les convierte en personas afectuosas y capaces de colaborarcuando llega el momento de abordar los conflictos. De este modo, ms que El valor de los equipos "estrella"ejercer el poder que es algo fundamentalmente egosta, lo ponen alservicio de los objetivos compartidos del grupo. En opinin de Spencer, este tipo de equipos estn creciendo por doquier Al igual que ocurre con los individuos, la inteligencia emocional resultaen las organizaciones empresariales dedicadas a la alta tecnologa, donde el tambin fundamental para la calidad excelente de los grupos. Obviamente, enrpido desarrollo de los productos resulta vital para poder hacer frente a la este caso, el intelecto y la experiencia tambin son importantes, pero el factorpresin competitiva de una industria en la que la vida activa de una nueva lnea esencial de los equipos "estrella" es su competencia emocional. En una serie dede productos se mide en semanas o, a lo sumo, en meses. estudios realizados en empresas como GE, Abbott Laboratories y Hoechst Hace tan slo veinte aos, la capacidad de trabajar en equipo no era ms Celanese, se formulaba la siguiente pregunta: qu competencias son lasque una habilidad umbral pero, en la dcada de los noventa, ha terminado que diferencian a los equipos eficaces de los mediocres?convirtindose en uno de los rasgos distintivos caractersticos de los lderes Para poder responder a esa pregunta, Vanessa Drukat hoy en da"estrella". Segn me dijo Mary Fontaine, de Hay/McBer: En el 80% de las profesora de la Weatherhead School of Management de la Case Westernocasiones, la capacidad de liderar equipos constituye en el caso de IBM un Reserve University analiz ciento cincuenta equipos autogestionados de unaadecuado predictor de si alguien es un trabajador "estrella" o un trabajador gran planta de polister estadounidense perteneciente a HoechstCelanese, elsencillamente mediocre. stas son las personas capaces de fraguar visiones gran complejo qumico alemn (una empresa, dicho sea de paso, que tambinmovilizadotas, de concebir su negocio de un modo atractivo y de exponerlo de ha sido estudiada por Spencer). Basndose en los datos objetivos deluna forma simple y emptica que sea capaz de entusiasmar a otras personas y rendimiento, Drukat compar los diez equipos ms sobresalientes con equiposagruparlas en torno a un proyecto comn. promedio que desempeaban el mismo trabajo, descubriendo la presencia de Un estudio llevado a cabo por el Center for Creative Leadership descubri las siguientes competencias emocionales:que el principal motivo del fracaso de los altos ejecutivos europeos y Empatia o comprensin interpersonalestadounidenses era su incapacidad para consolidar y liderar equipos. De este Cooperacin y unificacin de los esfuerzosmodo, las habilidades de equipo que, en un estudio realizado a comienzos de Comunicacin abierta, explicacin de las normas y las expectativaslos aos ochenta, haban mostrado tener escasa relevancia, han terminado y comparacin entre los miembros del equipo de bajo rendimientoconvirtindose, diez aos despus, en un rasgo clave de los lderes y Adecuada motivacin de logro que impulsa al equipo a prestaractualmente, segn los estudios efectuados en empresas de todo el mundo, atencin alfeedback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosasconstituyen la competencia ms valorada en los directivos. Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y dbiles En opinin de un ejecutivo de una de las empresas enumeradas en como equipoFortune 500: el reto fundamental que debe afrontar todo directivo consiste enconcitar la colaboracin entre los lderes de las diferentes unidades. ste es el Estimulacin de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activagran desafo que debe superar toda empresa en cada uno de sus niveles. En que aliente la resolucin de problemaseste sentido, poco importa que se trate de un grupo informal de tres personas o Confianza en el equipode todo un departamento, porque las habilidades de equipo se ponen en Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivasfuncionamiento cada vez que la gente trabaja conjuntamente en la consecucin Conciencia de la organizacin, tanto desde el punto de vista de lade un objetivo comn. Y en los prximos aos, en la medida en que el trabajo evaluacin acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de lacomience a gravitar en torno a grupos ad hoc y organizaciones virtuales es empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de quedecir, equipos espontneos que se crean en funcin de necesidades tan dispone la organizacincomplejas que ningn individuo posee todas las habilidades requeridas y Establecimiento de vnculos con otros equipos 245 246
  • 124. capacidades de planificacin, decisin y aprendizaje conjunto, la imagen de un Cierto estudio sobre la toma de decisiones estratgicas de cuarenta y ocho equipo directivo bien coordinado no deja de ser un mito. En cambio, lasequipos de altos ejecutivos de una empresa procesadora de alimentos de los mejores decisiones tienen lugar cuando el debate se halla despojado de malosEstados Unidos nos proporciona un excelente ejemplo del modo como estas sentimientos y se desarrolla en un clima positivo de mutuo conocimiento, en elcompetencias contribuyen a mejorar el trabajo en equipo. El estudio comenz que los participantes sienten que el proceso se desenvuelve de un modopidiendo a los directores generales que identificaran la ltima decisin sincero y no se hallan tan centrados en la consecucin de sus propios objetivosestratgica tomada por su empresa y luego los investigadores conectaron con como en los objetivos de la organizacin.los miembros del equipo directivo que haban estado implicados en aquella Pero tambin existe un camino intermedio, porque los equipos puedendecisin. recurrir a la discusin intelectual para mejorar la calidad de sus decisiones, Hay que decir que el proceso de toma de decisiones de un equipo resulta siempre que sean capaces de entablar un debate libre de las emociones queun tanto paradjico ya que, si bien el sentido comn nos dice que cuanto ms puedan alienar o sabotear la decisin de algunos de sus integrantes. En talabierto e intenso sea el debate mejor ser la decisin final, en cambio el caso, la clave radica en competencias emocionales tales como la concienciaenfrentamiento abierto puede terminar erosionando la capacidad de trabajo de uno mismo, la empatia y la comunicacin, es decir, en la capacidad deconjunto de un equipo. dilogo de los miembros del equipo. Esta investigacin sobre el proceso de toma de decisiones de los equiposdirectivos revel que las decisiones ms cualificadas son aqullas que toman Las personas aglutinanteslos equipos directivos compuestos por personas que poseen las trescualidades siguientes: una elevada competencia cognitiva, la capacidadde asumir perspectivas diferentes y la adecuada experiencia prctica. Pero La capacidad de lograr que un grupo funcione adecuadamente es unel hecho es que no basta con el intelecto y la experiencia, porque los talento valioso en s mismo, un talento que debe poseer necesariamente alcomponentes del equipo tambin deben saber relacionarse adecuadamente, un menos un individuo de todo grupo que funcione. Cuanto mayor sea latipo de interaccin que aliente el debate abierto y riguroso, y no tema la revisin complejidad de la tarea que deba acometer el grupo, ms crucial ser este tipocrtica de las opiniones infundadas. de personas para alcanzar el xito, algo que resulta muy evidente en el caso de Alcanzar este nivel de sinceridad puede ser una cuestin muy delicada y la ciencia y la tecnologa, cuya misin fundamental gira en torno alemocionalmente muy intensa. Un consenso poco elaborado comporta el riesgo descubrimiento o la creacin. Tomemos, por ejemplo, el caso de lade asumir decisiones de escasa cualidad, mientras que el disenso abierto neurociencia: La investigacin biomdica dice el doctor Jerome Engel,puede terminar abocando a la falta de cohesin y de capacidad resolutiva. Y neurobilogo y profesor de neurologa que dirige el Seizure Disorder Center dequ podra ser, si no es la inteligencia emocional, lo que permite que un equipo la Universidad de California Los ngeles (UCLA) es cada vez msdirectivo, aunque discuta acaloradamente, termine logrando un elevado interdisciplinaria y tecnolgicamente compleja, ya que nadie puede llegar aconsenso? dominar todas las reas del conocimiento implicadas. Es por ello por lo que los equipos de trabajo son la base de la investigacin actual. En este sentido, las Por otra parte, qu es lo que hace que un grupo se aleje de su camino y personas capaces de colaborar y de motivar a los dems, las personas queque un debate saludable termine abocando a una abierta confrontacin? La pueden llevar a la prctica un proyecto mdico, constituyen el aglutinante queformulacin de los desacuerdos en trminos de ataque personal, la mantiene la cohesin del equipo de trabajo. As pues, el futuro de lasupeditacin del debate a intereses polticos espurios o las disputas que investigacin depende de este tipo de personas.desencadenan la acritud de un determinado miembro del grupo. Sin embargo, resulta lamentable que, al menos en el entorno acadmico, Aqu, precisamente, es donde radica el hallazgo fundamental del estudio estas habilidades se vean normalmente desdeadas. Es un verdaderoque estamos considerando, ya que la calidad de las decisiones disminuye desastre que la actividad de esta clase de personas prosigue el doctorcuando el clima emocional de la discusin se halla muy cargado. Como me Engel sea tan poco valorada porque, por lo general, suelen hacer pblicoscomentaba cierto asesor: Cuando tiene lugar un secuestro amigdalar y los sus hallazgos en artculos escritos en colaboracin habitualmente con losconflictos y otras perturbaciones emocionales no resueltas interfieren con las supervisores de su investigacin que son, por cierto, quienes acaban 247 248
  • 125. llevndose todos los honores. Por mi parte, estoy empeado en una especie de El jefe de equipo competentecruzada para que los editores de estas publicaciones lleguen a comprender yvalorar la importancia de la colaboracin, como ocurre, por ejemplo, en elcampo de la investigacin biomdica. Pero, quienes se dedican a dominios Cierta empresa farmacutica de los Estados Unidos se hallaba atrapada entales como las matemticas o la historia, por ejemplo, en donde la investigacin un dilema que le estaba resultando muy caro porque, en cuanto se patentabaes una tarea solitaria, les cuesta mucho aceptarlo. un nuevo medicamento, su investigacin y desarrollo les exiga una inversin de unos cien millones de dlares y un perodo de trece aos hasta conseguir la Como resultado de esta situacin prosigue el doctor Engelexiste una aprobacin del FDA14 Food and Drugs Administration para su comercializacin.cierta suspicacia entre los investigadores ms jvenes que les lleva a eludir la Pero, puesto que el permiso para gozar de la exclusividad de la patente de uncolaboracin y emprender proyectos independientes, lo cual suele acabar nuevo compuesto qumico bsico slo dura diecisiete aos, la empresa slocondenndoles a investigaciones triviales o poco importantes. Pero lo tnico que dispona de cuatro para recuperar su inversin y sacar provecho antes de quese consigue as es crear un clima de paranoia que despierta una reticencia a el producto llegara a convertirse en un genrico al que todo el mundo tuvieracompartir los hallazgos o a trabajar en equipo y que puede terminar socavando acceso.la capacidad de colaboracin de toda una generacin de cientficos. El equipo ad hoc que se encarg de estudiar el problema recomend un Pero, si bien el marco acadmico se ha mostrado remiso a admitir la nuevo planteamiento, segn el cual los equipos de desarrollo se centraran enimportancia de la capacidad de cooperacin y de trabajo en equipo, no ha medicamentos especficos y seran dirigidos por jefes de proyecto que, a suocurrido lo mismo en el mundo laboral. Richard Price, psiclogo del Institute for vez, seran formados en las competencias de la direccin de equipos y estaranSocial Research de la Universidad de Michigan, afirma que las personas en comunicacin directa con el jefe del departamento de I+D. Estos jefescapaces de brindar apoyo constituyen la piedra angular de los buenos equipos actuaran a modo de abogados del producto dentro de la empresa y aportarande trabajo o, tal como l los define, generadores de salud. Son personas la energa, el entusiasmo y la colaboracin necesarios para el buencruciales para los equipos subraya Price, lo cual no significa que funcionamiento del equipo.necesariamente deban ser lderes emocionales, pero lo cierto es que supresencia constituye una verdadera garanta de que el equipo funcionar diez Cuando, tres aos despus, se compar el rendimiento de estos equiposveces mejor. con otros cuyos jefes no haban recibido tal formacin, no slo manifestaron una moral y un esprit de corps ms elevado sino que el perodo de desarrollo El legendario equipo de ingenieros de Data General, cuyos esfuerzos del producto haba disminuido un 30%, duplicando as el tiempo que la empresafueron inmortalizados en el bestseller Soul of a New Machine, posea dos podra disfrutar de la exclusividad del frmaco.personas de estas. El segundo de a bordo, Cari Alsing que haba pensado endedicarse a la psicoterapia antes de estudiar ingeniera electrnica, era el Esta clase de jefe desempea un papel parecido al del padre de familia yaconfidente y el autntico sostn emocional de todos los miembros del equipo, la que, al igual que ste, debe cuidar de todos los integrantes de su equipo,persona con quien todos se sentan a gusto. asegurarse de que sus acciones sean aceptadas por todo el equipo, defenderlas cuando, por ejemplo, su reputacin se ponga en entredicho en el La otra piedra angular del equipo fue Rosemarie Seale, la secretaria, que seno de la empresa y proporcionarles el apoyo prctico que necesiten encumpla con la funcin de madre protectora del grupo, satisfaciendo las presupuesto, personal o tiempo.necesidades materiales de todo el mundo y resolviendo los problemasmenores, como encontrar un cheque perdido o asegurarse de presentar Los mejores jefes de equipo son capaces de conseguir que todo el mundoadecuadamente a los recin llegados al equipo. Porque la verdad es que, comparta los mismos objetivos y el mismo programa de trabajo. La capacidadaunque esas tareas auxiliares puedan parecer rutinarias e intrascendentes, de crear una visin movilizadora que acte a modo de fuerza orientadoraresultan esenciales porque permiten que la gente se sienta protegida, apoyada del grupo puede ser la contribucin ms importante de un buen jefe dey respetada, algo que, segn dicen algunos, explica la extraordinaria equipo. En este sentido, el jefe carismtico puede conseguir que su equipoimportancia de las secretarias y de sus equivalentes, a pesar de que las nuevas siga unido cuando todos los dems fracasan.tecnologas parezcan querer condenarlas a la extincin. 14 Food and Drugs Adminislration, organismo federal que debe autorizar la venia y el consumo de alimentos y medicinas en los EE. UU. (N. de los T.) 249 250
  • 126. Adems de imponer el tono emocional del equipo, el jefe tambin se ocupa Los equipos y la poltica organizativade la coordinacin, que es el secreto de la cooperacin y el consenso. Cuandolas personas se renen en un grupo que carece de jefe y se les pide quetrabajen en la resolucin de un problema difcil, los equipos ms eficaces son Han establecido territorios estancos de autoridad y creatividad y nadie seaqullos en los que alguna persona asume espontneamente la tarea de sale de su circunscripcin me dijo un asesor contratado por una de lasorquestar los esfuerzos individuales. Los grupos que carecen de jefe y en los principales empresas de elaboracin de alimentos de los Estados Unidos.que todo el mundo se comunica con todo el mundo resultan menos eficaces. As, quienes dirigen una seccin nunca colaboran con quienes dirigen otra, excepto para desarrollar nuevas lneas de productos o determinar nuevas Pero los jefes de equipo no actan a modo de "cerebros" del grupo ni estrategias de marketing. Pero, para seguir siendo competitivos, necesitantampoco toman las decisiones de manera unilateral sino que obran como crear equipos que trasciendan estas limitaciones.autnticos constructores del consenso. Porque el hecho es que, cuando un jefede equipo expresa prematuramente su opinin en una reunin de toma de Pero las organizaciones de todo tipo estn comenzando a comprender quedecisiones, el grupo aporta menos ideas y toma decisiones ms pobres. Pero, el xito depende de la adecuada orquestacin de equipos que trasciendan lascuando los jefes de equipo se mantienen a cierta distancia y actan fronteras habituales. Esto es algo que ya puede verse en los equipos defundamentalmente como facilitadores del proceso grupal sin tratar de imponer proyecto ad hoc y en los equipos constituidos para planificar, mejorar procesos,su punto de vista sino expresndolo al final de la reunin, el resultado suele ser desarrollar productos y resolver determinados problemas, equipos cuyosuna decisin ms adecuada. integrantes proceden de diferentes departamentos de la empresa que se unen en torno a una misin concreta. En este sentido, los mejores jefes de equipo son los que se muestranmenos directivos, algo que resulta especialmente cierto en el caso de los Estos equipos interfuncionales constituyen un caso especial, una especieequipos autogestionados, en los que los supervisores no son miembros del de seudoequipo que congrega a personas que tienen, por as decirlo, cada pieequipo y ste puede funcionar de manera independiente. en un mbito diferente: su puesto natural dentro de la organizacin y su punto comn de encuentro en el equipo. Y el hecho de que estas personas Cierto estudio sobre los equipos autogestionados de servicio al consumidor representen a diferentes sectores de la organizacin les confiere un potencialde una gran compaa telefnica de los Estados Unidos demostr que aqullos de coordinacin e impacto superior al de un equipo que ste completamentese mostraban ms indecisos cuando los supervisores les hacan sugerencias o aislado. As pues, estos equipos trabajan en conjunto por el bien comn de laincluso les daban consejos "alentadores" porque al parecer, se interpretaban empresa sin que sus integrantes pierdan el contacto con la seccin de la quecomo seal de un escaso xito del equipo, de que ste necesitaba ayuda provienen.externa o como una intromisin para que el equipo hiciera mejor su trabajo. Pero hay que decir que la fidelidad excesiva al lugar de origen dentro de la La dinmica era muy distinta en aquellos otros equipos de servicio al empresa puede llegar a tener efectos desastrosos para el equipo. Comocliente que, si bien eran autogestionados, se hallaban directamente bajo la ejemplo de este punto comentaremos el caso de cierta empresa de automocintutela de un supervisor, en cuyo caso el feedback de los supervisores tena un de los Estados Unidos que cre un comit interfuncional para coordinar elimpacto claramente positivo sobre el rendimiento del equipo. La diferencia esfuerzo de varios equipos que trabajaban aisladamente en el desarrollo de unexistente entre los distintos efectos provocados por la intervencin de un nuevo prototipo del sistema elctrico que, por cierto, alimenta unos veintesupervisor parece girar en torno a la naturaleza misma del equipo. As pues, subsistemas diferentes (entre los que cabe sealar, por ejemplo, el equipo decuando a un equipo se le ha encargado funcionar autnomamente, cualquier msica, el salpicadero, el alumbrado y el motor). Este equipo, en su primeraintromisin, por ms bienintencionada que pueda llegar a ser, termina reunin, descubri que las soluciones a las que haban llegado por separadoerosionando su resultado. De modo que, en lo que se refiere a los equipos consumiran el 125% de la energa elctrica disponible. Y, puesto que laautogestionados, el mejor jefe parece ser el que menos dirige. mayora de los representantes de los diferentes equipos acudi a la reunin con la instruccin explcita de sus propios jefes de no hacer ningn tipo de concesin al respecto, la reunin fue un autntico desastre. Como podra alentarse la eficacia de estos equipos? Segn el mismo estudio que investig la reunin de los representantes de los diferentes 251 252
