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Liderazgo e innovacion_2.0

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Libro de Liderazgo e innovación 2.0 en el que soy co-autora
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  • 1. Liderazgo einnovación 2.0
  • 2. Virginio Gallardo(Coord.)Liderazgo einnovación 2.0Herramientas para potenciarel talento de las organizaciones
  • 3. coordinadores de la colección:Juan Vicente García Manjón yJosé Luis Marín de la IglesiaLiderazgo e innovación 2.0Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública otransformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización desus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (CentroEspañol de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar oescanear algún fragmento de esta obra.Derechos reservados 2011, respecto a la primera edición en español, por© Netbiblo, S. L.Netbiblo, S. L.c/. rafael alberti, 6 bajo izq.sta. cristina 15172 oleiros (la coruña) – spaintlf: +34 981 91 55 00 • fax: +34 981 91 55 [email protected] del Foro Europeo de EditoresISBN Colección Innova: 978-84-9745-940-2ISBN: 978-84-9745-964-8Directora Editorial: Cristina Seco LópezEditora: María MartínezImagen interior: © Photosani
  • 4. Virginio Gallardo es Socio director de Humannova. Ex-pertoen consultoría de estrategia de RR. HH., innovacióny transformación organizativa. Ha liderado numerososproyectos de gestión del cambio y es considerado unareferencia en liderazgo de proyectos de cambio comoautor de numerosas publicaciones en este ámbito.Alicia Pomares es Socia directora de Humannova. Ex-pertaen consultoría de desarrollo empresarial, gestióncultural e innovación, formación y evaluación directivaes además coach en Liderazgo y Transición de carreras,especialmente en entornos sociales.Sergio Gil es Director Asociado en Humannova. Tieneuna dilatada experiencia como consultor dentro delentorno de gestión del cambio, innovación en las or-ganizacionesy desarrollo de RR. HH., está especializadoen redes sociales.Eduard Legazpi es Director Asociado de Humannova.Experto en Sistemas de Gestión de RR. HH. y en consul-toríade estrategia de RR. HH. Es profesor en diferentesescuelas de negocio como EADA, CEF…Juan Francisco Arza es Director Asociado de Human-nova.Consultor de dirección, gestión y desarrollo depersonas. Además, es experto en gestión de RR. HH.,especialmente en el Desarrollo Directivo, Desempeño yCarreras Profesionales, tanto en empresa como en admi-nistracionespúblicas.Los autores
  • 5. Colección InnovaLa Colección Innova nace con el objetivo de acercar la disciplina dela innovación a directivos, académicos, estudiantes y técnicos de empresainteresados en conocer el qué y porqué de la innovación en nuestros días.En un mundo en constante cambio y evolución, la innovación se haconvertido en la respuesta natural de aquellos que desean aportar so-lucionescreativas, basadas en el conocimiento y que aporten valor a lasorganizaciones y a la sociedad.Colección Innova pretende abordar, con cercanía y rigor, las distintastemáticas que componen la innovación. Para ello, la colección se estruc-turaen cinco grandes bloques temáticos: Tecnología. Esta sección tiene como objetivo acercar a los lectores lainformación sobre las tecnologías emergentes, los últimos avances ylas aplicaciones a nuevos productos y servicios. Financiación. Desde las subvenciones hasta el capital riesgo, losbusiness angels, el VII Programa Marco de I+D y un largo etcétera,conforman los mecanismos de financiación de la I+D+i, los cualesserán abordados en la serie de una forma clara y práctica. Actores. Existen multitud de organismos y expertos que trabajan enmateria de innovación en España, desde los organismos públicos hastalos privados, fundaciones, centros tecnológicos, expertos, redes… Elquién es quién de la innovación en España y en Europa es el objetivo deesta sección. Gestión de la innovación. Sección central de la serie, la cual incluyemetodologías prácticas que se pueden aplicar a la gestión de la inno-vaciónen las organizaciones. Desde la implantación de sistemas deI+D+i hasta la gestión de proyectos tecnológicos; desde la vigilanciatecnológica hasta la propiedad industrial y la transferencia tecnoló-gica,todos ellos son temas cruciales para la puesta en marcha deorganizaciones innovadoras. Capital humano y creatividad. Las personas son el elemento centralde la innovación, su conocimiento, la creatividad, el trabajo en equi-po,el liderazgo para la innovación y muchos otros temas componenuna atractiva temática que todos aquellos que quieran adentrarse enel mundo de la innovación deben conocer.