  • 127. subsistemas elctricos antes citada, un anlisis de cuarenta y tres equipos de Shirley reuni, pues, al equipo estrictamente indispensable para llevar aempresas de automocin sugera varias soluciones posibles. La primera habra cabo la misin. Spear, por su parte, lo hizo ms eficaz eliminando las barrerasque buscarla en el contexto mismo de la organizacin, que debera dotar a los burocrticas propias de los anteriores proyectos espaciales de la NASA. En elequipos del poder y los recursos adecuados, y recompensar a sus integrantes caso, pues, del Pathfinder, un solo equipo se encargara de todo, desde elen funcin del resultado general del equipo. diseo hasta la puesta en marcha. Otra solucin podra ser la de aumentar el nivel de inteligencia emocional De este modo, el equipo comparti todo el trabajo, habitualmente encolectivo, para lo cual podra nombrarse un "jefe de proceso", que se encargara creativas sesiones de solucin de problemas que se prolongaban durante todade alentar la colaboracin, el respeto, la apertura a perspectivas diferentes, la la noche. Se trataba, en suma, de foros abiertos en los que se escuchaba porescucha, la empatia y otros rasgos caractersticos de un elevado cociente igual a todo el mundo sin que importara su rango.intelectual de grupo. Porque, en tal caso, los componentes del equipo sentirn Aunque el reto era difcil, el espritu del equipo era muy elevado. Al Sacks,que su trabajo es estimulante, desafiante e importante mientras que como director del sistema informtico, recuerda que, en cierta ocasin en que uno dedijo cierto miembro de un equipo interdisciplinario disfuncional, a falta de los los componentes no dejaba de pedir ms dinero, sac una goma elstica y larudimentos bsicos de la inteligencia emocional del grupo, la nica alternativa lanz sobre l. Era un asunto serio dice Sacks, pero acabamoses el fracaso. convirtindolo en un juego. El equipo tena que ser muy gil porque los desafos y las sorpresas Los equipos heroicos estaban a la orden del da. Digamos, por ejemplo, que, cuando se estaba instalando el Sojourner en la nave Pathfinder que deba llevarlo a Marte, los ingenieros advirtieron aterrados nada menos que durante una rueda de Durante varios meses de 1997, la atencin del mundo se vio cautivada por prensa televisada! que las grandes planchas de metal en forma de ptalo queel espectculo del Sojourner, el intrpido vehculo que se desplazaba vacilante se haban diseado para proteger al vehculo una vez en Marte, no funcionabansobre la rocosa superficie de Marte. adecuadamente. El documental televisivo que recoga las imgenes del pequeo ingenio Al finalizar la rueda de prensa, el equipo se aprest a encontrar unaabrindose camino dificultosamente a travs del accidentado terreno de Marte solucin. Nunca antes haban ensamblado el vehculo y, en consecuencia,era realmente impresionante. Pero el verdadero milagro fue el esfuerzo caba la posibilidad de que los cierres que ajustaban las planchas de metalrealizado por el equipo para lograr que el Sojourner llegara hasta all. pudieran romperse. El proyecto haba sido concebido originalmente por la NASA para llevar a De modo que los miembros del equipo se vieron obligados a realizar levescabo una exploracin exhaustiva de Marte pero en 1992 experiment un serio modificaciones en las piezas del modelo de que disponan y transportarlastropiezo cuando el Congreso congel el presupuesto destinado al programa y desde su laboratorio, sito en California, hasta el lugar de lanzamiento en Caboslo dej el dinero suficiente para construir un pequeo modelo que haba sido Caaveral para reemplazarlas. Y la cosa funcion.diseado como un mero prototipo. El equipo trabaj contra reloj durante los seis meses que precedieron al As pues, los miembros del proyecto se vieron obligados a reconvertir un lanzamiento y lo que les mantuvo en guardia a pesar del duro ritmo de sumodelo a escala no operativo en una versin miniaturizada y plenamente trabajo fue la importancia de su misin. En opinin de Bridget Landry, una defuncional. las ingenieras encargada del mantenimiento de las comunicaciones con la Anthony Spear, director del proyecto Pathfinder que debera encargarse del nave: La idea de que lo que estamos construyendo y poniendo a prueba aqulanzamiento del Sojourner, dej que Donna Shirley, la jefa del programa, creara y ahora se utilizar cuando lleguemos a Marte resulta ciertamente excitante.un equipo inspirado en Skunkworks, el famoso equipo de I+D de Lockheed Eso era, precisamente, lo que pensaba en cierta ocasin que tuvimos queque haba producido un aluvin de prototipos experimentales de aviacin que revisar por cuarta vez, en una hora, el mismo proceso! No existen los trabajosiban desde el primer jet supersnico de combate de los Estados Unidos hasta el fascinantes que no presenten ningn inconveniente. Pero los buenos trabajos,bombardero Stealth. como el mo, son aqullos en los que el atractivo, la excitacin y la recompensa emocional superan con creces sus aspectos ms rutinarios. 253 254
  • 128. Aquel trabajo rutinario y duro termin produciendo una maravilla. El que en aquella poca se hallaba en pleno auge. A partir de aquel momento pequeo ingenio de seis ruedas tena un cerebro sorprendentemente modesto recuerda Feynman tuvo lugar una transformacin radical y todos comenzaronya que, mientras que los mejores Pentium tienen ms de cinco millones de a imaginar formas de hacer mejor las cosas... trabajando, incluso, durante latransistores, ste no llegaban a siete mil. noche.... Segn afirma, una vez conocida la ndole de la misin encomendada, Y cuando, por fin, se lanz el Sojourner, el proyecto no slo result un la velocidad del grupo aument unas diez veces.xito, sino que tambin haban ahorrado siete mil dlares del presupuestoinicial. Adems, el equipo haba inventado un mnimo de veinticinco dispositivos Una gran fidelidad al grupo. Cuando los equipos "estrella" hablan de loo procesos nuevos y haba puesto a punto un vehculo espacial en una cuarta que les condujo al xito dice Daniel Kim, cofundador de MITS Center forparte del tiempo acostumbrado. Mientras el Mars Observer, perdido en 1991 Organizational Learning y que hoy en da trabaja para Pegasusantes de alcanzar el planeta, cost mil millones de dlares, el Sojourner, que Communications, no es infrecuente orles decir que se quieren y cuidanslo cost una cuarta parte, cosech un rotundo xito. mutuamente. Si la gente fuera realmente sincera con respecto a lo que Como afirmaba un miembro del equipo: fue como si nuestro motor se contribuye a formar buenos equipos en una empresa, muchos de elloshubiera puesto a funcionar a pleno rendimiento y nada pudiera detenernos. El admitiran que, en gran medida, se debe a un tipo de relaciones emocionalesequipo del Sojourner haba entrado en estado de "flujo". que favorece la apertura y el respeto mutuo. Un amplio abanico de talentos. Cuanta mayor es la diversidad de las El "flujo" del grupo capacidades que un equipo aporta a su tarea, ms flexible puede ser a la hora Todos los jefes y ejecutivos expertos a quienes he preguntado qu es lo de afrontar exigencias cambiantes. La diversidad empieza con lasque ocurre cuando los equipos en que han participado entraban en estado de competencias tcnicas pero tambin incluye la competencia emocional, sin"flujo" y se superaron a s mismos mencionan la presencia de los siguientes olvidar la presencia de "personas aglutinantes".rasgos distintivos: Confianza y colaboracin desinteresada. Las personas que integran los Un desafio inexcusable o una misin sumamente gratificante. Una equipos sobresalientes saben que pueden contar con sus compaeros. Cuandode las razones por las que los grupos fracasan en el intento de alcanzar sus Bob Taylor cre el equipo PARC de Xerox, que desarroll el primer prototipo delobjetivos me coment un vicepresidente de sistemas de lanzamiento espacial ordenador personal (la base del primer ordenador Apple una vez que Xeroxde Lockheed Martin es que son excesivamente materialistas. Por esto yo abandon el proyecto), busc personas que fueran capaces de trabajar ensiempre trato de promover metas ms elevadas, es decir, objetivos lo bastante equipo y anim a todo el mundo a servirse del trabajo de los dems. Ustedamplios como para que todos los miembros del grupo puedan sentirse poda invertir el 40% de su tiempo trabajando como "subordinado" del proyectocomprometidos. de otra persona, recuerda Alan Kay, uno de los primeros informticos que se integraron en aquel equipo. Un trabajo de estas caractersticas tiene un significado y unamotivacin inexcusables, porque trabajar en pos de algo importante Concentracin y entusiasmo. El hecho de plegarse a una misin elevadamerece el esfuerzo de todo el mundo. En cierta ocasin, el difunto premio proporciona naturalmente una absorcin tal que el resto de la vida puedeNobel de fsica Richard Feynman recordaba el estado de las diferentes parecemos no slo vulgar, sino comparativamente trivial, hasta tal punto que,personas que trabajaban en el proyecto Manhattan antes y despus de conocer mientras perdure la situacin, nuestra vida cotidiana queda provisionalmente enlas metas que perseguan. Las grandes medidas de seguridad que rodearon el suspenso. Este grado de concentracin puede verse agudizado por la creacinproyecto original comenzaron obligando a que los diferentes miembros del de un espacio comn que se halle separado tanto espacial comoequipo permanecieran en la sombra y sin conocerse, de modo que el trabajo funcionalmente del resto de la organizacin. El proyecto Manhattan, poravanzaba muy lentamente y no siempre con resultados satisfactorios. Entonces ejemplo, se llev a cabo en lugares secretos que slo conocan los miembrosFeynman convenci a Robert Oppenheimer para que comunicara al equipo de del proyecto; el Skunkworks, de Lockheed, se reuna en un edificio sin ventanastcnicos cul era, en realidad, el objetivo de su trabajo. No debemos olvidar que y sin signos externos, que estaba vedado a cualquier otro miembro de laestamos hablando de los das ms tenebrosos de la II Guerra Mundial y que su empresa.proyecto consista en el desarrollo de un arma que podra detener a un enemigo 255 256
  • 129. Trabajo intrnsecamente divertido y recompensante. Este grado de Para ello comenz preguntndoles por el significado del trmino empatia yconcentracin resulta, en s mismo, gratificante. Los miembros del equipo no escribiendo sus respuestas en la pizarra: Cuidar. Escuchar. Apoyar a lostrabajan tanto para conseguir recompensas externas como dinero, prestigio o dems.... Un joven que llevaba una gorra de bisbol con la visera hacia atrs yascensocomo por la gratificacin interna. Pero, ya sea que ese entusiasmo tena los pies sobre el escritorio murmur: Hacerle saber que te interesa.proceda de la motivacin de logro o de la necesidad de alcanzar un Eso parece reflejar perfectamente la esencia de la empatia concluydeterminado efecto, la competencia sana con el resto de los miembros del Swersey. Ahora quisiera que comentaran a sus compaeros algo que lesgrupo siempre proporciona un poderoso beneficio emocional. Como dijo un preocupe, mientras stos debern tratar de empalizar con ustedes. Elmiembro del equipo de software de Data General: De algn modo, existe un creciente murmullo de la sala evidenci que las cosas estaban desarrollndosereto en el que me siento muy implicado... sta es la razn por la que trabajo muy bien.aqu. Swersey cambi entonces el planteamiento: Ahora hagan algo que impacte negativamente en sus compaeros. Y, en caso de que ustedes sean El equipo como laboratorio de aprendizaje: los cinco secretos los receptores del mensaje, sigan mostrndose empticos, a pesar de que les resulte difcil escuchar lo que les estn diciendo. Entonces comenz el nuevo juego y los estudiantes trataron denodadamente de hacerse comentarios Burt Swersey tuvo una brillante idea despus de leer un artculo escrito por desagradables: he chocado contra tu coche, he matado tus peces dem para el New York Times en septiembre de 1995. El artculo en cuestin colores, me he acostado con tu novia etctera.hablaba de una investigacin llevada a cabo en los Laboratorios Bell en la que Swersey insisti en que quienes escuchaban no deban limitarse a proferirlos trabajadores "estrella" de una divisin de ingeniera parecan deber ms su un estoico muy bien sino que tenan que tratar de ponerse en el lugar de suxito a las habilidades de la inteligencia emocional que a cuestiones puramente compaero dentro de su piel, por as decirlo, manteniendo una actitud deltcnicas, un dato que le inspir a intentar algo nuevo con sus alumnos del tipo debes estar muy alterado y me siento tan mal como t, lo cual sirvi deRensselaer Polytechnic Institute. prembulo para plantearse una situacin ms realista, el caso del participante Swersey comenz su clase explicndoles el estudio realizado en los de un equipo de ingeniera que no consigue entregar a tiempo su parte de unLaboratorios Bell y lo que l denominaba los cinco secretos simples del xito, proyecto comn. Entonces los estudiantes hablaron de los distintos modos dees decir, el rapport, la empatia, la persuasin, la cooperacin y la elaboracin llegar a asumir la perspectiva de otra persona y comenzaron a comprender ladel consenso. De modo que, en lugar de perder el primer da de clase importancia de apoyarse ms que enojarse.exponiendo los fundamentos de la ingeniera, llevaron a cabo un taller de Luego pasaron a practicar la persuasin y la elaboracin del consenso,aprendizaje sobre los cinco secretos. tomndose varios minutos para decidir en grupo cul era el mejor helado del Luego Swersey pregunt: cmo estableceran rapport con alguien a mundo y por qu (una pregunta, por cierto, que obtuvo la respuestaquien no conocen?. consensuada de que era el helado napolitano, una combinacin de tres En la medida en que los alumnos, algo desconcertados e indecisos al sabores).comienzo, iban dando respuestas a su pregunta, Swersey las apuntaba en la Pero cules fueron los resultados de este pequeo experimento?pizarra: Presentarse uno mismo. Mirar a la persona mientras habla. Segn me dijo Swersey: Este grupo termin convirtindose en el mejorPreguntarle algo. Darle la mano. Contar algo sobre uno mismo. Escuchar equipo que he tenido en los muchos aos que llevo enseando la asignatura deatentamente, etctera, etctera, etctera. "Introduccin al diseo de ingeniera", porque no slo trabajaron mejor en Parecen respuestas adecuadas dijo Swersey. Ahora elijan a alguien a equipo que el resto de mis alumnos, sino que tambin disearon dispositivosquien no conocen y tmense unos minutos para tratar de establecer rapport sumamente innovadores. De modo que atribuyo buena parte de su xito alcon l. tiempo dedicado a trabajar sobre "los cinco secretos". Los estudiantes entonces se aprestaron a la tarea con entusiasmo y la sala El modesto experimento de Swersey refleja un problema que afecta ase llen de sus voces y risas, hasta el punto de que Swersey tuvo ciertas muchas empresas, especialmente cuando se hallan saturadas de tcnicos. Eldificultades para pasar a explicar el prximo "secreto", el arte de la empatia. principal problema que debo afrontar cuando tengo que trabajar en empresas 257 258
  • 130. en las que tengo que dirigir a ingenieros me dijo Daniel Kim, ex profesor delMIT (Instituto de Tecnologa de Massachusetts) es que stos no valoran lashabilidades interpersonales. Pero, hoy en da, las empresas estn abriendo losojos y comenzando a darse cuenta del coste econmico de la falta de PARTE IV:competencia emocional. Y esta constatacin tambin puede advertirse en escuelas profesionales UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJEcomo la Harvard Business School y Sloan School of Management del MIT. Enla actualidad est comenzando a admitirse la importancia de la capacidad detrabajar en equipo prosigue Kim. sta es, a fin de cuentas, una respuesta ala crtica de que los licenciados en gestin empresarial estn adiestrados para 10. EL ERROR DE LOS MIL MILLONES DE DLAREStrabajar individualmente pero que tambin deben aprender a trabajar enequipo. Lo que muchos entusiastas no alcanzan a ver es que los mismos equipos Tenamos que hacer mejor las cosas, dice Jim Mitchell, presidente depueden convertirse en un laboratorio de aprendizaje para que los participantes IDS Life, la divisin de seguros de American Express, la compaa con mayoraprendan el arte del trabajo en equipo. Cada miembro de un equipo observa ndice de crecimiento de todo el pas. Y es que Mitchell haba descubierto unaKathy Kram, directora del programa gestin empresarial de la Universidad de oportunidad, una gran oportunidad, porque los planes financieros de muchosBoston aporta sus habilidades nicas, algunas de las cuales son de carcter clientes mostraban abiertamente la necesidad de concertar un seguro de vida.tcnico y otras, en cambio, de ndole emocional y social. Se trata, pues, de una No obstante, dos terceras partes de ellos declinaron hacerlo. Y ste no parecagran oportunidad para el aprendizaje, en el caso, obviamente, de que el equipo ser un dato aislado, sino que la tendencia de las ventas de los ltimos aoshaga un objetivo explcito de este tipo de formacin. apuntaba en la misma direccin. Pero, por desgracia, esta oportunidad suele desaprovecharse prosigue Y aquella oportunidad era tan grande que Mitchell concibi una estrategiaKram porque, con demasiada frecuencia, el hecho de centrarse en el tipo de del tipo Skunkworks para que los clientes se interesaran ms por losrelacin que mantienen los miembros de un equipo no suele considerarse como seguros de vida.una oportunidad para aprender a trabajar juntos sino como una mera El primer paso consisti en llevar a cabo una investigacin para determinardistraccin. A pesar de ello, el hecho de utilizar los equipos para aprender las cmo se sentan los vendedores y sus posibles clientes con respecto a lahabilidades del trabajo en equipo tiene mucho sentido, especialmente en contratacin de seguros de vida, algo que le llev a concluir que se sentanaquellas organizaciones que se basan en l. psimamente. Y esto nos lleva directamente al siguiente punto porque, cuando La investigacin puso de relieve la existencia de muchos sentimientosdisponemos de los medios adecuados, todo el mundo puede fortalecer y negativos tanto en los clientes como en los agentes de la compaa. Y, si biendesarrollar las competencias emocionales. esperaba descubrir algunos defectos en los productos que comercializaba la empresa, no tard en darse cuenta de que el problema estaba ligado al mismo proceso de la venta, un proceso que pona de manifiesto un alto grado de incompetencia emocional. El hecho era, pues, que los clientes desconfiaban de los agentes de venta y que la perspectiva de concertar un seguro les haca sentir indefensos, mal informados, contradictorios y suspicaces, una negatividad que se hallaba presente tambin entre aquellos clientes que va haban concertado un seguro. Hay que sealar, no obstante, que el problema no tena que ver con el miedo a la muerte, el precio o los detalles del contrato porque, en realidad, los clientes afirmaban estar muy satisfechos con el servicio que se les ofreca. El problema, 259
  • 131. por el contrario, radicaba en la misma interaccin, algo que no debe Los rechazos resultan desalentadores y su sucesin puede llegar asorprendernos porque son muchos los asesores que confiesan sentirse poco desencadenar pensamientos catastrficos del tipo: Jams podr hacer esto.cualificados, incompetentes, falsos y egostas cuando estn presentando una Acabar perdiendo el trabajo... Nunca podr ganarme la vida.propuesta de seguro de vida. Algunos llegaron incluso a hablar de que se El volumen total de informacin de los productos desborda a algunos desentan forzados a llevar a cabo la venta y ponan en cuestin su tica los asesores.personal. No es de extraar, pues, que muchos vendedores desearan sentirse La naturaleza misma del trabajo de los asesores, para quienes losms sinceros y seguros en s mismos. Algunos hasta llegaron a decir que ingresos dependen directamente de las ventas, resulta abrumadora y a vecessentan el peso de la mala reputacin que arrastraban los agentes de seguros y les impide afrontar adecuadamente los problemas que se presenten.que las llamadas telefnicas fras15 les dejaban a merced del desaliento y ladepresin. Las dificultades para satisfacer las necesidades de los clientes resultan ciertamente problemticas para algunos asesores. Cuando un cliente muestra signos de inquietud o malestar, la sabidura dela industria de seguros sostiene que la mejor respuesta no es la empatia sino la En muchos casos resulta angustiosa la dilatada jornada laboral necesariaargumentacin racional. Porque, segn seala Kate Cannon miembro del para alcanzar una posicin estable y la desproporcin existente entre las horasequipo Skunkworks y actualmente responsable de los programas de dedicadas al trabajo y a la familia.competencia emocional de American Express Financial Advisors: nuestrosasesores han aprendido que la reaccin emocional de un cliente es una especie Pero cada uno de estos problemas emocionales tiene su propio remedio,de resistencia que hay que ignorar y abordarle racionalmente. Pero as lo ya sea cambiando una determinada actitud o adquiriendo una nueva habilidadnico que consiguen los asesores es acabar cerrndose a las emociones de pero, en cualquiera de los casos, la solucin pasa necesariamente por fomentarsus clientes y a las suyas propias. la competencia emocional de los asesores. En suma, el intercambio de sentimientos existente entre clientes y Como afirmaba cierto informe de la empresa, un asesor emocionalmentevendedores de seguros impone un clima emocional sumamente negativo. competente alienta la confianza, es flexible ante las adversidades y seComo seala cierto informe: un abismo de negatividad emocional se abre mantiene fiel a sus valores y principios esenciales, lo cual significa que actaentre las ventas y nuestros beneficios. en funcin de sus propios principios, no se siente apremiado por la venta y As pues, para que los asesores crearan un clima emocional ms positivo establece relaciones de confianza con sus clientes. Porque hay que decir que,era necesario comenzar haciendo frente a sus propios estados emocionales. cuando el trabajo se hace con corazn, los asesores resultan msComo dijo uno de ellos: de qu nos sirve, a fin de cuentas, gastar millones en convincentes. Y, por otra parte, el mayor control sobre sus miedos yla investigacin y desarrollo de un producto, cuando su presentacin se ve frustraciones tambin les ayudara a avanzar a pesar de los contratiempos. Enseriamente mermada por nuestras propias limitaciones?. tal caso, las ventas seran el resultado natural del intento de satisfacer las necesidades de sus clientes, una conclusin con la que muchos asesores coinciden hasta el punto de decir que la competencia emocional es el factor Remediando el "factor rechazo" oculto determinante de su xito o su fracaso. El equipo encargado de llevar a cabo la evaluacin decidi comenzar Como ya hemos visto en el captulo 4, la solucin a este problema centrndose en unas pocas competencias emocionales. Ellos saban que losconocido como el "factor rechazo" pasa por el aumento de la conciencia asesores no podan establecer el tono adecuado para tratar con las emocionesemocional de los asesores. Segn me coment Canon: nosotros analizamos de sus clientes a menos que hubieran hecho anteriormente lo mismo con lasel "factor rechazo" existente en nuestro negocio, la desagradable y dolorosa propias.contienda emocional que cada da debemos afrontar en nuestro trabajo. La lista de problemas al respecto es extraordinaria y entre ellos cabedestacar los siguientes:15 Llamadas a desconocidos sin preparacin previa alguna de los mismas (N. de ios T.) 261 262