  • 6. Contenido1_ Introducción1_1 Innovación, el nuevo paradigma empresarial................... 121_2 Liderazgo transformador: El impulsor del cambio............... 131_3 Las características del líder transformador....................... 141_4 La innovación es cultura, un nuevo tipo de organización.... 151_5 Organizaciones 2.0, comunidades y liderazgo distribuido.... 171_6 Todos somos líderes transformadores en redes sociales....... 182_ Innovación disruptiva: Gestión del cambio2_1 Los tipos de innovación: Disruptiva y continua................. 222_2 La gestión del cambio: El fracaso de la innovación........... 232_3 Herramientas de la innovación para gestionar cambios..... 252_4 El viaje de las ideas: Las siete herramientasde la innovación.............................................................. 262_5 Tecnologías colaborativas 2.0 al servicio del cambio........ 292_6 La clave del éxito directivo: Dominar el cambio................ 313_ Las características del líder: Estilos de liderazgo3_1 ¿Dónde está la Facultad de Liderazgo?............................ 343_2 Nuevos líderes: El líder como gestor de equipos.............. 353_3 La innovación y el líder.................................................... 373_4 Un líder no es líder si no transforma:El líder que cambia realidades......................................... 383_5 La caja de herramientas: Cultura y estilos de liderazgo...... 393_6 Del liderazgo situacional, al liderazgo transformador:Mirar hacia el futuro....................................................... 413_7 Medir el liderazgo transformador:¿Cómo se mide el amor, la amistad o la suerte?.............. 433_8 Desarrollar el liderazgo transformador: ¿Cómo sedesarrolla el amor, la amistad o la suerte?....................... 453_9 Desarrollar el liderazgo transformadoren organizaciones 2.0..................................................... 474_ Cultura innovadora: Motorde las organizaciones 2.04_1 Innovación = Cultura innovadora.................................... 524_2 Innovación por arte de “birlibirloque”............................. 534_3 Hacia una cultura innovadora: Lo primero, un modelo.... 54
  • 7. 4_4 Medir, medir y medir las organizaciones 2.0.................... 554_5 Transformar la cultura hacia la Organización 2.0............. 584_6 Anclar la cultura y el ADN innovador............................... 605_ Todos innovamos, todos lideramos:Liderazgo distribuido5_1 El liderazgo distribuido promuevela inteligencia colectiva................................................... 645_2 Mi organización no necesita innovar............................... 655_3 La innovación continua................................................... 665_4 Innovación y personas: La inteligencia colectiva............... 675_5 Condiciones de la inteligencia colectiva........................... 695_6 Organizaciones más planas y flexibles: La adhocracia...... 705_7 La organizacion adhocrática o un nuevoclásico: La Organización 2.0............................................ 715_8 Liderazgo distribuido....................................................... 725_9 Instrumentos de los líderes en las organizaciones 2.0...... 736_ Herramientas 2.0 impulsoras de liderazgo6_1 Herramientas 2.0: Creadoras de entornos innovadores.... 786_2 El liderazgo distribuido opera en las comunidades........... 796_3 Las barreras que deben superar las comunidades............ 806_4 Medir las comunidades, relaciones de influenciay el liderazgo mediante ARS............................................ 826_5 Factores que potencian el cambio................................... 836_6 Funcionalidades de innovación y herramientas 2.0.......... 846_7 Modelo de las Cinco Perspectivaspara la implantación de redes sociales............................. 867_ Conclusiones: Nuevas organizaciones,nuevos directivos7_1 ¿Estás preparado para la revolución de las personas?...... 927_2 La nueva revolución organizativa 2.0necesita directivos wayseer............................................... 937_3 ¿Dónde debe enfocar su mirada el wayseer?En la gestión de personas................................................ 94Bibliografía............................................................................ 97
  • 8. 1_Introducción
  • 9. 12 Liderazgo e innovación 2.01_1 Innovación el nuevo paradigmaempresarialNuevas realidades necesitan nuevos paradigmas. Ya lohabrás oído, no estamos en una época de cambios, he-moscambiado de época. El futuro será de aquellos quesean capaces que sus organizaciones cambien al ritmo desu entorno y a esto lo podemos llamar de muchas formaspero en este libro lo hemos denominado Innovación.En la Era de la Innovación la velocidad manda. Elfuturo ya no es lo que era. Las empresas en las que sucapacidad innovadora es inferior al cambio del entorno—básicamente al de sus competidores—, sólo será cues-tiónde tiempo, estarán muertas.Nadie discute que la innovación es la base del éxito,de la competitividad, la clave de las exportaciones y de lacreación de empleo. Se hace necesario construir una nue-vaagenda en nuestras empresas que tenga