  • 132. El establecimiento de la competencia emocional y las ventas Segn explica Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de American Express Financial Advisors: estbamos muy satisfechos con el resultado como para incluirlo en nuestro programa bsico de formacin de nuevos vendedores Soy una persona muy impetuosa dice Sharmayne Williams, asesora y tambin para ofrecerlo a los jefes y otras personas que ocupaban posicionesfinanciera de la oficina de Chicago de American Express, hasta el punto de de liderazgo. Y este plan supuso tambin un triunfo personal para Lennick,que mi vehemencia e implicacin llegaron a afectar a las relaciones que que fue el abogado del programa de competencia emocional.sostena con mis compaeros de trabajo. Yo no poda ver las cosas desde el Cuando Lennick se convirti en jefe de personal del equipo de ventas depunto de vista de los dems y no toleraba otra perspectiva que la ma, de modo American Express Financial Advisors, ampli el programa de competenciaque todo tena que hacerse a mi modo. emocional y lo abri a un abanico mayor de personas. Hoy en da, el programa Y esta misma falta de control emocional operaba en contra de Williams. se imparte en dos das de trabajo y se centra en la conciencia de s mismo, enMe impeda ascender y obstaculizaba mi toma de decisiones me dijo. las habilidades interpersonales y en las habilidades de enfrentamiento, a lo cualCuando algo me preocupaba no poda dejarlo de lado y pasar a otra cosa. Era debemos aadir otra sesin de tres das al cabo de pocas semanas o meses. Yalgo que me costaba dinero. tambin hay que decir que el programa se halla disponible para los nuevos Antes de entrar en American Express Financial Advisors, Williams haba asesores financieros y supervisores, as como para los equipos de gestin desido corredora de bolsa durante ocho aos y el primer da que asisti a un ventas y otros jefes de equipo y sus subordinados.seminario de formacin en competencia emocional tuvo una autntica En opinin de Lennick, el xito de los programas de competenciarevelacin: nunca haba sentido nada parecido; era la pieza que me faltaba emocional encaja con la visin de que el asesor financiero no tiene quepara completar el rompecabezas. limitarse a ser un vendedor sino que debiera parecerse ms a una especie de En su opinin, este programa ha cambiado su vida. Ahora me doy cuenta consejero en una relacin a largo plazo.de cmo dependa de mis emociones. Hoy en da, cuando algo me preocupa Yo nunca he credo afirma Lennick que los clientes quieranhablo de ello con mis colegas, lo anoto en mi diario o se lo comento a mi relacionarse con cinco o seis asesores, sino que prefieren una relacin continuavicepresidente. As les hago saber que estoy preocupada y no dejo que las con uno solo. En este sentido, los asesores que mantienen las mejorescosas se agraven. Ahora acepto mejor las cosas y comprendo que uno puede relaciones con sus clientes no se limitan a aconsejarles sobre el modo detener cualquier clase de emociones pero no por ello estar a su merced. alcanzar sus objetivos financieros, sino que les ayudan a planificar su vida. sa En la actualidad, Williams conoce formas de controlar la tensin. Ahora, es una visin radicalmente nueva de su papel, que no slo consiste en ayudar acuando siento que aumenta la tensin, voy al estudio de ballet de mi barrio y que el cliente adquiera una seguridad financiera sino tambin a vivir de acuerdobusco el modo de expresarla a travs de la danza. Y la relajacin fsica con sus propios objetivos.conseguida me tranquiliza durante varios das. En opinin de Lennick: hemos demostrado que el hecho de ayudar a la De este modo, Williams ha llegado a mejorar notablemente sus resultados. gente a afrontar sus emociones contribuye positivamente al xito profesional sinEn su primer ao en American Express, sus ventas ascendieron a un milln comprometer por ello sus valores personales.setecientos mil dlares mientras que, durante el segundo ao segn me Como dice Sharmayne Williams: el hecho de ser una personadijo, alcanz los dos millones cuatrocientos mil dlares... y an sigue responsable y autocontrolada me ayuda con mis clientes. Porque lasprogresando. relaciones emocionalmente inteligentes siempre rinden su beneficio. Y esta mejora es precisamente la que nos interesa. Los vendedores deseguros que pasaron por la primera experiencia piloto del programa deformacin emocional experimentaron, con relacin al ao anterior, un aumento Buenas noticiasen las ventas cifrado entre un 8 y un 20%, muy por encima de los miembros delgrupo de control que no haban pasado por el programa, y superior tambin al En Promega, una empresa de biotecnologa de Madison, Wisconsin, unpromedio general de la empresa. grupo de cientficos se rene a diario para practicar el mtodo de la "atencin plena", un mtodo de concentracin y relajacin que aprendieron en un 263 264
  • 133. programa de formacin de ocho semanas y que, en su misma opinin, fomenta adolescencia hasta los cincuenta aos de edad descubri un pequeo peroel sosiego, la concentracin y la creatividad. constante y significativo aumento en la medida en que la gente iba pasando de Y eso est bien y es positivo, pero lo ms soprendente es que el un grupo de edad a otro, con el punto lgido en torno a los cuarenta aos.adiestramiento en "atencin plena" termin provocando cambios positivos en Como concluye Mayer: la inteligencia emocional se desarrolla con la edad y lalas funciones cerebrales de los cientficos, ya que su lbulo prefrontal izquierdo experiencia desde la infancia hasta alcanzar la madurez.la regin cerebral que impide los secuestros de la amgdala y genera Cuando se trata de cultivar la competencia emocional, la madurezsentimientos positivos se vea activado por efecto del programa. Y la representa una ventaja, ya que puede resultar levemente ms difcil ensearsensacin de mayor atencin y relajacin de los cientficos no es una mera trucos nuevos a perros jvenes. En un estudio sobre el grado de dominio deilusin sino que refleja un autntico cambio cerebral. Como ya hemos visto en las competencias emocionales de los asistentes a un programa parael captulo 5, estas transformaciones cerebrales corroboran las que presentan licenciados en gestin empresarial que iban desde los veinte hasta loslos individuos ms flexibles y adaptables a la tensin, un hallazgo que sugiere cincuenta aosel principal avance tuvo lugar a partir de los veintinueve aos.que cualquier competencia que fortalezca el autocontrol provoca cambios Y, aunque an no est claro si este hallazgo puede generalizarse a otrosfisiolgicos en los circuitos cerebrales correspondientes. grupos de edad, constituye una muestra de que, en presencia de la adecuada Con la prctica adecuada es posible cultivar todas las competencias motivacin, los trabajadores mayores pueden ser ms diestros que los jvenesemocionales. Consideremos, por ejemplo, el caso de las personas que tuvieron en lo que respecta a la capacidad de aumentar su grado de dominio de lasun resultado escaso en las pruebas de empatia descritas en el captulo 2, competencias emocionales.personas que tuvieron dificultades cuando se les pidi que expresaran los Los hombres y las mujeres parecen igualmente capaces de aumentar susentimientos espontneos (como alegra, enojo, etctera) de interacciones inteligencia emocional. En este sentido, las mujeres tienden a ser ms fuertesentre hombres y mujeres que haban sido recogidas en vdeo pero a las que se en competencias basadas en la empatia y las habilidades sociales, mientrashaba alterado su contenido verbal. Sin embargo cuando se les coment lo que que los hombres se desenvuelven mejor en aqullas basadas en el autocontrol.realmente sentan estas personas, su "exactitud emptica" mejor La misma investigacin realizada con los asistentes a un curso de gestinconsiderablemente. Hasta el ms pequeo feedback inmediato acerca de la empresarial descubri que el grado de mejora de hombres y mujeres esexactitud emocional provoca efectos sorprendentes en la empatia en otras aproximadamente el mismo, sin que importe cul es su nivel de desarrollo ensituaciones. una determinada competencia. Pero la buena noticia sobre la inteligencia emocional es que, a diferencia Esta mejora destaca el contraste existente entre la inteligencia emocional yde lo que ocurre con el cociente intelectual, puede mejorar a lo largo de la vida. el cociente intelectual, que permanece casi inalterable a lo largo de toda la vida.De un modo completamente azaroso, la vida nos presenta multitud de As pues, las capacidades exclusivamente cognitivas permanecenocasiones para perfeccionar nuestra competencia emocional. De este modo, la relativamente estables, mientras que la competencia emocional puedeinteligencia emocional tiende a ir desarrollndose en el curso normal de la vida, aprenderse en cualquier momento de la vida. Por ms insensible, tmida,en la misma medida en que vamos madurando y aprendiendo a ser ms vehemente, violenta o desconectada que pueda ser una determinada persona,conscientes de nuestros estados de nimo, a manejar nuestras emociones con la adecuada motivacin y esfuerzo puede llegar a cultivar la competenciaangustiosas, a escuchar a los dems y, en suma, a empatizar. En cierto modo, emocional. Pero, de qu modo?el trmino madurez describe este proceso que nos hace ms inteligentes conrespecto a nuestras emociones y nuestras relaciones. La comprensin no basta En una comparacin de varios cientos de adultos y adolescentes realizadapor John D. Mayer, psiclogo de la Universidad de New Hampshire que, junto aPeter Salovey, de Yale, desarroll la teora experimental de la inteligencia Veamos ahora el caso de Henry y Lai, que comenzaron a trabajar en elemocional, los adultos, hablando en trminos generales, eran mejores que los departamento de ingeniera electrnica de los Laboratorios Belladolescentes. Y una valoracin llevada a cabo por Reuven BarOn sobre la aproximadamente al mismo tiempo y con un historial acadmico similar. Ambosinteligencia emocional de ms de tres mil hombres y mujeres desde la haban obtenido un 3,8 en el llamado GPA (grade point average, o puntuacin 265 266
  • 134. promedio) en universidades de lite, posean recomendaciones expresas de Existe una diferencia esencial entre el conocimiento enunciativo, que nossus profesores y haban pasado algunos veranos trabajando como becarios en permite conocer un concepto y sus detalles tcnicos, y el conocimientoempresas informticas. procesual, que es lo que nos capacita para llevar a la prctica esos conceptos. Pero, en el mismo momento en que entraron en los Laboratorios Bell, todas Saber no es lo mismo que hacer, ya sea para tocar el piano, dirigir un equipo osus semejanzas se desvanecieron en la nada. Henry se comportaba como si dar un consejo en el momento adecuado.todava estuviera en la universidad y estaba continuamente frente a la pantalla Cierto estudio sobre el resultado del proceso de formacin en la gestinde su ordenador aprendiendo el manejo de nuevos programas y devorando empresarial de una gran cadena de supermercados descubri la presencia detoda la informacin que caa en sus manos. Sus nuevos colegas rara vez lo una correlacin muy escasa entre el conocimiento terico que tenan los jefesvean excepto en las reuniones de personal. Era, pues, una especie de acerca de las competencias que estaban aprendiendo y su conducta real alermitao que pensaba algo as como que lo ms importante de este trabajo es reintegrarse nuevamente a su puesto de trabajo. Muchos de los asistentesla experiencia tcnica. salieron del programa sabiendo perfectamente lo que deban hacer cuando Lai, por su parte, asumi un enfoque diferente porque, si bien se asegur volviesen a su puesto de trabajo, pero fracasaron en el intento. La comprensinde trabajar, tambin se tomaba el tiempo necesario para conocer a sus intelectual de una determinada competencia puede ser una condicincompaeros e informarse de sus intereses, proyectos y preocupaciones. De necesaria, pero no suficiente para propiciar un cambio de conducta.ese modo, siempre estaba dispuesta a echar una mano a quien la necesitara, La comprensin cognitiva de lo que hay que hacer no nos dice nada sobrecomo si pensara que una de las mejores formas de ser aceptada en el equipo la disposicin de alguien a comportarse de un modo diferente ni sobre sues colaborar con los dems. motivacin, su capacidad o el mtodo que puede llevarle a dominar la nueva Al cabo de seis meses Henry haba desempeado su trabajo tcnicamente habilidad. Ayudar a la gente a dominar una competencia emocional exige, enalgo mejor que Lai, mientras que ella era considerada como una persona capaz consecuencia, una nueva comprensin del proceso del aprendizaje.de trabajar bien en equipo y de tomar decisiones, lo cual la ha catapultado ya a Tal como afirma una de las fuentes ms citadas sobre el proceso deun ascenso. Henry, en cambio, todava no ha llegado a comprender que el formacin y desarrollo, quienes estudian los procesos de aprendizaje hanhecho de establecer vnculos constituye una competencia esencial para su tendido a equiparar todo proceso de formacin, sin considerar el propsito ni eltrabajo porque se encuentra ms cmodo con su soledad. Sus compaeros le tipo de aprendizaje implicados. Tal vez baste el conocimiento enunciativo en loconsideran un buen especialista pero cuestionan seriamente su idoneidad para que respecta a las habilidades cognitivas y tcnicas, pero lo cierto es que no estrabajar en equipo. suficiente en lo que concierne a la inteligencia emocional. Ha llegado ya el Lai es excelente en varias de las competencias de la inteligencia momento de dejar de considerar que todo aprendizaje se atiene a las mismasemocional, algo que Henry necesita tambin para hacer un mejor uso de sus reglas, y comenzar a utilizar la nueva comprensin que nos proporciona elhabilidades tcnicas. Pero cmo se podra ayudar a mejorar en este sentido a funcionamiento del cerebro para establecer distinciones significativas yalguien como Henry? prcticasy promover el aprendizaje de las competencias emocionales. Robert Kelley, de la Universidad CarnegieMellon de quien procede elejemplo anterior, seala que Lai ha aprendido las estrategias tpicas de los La ltima pruebatrabajadores "estrella", como establecer vnculos y asumir la iniciativa. Pero elcaso es que ella hace algo ms que dominar una estrategia ganadora, porquela capacidad para llevar a la prctica una estrategia como el establecimiento de El conocimiento de una determinada competencia es decir la meraredes y la cooperacin depende del requisito de la competencia emocional. comprensin intelectual de los conceptos implicados puede simplificar muchoPara que alguien como Henry lleve a cabo los cambios necesarios, no basta las cosas, pero comparado con los mtodos que veremos en breve, tiene muycon tener la comprensin intelectual de que podran ser tiles, porque el mero poco efecto en el cambio de conducta. La comprensin intelectualconocimiento de que debe establecer ms relaciones no bastar para sacarle constituye un proceso umbral; necesario, tal vez, para el aprendizaje, perode su cubculo y convertirle en un experto al primer intento. insuficiente para propiciar un cambio duradero. El cambio profundo requiere 267 268
  • 135. la reestructuracin de nuestros hbitos intelectuales, emocionales y de informacin y experiencia til. El hecho de que saliera espontneamente de suconducta ms arraigados. cubculo para acercarse a un colega y lo hiciera eficazmente sera el Consideremos, a este respecto, el caso de Henry, el ingeniero de los indicador de que habra terminado instaurando un nuevo hbito.Laboratorios Bell que no sala de su despacho ni se relacionaba con suscompaeros. Por qu se comportaba as? Un modelo diferente de aprendizaje Tal vez su aislamiento se debiera a la timidez, a su falta de adaptacinsocial o simplemente a su inexperiencia en el arte del trabajo de equipo. Pero,sea cual fuere la causa concreta, lo cierto es que era la vctima de un hbito Segn un investigador del U.S. Office of Personnel Managementaprendido. Y lo que se ha aprendido puede desaprenderse y ser sustituido (departamento de Relaciones Humanas de los EE.UU.), los resultados de unmediante el esfuerzo y el tiempo por un hbito ms eficaz. Y este proceso de anlisis masivo de los datos de las competencias requeridas para una ampliadesaprendizaje y reaprendizaje tiene lugar al nivel de las mismas conexiones gama de trabajos del gobierno confirman que el adiestramiento de la partecerebrales. tcnica es relativamente sencillo, pero resulta mucho ms difcil ensear a las En la medida en que vamos adquiriendo nuestro repertorio habitual de personas a ser flexibles, ntegras, conscientes o diestras en sus relacionespensamientos, sentimientos y acciones, las conexiones nerviosas en que se interpersonales.apoyan van fortalecindose hasta convertirse en los caminos prevalentes por El adiestramiento tcnico es fcil si lo comparamos con el desarrollo de lalos que se desplaza el impulso nervioso. De este modo, las conexiones menos inteligencia emocional. Porque hay que decir que todo nuestro sistemahabituales terminan debilitndose o incluso perdindose, al tiempo que se educativo se centra en las habilidades cognitivas, pero adolece del aprendizajefortalecen aqullas otras ms utilizadas. de las competencias emocionales. En este sentido, las capacidades tales como Ante una posible eleccin entre dos respuestas alternativas, la que la empatia o la flexibilidad difieren radicalmente de las capacidades cognitivasdisponga de una red neuronal ms fuerte ser la que gane. Y, cuanto mayor y dependen de regiones cerebrales diferentes.sea la frecuencia de una determinada respuesta, ms slidas sern las vas Las capacidades exclusivamente cognitivas se asientan en el neocrtex,nerviosas que la sustenten. Cuando los hbitos han terminado aprendindose a "el cerebro pensante", pero las competencias personales y sociales lo hacen entravs de incontables repeticiones, los circuitos nerviosos subyacentes se otras regiones cerebrales, en particular los circuitos que van desde los centrosconvierten en la opcin por la lnea de menor resistencia que se dispara de un emocionales profundos fundamentalmente la amgdala hasta los lbulosmodo automtico y espontneo. prefrontales, el centro ejecutivo del cerebro. Y el aprendizaje de la competencia Las competencias pueden ser consideradas como un haz coordinado emocional resintoniza estos circuitos.de hbitos, lo que pensamos, sentimos y hacemos para llevar a cabo un El aprendizaje intelectual difiere en muchos sentidos de la conducta y, endeterminado trabajo. Y cuando estos hbitos son disfuncionales, reemplazarlos consecuencia, los modelos didcticos de cada uno ellos tambin debern serpor otros ms eficaces requiere de una adecuada prctica del mejor hbito (que diferentes. Tal vez el aula resulte el entorno ms adecuado para el aprendizajetermina fortaleciendo los circuitos ms adecuados) y la inhibicin del ms de las habilidades intelectuales y baste con leer o escuchar un concepto unaineficaz (que termina debilitando los circuitos ms inadecuados, lo que los sola vez para llegar a dominarlo. As es como puede llegar a aprenderse, porpsiclogos denominan extincin). Finalmente, el nuevo hbito reemplazar al ejemplo, el pensamiento estratgico y la programacin de ordenadores, lejosviejo como respuesta automtica en situaciones claves. del ajetreo de la vida laboral. La prueba de que ha tenido lugar este tipo de aprendizaje este proceso En cambio, el entorno ms adecuado para el cambio de conducta es lade "recableado" de una competencia emocional reside en la forma en que la vida misma, algo que exige prctica durante un largo tiempo. El aprendizajepersona reacciona automticamente en el momento en que lo necesita. De este escolar consiste fundamentalmente en la acumulacin de informacin ymodo, la prueba de que alguien como Henry ha llegado a dominar los comprensin en los bancos de memoria del neocrtex y ste aprendefundamentos de las relaciones y de la cooperacin llega en situaciones en las acomodando los nuevos datos e intuiciones a las estructuras de asociacin yque debe realizar una eleccin crtica entre permanecer en su cubculo comprensin preexistentes, lo cual ampla y enriquece los correspondientesenfrascado en su trabajo o consultar con algn compaero que posea circuitos nerviosos. 269 270
  • 136. Pero el aprendizaje de una competencia emocional requiere algo ms, la elaboraron un proyecto para estimar el coste econmico y el efecto a largoparticipacin de los circuitos nerviosos emocionales en los que se hallan plazo del proceso de formacin. Para ello solicitaron una investigacin dealmacenados los hbitos emocionales y sociales. Cambiar estos hbitos expertos procedentes del exterior Charles Morrow, de Linkage, y Melvincomo aprender a acercarse positivamente a los dems, en lugar de eludirlos, Rupinski, de la Universidad de Tulane quienes disearon una investigacinescuchar mejor o proporcionar un feedback til, por ejemplo es una tarea muy poco frecuente en el mundo empresarial, un proyecto riguroso de cuatroms compleja que agregar nuevos hechos a los viejos. El aprendizaje aos de duracin utilizando los mtodos cuantitativos de la ciencia paraemocional exige un cambio neurolgico ms profundo que pasa por determinar si los programas de formacin de la empresa merecan la pena.debilitar los hbitos existentes y reemplazarlos por otros ms adecuados. Y resulta sumamente paradjico que esto sea una rareza. Porque, a pesar La comprensin de esta diferencia de funciones cerebrales resulta crucial de los miles de millones de dlares invertidos por el mundo empresarial enpara disear programas de formacin en las competencias emocionales. Un programas de formacin, lo curioso es que su eficacia rara vez se pone enerror muy frecuente es el de tratar de inculcar una competencia emocional entredicho. Las estimaciones acerca de la aplicacin prctica de las habilidadescomo la orientacin hacia el servicio o el liderazgo, recurriendo a las mismas aprendidas en los programas de formacin empresarial son muy bajas y pocotcnicas que sirven para planificar un negocio. Pero eso no es suficiente, alentadoras, algo as como el 10%. Pero nadie sabe con certeza cul es elporque el cambio de un hbito basado en la inteligencia emocional exige una alcance real de la mejora del entorno laboral, porque estos datos rara vez sonestrategia de aprendizaje completamente nueva, algo que parecen comenzar investigados.ya a comprender algunas escuelas, empresas y hasta gobiernos. En octubre de 1997, la American Society forTraining and Development La mayor parte de los principios del aprendizaje para la formacin y el investig a un grupo de treinta y cinco empresas. Veintisiete de ellas afirmarondesarrollo de las organizaciones se derivan de las investigaciones realizadas haber tratado de promover de algn modo la competencia emocional mediantecon estudiantes universitarios que practican habilidades motoras bsicas o los programas de formacin y desarrollo, pero slo un tercio evaluaron eltareas cognitivas tan sencillas como memorizar listas de palabras. Pero la impacto de sus esfuerzos centrndose, para ello, en criterios "blandos" comoverdad es que estos principios resultan insuficientes para tareas ms complejas las reacciones a las sesiones de entrenamiento y las encuestas de opinincomo la mejora de las competencias emocionales, que requiere una entre los empleados.comprensin de los fundamentos del cambio de conducta. Y este fracaso Una amplia encuesta llevada a cabo por la ASTD descubri que slo elsupone un gasto inmenso de dinero en desarrollo y formacin. Mientras escribo 13% de las empresas evaluaba la incidencia de sus programas de formacin eneste libro se invierten miles de millones de dlares en programas de formacin el rendimiento laboral. Como me dijo el jefe de recursos humanos de una de lasde las competencias emocionales que no tienen el menor impacto duradero o empresas de servicios financieros ms grandes del mundo: La nica medidaque son muy poco eficaces. "dura" que hemos tenido en cuenta en el entrenamiento del desarrollo es el nmero de cuerpos que han ocupado sillas; slo sabemos cuntas personas Siembra y reza han pasado por el proceso, no lo que se consigue con ste. A veces calificamos a este enfoque con el nombre de "siembra y reza", es decir, imparte el programa y espera que influya sobre alguien. El director general de una de las principales empresas farmacuticas de losEstados Unidos estaba impaciente porque haba constatado un extraordinario Algunas consideraciones econmicasaumento de los costes de formacin de la empresa y quera saber lo que sehaba conseguido con aquel dinero. Una pregunta, por cierto muy razonable, que no tard en obtener una Los asistentes a un seminario de una semana de duracin en un refugio derespuesta, un apresurado informe basado en meras ancdotas. montaa eran los principales directivos de una gigantesca empresa Pero eso no le pareci aceptable, porque el director general, doctor en farmacutica. La semana estaba fundamentalmente centrada en el aprendizajebiomedicina estadstica y antiguo investigador cientfico, que da datos de "habilidades humanas" y trataba de encontrar formas de gestin ms"consistentes". De modo que los implicados volvieron a su despacho y eficaces en un entorno cada vez ms competitivo y dinmico. 271 272
  • 137. Los temas incluan un amplio espectro de competencias emocionales, capacidades interpersonales esenciales para la gestin entre los cuales sedesde la manera de modelar la gestin eficaz de las personas hasta la forma hallaba el retiro de cinco das en la montaa resultaron completamentems adecuada de motivar a los subordinados, valorar sus puntos fuertes y los intiles. Los otros dos eran un programa dirigido a jefes de laboratorio paradbiles, proporcionar un feedback adecuado para el xito, dirigir equipos, controlar el xito individual y un programa orientado hacia la creacin deresolver conflictos y alentar la iniciativa. Tambin haba tiempo libre para equipos.reflexionar sobre la conducta de los ejecutivos y su impacto sobre las personas La estimacin determin que el tiempo necesario para que el programa decon quienes se relacionaban. formacin de equipos resultara rentable o simplemente no fuera deficitario Se trataba de un programa muy completo y representativo de los miles de fue de unos siete aos, suponiendo, claro est, que sus efectos durasen eseprogramas de formacin para directivos y ejecutivos que imparten las tiempo (una suposicin, por otra parte, ms que dudosa). La investigacinorganizaciones de todo el mundo. Pero, se preguntaba el director general del tambin determin que los otros dos programas nunca llegaran a ser rentablesque anteriormente hablbamos, como justificaban los resultados obtenidos ni tampoco provocaban un impacto en el resultado laboral que justificara suel precio? inversin. Sencillamente no lo hacan. Asimismo, este estudio puso de relieve que cinco de los once programas Porque el hecho es que no slo no hubo ninguna mejora, sino que, estudiados slo resultaran rentables al cabo de un ao en el supuesto caso dedespus de haber pasado por el programa, los asistentes fueron calificados por que su impacto perdurase este tiempo. Y hay que tener en cuenta que estossus jefes como menos diestros en aquellas competencias que antes de su cinco programas, retrospectivamente tan ineficaces, costaron un total deasistencia al mismo. Como me dijo uno de los evaluadores: La comparacin setecientos mil dlares y pasaron por ellos ciento cuarenta y siete empleados.entre su conducta pre y postseminario mostraba un leve retroceso. Eran, por Los resultados fueron mejores en otros cinco programas de liderazgo yas decirlo, un poco menos capaces. gestin, cuyo rendimiento oscilaba entre el 16% y el 492%. Y otro programa de ste fue uno de los aspectos ms decepcionantes de los resultados de la gestin del tiempo (una habilidad de manejo del estrs que exige control de losdecena aproximada de programas de gestin evaluados por el estudio de la impulsos y otras competencias de autorregulacin) tuvo un resultadoempresa farmacutica. Hablando en trminos generales, los resultados fueron espectacular en un perodo de tiempo muy corto unas tres semanas y unmuy diversos y, si bien algunos programas demostraron su utilidad, otros rendimiento sobre la inversin en el primer ao del 1.989%. Desde el punto derevelaron manifiestamente su ineficacia. vista del rendimiento de la inversin, pues, este programa, que se llevaba a Los objetivos, el nmero de asistentes y los resultados de los programas cabo en la misma empresa, superaba con creces a un famossimo programa dede formacin son muy diferentes. Las competencias que se supona que gestin del tiempo porque su coste era tan slo de 3.000 dlares endesarrollaban iban desde ensear a los altos ejecutivos a motivar a sus comparacin con los 68.000 dlares que costaba el otro.empleados hasta ayudar a los jefes a comunicarse ms eficazmente, resolver En suma, cuando los programas funcionan resultan sumamente rentables,conflictos, promover el cambio, ensear a los supervisores a dar un feedback la mayor parte de ellos dentro del primer ao, y la evidente y cuantificableadecuado y promover las relaciones positivas con sus subordinados. mejora del rendimiento laboral justifica plenamente su idoneidad. En cambio, Todos los programas se vieron evaluados en funcin de sus efectos en el los malos programas constituyen una autntica prdida de tiempo y de dinero.comportamiento observable de los asistentes, con estimaciones cuantitativas Mereci, acaso, la pena el tiempo y el dinero invertidos en el proyecto deprevias y posteriores a la asistencia al programa, realizadas, siempre que la cuatro aos de evaluacin de los programas de formacin impartidos en laocasin lo requera, por jefes, compaeros y subordinados. Luego, una empresa farmacutica? Indudablemente s porque, comparativamenteelaborada tcnica estadstica que desde entonces ha sido muy imitada hablando, result una verdadera ganga, puesto que el esfuerzo cost 500.000permiti la valoracin de los resultados obtenidos en cuanto al rendimiento de la dlares en un tiempo en el que la empresa se gastaba 240.000.000 de dlaresinversin. en programas de formacin. O, dicho en otras palabras, la evaluacin slo Los resultados de esta cuidadosa e infrecuente evaluacin fueron muy supuso el 0,02% del presupuesto destinado a formacin.inquietantes, especialmente para quienes se dedican al negocio de los A partir de aquel momento la empresa dej de impartir los programas msprogramas de gestin. Tres de los once programas centrados en las deficitarios y ha renovado por completo sus programas de formacin y 273 274
  • 138. desarrollo. Y hay que decir que el estudio se ha convertido en un verdadero seminarios de formacin sin importar, como decamos, su contenidopunto de referencia para las empresas que quieran valorar empricamente sus manifiestoes el de aumentar la confianza en s mismos de los participantes, alpropios programas de formacin. menos durante un tiempo. Pero si lo nico que hacen estos costosos programas es aumentar la Cuando las empresas ms escrupulosas se vuelven descuidadas confianza del participante son como aquella pluma mgica de Dumbo, la pelcula de Disney, que el elefantito recibe de su protector, un ratn, y que le permite volar sacudiendo simplemente las orejas. Pero un da Dumbo pierde la Despus de buscar por todas partes programas de formacin empresarial pluma y entonces descubre que puede volar sin necesidad de ella.en competencias emocionales cuyos resultados se hubieran evaluado segn Sin embargo, el aprendizaje de las competencias emocionales no resultacriterios imparciales y que tambin recurrieran al contraste con un grupo de tan sencillo. Si bien el entusiasmo y el espritu del "puedo hacerlo" resultancontrol la regla de oro de toda investigacin adecuada, Cary Cherniss, tiles, slo funcionan en la medida en que las personas posean las habilidadespsiclogo de la Rutgers University (y socio mo del Consortium on Emotional subyacentes y aprendan las competencias que pueden ponerlas enIntelligence in the Organization), seal sorprendido: Son muy pocas las movimiento. Si usted no es emptico, es socialmente inepto, no ha aprendido aempresas que se ocupan de evaluar programas de formacin en los que gestionar los conflictos ni a asumir el punto de vista de sus clientes, elinvierten millones de dlares. En lo que respecta a las relaciones humanas, las entusiasmo no le va a servir de gran cosa y puede conducir a todo tipo deempresas ms escrupulosas parecen volverse curiosamente descuidadas y no disparates bienintencionados.parecen preocuparse de que se les demuestren los resultados. Hay muchos El mundo de la formacin es muy proclive a toda clase de excentricidadesejecutivos que no tienen en cuenta la posibilidad de idear investigaciones para y a las modas. De ello precisamente se queja una revisin del estado actual dedeterminar si los programas en los que se est invirtiendo tanto dinero merecen los programas de formacin y desarrollo que concluye que muchos programasla pena. son adoptados basndose en la persuasin del vendedor, una publicidad Hay ocasiones en que ste no es ms que el simple resultado de la atractiva o los testimonios meramente subjetivos de los participantes.ingenuidad mientras que en otras, por el contrario, es la consecuencia de la En muchos casos, pues, la evaluacin rigurosa se ve reemplazada por lapoltica seguida por la organizacin. Cherniss cuenta el caso de una empresa mera impresin superficial. Las evaluaciones escrupulosas como la realizadade alta tecnologa que invirti cerca de un milln de dlares en un programa de por la empresa farmacutica antes mencionada son muy escasas. En lugar,formacin para mejorar el trabajo en equipo, pero no hicieron el menor intento pues, de evaluaciones objetivas de los efectos de los programas de formacin,de evaluar su eficacia. Y saben por qu? Porque era el proyecto favorito de slo se tiene en cuenta si el programa ha gustado a los participantes, ununo de los vicepresidentes y nadie quera saber si funcionaba sino tan slo si sistema de evaluacin que, obviamente, favorece la apariencia y concede msgustaba a los participantes. Las empresas, en suma, no evalan los resultados importancia a las experiencias divertidas que a las sustantivas. Pero, en talpara ver si los programas tienen algn impacto real sobre la labor de los caso, pasar un buen rato se convierte en el rasgo distintivo de la excelencia,participantes. valorando as la diversin por encima de la educacin. Porque el caso es que, cuando lo hacen, los resultados pueden llegar a ser Esta falta de datos alimenta las interminables olas de programas de modasumamente inquietantes. Estbamos tratando de evaluar los beneficios de un que surcan los mares de las organizaciones. En los aos sesenta y aprograma de formacin que hemos estado utilizando desde hace aos y en el comienzos de los setenta las empresas enviaron a miles de empleados aque hemos gastado millones de dlares se lamentaba un ejecutivo de una de "grupos de encuentro" y "grupos de sensibilizacin", encuentros nolas empresas de Fortune 100 y descubrimos que no tena el ms mnimo estructurados en los que las personas expresaban sus sentimientos del modoimpacto sobre la productividad. ms rudimentario (un ejercicio que no suele ser nada inteligente Es muy frecuente que el nico efecto real del proceso de formacin sin emocionalmente sino, por el contrario, emocionalmente intil). Y lo hicieron asimportar el tema implicado sea una especie de "inyeccin" de energa que a pesar de la falta de toda justificacin de que tales encuentros tuvieran eldure unos pocos das o semanas, despus de la cual los asistentes vuelven a menor efecto positivo sobre el rendimiento laboral e incluso en contra de lasu modalidad habitual de funcionamiento. El efecto ms general de los 275 276
  • 139. evidencia de que tales grupos, cuando son dirigidos inadecuadamente, puedenllegar a tener consecuencias francamente negativas. TABLA 2 Lneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales Cuando se les pregunt a los jefes de desarrollo de las empresas de Lneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionalesFortune 500 lo que les dificultaba la evaluacin de sus propios programas de Evaluar el trabajo:formacin, su queja ms comn era la falta de normas y criterios para el El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar laentrenamiento de las llamadas habilidades "blandas", como la competencia excelencia en un determinado trabajo o rol.emocional, por ejemplo. Advertencia: Para contribuir a cambiar este estado de cosas he participado en la El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido. Mejor prctica:creacin del Consortium on Emotional Intelligence in the Organization, una El diseo del programa de formacin debe basarse en una evaluacin sistemtica de las necesidades.asociacin formada por investigadores y profesionales de las escuelas degestin, el gobierno federal, asesoras y grandes corporaciones que se ha Evaluacin individual:centrado en el estudio de los fundamentos cientficos del cambio de conducta y Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y dbiles del individuo para identificar aqullos que debeha estudiado programas de formacin ejemplares para tratar de determinar las mejorar.lneas directrices fundamentales para la enseanza de las competencias Advertencia:basadas en la inteligencia emocional. No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no necesitan. Mejor prctica: El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo. En la tabla 2 resumimos las directrices resultantes de esta investigacin. Proporcionar feedback de manera respetuosa: El feedback sobre los puntos fuertes y los dbiles de unaHay que tener en cuenta que: persona comporta siempre una carga emocional. Advertencia: Un feedback inadecuado puede resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador. 1. Cada uno de estos elementos es necesario, pero no suficiente para un Mejor prctica:aprendizaje eficaz. Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la 2. El efecto de cada uno de los elementos compositivos es mayor en la competencia emocional de una persona.medida en que forme parte de un proceso que incluya a los dems. Necesidad de evaluar la predisposicin: Las personas tienen distintos grados de predisposicin. Advertencia: Cuando la persona no est predispuesta es muy probable que el proceso de formacin resulte una prdida de tiempo. Mejor prctica: Valorar la predisposicin y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo. Motivacin: Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo y hacen de ella un objetivo personal del cambio. Advertencia: Si las personas no estn adecuadamente motivadas, el adiestramiento no ser eficaz. Mejor prctica: Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formacin y sus beneficios para la carrera o el xito laboral. 277 278
  • 140. Fomentar el cambio autogestionado: Proporcionar modelos:El aprendizaje resulta mucho ms eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formacin, Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender puedenadaptndolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones. convertirse en modelos inspiradores del cambio.Advertencia: Advertencia:Un programa de formacin que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto. La actitud haz lo que digo pero no lo que hago de los superiores obstaculiza el cambio. Mejor prctica:Mejor prctica: Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga tambin lo mismo con los formadores.Es mucho ms adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus propios Ser animoso:planes para alcanzarlos. El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestin y brinda una atmsfera segura para la experimentacin.Centrarse en objetivos claros y manejables: Advertencia:Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambionecesitan dar para llegar a conseguirla. parecer falto de sentido o demasiado arriesgado.Advertencia: Mejor prctica:Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados tambin muy difusos o a un Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidadfracaso ostensible. Mejor prctica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y elaborar para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluacin del rendimiento y similares.un plan de accin sensato para alcanzarla.Prevenir las recadas: Reforzar el cambio:Los hbitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recadas no necesariamente suponen un fracaso. Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo porAdvertencia: Las personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hbitos y la lentitud de los cambiar merece la pena.cambios. Advertencia:Mejor prctica: La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor prctica: Estar seguros de que la empresa valora elAyudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza.cosas en la prxima ocasin. Evaluacin: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.Proporcionar feedback sobre la actuacin: Advertencia:El feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio. La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no haceAdvertencia: sino perpetuar los errores y los absurdos.Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formacin. Mejor prctica: En este sentido Mejor prctica:conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compaeros, los amigos o cualquiera Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y despus delque pueda ayudar al formador o gua y dar informacin adecuada sobre el progreso realizado. proceso de formacin y tambin varios meses (y, si es posible, un ao o dos) ms tarde.Alentar la prctica:El cambio duradero requiere una prctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.Advertencia: Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.Mejor prctica:Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo eintentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.Disponer de un apoyo adecuado:Las personas que estn tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.Advertencia:Trabajar a solas hace ms difciles ios cambios.Mejor prctica:Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compaero o formador puedeayudar. 279 280