presente estanueva realidad y este libro debe ayudarte a construirla.Esta nueva agenda tiene como objetivo ser los pri-merosen hacer lo que nadie hace y para ello la principaldificultad es conseguir la creatividad de las personasde la empresa y la capacidad de puesta en marcha deideas excelentes con las cuales sorprender al mercadoo mejorar nuestra eficiencia. El reto de la innovación esasegurar continuamente este proceso básico: la capacidadpara convertir ideas en resultados.En la medida que los procesos de innovación soncada vez más colectivos se hacen más complejos y elprotagonismo de la innovación recae en todas las perso-nasde nuestra organización y en las interacciones que seproducen entre ellas.El rol de las personas dentro de las organizacionesestá llamado a cambiar y será más estratégico. La líneaque separa a las organizaciones vencedoras de las perde-dorasserá la capacidad de generar el compromiso paraprovocar las ideas y el cambio personal y organizacionalque requiere la innovación.La tesis de este libro es sencilla: la principal actividadde un directivo es innovar e inspirar a personas paracrear una cultura innovadora y gestionar el cambio en
  • 10. Introducción 13un nuevo tipo de Organización 2.0. La función directivadel siglo XXI es crear procesos de innovación colectivos.Por ello se hace urgente que profesionales y directivosestén dispuestos a reflexionar y “reinventar” su funciónincorporando herramientas, habilidades y aprendiendode los nuevos mecanismos organizativos emergentesque les deben permitir asumir estos nuevos retos.En caso contrario, si no se reacciona, la velocidad delcambio provocará que muchos profesionales chocaráncon el futuro desde el pasado y sin pasar por el presente:la revolución del management que se aproxima habrásido demasiado rápida para ellos.1_2 Liderazgo transformador:El impulsor del cambioEn realidad, el reto de los nuevos directivos no será innovarpues todos los directivos innovarán, el reto será hacerlomejor que los demás. Y para ello tendrán que hacer frentea la innovación más compleja, que será la más disruptiva:la transformación y el cambio organizativo.Pero, ¿cómo manejan el cambio los directivos de lasempresas? En un reciente estudio del 2011 realizado porla consultora Booz & Company, The conference profiler,el 52% de los directivos consultados no piensa que laestrategia de su compañía pueda conducirles al éxito.El 81% de los encuestados opina que las iniciativas decrecimiento que han desarrollado sus empresas hansido una pérdida de tiempo. Tradicionalmente, desdehace más de veinte años, diversos estudios hablan dedos tercios de fracaso en los procesos de innovación ocambios disruptivos.Detrás de la innovación, y detrás de estas cifras defracaso y de éxito, hay mucho dolor humano, muchasorganizaciones que desaparecieron, muchas personasque se quedaron atrás, muchas personas que cambiaroncon elevado sufrimiento y muchos directivos que se des-gastaronen la titánica tarea de intentar cambiar sólo unpoco su realidad organizativa.Las organizaciones que ya conocen el fracaso sabenque detrás de este se esconde la brutal dificultad de
  • 11. 14 Liderazgo e innovación 2.0liderar emociones positivas que respalden el cambio, quepermitan “involucrar” a los participantes y protagonistasdel cambio, para romper la resistencia organizativa.Los líderes transformadores son los expertos en utilizarherramientas del cambio, por ello en el inicio del libroveremos “Las siete herramientas de la innovación” unaguía para que las ideas realmente se hagan realidad, paraayudarte a intentar disminuir el fracaso en la innovación.Las herramientas de la innovación se basan en la nece-sidadde buscar estrategias donde los agentes de cambioy los líderes potencien las emociones organizativas. Enrealidad, son herramientas que lo único que hacen esgestionar las emociones de las personas y desterrarlas deesa semiclandestinidad donde habitualmente las tene-mossituadas en nuestros planteamientos organizativos.La maestría de la gestión del cambio reside en sa-bercómo cambian las personas. Gestionar emocionesy conocimiento, que son movilizadores de voluntades,es la principal característica del nuevo directivo de lasorganizaciones innovadoras: el líder transformador.1_3 Las características del lídertransformadorEl management que se construyó durante el siglo pasadono solo ha quedado obsoleto sino que se ha convertidoen peligroso porque no es capaz de dar respuesta al retode nuestro siglo: la innovación.La dificultad de gestionar la innovación empieza y aca-baen la gestión de personas, será difícil que un directivoeducado bajo viejos paradigmas poco innovadores, seaahora innovador con su organización y permita que suscolaboradores también lo sean. El freno de la innovaciónorganizacional son sus directivos, los que deberían sersus líderes y deberían dirigir la organización hacia ca-minosnuevos y desafiantes, hacía un nuevo modelo: laOrganización 2.0.La nueva forma de gestionar personas necesita unanueva generación de líderes que potencie los comporta-mientosque permiten en el día a día la innovación.