  • 141. Este curso, dirigido por Richard Boyatzis director asociado del Consortium, ofrece a sus alumnos herramientas para un aprendizaje que La enseanza de las habilidades importantes durar toda la vida, y mtodos para evaluar y desarrollar las habilidades personales que necesitarn para ejercer la direccin. Desde 1990, despus de haber pasado varios aos en el mundo laboral, son varios los grupos de Era la contable de una industria sanitaria y tena el problema de no poder personas de entre veinte y cuarenta aos que han decidido volver a la escuelaaceptar las crticas, de modo que, cuando senta que estaban atacando sus de gestin empresarial de Weatherhead para matricularse en un seminario deideas o su carcter, se enojaba y deca cosas de las que luego se formacin. El programa tambin se halla disponible para mdicos, abogados yavergonzaba. otros profesionales de entre cuarenta y sesenta aos de edad, que asisten a un Pero estaba decidida a hacer algo al respecto y para ello se matricul en programa especial de un ao de duracin.un master para ejecutivos en el que tuvo la oportunidad de cultivar el El curso se inicia con una fase de autoexamen durante la cual losautocontrol emocional, una competencia que saba que deba mejorar. participantes pasan revista a sus valores, aspiraciones y metas. Luego Y su plan presentaba varias vertientes: atraviesan otra fase durante la cual evalan sus competencias con la intencin de identificar sus puntos fuertes y los dbiles. 1. Aprender y dominar los pasos para controlarse mejor, como anticiparsea las situaciones que desencadenaban su respuesta y prepararse para estos El curso proporciona un mapa de las competencias emocionales semejantemomentos. Recordar que lo que consideraba como "crticas" o "ataques" bien a la tabla 1 del captulo 2, a partir del cual cada alumno decide, a la luz de lospudieran ser un feedback til. resultados de su auto valoracin y de las necesidades de su profesin, el conjunto de habilidades que deber fortalecer. As pues, en lugar de 2. Practicar sus respuestas cada vez que se presentara la ocasin y acomodarse al tratamiento de "talla nica" tan frecuente en los programas deensayarlas mentalmente dos veces al mes. formacin empresarial, cada alumno elabora su propio plan individualizado de 3. Buscar personas para realizar un roleplaying16 de las situaciones aprendizaje.problemticas y ensayar nuevas estrategias de autocontrol. La clase se rene en una sesin semanal de tres horas de duracin. Las 4. Buscar a un compaero que llamara su atencin cada vez que la viera primeras dos semanas se centran en la evaluacin mientras que las sieteobstinada, rgida o hiperreactiva y le recordara que deba practicar el siguientes lo hacen en los resultados. Slo entonces, cuando han digeridoautocontrol. plenamente las evaluaciones y sus implicaciones, los alumnos pasan cinco semanas desarrollando sus propios planes de aprendizaje, como el de la Este conjunto de tcticas de aprendizaje, tan bien adaptadas al cultivo de iracunda asesora financiera que quera cultivar el autocontrol.la inteligencia emocional, puede parecer fuera de lugar en un programa de para Pero este programa funciona? Para averiguarlo, las distintas promocioneslicenciados en gestin empresarial, pero lo cierto es que forman parte del plan de alumnos de Weatherhead se han visto sometidas a un conjunto de rigurosasde estudios de la Weatherhead School of Management de la Case Western evaluaciones utilizando el tipo de criterios objetivos habituales en el mundo deReserve University, de Cleveland, una institucin pionera en la formacin de la industria. Y, cuando estos datos se comparan con las evaluaciones hechasestas habilidades cruciales. en el momento del ingreso en el programa, muestran una mejora del 86% de Weatherhead se tom en serio muchas de las crticas que suelen hacerse las habilidades valoradas y que perdura a los tres aos de haber concluido ela los gestores de empresas como que son demasiado analticos y adolecen programa.de habilidades interpersonales, de capacidad de comunicacin y de trabajo en De modo que, si se les proporcionan las herramientas adecuadas, losequipo y se embarc en un plan para remodelar la educacin empresarial, alumnos pueden llegar a dominar las habilidades de la inteligencia emocionaldesarrollando un curso innovador, Managerial Assessment and Development, que exige el mundo del trabajo.que incorpora muchas, si no todas, de las directrices del Consortium.16 Representacin de situaciones con las que se encuentra su personaje (N. de los T.). 281 282
  • 142. Volviendo al trabajo enterarse de las ofertas laborales que aparezcan) y la flexibilidad interna que les permita rentabilizar al mximo sus capacidades. En un sencillo formato de cinco sesiones, dos formadores trabajan con Sin embargo, una de las aplicaciones ms innovadoras del aprendizaje de grupos de quince a veinte personas, la mayor parte de los cuales sonla inteligencia emocional al mundo del trabajo no ser posible encontrarla en reclutados en programas corporativos de reempleo. Las sesiones se centran enninguna empresa, puesto que se trata, precisamente, de un programa para el aprendizaje de actividades, empleando herramientas tales como el ensayopersonas que han perdido su empleo, y est pensado para ayudarles a mental, la dramatizacin y el roleplaying de habilidades clave.desarrollar los recursos internos necesarios para encontrar uno nuevo. Una de estas habilidades es el optimismo. Dada la incertidumbre, los Dado que las personas que pierden su trabajo se hallan inquietas por su contratiempos y las negativas que necesariamente deben atravesar losfuturo, atemorizadas por el miedo a la posible escasez econmica y asediadas buscadores de empleo, conviene que se vacunen ante el derrotismo. Tengamospor las dudas, el desarrollo de las habilidades emocionales puede contribuir en cuenta que el desaliento puede terminar abocando a la impotencia y lamuy positivamente al logro de un nuevo trabajo. Esa es la estrategia utilizada desesperacin, actitudes, por cierto, muy poco capitalizabas. A fin de cuentas,por un programa de reempleo de un xito sorprendente, el llamado programa las respuestas negativas constituyen una parte indisoluble de cualquier procesoJOBS de Michigan, diseado por un grupo de la Universidad de Michigan tras de bsqueda de empleo.una ola de despidos en la industria nacional del automvil. Poco debe sorprendernos, pues, que la depresin, los problemas con el El programa es otra de las aplicaciones modlicas del Consortium ya que alcohol y las disputas conyugales sean frecuentes entre quienes se hanlas personas que pasaron por l consiguieron trabajo y trabajo de alta quedado sin trabajo, y remitan una vez que la persona encuentra un trabajocalidad un 20% ms rpidamente que quienes no lo hicieron. recompensante. En este sentido, el programa JOBS ensea a las personas a Este programa funciona para todo el mundo, tanto para el vicepresidente anticiparse al rechazo y ensayar previamente lo que deben decirse en talesque acaba de ser despedido como para el muchacho encargado de vaciar los circunstancias. Anticiparse a estos momentos difciles y disponer de unaceniceros del vicepresidente, dice Robert Caplan, jefe del programa de respuesta interna operativa disminuye el coste emocional y acelera el tiempo deconducta organizativa de la Universisad George Washington y cofundador, recuperacin.junto a Richard Price psiclogo en la Universidad de Michigan, del Entre otras capacidades, el programa fomenta las siguientes:programa JOBS. La toma de perspectivas, ayudando a los buscadores de empleo a pensar El principio en el que se basa es muy simple, ya que muchas de las como un patrnhabilidades emocionales que contribuyen al excelente xito laboral de laspersonas tambin les hace ms idneos para encontrar un nuevo empleo, as La confianza en s mismo, la sensacin de que uno puede tener xito yque, ayudar a que las personas desarrollen estas habilidades les ayuda a que resulta tan necesaria para llevar a cabo el esfuerzo necesarioencontrar trabajo antes y a desenvolverse mejor una vez que lo hayan hecho. El establecimiento de redes de contactos, puesto que la mayor parte de Si usted es tmido, pesimista o deprimido despus de haber perdido su los trabajos se encuentran a travs de contactos personales.trabajo, corre un doble riesgo dice Caplan, porque sa es una mezcla Asumir la decisin de responsabilizarse de su propia carrera. En esteciertamente explosiva. sentido, la primera oferta que se presente no necesariamente ser la que deba Pero el programa JOBS descubri que los demandantes de empleo que aceptarse, ya que todo posible trabajo debe ser valorado en funcin de lospartan de una peor condicin eran quienes ms se beneficiaban del programa. objetivos y de los intereses personalesEste programa afirma Caplanfunciona hasta con las personas clnicamente El autocontrol emocional, para que los sentimientos perturbadores nodeprimidas, como es el caso de muchas de las personas que han perdido su terminen agobiando y paralizando a la persona, dificultando el llevar a cabo eltrabajo. arduo esfuerzo necesario El programa JOBS se centra en el desarrollo de dos conjuntos de Es muy probable que todas estas habilidades emocionales supongan unahabilidades: las habilidades prcticas (como identificar talentos que pudieran ventaja despus de haber encontrado trabajo. Esto fue, precisamente, lo queser laboralmente tiles y establecer redes de contactos que les permitan ocurri con JOBS ya que, a mediados de su segundo ao de haber encontrado 283 284
  • 143. trabajo, los ingresos de quienes haban pasado por el programa superaban alos de quienes no lo haban hecho en 6.420 dlares (y a lo largo de su vidatenan unos ingresos estimados de 48.000 dlares ms). 11. LAS MEJORES PRCTICAS Al igual que ocurre con los programas de Weatherhead y AmericanExpress, el programa JOBS proporciona un adecuado modelo para ayudar a laspersonas a fortalecer su habilidad emocional. Desde la publicacin, en 1995, de mi libro Inteligencia emocional, han proliferado los programas con un nombre similar que han pasado a engrosar las filas de los cursillos de moda. Con cierta regularidad recibo informes procedentes de casi todas las partes del mundo de alguien que ofrece programas en los que al parecer se ensea lo que es la inteligencia emocional cuando la verdad es que lo nico que hacen es rebautizar o modificar levemente un antiguo cursillo que ya ofrecan antes con otro nombre. Es por esto por lo que, en el caso de que los programas se atengan a las directrices presentadas en este libro, nos parece excelente pero, de no ser as, no podemos dejar de formular ciertas advertencias al respecto. Lamentablemente, es frecuente que los programas que pretenden desarrollar la inteligencia emocional estn muy pobremente concebidos, ejecutados y evaluados, y que, en consecuencia, es tambin ms que probable que surtan escaso efecto una vez que los participantes regresan a su entorno laboral. De ah la necesidad de plantear en el presente captulo algunos comentarios al respecto. Porque, aunque casi todos los programas incluyan alguna de las "mejores prcticas" aqu expuestas, slo podr alcanzarse un resultado ptimo cuando se hallen adecuadamente combinadas. Resulta sumamente tentador para quienes se hallan implicados en la formacin y el desarrollo tener en cuenta estas pautas bsicas aferrndose a lo que ya conocen y manteniendo su propia clasificacin. Ms til e interesante, a mi entender, sera, sin embargo, que reparasen en aquellas directrices que no forman parte de su propia rutina y que considerasen seriamente el modo de llegar a integrarlas. Son muy pocos si es que existe alguno los programas de formacin que tienen en cuenta todas estas premisas, pero no cabe la menor duda de que, en la medida en que lo hagan, sern ms eficaces a la hora de propiciar una mejora en el desempeo de nuestra profesin. El objetivo no es otro que el de utilizar esta nueva comprensin para situar el desarrollo de las "habilidades blandas" en un contexto ms significativo y cientfico. Estas directrices bsicas nos brindan, pues, una imagen fiel de lo que hoy en da es la vanguardia de la enseanza y el aprendizaje de la inteligencia emocional. 285 286
  • 144. La evaluacin del trabajo saban en qu deba consistir el proceso sino que, siguiendo el estilo siempre metdico de la empresa, comenzaron recabando datos al respecto. Nuestra misin consista en llegar a determinar las habilidades Convendra, antes de emprender cualquier proceso de aprendizaje, fundamentales para el xito en nuestra empresa dice Margaret Echols, laplantearnos una cuestin fundamental que no siempre tiene una respuesta fcil: persona que dirigi esta iniciativa, de modo que nuestro primer paso fue el dequ es lo que se requiere para poder desempear ptimamente un determinar un modelo de las habilidades necesarias para trabajar en equipo.trabajo? As pues, el equipo comenz identificando a las personas cuya eficacia Para ilustrar este punto consideremos el caso de los planificadores de resultaba ms sobresaliente. Luego compar a este grupo con otro compuestoestrategias. La teora ms difundida al respecto sostiene que, cuanto ms de personas cuyo rendimiento se ajustaba ms a la media, recurriendo para elloagudo sea el intelecto de un planificador, mejor desempear su labor porque a entrevistas estructuradas en las que, por ejemplo, se les peda quela planificacin, despus de todo o, al menos, eso es lo que suele creerse describieran pormenorizadamente algunos "incidentes crticos" tanto dehoy en da, es una tarea esencialmente cognitiva. Por otra parte, casi todos aquellas ocasiones en que su rendimiento hubiera sido ptimo, como aqullaslos expertos preguntados tanto los mismos planificadores como los ejecutivos otras en que hubiera resultado decepcionante.para quienes trabajaban coincidieron en que el nico factor determinante delxito de la planificacin consiste en el pensamiento analtico y conceptual. Despus se clasificaba y analizaba la transcripcin de estas entrevistas para detectar los temas y pautas comunes de pensamiento, sentimiento y Pero, si bien es cierto que, en ausencia de los requisitos cognitivos accin que constituan la clave de su xito, determinando as la lista denecesarios, un planificador no puede desempear adecuadamente su cometido, habilidades ms importantes. Por ltimo, estas competencias eran sometidas ano lo es menos que el xito de su actividad depende de muchos otros factores prueba a fin de verificar si realmente servan para diferenciar del resto a losque caen de lleno en el epgrafe de la inteligencia emocional. trabajadores "estrella". En resumen, Coopers & Lybrand desarroll su propia No obstante, la investigacin revela que los planificadores ms metodologa para establecer su modelo de competencia.sobresalientes no poseen una capacidad analtica que se halle por encima de la Es necesario, pues, un mtodo objetivo y sistemtico para obtener unamedia de su profesin sino que destacan en habilidades de ndole imagen fiel de las habilidades ms importantes para una determinada funcin.abiertamente emocional, como, por ejemplo, una profunda conciencia sta es la razn que explica por qu la evaluacin de las habilidades que sepoltica, la habilidad de elaborar argumentos que posean un gran impacto requieren para que una persona descuelle en un determinado campo se hayaemocional y una elevada dosis de influencia interpersonal. convertido actualmente en una pequea industria en la que los especialistas Habitualmente, los "expertos" han pasado por alto el sencillo hecho de que, recurren a un espectro adecuadamente validado de mtodos para identificar losen la vida de las organizaciones, todo es poltica. Pero un anlisis ms elementos que componen toda actuacin estelardetallado del tema revel que la eficacia de los planificadores depende en Las estrategias de formacin tambin deben tener en cuenta cmo sebuena medida de su capacidad para llegar a involucrar, en cada uno de los refuerzan mutuamente las distintas competencias. Y, puesto que laspasos del proceso de planificacin, a las personas que se encargan de la toma capacidades emocionales no son algo aislado, siempre exigen el desarrollo dede decisiones, asegurndose as de que compartan las premisas y objetivos del ms de una habilidad. Son muchas, como ya hemos visto, las habilidades deproyecto y, por tanto, se hallen predispuestas a apoyarlo. orden superior como el liderazgo o la capacidad de catalizar el cambio, por No importa, pues dada la realidad esencialmente poltica de la vida ejemplo, que se hallan compuestas de otras capacidades emocionales.empresarial, cuan brillante pueda ser un proyecto porque, a falta de apoyos y Algunas de las habilidades propias de la inteligencia emocional son tanaliados, se hallar inexorablemente condenado al fracaso. En este sentido, fundamentales que bien podramos referirnos a ellas como "metahabilidades"hasta los planificadores ms inteligentes pueden permanecer ciegos a la que subyacen a otras habilidades (como ocurre, por ejemplo, con la concienciaimportancia de las habilidades emocionales. de s mismo, la autorregulacin, la empatia y las habilidades sociales, Cuando Coopers & Lybrand, una de las asesoras ms importantes, tom pongamos por caso), capacidades bsicas que, por as decirlo, sonla decisin de brindar a sus socios la posibilidad de formarse en las habilidades indispensables para el desarrollo de las habilidades emocionales que seclave para cumplir su cometido, sus directivos no partieron de la base de que ya 287 288
  • 145. derivan en ellas. En este sentido, por ejemplo, todo jefe que intente mejorar su persona. Son muchas las facetas en las que los dems pueden conocernosestilo de liderazgo se ver obligado a aumentar su autoconciencia. mejor de lo que nos conocemos a nosotros mismos, especialmente en lo Segn la investigacin realizada por cierta compaa area europea, los tocante a nuestras habilidades interpersonales.rasgos distintivos de los auxiliares de vuelo ms sobresalientes son dos Hablando en trminos generales, la valoracin adecuada no deberaconjuntos de cualidades que caen de lleno dentro del mbito de la inteligencia depender exclusivamente de una sola fuente sino que tendra que recurrir alemocional, uno de ellos ligado al dominio de uno mismo (que incluye el mayor nmero de perspectivas posibles, como los autoinformes y el feedbackautocontrol, la motivacin de logro y la adaptabilidad) y el otro tiene que ver con de nuestros compaeros, jefes o subordinados. En este sentido, el tipo delas habilidades interpersonales (como la influencia, la predisposicin al servicio valoracin conocido como "mtodo de los 360 grados" del que existen variasy el trabajo en equipo). As, cuando una aerolnea norteamericana nos pidi a versiones que nos permiten valorar unas u otras de las habilidadesmi colega, Thrse JacobsStewart, y a m un programa de formacin de la emocionales nos proporciona un feedback originado en una ampliainteligencia emocional, nos centramos fundamentalmente en el autodominio y diversidad de procedencias que puede terminar convirtindose en unaen la capacidad de relacionarse adecuadamente con los dems. importantsima fuente de datos sobre las habilidades que debemos mejorar. A ellas, sin embargo, aadimos dos de las "metahabilidades" esenciales La evaluacin ideal debera incluir el mayor nmero posible de indicadoresde la inteligencia emocional que pueden contribuir a que las personas se objetivos del resultado laboral, como los mtodos seguidos en los "centros dedesenvuelvan ms adecuadamente. Una de ellas fue la conciencia de s evaluacin", que nos permiten calibrar cmo se desenvuelven las personas enmismo (que ayuda a que el sujeto reconozca, por ejemplo, si estn a punto de situaciones laborales simuladas. Y aunque, aisladamente considerados, estosser vctima de un secuestro amigdalar y, en tal caso, a ser capaz de abortarlo mtodos son imprecisos, utilizados de forma combinada puedenantes de llegar a perder el control) y la otra es la empatia, que permite hacer lo proporcionarnos una imagen ms adecuada de nuestro perfil de habilidadmismo con los dems (es decir, detectar los sntomas iniciales de irritacin, emocional (vase el apndice 5 para ms informacin sobre los mtodos defrustracin o ansiedad que ponen a otra persona en peligro de experimentar un evaluacin.)secuestro amigdalar). Y la razn para ello es muy sencilla, porque la mejor Como dice Susan Ennis, jefa de desarrollo ejecutivo del BankBoston: elestrategia para evitar los incidentes destructivos consiste en prevenirlos. hecho de verse a s mismo desde una gran diversidad de perspectivas es una Adems, los auxiliares de vuelo necesitan un adiestramiento en empatia herramienta sumamente poderosa para ayudarnos a tomar conciencia deque tenga cierta orientacin internacional, porque hay que recordar que cada nosotros mismos o, cuanto menos, para predisponernos al respecto.cultura imprime su peculiar estilo a la hora de expresar las emociones y, en Por ejemplo, la informacin que los estudiantes reciben de s mismos en laconsecuencia, cuanto menos familiarizados nos hallemos con un determinado Weatherhead School of Management procede de tres fuentes diferentes. Lagrupo cultural, ms probabilidades habr de tergiversar la expresin de sus primera consiste en una autoevaluacin de sus puntos fuertes y dbiles, assentimientos. Este tipo de formacin permite, pues, el desarrollo de la empatia como tambin de sus valores. La segunda descansa en el feedback que lescon un amplio abanico de personas. proporcionan los dems, algo que incluye a sus compaeros, sus jefes, sus amigos, su familia y los miembros del equipo de trabajo en el que permanecen La evaluacin del individuo integrados durante el curso. En tercer y ltimo lugar, tambin reciben los resultados de una serie de pruebas de valoracin y ejercicios de simulacin. Pero a los alumnos se les advierte que ninguna de estas fuentes es, en s Nosotros no siempre estamos en las mejores condiciones para juzgar misma, mejor o ms adecuada que las dems, ni tampoco menosadecuadamente nuestros puntos fuertes y los dbiles, porque la verdad es que distorsionable, sino que cada una de ellas aporta datos y perspectivasno existe ninguna correlacin entre el grado de "exactitud emptica" es decir, diferentes que pueden ayudar a vernos con otros ojos y a escucharnos conla capacidad de interpretar adecuadamente los sentimientos ajenos que otros odos. A partir de la imagen global obtenida con la adecuadamanifiestan las pruebas objetivas y nuestra propia estimacin subjetiva al interpretacin de este conjunto de datos y realizada con la ayuda de un gua,respecto, algo que, en cambio, no ocurre cuando de lo que se trata es de son los mismos alumnos quienes determinan el camino concreto que debevalorar subjetivamente el grado de "exactitud emptica" mostrado por otra seguir su proceso de autodesarrollo. 289 290
  • 146. El programa JOBS, por su parte, tom prestado de la industria del un instrumento de opresin emocional. Pero cuando el feedback se utilizaespectculo un mtodo que no es otro que el de llevar a cabo una audicin adecuadamente constituye una herramienta de autoconocimiento inestimablepara evaluar las habilidades emocionales de los aspirantes a convertirse en que nos ayuda a promover el cambio y el desarrollo.formadores. Queramos observarles me explicaba Robert Caplan en La gente no hizo el menor comentario positivo sobre su experiencia con elsituaciones en las que tuvieran que recurrir a las habilidades emocionales y feedback de 360 grados se quejaba un ejecutivo de la empresa, porquesociales que necesitaran para desempear adecuadamente su trabajo. Para las personas encargadas de informar de ello a los implicados carecan de laello les pedamos que subieran a la palestra y nos explicaran cualquier cosa empatia, autoconciencia y sensibilidad necesarias.como, por ejemplo, el modo de invertir nuestro dinero, cmo llevar a cabo una Mucho ms positiva es la explicacin dada por un especialista en elentrevista etctera durante un cuarto de hora y as nos permitan evaluar el desarrollo de una empresa gigante del campo del software informtico que,grado de habilidad prcticamente desde el primer momento. refirindose al clima de confianza que debe acompaar a la interpretacin de Segn recuerda Caplan, estas peculiares audiciones resultaban muy los resultados del feedback de 360 grados, deca lo siguiente: La nicasignificativas. Uno de los aspirantes comenz pasndonos un formulario y persona que debe tener acceso a los resultados es el sujeto implicado que, pordicindonos en un tono mortalmente aburrido "quiero que en la columna A otra parte, no tiene la obligacin de mostrrselos a nadie. Y, una vez hemosanoten cunto han gastado", mientras que otro a quien, por cierto, concluido la tarea, ni siquiera guardo una copia de los mismos. Lo nico queterminamos contratando comenz diciendo en un tono muy cordial: "Estoy muy queremos es que el feedback sea una herramienta para el desarrollo y no unacontento de verles. S lo difcil que resulta todo esto de modo que, ahora, antes espada de Damocles que penda sobre la cabeza de cualquiera.de empezar, me gustara que me contasen algo sobre ustedes". La empatia Otro error muy comn consiste en dedicar muy poco tiempo al feedback.que emanaba de aquella persona casi se poda palpar y resultaba imposible no El sujeto me deca cierto asesor pasa dos o tres das en el centro deconfiar en ella. evaluacin teniendo que afrontar simulaciones complejas, rellenando informe tras informe y recibiendo todas las estimaciones sobre su manera de actuar que Feedback respetuoso sea posible recabar. Luego tiene que pasar una o dos horas revisando una montaa de datos. Y eso es algo que puede terminar confundiendo a cualquiera sin aumentar un pice su grado de autoconocimiento. Cierto programa de salud del suroeste tena el bienintencionado objetivo de Por tanto, si existe una tarea que necesite un mximo de inteligenciaevaluar el rendimiento de sus empleados utilizando el "mtodo de 360 grados" emocional, una tarea en la que la empatia, la delicadeza y la sensibilidadpara que sus supervisores los adiestraran despus en aquellas competencias resulten esenciales, sa es, sin duda alguna, el mtodo de evaluacin de 360que as lo requirieran. Pero alguien decidi enviar a los empleados y los grados. Otro de los errores ms extendidos a este respecto consiste ensupervisores una copia de la valoracin sin interpretacin alguna, creando as centrarse en los puntos dbiles pasando por alto los fuertes, algo que no resultaun verdadero problema. movilizador sino francamente desalentador. Y los resultados de aquel error fueron francamente desastrosos. Algunos Aunque el feedback debe subrayar tanto los puntos fuertes como losde los supervisores convocaron en seguida una reunin con todos sus dbiles de la persona dice Boyatzis lo ms frecuente es que slo se prestesubordinados, sin darles tiempo siquiera para asimilar la evaluacin de que atencin a stos ltimos. Es necesario, pues, ayudar a que la personahaban sido objeto, de modo que la gran mayora de ellos, en lugar de sentir reconozca tambin sus puntos fuertes y reafirme sus aspectos positivos. Noque se les estaba ayudando, llegaron a la conclusin de que estaban siendo cabe la menor duda de que una persona puede motivarse muchsimo ms siamonestados e incluso hubo algunos que se enojaron tanto especialmente en cree en la posibilidad de cambiar.aquellos casos en que la evaluacin de su supervisor hubiera sido peor que laque haban recibido de sus compaerosque exigieron explicaciones y hasta Weatherhead pone un celo exquisito en ayudar a los estudiantes para quedisculpas. interpreten adecuadamente los resultados de sus pruebas de competencia y aprendan a utilizar esta informacin para elaborar un programa de desarrollo La entrega descuidada del feedback sobre las habilidades emocionales realmente provechoso. En este sentido, las sesiones de devolucin delsuele tener consecuencias negativas y normalmente acaba convirtindose en feedback de las pruebas de evaluacin de competencias de los licenciados en 291 292
  • 147. gestin empresarial se desarrollan con la ayuda de un orientador en cuatro momento indeterminado del futuro, la madurez de concebir un plan paraencuentros de tres horas de duracin para que la persona aprenda a interpretar cambiar y, por ltimo, la disposicin a emprender una accin inmediata aly asimilar adecuadamente los datos obtenidos. Luego tienen lugar cuatro respecto.sesiones adicionales tambin de tres horas de duracin en las que el sujeto Antes de que un equipo de American Express acuda a un curso deaprovecha toda esta informacin para estructurar un plan de aprendizaje formacin en algn tipo de habilidad emocional los responsables del programaindividualizado. de formacin se entrevistan con el jefe del equipo quien, a su vez, deber exponer el programa a sus compaeros con la intencin de calibrar su grado de La estimacin de la disponibilidad disponibilidad. Como dice Kate Cannon: antes de que acudan a la primera sesin, tratamos de hablar personalmente con cada uno de los participantes para despejar cualquier duda que pudieran albergar. Como me deca el director de formacin de un banco multinacional: Son No obstante, quienes todava no se hallan preparados pueden beneficiarsemuchas las personas que acuden a nuestros seminanos de formacin de la exploracin de sus propios valores y perspectivas para ver si deseanobligados por el departamento de recursos humanos de la empresa. algn tipo de cambio, lo cual nos lleva al siguiente punto.Sencillamente no estn motivados para ello... y su resistencia resultacontagiosa. Motivacin Porque, aunque la motivacin del interesado sea crucial, son muchas lasempresas que no prestan la menor atencin al deseo de cambiar que puedantener los empleados que envan a estos cursillos de formacin. El director de En opinin de Robert Caplan, la sensacin de que "yo puedo hacerlo"desarrollo ejecutivo de una empresa mencionada en Fortune 100 afirma que es constituye el principal motor del cambio, una afirmacin cuya validez se tornaposible clasificar a los candidatos en tres grandes grupos: los trabajadores patente en el programa JOBS. Difcilmente conseguir trabajo prosiguediligentes (que estn dispuestos a cambiar), los veraneantes (que Kaplan si no hace una llamada y concierta una cita. As pues, para que lasimplemente quieren dejar de trabajar un par de das) y los prisioneros (que persona lleve a cabo este mnimo esfuerzo debemos alentar su expectativa dese han visto obligados por su jefe a acudir). xito e insuflarle, por as decirlo, la energa necesaria. En este sentido hay que decir que los programas suponen que la totalidad Esta norma es de aplicacin general. La persona debe aprender a discernirde los asistentes desean cambiar, algo que, por cierto, slo ocurre en un 20% su nivel de motivacin, lo cual determinar todo el proceso de aprendizaje,aproximado de los casos." Pero no existe ninguna razn para mantener esta desde la misma decisin de participar hasta la de aplicar a su trabajo todo losituacin porque el inters, la motivacin y la predisposicin a cambiar que haya aprendido. Y, puesto que siempre nos hallamos especialmentepremisas indispensables para participar de los programas de formacin y motivados por aquello que concuerda con nuestros propios valores ybeneficiarse de ellos pueden tambin evaluarse (vase el apndice 5 para expectativas, como seala Boyatzis, de Weatherhead: Hay que interesar a lasms detalles). As pues, en el caso de que la persona no est dispuesta a personas recurriendo a sus propios valores, metas y esperanzas acerca de locambiar, este mismo hecho debera convertirse en el punto de partida, porque que tienen a su alcance. Si, desde el comienzo, nos concentramos en losintentar cualquier otra cosa sera una completa prdida de tiempo. Si el valores y las perspectivas de cada persona y en lo que quieren hacer con suindividuo no est dispuesto a cambiar, cualquier imposicin en este sentido vida, llegarn a considerar naturalmente el proceso de aprendizaje como unaacaba conduciendo al desastre, a fingir que se est haciendo lo que los dems oportunidad para mejorar su vida personal y no como algo que beneficiaresperan de uno, lo cual genera resentimiento y, a la postre, termina abortando exclusivamente a la empresa.todo el proceso. Existen ciertos momentos especiales en los que se abren las puertas al El primer paso para evitar semejante prdida de tiempo y dinero consiste desarrollo, los momentos en los que nos hallamos ms motivados para sacar elen procurar que el sujeto se halle en condiciones de determinar su propia mejor provecho a nuestras capacidades, entre los cuales cabe destacar losdisponibilidad, con respecto a la cual podramos enumerar cuatro niveles siguientes:diferentes: la resistencia manifiesta, la posibilidad de cambiar en algn 293 294
  • 148. El aumento de responsabilidad que acompaa, por ejemplo, a un eficacia taylorista18. Porque, en este dominio, nicamente los programasascenso a un puesto superior, lo que puede descubrir las carencias de hechos a medida [tailoring] que no el taylorismo permiten sacar el mximointeligencia emocional. provecho al proceso de aprendizaje. Las crisis vitales como los problemas familiares, las dudas con Los cambios ms eficaces tienen lugar cuando disponemos de unrespecto a la propia vocacin o la llamada crisis de la "mediana edad" pueden programa de aprendizaje que se ajusta a nuestras expectativas, intereses,convertirse tambin en acicates muy valiosos para el cambio. recursos y objetivos personales. En American Express, por ejemplo, todo el Las dificultades laborales creadas por los problemas mundo disea su propio plan de accin. De este modo, un planificadorinterpersonales, el aburrimiento o la decepcin con una determinada tarea, financiero que trataba de potenciar su iniciativa, se propuso el objetivo de hacerque pueden alentar el esfuerzo necesario para estimular el desarrollo de las veinte llamadas "fras" por semana. Parte de su plan consista en escribir unahabilidades emocionales. especie de guin de lo que podra ser una llamada ideal y hacer un ensayo antes de marcar el nmero. Este mtodo y este enfoque dice Cannon funcionaron muy bien con aquella persona concreta, pero nunca lo aconsejara En la mayor parte de los casos, la mera comprensin de que el cultivo de a quienes desempean la misma tarea, porque para otras personas podrauna determinada habilidad nos ayudar a mejorar aumenta considerablemente resultar completamente inapropiado e ineficaz.el entusiasmo. Y, segn me explicaba Kate Cannon, de American Express: lamayor parte de nuestros empleados comprenden que estas habilidades son Los programas tambin deben hallarse adaptados al nivel de desarrollo deldecisivas para mejorar su eficacia y, en consecuencia, su motivacin para individuo. En opinin de Cannon: Hay que procurar que cada personaaprender suele ser muy elevada. Cuando la persona entiende, pues, que la pueda emprender su proceso de crecimiento y desarrollo desde el puntoformacin puede aumentar su competitividad en el mercado laboral o en el seno concreto en que se halle, sea ste cual fuere. Por ejemplo, hay personas quede la empresa es decir, cuando llegan a comprender que se trata de una no comprenden que lo que nos decimos a nosotros mismos los juicios acercaautntica oportunidad, su inters se ve poderosamente incrementado. Y, de lo que estamos haciendo influyen directamente sobre los resultados decuanto mayor sea el inters de la persona por aprender, ms eficaz ser nuestra accin, mientras que la comprensin de otras personas es mucho mstambin, en consecuencia, el proceso de aprendizaje. compleja. En condiciones ideales debera procurarse que quienes participan en este tipo de programas tuvieran acceso a un amplio elenco de mtodos y que se les Alentar el cambio autogestionado alentara a efectuar sus propias contribuciones. Un punto flaco de muchos seminarios de desarrollo prefabricados es su extrema dependencia de los El enfoque tipo cadena de montaje, segn el cual todo aqul que enfoques genricos y unilaterales.desempee una labor o funcin concreta dentro de la empresa debe atravesarlos mismos pasos tal vez pueda funcionar en el caso de que el trabajo seaexclusivamente cognitivo. Pero, en lo que respecta a las competencias 18 En la poca de Taylor se deca: alguien piensa y otra persona hace la tarea; era la totalemocionales, este tipo de enfoque al que bien podramos definir como tipo divisin entre lo manual y lo intelectual y para los que hayan ledo a Taylor est el famoso"lecho de Procusto17" representa el peor ejemplo de la concepcin de la episodio con el obrero Smith, del cual Taylor deca que era perfecto porque se pareca a un chimpanc y pensaba como un chimpanc. Era el trabajador soado. Taylor deca esto porque su sistema consista en vaciar el taller de inteligencia obrera en un17 Procusto era el apodo del mtico posadero de Eleusis. Se llamaba Damastes, pero le contexto de enfrentamiento de clases muy duro, con sindicatos de oficio, etc. Pero la historiaapodaban Procusto que significa "el estirador", por su sistema de hacer amable la estancia a toma una especie de revancha porque ahora es necesario hacer volver la inteligencia a lossus huspedes. Deseosos de que los ms altos estuvieran cmodos en sus lechos, serraba talleres; es una de las condiciones de la competitividad. Esto sucede por un lado un pocolos pies de quien le sobresalieran de la cama. Y a los bajitos les ataba grandes pesos hasta inesperado, que es el de la competitividad, pero creo que es mejor as. Nos toca a nosotrosque alcanzaban la estatura justa del lecho. Menos mal que Teseo, el forzudo atleta, puso fin actuar y aparece una nueva oportunidad vinculada a las tendencias en curso de reconstruir ela las locuras del posadero devolvindole con creces el trato que dispensaba a sus ingenuos trabajo inteligente en las fbricas.clientes 295 296
  • 149. Como me dijo Charley Morrow, de la firma de asesoramiento Linkage, que poner en prctica su confianza en s mismo. Y cada uno de los pasos que iballev a cabo una investigacin sobre las empresas de Fortune 500: Los dando aumentaba la seguridad que necesitaba para dar el siguiente.programas de formacin tipificados, en los que todo el mundo debe pasar por la El modo ms eficaz para alcanzar grandes metas consiste enmisma experiencia, constituyen el peor modo de malgastar el dinero que se descomponerlas en pasos sencillos y manejables. Y la palabra clave aquinvierte en ellos. Cuando la gente se ve obligada a seguir un determinado es manejable porque, quienes acometen cambios que desbordan susprograma, no dejan de surgir problemas. Por ejemplo, algunos pueden poseer posibilidades, se hallan inexorablemente abocados al fracaso. Es por esto porya las habilidades que se pretende que adquieran, otros, sencillamente, no las lo que la descomposicin de nuestros objetivos en una serie de pasosnecesitan, mientras que otros, por ltimo, se sienten molestos por la obligacin pequeos hace que resulte ms fcil superar los retos y alcanzar el xito.de acudir al programa o simplemente se hallan desmotivados y les importa un Los pequeos xitos repetidos nos alientan y permiten que noscomino. mantengamos ms motivados y comprometidos, impulsados por una Pero la mayor parte de estos problemas desaparecen cuando la persona sensacin creciente de eficacia propia, aunque no podemos olvidar tampocotiene la posibilidad de disear un plan de entrenamiento a su medida que tenga que, cuanto ms ambiciosa sea la meta a que aspiremos, mayor ser el cambioen cuenta sus necesidades y aspiraciones. Segn Richard Boyatzis, el principio resultante. Existe una estrategia japonesa, denominada kaizen19 odirector que subyace al aprendizaje autogestionado consiste en poner el mejoramiento continuo, que tiene en cuenta ambas premisas. En este caso,control del proceso del cambio en manos de los implicados porque, despus de el sujeto comienza con objetivos que presentan un grado moderado detodo, son ellos los que tienen la ltima palabra este planteamiento tambin dificultad que va aumentando a medida que el proceso prosigue. Llevar a caboelude la ilusin del control que pueda albergar el profesorado cambios en dosis manejables nos hace sentir que estamos efectuando algn progreso en direccin a nuestro principal objetivo y, en consecuencia, tambin Centrarse en objetivos alcanzables y bien definidos mantiene elevada nuestra moral y nuestra esperanza de xito. Pero, obviamente, a falta de objetivos bien definidos es fcil perderse en el camino. Los psiclogos que trabajan en el programa de la American Express Se haba trasladado a Ohio desde la costa oeste para asistir, en ayudan a cada participante a que se aclare los objetivos personales que buscaWeatherhead, al programa para licenciados en gestin empresarial y con el cambio, uno de los cuales suele ser el de llegar a manejar mejor losnecesitaba un trabajo a tiempo parcial, pero careca de confianza en s mismo, sentimientos conflictivos. Pero esta meta es demasiado general y difusa comoespecialmente cuando tena que abordar a personas desconocidas. En para resultar til. La gente debe comenzar dndose cuenta de la necesidad deWeartherhead, sin embargo, le ensearon a diversificar su meta global cuidarse emocionalmente comenta Kate Cannon.desarrollar la confianza en s mismo en una serie de pasos ms sencillos y Pero cuando investigan el modo en que afrontan el problema suelenrealistas. El primero de ellos consisti en actualizar su curriculum; fue fcil, pero percatarse de que habitualmente se origina en el estrs, una comprensin quelos siguientes pasos parecan algo ms complicados, de modo que tuvo que habitualmente les conduce a emprender medidas concretas como, por ejemplo,decirse a s mismo: el mes que viene llamar al director del departamento organizar mejor su tiempo.administrativo de la universidad y solicitar una entrevista para ver si existealguna posibilidad de trabajar all y, si no tengo xito, me dirigir tambin a Pero, la idea de organizar mejor el tiempo tambin resulta un objetivootras personas. Lo mismo decidi hacer con su tutor. Pero, por encima de demasiado ambiguo que, en consecuencia, debe desmenuzarse en pasos mstodo, se comprometi a leer las ofertas de trabajo del peridico y a llamar a las concretos como, por ejemplo, delegar responsabilidades en algn subordinadolocales, tomando la resolucin de demostrar confianza en s mismo y decisin 19 De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai queen todas las entrevistas que mantuviera. Y lo cierto es que, antes de haber significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen esconcluido el plazo que se marcara, haba encontrado el trabajo que necesitaba. cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce. Esta tarea parece bastante vulgar porque son miles las personas que cada Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a lada se formulan estos propsitos; sin embargo, para aquel estudiante de gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado porWeatherhead aquellos pasos formaban parte de un plan mucho ms amplio que personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleadosestaba concebido para permitirle afrontar situaciones en las que tena que que el equipo considere necesario. 297 298
  • 150. veinte minutos al da, eliminar la prdida de tiempo que supone ver programas Porque la verdad es que una recada no debe interpretarsebasura en la televisin o invertir tres horas por semana en la prctica de algn necesariamente como un paso atrs. En tal sentido, debera advertirse aejercicio de relajacin. quienes inician un proceso de aprendizaje que vendrn das malos en que los El establecimiento de objetivos debe incluir tambin los pasos concretos antiguos hbitos regresarn. Y, si se les ensea a sacar partido de estosque hay que acometer para alcanzarlos. Si, por ejemplo, nuestro objetivo es el retrocesos, se les estar vacunando contra el desaliento y la desesperacin quede llegar a ser ms optimistas o aceptar mejor los contratiempos y el rechazo conllevan tales momentos. De otro modo interpretarn estos lapsos de un modo(una habilidad extremadamente til para quienes se dedican al campo de las pesimista, como un desastre permanente y como una constatacin de laventas), el anlisis debe ser sumamente minucioso. Podra empezarse imposibilidad de cambiar. As pues, el adiestramiento para prevenir las recadasexplica Kate Cannon tratando de advertir cules son nuestros puntos crticos nos prepara para reaccionar de un modo ms positivo y optimista,en este sentido, los acontecimientos que disparan este hbito intil y ms aprovechando inteligentemente nuestros errores para recabar informacinprecisamente lo que uno piensa, dice o hace al respecto. Tambin debe crtica acerca de nuestros hbitos y nuestras debilidades.identificarse el dilogo interno que nos dice, por ejemplo, "no puedo hacerlo" o Consideremos, por ejemplo, el caso de un jefe que, sometido al apremio"eso demuestra que no estoy a la altura de las circunstancias". Igualmente, del tiempo, recae en sus viejos hbitos de liderazgo autoritario. Esta personadeberamos tratar de identificar la pauta que rige nuestra conducta como, por podra aprender que cuando se halla sometido a presin, su ansiedad le llevaejemplo, comenzar enfadndose, luego retirarse y, despus, actuar. Uno debe nuevamente a asumir su antiguo estilo autoritario, de modo que, una vez quehacer un diagrama de la pauta o el hbito, familiarizarse con aquello que se sepa reconocer las situaciones que suscitan su ansiedad, puede prepararsesupone que quiere cambiar y con cul puede ser la mejor manera de pensar y para reaccionar de manera diferente ensayando lo que har cuando llegue elactuar en estos casos. De ese modo, cada vez que nos encontremos con algo momento solicitando, por ejemplo, la colaboracin de sus empleados en lugarque dispare nuestra reaccin habitual, deberamos tratar de romper el crculo de ponerse indiscriminadamente a dar rdenes, una prctica que aumentarvicioso de este viejo hbito. Y, cuanto ms cerca del inicio rompamos el ciclo, la probabilidad de hallar aun en condiciones de mximo estrs unatanto mejor. respuesta ms adecuada. En cierto sentido, establecer un objetivo ya define lo que se halla al alcance Es evidente que, para poder desarrollar un sistema de alarma eficaz esde nuestras "posibilidades individuales", una visin de cmo nos gustara ser necesaria una adecuada conciencia de uno mismo y una capacidad paracuando hayamos logrado cambiar. El mero hecho de imaginar este yo potencial analizar posteriormente la situacin. El hecho de revisar los sucesos queya surte un efecto positivo, porque imaginar cmo seremos cuando hayamos provocaron el incidente y los sentimientos y los pensamientos que lecambiado aumenta la motivacin para dar los pasos necesarios en esta acompaaron nos permite cobrar conciencia de aquellos momentos en quedireccin. necesitamos estar especialmente atentos y apelar de forma consciente a nuestra nueva habilidad emocional. La prevencin de las recadas Considerar las consecuencias de nuestros errores como perder una oportunidad comercial o hacer que un cliente o compaero acabe enfadndose tambin puede servirnos de acicate para acometer el cambio El cultivo de una nueva habilidad constituye un proceso gradual tachonado con un vigor renovado.de avances y retrocesos en donde los viejos hbitos pueden reaparecer aveces, algo que suele suceder sobre todo al comienzo, cuando el nuevo hbito Proporcionar feedback sobre el rendimientose experimenta como algo extrao y desacostumbrado, mientras que, encambio, el viejo todava nos resulta completamente natural. De este modo, todo lo que hayamos podido aprender puede llegar a Cierto jugador de golf tenda a sufrir explosiones de ira que estabandesintegrarse al menos provisionalmente al enfrentarnos a una situacin arruinando tanto su matrimonio como su carrera profesional. Por ello se integrdifcil. Y, puesto que es seguro que tales recadas van a producirse, convendra en un programa para tratar de reducir la frecuencia y la intensidad de susver el modo ms adecuado de aprovechar esta situacin. 299 300
  • 151. ataques en el que aprendi a registrar cada ocasin en que se enojaba, cunto pblico a un curso destinado a desarrollar su inteligencia emocional. Elduraba y cul era su intensidad. aprendizaje en cuestin les permita adiestrarse en habilidades tales como ser Varios meses despus de iniciado el programa, nuestro hombre sufri un ms conscientes de sus sentimientos y tambin les enseaba a utilizar esteataque descontrolado de ira tan intenso como de costumbre, un episodio que lo conocimiento para poner fin a un secuestro amigdalar, amn de ensearles adej completamente desalentado, temiendo que todos los esfuerzos realizados permanecer ms conectados con los sentimientos de los clientes alojados en elhasta aquel momento no hubieran servido absolutamente para nada. Pero hotel e incidir positivamente en sus estados de nimo.cuando compar los datos acumulados en su registro volvi a recuperar la Pero el director de formacin y desarroll no slo se quej de que lailusin porque se dio cuenta de que la frecuencia de sus ataques haba situacin no haba mejorado sino de que, al parecer, hasta haba empeorado.disminuido considerablemente desde varias veces por semana a tan slo un Cunto tiempo duraba el programa de formacin?episodio en los ltimos dos meses. Un da. El feedback resulta esencial para el cambio. Saber cmo estamos Y ah, precisamente, radicaba el problema, porque una habilidad emocionalhaciendo las cosas nos mantiene en el buen camino. En su forma ms no puede desarrollarse de la noche a la maana. El cerebro emocional necesitarudimentaria, el feedback exige una supervisin externa que nos diga cmo semanas o meses para cambiar sus hbitos. El viejo paradigma del desarrolloestamos empleando nuestra nueva habilidad. da por supuesto que ste tiene lugar de una manera espectacular e inmediata: Cuando las cosas discurren adecuadamente, el feedback puede aumentar envese a las personas a un seminario de un par de das y voil! volvernla confianza en nosotros mismos para experimentar la habilidad emocional que completamente transformados. Como consecuencia de esta equivocadaestamos tratando de desarrollar, una dosis adicional de confianza en nosotros suposicin se manda a alguien a cursillos muy breves que apenas tienen elmismos que, en suma, nos ayuda a mejorar." menor efecto, de modo que la persona puede acabar echndose la culpa o En cambio, cuando el feedback se halla ausente o es muy pobre o hacindolo su supervisor por su falta de voluntad y determinacin, y por nodemasiado desconsiderado, puede surtir como ya hemos visto en el captulo haber logrado las mejoras pretendidas. No cabe duda de que un taller o8 un efecto desmoralizante y desalentador. Los resultados ptimos se seminario puede ser un buen comienzo pero, obviamente, esto no es suficiente.consiguen cuando quienes tienen que dar el feedback conocen el modo ms El aprendizaje de una nueva habilidad tiene lugar ms fcilmente en eleficaz de hacerlo y son alentados o recompensandos por ello y, por otra caso de disponer de mltiples oportunidades para practicarla durante un largoparte, se hallan abiertos a cualquier feedback sobre su modo de darlo. perodo que si hacemos la misma prctica en una sola sesin intensiva, una En American Express Financial Advisors, la mayor parte del feedback regla muy sencilla que, sin embargo, se olvida con demasiada frecuencia. Otrorelacionado con las competencias emocionales tiene lugar en el mismo puesto error muy comn consiste en hablar mucho de la habilidad que se pretendede trabajo. En opinin de Kate Cannon: Nosotros no slo prestamos mucha desarrollar y dedicar muy poco tiempo a ponerla en prctica en una situacinatencin al modo como se realiza el trabajo sino tambin a los objetivos controlada. Lyle Spencer Jr. y Charley Morrow realizaron un estudio sobre losperseguidos. Y para ello mantenemos reuniones regulares con cada supervisor. programas de formacin para jefes y vendedores en el que se analizaba laAs es como tratamos de establecer una relacin no slo con nuestros clientes organizacin del tiempo de prctica real y de informacin terica sobre la nuevasino tambin entre nosotros; as es como las personas obtienen un feedback habilidad, llegando a la conclusin de que el efecto de las sesiones prcticas escontinuo sobre su habilidad emocional, aunque reciba otros nombres como dos veces superior al de la mera exposicin intelectual. Este estudio tambintrabajo en equipo o comunicacin. demostr que el rendimiento de la inversin econmica dedicada a la prctica durante el proceso de formacin es siete veces superior al de las sesiones didcticas meramente informativas. La prctica Como deca Spencer: el impacto de los programas de formacin es muchsimo ms poderoso si utilizamos la simulacin para ensear una La hospitalidad de los empleados de cierta cadena internacional de hoteles competencia como, por ejemplo, el feedback que si nos limitamos a exponerestaba siendo puesta en entredicho por sus clientes, de modo que tom la los cinco principios del feedback eficaz sin ninguna oportunidad para ponerlosdecisin de enviar a todos los empleados que tenan un trato directo con el en prctica. 301 302
  • 152. Alcanzar el punto en que un nuevo hbito reemplaza al viejo requiere despiertos unas 10,500 horas Qu aprenden, pues, durante las 8,000 horasmucha prctica. Como deca el director de una agencia gubernamental: de tiempo libre que les quedan?Enviamos a las personas a desarrollar ciertas competencias pero vuelven al sta fue la pregunta que se formularon Richard Boyatzis y los demstrabajo sin haber tenido ocasin de ponerlas en prctica, de modo que no diseadores del programa de formacin de Weatherhead, llegando a latardan en recaer inexorablemente en las antiguas rutinas. Y es que, en el conclusin de que el aprendizaje autogestionado no debera interrumpirse enproceso de formacin, nunca se les ofreci la posibilidad de aplicarlo a su ningn momento ni lugar. Del mismo modo que no invertimos en nuestro trabajotrabajo concreto. Pero el "sobreaprendizaje" es decir, aquel aprendizaje en todas las horas que pasamos despiertos (aunque a veces nos lo parezca),el que la persona practica un nuevo hbito hasta el punto de llegar a cuando se trata de desarrollar una competencia emocional toda nuestra vidadominarlo reduce considerablemente la posibilidad de una recada cuando debe convertirse en el escenario del cambio, porque la vida misma es la mejorvuelve a estar bajo presin. Los estudios clnicos realizados sobre el cambio de de las escuelas.conducta demuestran que cuanto ms tiempo invierta el sujeto, ms Esa actitud promueve aquello que se conoce con el nombre de "excedentepermanente ser tambin la transformacin. En este sentido, los meses son positivo", en el que las habilidades que se desarrollan para mejorar en elms provechosos que las semanas y stas, ms que los das. En el caso de trabajo repercuten tambin en otros aspectos de nuestra vida. Por ejemplo, unhbitos complejos, como la habilidad emocional suele requerirse un perodo de supervisor que aprenda a escuchar mejor a sus empleados tambin har usoprctica de tres a seis meses o ms para que tengan el efecto mximo. (en de esta facultad cuando converse con sus hijos. Algunas empresas como 3M,el apndice 5 puede hallarse ms informacin sobre diferentes aspectos en donde se dise un programa para reducir el coste de las bajas porprcticos del proceso de aprendizaje de las habilidades emocionales). enfermedad que trataba de que los empleados desarrollaran la flexibilidad tanto Una regla de oro para el desarrollo de la habilidad emocional es que las en el trabajo como en el hogar consideran que este excedente es algocapacidades que se mejoran o se aaden al repertorio personal como, por francamente necesario.ejemplo, aprender a escuchar mejor puede asimilarse en menos tiempo delque se requiere para corregir un viejo hbito. Los hbitos muy establecidos como el mal genio o el perfeccionismo, por ejemplo se hallan tan Estructurar un sistema adecuado de apoyoprofundamente arraigados que, en tales casos, es necesario un desaprendizajedel viejo hbito y su reemplazo por otro nuevo y ms adecuado. El vicepresidente de una de las empresas de alimentacin ms importantes El tiempo que necesitar una persona para llegar a dominar una de los Estados Unidos era un ingeniero que tambin estaba en posesin de undeterminada habilidad emocional depende de muchos factores, pero cuanto master en gestin empresarial, amn de un cociente intelectual superior a 125.ms compleja sea la habilidad en cuestin, ms tiempo tendr que invertirse en Pero, por ms que al presidente de su empresa le hubiera gustado ascenderle,ello. Por ejemplo, la gestin adecuada del tiempo que se fundamenta en un par aquel vicepresidente haba tocado techo y no sera promocionado a menos quede habilidades (como el autocontrol, necesario para resistirse a la tentacin de cambiase su estilo directivo.caer en actividades que nos hacen perder el tiempo, y la motivacin de logro, Se trataba, en suma, de una persona introvertida y poco sociable a quienque fomenta el deseo de mejorar y de ser ms eficiente), puede dominarse ms sus colegas preferan enviar un email o un informe antes que relacionarserpidamente que el liderazgo, ya que sta ltima es una habilidad de orden personalmente con l. En las reuniones se mostraba siempre tan beligerante,superior que se basa, a su vez, en una media docena de habilidades diferentes. agresivo y autoritario que el asesor de ejecutivos llamado para ayudarle lleg a Los programas ms eficaces alientan tambin la prctica por cuenta propia. decir: mientras siga comportndose as nunca le ascendern.Aunque puedan existir razones laborales para desarrollar, por ejemplo, una El formador comenz entonces a trabajar codo a codo con l. Le ayud ahabilidad como la capacidad de escuchar, sta tambin resulta muy provechosa reconocer sus puntos flacos de forma que pudiera evitar ms fcilmente laspara nuestra vida privada. Consideremos, en este sentido, que los estudiantes situaciones en que poda perder el control. Le ense tambin a automotivarseque asisten a cursos de gestin empresarial de dos aos de duracin, suelen como hacen los atletas para prepararse para aquellas situaciones en lasinvertir unas 2,500 horas entre clases y tareas. Y, si suponemos que duermen que fuera probable que perdiera los estribos dicindose, por ejemplo: "No voy auna media de siete horas por noche, resulta que, en esos dos aos, estn dejar que me vuelva a suceder. No me dejar llevar por mi mal genio". Tambin 303 304
  • 153. le ense una tcnica rpida de relajacin muscular que le permitiera detener toda relacin con alguien que cuente con ms experiencia o habilidad quesu enojo cada vez que sintiera que algo comenzaba a bullir en su interior, y que nosotros puede convertirse en una oportunidad inestimable para aprender. Deconsista en tensar todos los msculos del cuerpo y luego soltarlos este modo, las personas que ms suelen desarrollar sus habilidadessbitamente. emocionales son aqullas que mantienen relaciones con un amplio abanico de Las sesiones de formacin prosiguieron durante algunos meses hasta que compaeros de trabajo diestros en diversas reas de competencia.nuestro vicepresidente fue capaz de llegar a dominar su mal genio. En el Como parte del entrenamiento emocional llevado a cabo en Americanmundo empresarial de nuestro pas cada vez es ms frecuente este tipo de Express Financial Advisors, los participantes escogen a un "compaero deadiestramiento en los rudimentos de la inteligencia emocional, destinado aprendizaje", es decir, alguien que trabaje junto a ellos para proporcionarlesfundamentalmente a los empleados ms apreciados. En este sentido, una de apoyo continuo a lo largo de los meses posteriores a su vuelta al trabajo. Lalas formas que suele asumir el apoyo continuo es la formacin y, del mismo gente se ayuda mutuamente, quedan regularmente para comer o se llaman pormodo, los tutores tambin pueden cumplir con una funcin similar. telfono afirma Kate Cannon. Pueden hablar sobre algn hbito que estn El proceso tutorial constituye un modo habitual de alentar el desarrollo intentando cambiar, como la preocupacin excesiva o ser ms decididos. As seprofesional y tambin puede servir como escenario ms idneo para el alientan, aconsejan y corrigen mutuamente.desarrollo de las habilidades emocionales. Como descubri Kathy Kram, Este sistema facilita la generalizacinal entorno laboral de las habilidadesdirectora ejecutiva del programa para licenciados en gestin empresarial de la de la inteligencia emocional recin aprendidas. De este modo la formacinBoston University School of Management, en su importante estudio sobre la puede mostrar su utilidad: si su compaero sabe dice Cannon quin es lafigura del tutor, ste ofrece dos tipos de ventajas: alentar el desarrollo persona concreta que le hace perder los estribos, puede mandarle una seal deprofesional (tutelando, en suma, a sus apadrinados) y proporcionar consejo y aviso para que usted se prepare antes de acudir a la cita. Este apoyoformacin. inmediato tiene lugar ms fcilmente cuando es todo un equipo de trabajo Pero, reciba o no la denominacin de "formacin", la mayor parte de como ocurra en American Express el que emprende el proceso denuestro aprendizaje tiene lugar durante el curso natural de las relaciones formacin.laborales porque, como seala la psicloga de Harvard Judith Jordn, cualquier Los estudiantes de Weatherhead se agrupan en equipos de entre diez yrelacin constituye una oportunidad para que los implicados pongan en prctica doce personas, cada uno de los cuales cuenta con un facilitador y un ejecutivosus competencias personales y asi puedan mejorarlas y desarrollarlas juntos. que actan a modo de consejeros. Adems, cada estudiante dispone de un Este tipo de aprendizaje puede presentarse de manera natural en el curso tutor que es un jefe intermedio o un profesional avanzado. As, la combinacinde las relaciones laborales, donde las personas van alternando los roles de entre el grupo de compaeros, el asesor y el tutor brinda a los alumnos demaestro y discpulo en funcin de sus puntos fuertes y dbiles respectivos. Weatherhead un amplio abanico de personas a quienes recurrir cuando tratanCiertas empresas, como Bell Atlantic me deca Kathy Kram han de fortalecer determinadas habilidades.experimentado con los crculos tutoriales. Para ello han formado grupos deejecutivas de nivel medio que se renen para hablar de los problemas ms La utilidad del modeladohabituales de su trabajo bajo la tutela de un ejecutivo ms diestro. En esoscrculos hablan de sus experiencias, buscan respuestas alternativas y asamplan sus recursos personales para afrontar los problemas que se les En el proceso de aprendizaje de toda conducta nueva, el hecho de contarpresentan. El efecto ms patente de este mtodo ha sido el fortalecimiento de con la posibilidad de tener la referencia de alguien que ilustre la habilidad quesus competencias emocionales y sociales. queremos desarrollar resulta inmensamente til. Nosotros aprendemos Quienes carecen de un tutor formal pueden recurrir a la estrategia de observando a los dems y, de ese modo, las personas que expresan unabuscar un formador provisional, alguien diestro en una determinada habilidad determinada habilidad se convierten en una autntica aula viviente.concreta a quien consultar en casos especficos. Por su naturaleza En este contexto, el medio es el mensaje y, por esto, quienes se dedican atemporalmente limitada y orientada a la realizacin de una tarea concreta, este la enseanza de las habilidades emocionales deberan encarnar las cualidadesabordaje difiere del proceso tutorial formal. Como Kram ha puesto de relieve, que estn enseando. Los formadores que slo hablan de estas competencias 305 306
  • 154. pero que actan de un modo ostensiblemente contradictorio, boicotean el parecer hasta cruel, mientras que la otra era un modelo de atencin ymismo mensaje que pretenden transmitir. Cuando se trata de ensear a alguien amabilidad. Pero la auxiliar ms ruda siempre conclua su trabajo dentro dela utilizar un programa de ordenador, la amabilidad del profesor tal vez tenga tiempo previsto y se atena estrictamente a las rdenes recibidas mientras queuna importancia muy relativa, pero cuando de lo que se trata es de ayudar a la amable a veces se saltaba las reglas para ayudar a algn paciente y solaalguien a ser ms expresivo y emptico en su trato con los clientes o a controlar acabar su trabajo siempre tarde porque perda mucho tiempo hablando con lossu enojo en las reuniones, esta habilidad resulta rotundamente esencial. pacientes. Los supervisores solan dar valoraciones muy altas a la primera Robert Caplan, del programa JOBS, me deca: Estaba claro que auxiliar mientras que la otra tena verdaderos problemas al respecto. Cmo esnecesitbamos formadores que encarnaran las habilidades emocionales y posible esta situacin cuando se supone que la funcin de un asilo es la desociales. Y ste fue el principio director que gui nuestra seleccin de los brindar una atencin amable y respetuosa a los internos?formadores y su propio proceso de formacin. Y, para mantener elevado su Existe, pues, una gran diferencia entre los objetivos y valores explcitos denivel de competencia, les sometemos a la evaluacin continua y al feedback de una organizacin y lo que realmente se fomenta cuando se alienta a la gente alas habilidades que deben transmitir a la "cultura" del grupo al que estn cultivar habilidades emocionales que no se ven apoyadas en la prcticaformando. cotidiana. En tal caso, se llega a la curiosa situacin de disponer de personas En trminos generales, modelamos nuestra conducta laboral en funcin de emocionalmente ms competentes de lo que requiere su trabajo o de lo quelas pautas que nos brindan las personas que ocupan los puestos superiores de valora la empresa.la empresa, lo cual significa que adquirimos tanto sus hbitos positivos como Porque no basta con que la organizacin ayude a que las personaslos negativos." Cuando los empleados se hallan expuestos a un supervisor actualicen sus habilidades emocionales brindndoles programas para ello sinodesconsiderado alguien que, por ejemplo, amoneste arbitrariamente a sus que tambin debe crear un clima que las recompense. Despus de todo,subordinados, su propio estilo de liderazgo suele ser ms intolerante y duro. nuestros intentos por cambiar sern ms eficaces si tienen lugar en un entorno Uno de los jefes de Eastman Kodak me deca: Antiguamente todos que nos haga sentir seguros.El desarrollo de una determinada habilidadtrabajbamos en la misma sala. Veas a tus compaeros a diario, les conocas requiere su aceptacin plena, algo que debe reflejarse claramente en el puestomuy bien, disponas de un tutor o simplemente te hallabas expuesto a la de trabajo, en los criterios de seleccin, en el sistema de ascensos, en lainfluencia de buenos modelos, de gente que saba cmo comunicarse, evaluacin del rendimiento y para disear procesos de formacin yescuchar, aumentar la confianza e inspirar el respeto de los dems. Pero, hoy adiestramiento en competencias emocionales, recompensar los esfuerzosen da, las personas se hallan dispersas y aisladas en pequeas unidades. Ya realizados por los participantes, proporcionar feedback de 360 grados etctera.no disponemos de tantas oportunidades como antes para aprender esta clase Para que una determinada habilidad termine arraigando debe ser aplicada ade habilidades. una situacin laboral concreta. La falta de conexin entre el nuevo aprendizaje Y puesto que actualmente existen menos oportunidades de fomentar y y la realidad laboral terminar disipando lo que acabamos de aprender y,desarrollar estas habilidades, el directivo de Kodak siente la necesidad de que cuando tal cosa ocurre, tambin se disipa nuestro entusiasmo por llevar a lala gente que forma parte de su equipo las desarrolle. Nosotros disponemos de prctica todo lo que hayamos aprendido. En este sentido, uno de los factoresun programa de formacin que fomenta las habilidades que propician el xito determinantes del proceso de generalizacin al mbito laboral de lo que hayapersonal de nuestros empleados, es decir, no slo las habilidades tcnicas o podido aprenderse en un determinado programa de formacin es el climaintelectuales sino tambin las competencias fundamentales del liderazgo, como favorable con el que la empresa lo acoge una vez que los participantes vuelvenel autoconocimiento, la persuasin y la confianza. a su puesto de trabajo. Es muy probable que el mejor clima de apoyo para el aprendizaje tenga lugar cuando todos los componentes de un mismo equipo de trabajo se El aliento y el refuerzo esfuerzan juntos por desarrollar determinadas habilidades como ocurre, por ejemplo, con algunos de los equipos directivos de American Express Financial Veamos ahora el caso de dos auxiliares de cierta residencia de ancianos. Advisors. En estos equipos, todo el mundo incluido el jefe se comprometeUna de ellas era brusca e insensible con los pacientes, llegndola veces a seriamente a seguir el adiestramiento en la habilidad emocional y, de este modo, el feedback y el apoyo se fortalecen en las reuniones del equipo y 307 308
  • 155. adems se dedica un tiempo extra para charlar acerca de lo que cada uno hace evidente ineficacia, la informacin obtenida debera utilizarse para perfeccionarpara alcanzar sus objetivos concretos al respecto. los siguientes ciclos de formacin. Por otra parte, la evaluacin de los ejecutivos recurre a un listado de las Pero lo cierto es que estas recomendaciones mnimas apenas si sehabilidades emocionales. Como dice Cannon: Cada ejecutivo realiza una cumplen y, en consecuencia, nos encontramos con un gran abismo entre lo quevaloracin y lo mismo hace el vicepresidente. Luego sostienen un dilogo entre debera ser una investigacin bien hecha y el modo como realmente se llevan as para tratar los puntos en que puedan diferir y finalmente se presentan las cabo y se evalan los programas de formacin. Como concluy un estudioconclusiones al presidente de la compaa. En este caso resultan muy realizado con las empresas de Fortune 500, los jefes de formacin consideranimportantes aspectos tales como las habilidades interpersonales, la capacidad que la principal razn para evaluar el proceso de aprendizaje es determinar side motivarse a s mismo y a los dems, el autocontrol etctera. merece la pena la inversin econmica, pero la verdad es que casi ninguno de Poco despus de tomar las riendas de Bankers Trust New York, Frank ellos lleva a cabo una evaluacin seria de los programas de formacin queNewman, el nuevo director general y presidente, recab la ayuda de una dirigen.empresa de asesores con el propsito de lograr que los jefes fueran ms La fuente ms comn para extraer datos al respecto procede bsicamenteconscientes de las habilidades humanas que la empresa necesitaba para seguir de la opinin de los participantes y de la demanda que tenga un determinadosiendo competitiva. Y la conclusin a la que arrib el equipo de asesores fue la programa, aunque, en realidad, esto no es un indicador fiable de su eficaciade que ya no bastaba con prestar una atencin exclusiva al rendimiento para promover el cambio sino simplemente de su popularidad. Pero el hecho eseconmico sino que haba que comenzar a considerar la importancia de las que no existe ninguna correlacin entre los informes positivos de loshabilidades interpersonales a la hora de determinar la compensacin participantes y el nivel de aprendizaje alcanzado o su grado de mejora en laeconmica y el sistema de ascensos. actividad laboral. Como acertadamente conclua una revista: el hecho de que Cmo consigui Newman que sus banqueros y hombres de negocios se nos guste no tiene nada que ver con lo que realmente hayamos aprendido.implicasen en esta nueva empresa? Acudiendo l mismo a gran parte del Muy pocas empresas recurren sistemticamente al mejor mtodo deprograma de formacin en el que los profesores eran los propios miembros de evaluacin: la evaluacin objetiva del rendimiento laboral previo y posterior alla junta directiva del banco. Como coment el jefe de desarrollo del banco: as proceso de formacin. El 10% de ellas sealaron que alguna vez habannadie pudo excusarse diciendo, por ejemplo: "mi jefe me dice que esto no es utilizado un procedimiento similar pero que la mayor parte de las evaluacionesimportante". se centraban ms en la determinacin del cambio de actitud de la persona que en un autntico cambio en su rendimiento laboral. Evaluacin No obstante, esta situacin est comenzando a transformarse lentamente y, en este sentido, la Weatherhead School of Management est empeada en un ambicioso proyecto de evaluacin, para el que solicita, a los integrantes en Nuestra recomendacin es, pues, que primero se establezca una adecuada el programa de aprendizaje de las habilidades directivas, que participen en unevaluacin de los resultados perseguidos con el curso de formacin, que proyecto de seguimiento de una duracin prevista de unos cincuenta aostambin incluya una valoracin del rendimiento laboral. En este sentido, los para tratar de determinar las posibles ventajas si las hubiere que elproyectos ms adecuados recurren al uso de evaluaciones pre y post perodo desarrollo de estas habilidades aportaron a su vida profesional.de formacin, un seguimiento a largo plazo de varios meses de duracin ygrupos de control formado por personas elegidas al azar. Y, aunque estasituacin ideal sea muy difcil de llevar a la prctica, existen alternativas msviables como emplear las valoraciones de partida en lugar de un grupo decontrol o comparar los cambios mostrados por el individuo en las habilidadesfomentadas deliberadamente con otro grupo de habilidades que no hayan sidoobjeto de formacin. , en caso de que un determinado programa mostrara su 309 310
  • 156. al respecto, lo mismo ocurre con las empresas. En este sentido, el perfil de los puntos fuertes y los dbiles propios de una empresa se manifiesta tambin en cada uno de los diferentes niveles, desde la direccin hasta la ms pequeaPARTE V: unidad del equipo de trabajo. Sin embargo, son muy pocas las empresas conscientes de s mismas. PorLA ORGANIZACIN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE ejemplo, cuntas empresas conocemos en las que jefes torpes contagian su malestar y sus temores a sus subordinados o en las que los beneficios dependen exclusivamente de las ventas que consigan realizar sus representantes? Y, aunque muchas empresas crean que ya controlan esta 12. EL PULSO DE LA ORGANIZACIN situacin por medio de encuestas internas que tratan de averiguar el grado de satisfaccin laboral, el nivel de compromiso etctera, lo cierto es que todos estos procedimientos resultan insuficientes. En un congreso internacional al que tuve la oportunidad de asistir Algunas de las medidas organizativas ms ampliamente utilizadas pararecientemente, alguien formul la siguiente pregunta: la empresa para la tratar de responder a la pregunta: en qu medida este tipo de encuestas nosque trabaja tiene objetivos claramente definidos?, una pregunta a la que permite valorar la inteligencia emocional a nivel organizativo? han sidodos tercios de los asistentes respondieron afirmativamente levantando la mano. diseadas por el Personnal Resources and Development Center del Entonces la misma persona volvi a inquirir: y esos objetivos Departamento de Relaciones Humanas de EE.UU., dirigido por Marilyn Gowing.describen fielmente la realidad cotidiana de su empresa?, una pregunta Como comenta Gowing, existen, a este respecto, ciertas lagunasante la que casi nadie volvi a levantar la mano. sorprendentes, lagunas que nos indican que estamos desaprovechando la El caos emocional que provoca la diferencia ostensible entre la visin oportunidad nica para determinar qu es lo que podra aumentar la eficacia deoficial de una empresa y su realidad manifiesta puede ir desde el cinismo una empresa y las formas de diagnosticar los errores de actuacin. Entre lasautodefensivo hasta el enojo e incluso la desesperacin. Las empresas cuya lagunas ms evidentes cabe sealarlas siguientes:productividad se establece transgrediendo los valores implcitos de sus Conciencia emocional de s mismo: Comprensin clara del impacto delempleados acaban pagando un elevado precio emocional que se traduce en clima emocional sobre la eficacia laboraluna pesada carga de vergenza y de culpa. Logro: Examinar el entorno en busca de datos cruciales y nuevas La empresa emocionalmente inteligente debe conciliar las posibles oportunidades para la empresadisparidades que puedan surgir entre los valores que proclama y los que Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los desafos y obstculos queconstituyen su prctica cotidiana. Porque la transparencia sobre los valores, el vayan presentndoseespritu y los objetivos de una empresa contribuyen a crear un clima de Autocontrol: Actuar eficazmente bajo presin en lugar de dejarseconfianza en la toma de decisiones. arrastrar por el pnico, el enojo o la alarma La formulacin explcita de los objetivos de una organizacin cumple con la Integridad: Fiabilidad que genera confianzafuncin claramente emocional de articular la sensacin compartida de bondad Optimismo: Resistencia ante los contratiemposque nos permite sentir que lo que estamos haciendo merece la pena. Trabajar Empatia: Capacidad para comprender los sentimientos y puntos de vistapara una empresa que mide su xito en trminos realmente significativos y no de los dems, ya se trate de consumidores, clientes o los propios empleadoscentrndose exclusivamente en el inters econmico supone una verdaderainyeccin de moral y de energa. Aprovechamiento de la diversidad: Utilizar las oportunidades que nos brindan las diferencias Pero el hecho de llegar a saber cules son esos valores compartidosrequiere el equivalente empresarial al autoconocimiento emocional. Al igual Conciencia poltica Comprensin de las tendencias econmicas,que cada persona dispone de un perfil caracterstico de puntos fuertes y dbiles polticas y sociales del momentoen diferentes reas de competencia y tambin posee cierto grado de conciencia Influencia: Destreza en el uso de las estrategias de persuasin 312
  • 157. Establecimiento de vnculos: La fortaleza de los vnculos que se Y al igual que sucede en el entorno familiar, todas las empresas yestablecen entre los trabajadores y las distintas partes de una organizacin organizaciones disponen tambin de una zona de experiencia colectiva una zona en la que los integrantes comparten los sentimientos y la informacin No cabe duda alguna de la importancia de estas habilidades para cualquier que permanece inadvertida (o de la que jams se habla abiertamente sino tanorganizacin. Mientras estoy escribiendo estas lneas, altos ejecutivos de slo en privado) y que nos hace caer en el abismo de lo que equivaldra a unaMicrosoft denuncian pblicamente la falta de conciencia poltica de su empresa, especie de punto ciego organizativo.una carencia que les ha colocado en una franca desventaja en el litigio por el Estas zonas de inatencin resultan sumamente peligrosas. El hecho deque el Departamento de Justicia les acusa de prcticas monopolsticas. que, por ejemplo, todas las operaciones bancarias, tanto pblicas como Pero lo que todava no resulta tan evidente es que estas habilidades privadas, de la sucursal de Singapur del Barings Bank se hallaran a cargo decolectivas constituyen un predictor de la buena marcha de una empresa. una sola persona cuyas actividades, por cierto, nadie supervisaba provoc una prdida de cientos de millones de dlares que acab llevndolo a la Imaginemos, pues, las posibles ventajas de que disponen las empresas bancarrota. Algo parecido ocurri en el caso de Archer Daniels Midland, elque cultivan estas habilidades y los problemas que sufrirn las que no lo hagan. gigante de la agricultura, en donde una confabulacin al ms alto nivel provocPermtaseme ahora exponer mi tesis esbozando algunas diferencias existentes el mantenimiento artificial de los precios, algo que, cuando se descubri, tuvopara bien o para malentre distintas empresas en lo que respecta a tres como consecuencia una demanda judicial contra varios de sus ejecutivos.competencias clave: la conciencia de s mismo, el control de las emociones y lamotivacin de logro. La familia organizativa Los puntos ciegos Las reglas que determinan lo que podemos expresar en nuestro trabajo y lo que no, forman parte del contrato implcito que impone cada organizacin y, en En un trrido da del mes de agosto, los cuatro miembros de una familia consecuencia, debern respetarse para llegar a formar parte de la familiaque haba pasado el da en la playa recogieron su sombrilla y sus toallas y empresarial. Por ejemplo, no solemos reparar en que nuestro jefe es unemprendieron el camino de vuelta sobre la arena ardiente cuando la hija alcohlico empedernido que hace aos ocupaba una mejor posicin pero quepequea, de apenas cinco aos, comenz a gimotear: ha sido relegado del camino que conduce a los puestos clave y, como el resto Quiero agua! Dame agua!. del personal, nos limitamos a tratar con su secretaria, que es quien realmente Dnde ha aprendido tu hija a hablar as? pregunt el padre a su se encarga de llevar a cabo el trabajo.esposa, molesto por el tono gimoteante de la pequea. El miedo que, en este caso, no es irracional sella una especie de pacto Nadie te hace el menor caso cuando hablas de ese modo dijo luego de silencio. Consideremos el destino que aguarda a quienes denuncianlacnicamente, dirigindose a la pequea. Luego sigui caminando sin hacer pblicamente este tipo de secretos. Porque, aunque los estudios demuestrencaso a la splica lastimera de su hija. que estas personas no estn motivadas por la venganza o el egosmo, sino que Mediante innumerables situaciones como sta frecuentemente ms responden a una motivacin ms elevada que suele girar en torno a la lealtad, aencubiertas y menos explcitas todos nosotros recibimos de nuestro entorno su tica profesional o a los objetivos y principios explcitos de la empresa, sinfamiliar un conjunto de reglas relativas a la atencin y las emociones. embargo, suelen acabar convirtindose paradjicamente en las vctimas Primera regla: Lo que percibimos. despedidos, perseguidos o demandadosde la organizacin para la que trabajan. Segunda regla: Lo que decimos. Y es que esas personas han cometido el peor de los pecados, confesar lo Tercera regla: Lo que no percibimos. inconfesable, y su expulsin transmite a sus compaeros el mensaje tcito de Cuarta regla: Puesto que no lo percibimos, no decimos nada acerca de que si no secundas nuestra ilusin compartida t tambin acabars en laello. calle. No hace falta aadir que, en la medida en que impide que se susciten 313 314
  • 158. cuestiones vitales para su funcionamiento, esa ilusin puede llegar a poner en empresa. Esta falta de conexin afirma Frost significaba, en suma, que nopeligro la supervivencia misma de la empresa. se sentan responsables de la falta de competitividad de su empresa. As se contribuye tambin a frustrar enredos grupales como el que nos La vacuna contra este tipo de ilusin colectiva pasa necesariamente pormuestra el siguiente ejemplo extrado de un estudio sobre las reuniones de imprimir un clima ms sincero y abierto a las comunicaciones internas de latoma de decisiones de los altos ejecutivos: Todos los subordinados estaban de empresa, lo cual requiere aceptar la verdad, por ms inquietante que staacuerdo en que las presentaciones que se hacan para complacer al presidente pueda ser, y estar dispuestos a sopesar todos los aspectos que presente unconsuman demasiado tiempo y a ste, por su parte, le desagradaban las largas determinado problema. Pero el hecho es que este tipo de debate abierto slo esy a veces ridas exposiciones (especialmente cuando conoca previamente sus posible cuando las personas sienten que cuentan con la libertad suficiente paraconclusiones). Sin embargo, l crea que eran necesarias porque supona que sincerarse sin miedo a ser castigados, reprendidos o ridiculizados.as lograra que sus subordinados se implicaran ms en el problema! Un estudio llevado a cabo por Coopers & Lybrand en las empresas de Fortune 500 puso de relieve que slo el 11% de los directores generales El negocio es el negocio consideraban que los portadores de malas noticias asumen un riesgo real en el mundo de la empresa, una cifra que, en el caso de los jefes intermedios y los trabajadores de a pie asciende al 33% y el 50%, respectivamente. A principios de la dcada de los noventa, Cari Frost, un asesor comercial Esta discrepancia de opiniones entre quienes ocupan los escalafonesde los Estados Unidos, mantuvo una serie de reuniones en Suecia con los superiores y quienes permanecen en contacto con la realidad cotidiana,equipos de trabajo de Volvo. Las charlas giraron en torno a las vacaciones demuestra que las personas encargadas de tomar las decisiones puedeninusualmente largas que todo el mundo se estaba tomando aquel ao. Pero lo hallarse bajo la ilusin de que controlan todos los datos que necesitan, mientrasque verdaderamente turbaba a Frost era el aciago horizonte que se cerna que quienes disponen de estos datos especialmente los concernientes aamenazante tras aquellos inocentes das de descanso: las vacaciones eran hechos problemticos se sienten temerosos ante la necesidad de tener quems largas porque las ventas haban descendido. Por aquel entonces, los revelarlos. Los directivos que fracasan en el intento de crear un clima dealmacenes de Volvo se hallaban tan saturados que hasta haban llegado a sinceridad que aliente a sus subordinados a exponer sus dudas y sus preguntasparar las cadenas de montaje. incluyendo las noticias inquietantes no hacen ms que sembrar de Segn descubri Frost, los jefes se sentan bastante cmodos y hasta obstculos su propio camino. En este caso afirma William Jennings, quienfelices ante la alternativa de prolongar sus vacaciones. Pero Frost senta la llev a cabo el estudi de Coopers & Lybrand lo ms fcil es que losnecesidad de poner sobre el tapete ciertos hechos que los trabajadores de empleados perciban los controles internos como un obstculo para laVolvo parecan ignorar, y es que Volvo estaba perdiendo su lugar en el productividad y traten de saltrselos en un esfuerzo equvoco para "tratar demercado mundial de ventas de automviles. En este sentido, los costes de cuadrar los nmeros".produccin duplicaban a los de la competencia japonesa, a lo que se aada el No hace mucho que los nuevos ejecutivos contratados por PepsiCo, eranhecho de que, en el curso de los ltimos aos, las exportaciones se haban entrevistados por el entonces presidente, Wayne Calloway, quien, segn sereducido un 50%. dice, comentaba algo as como: Hay dos caminos para ser despedido de esta La empresa, dicho en pocas palabras, se hallaba en crisis y, en empresa. El primero es que no cuadren tus nmeros y el segundo es mentir.consecuencia, su futuro y con l el puesto de trabajo de sus empleados Pero el modo ms rpido de ser despedido consiste en mentir acerca de tuscorra un serio peligro. Sin embargo, como recuerda Frost, nadie pareca ser nmeros.consciente de la gravedad de la situacin, nadie pareca darse cuenta de la Era implacable me comentaba un antiguo colega de Calloway con laestrecha relacin existente entre las vacaciones que estaban a punto de ocultacin de informacin, especialmente cuando estaba relacionada con uncomenzar y los problemas que se cernan sobre el futuro de la empresa. desastre comercial. Pero se mostraba magnnimo, en cambio, en el caso de Aquella indiferencia comenta Frost era un sntoma evidente de un admitieras inmediatamente un error. El resultado de esta poltica era un entornoserio problema de comunicacin existente en el seno de Volvo que permita a laboral en el que la gente se hallaba muy receptiva, sincera y abierta conlos trabajadores ignorar la relacin entre su situacin propia y el destino de la respecto a la verdad. 315 316
  • 159. Estas palabras contrastan abiertamente con lo que me dijo el ejecutivo de nuestra vida privada y el mundo de la empresa, algo que, en s mismo, denotauna empresa de alta tecnologa: en nuestra profesin, el hecho de decir la una falta de inteligencia emocional.verdad es una conducta absolutamente suicida. Desde la perspectiva laboral, los sentimientos son importantes porque pueden facilitar o interferir con nuestros objetivos comunes. La paradoja, sin La gestin adecuada de las emociones embargo, es que las interacciones que mantenemos en el trabajo son de la