  • 12. Introducción 15Por ello, en el libro nos hemos planteado qué caracte-rísticasdeben tener estos nuevos directivos. Analizaremoscómo este tipo de directivos, además de gestionar resul-tados,deberán ser desarrolladores y potenciadores depersonas. Además de gestionar el duro día a día, deberánseñalar caminos de futuro, todo en ello en un entorno decolaboración que será la clave de la innovación.Si el crecimiento empresarial y la supervivenciaorganizativa dependen de la capacidad de liderazgotransformador de estos nuevos directivos y mandos,ello exige a las organizaciones intentar tener el máximonúmero de estos directivos.La innovación exige el desarrollo de este nuevoliderazgo. Tenemos que apostar por crear y desarrollaruna nueva generación de líderes transformadores y paraello será necesario convertir nuestras organizaciones enfábricas de líderes.¿Estás preparado para cambiar esta realidad en tuempresa? Te daremos pistas sobre cómo hacerlo: cómomedir, desarrollar y alinear este nuevo talento con los di-ferentessistemas de gestión de la empresa: promoción,desempeño, retribución…El cambio personal requerido es demasiado exigentey requiere aproximaciones desde diferentes frentes deforma coordinada: talleres directivos, sistemas de gestióndel desempeño personalizado, mentoring, coaching…deben formar parte de un todo, si hay desconexión entreellos se pierde eficacia.1_4 La innovación es cultura, unnuevo tipo de organizaciónUno de los grandes descubrimientos del siglo pasadofue descubrir que la inteligencia individual era, sobretodo, inteligencia emocional y que el liderazgo estabaasociado a valores.Uno de los grandes descubrimientos de este sigloserá descubrir que la inteligencia colectiva también esinteligencia emocional y que depende de los valores dela empresa. Emociones y valores que se convierten encomportamientos organizativos, eso que denominamosmás técnicamente como “cultura empresarial”.
  • 13. 16 Liderazgo e innovación 2.0La capacidad innovadora, el comportamiento y losvalores innovadores es lo que denominamos “culturainnovadora” y es lo que constituye el principal rasgode un nuevo tipo de organización que denominamosOrganización 2.0. La forma más precisa de hablar deorganizaciones innovadoras es hablar de organizacionescon un clima o una cultura innovadora.Este tipo de comportamientos son medibles y temostraremos cómo se puede trabajar con ellos. De estaforma, podrás “tangibilizar” y medir el comportamientoorganizativo y determinar hasta qué punto tu organiza-ciónes una Organización 2.0.Si determinas los comportamientos de la cultura in-novadorade la Organización 2.0 que quieres potenciar ylos mides, te será más fácil saber cómo evolucionan, si tealejas o te acercas a tu objetivo.La nueva misión del líder es crear una Organiza-ción2.0, basada en nueva cultura innovadora, pues estasorganizaciones son las que tienen más posibilidades dealcanzar la excelencia o simplemente sobrevivir. Son lasque están más preparadas para afrontar lo inesperado.De hecho, se observa una amplia relación estadísticaentre tres factores básicos: liderazgo transformador,cultura innovadora y resultados financieros. Este será elmodelo que nos servirá de guía en el libro y que te expli-caremoscon detalle: el Modelo de Organización 2.0.Un modelo básico que explica el crecimiento empresariala través de la capacidad de liderazgo de sus directivos ysu capacidad de configurar un nuevo tipo de organización.Figura 1.1. Modelo de Organización 2.0.Fuente: Elaboración propia.
  • 14. Introducción 171_5 Organizaciones 2.0, comunidadesy liderazgo distribuidoTodos sabemos que las organizaciones no son lo que losorganigramas nos parecen mostrar. Hace muchos añosque se habla de las organizaciones informales, gruposque están conectados unos con otros, conectados a un/oslíder/es y una idea. Ahora a estos grupos se les denominacomunidad, lo que permite una nueva forma de analizarla realidad del funcionamiento organizativo y de repensarlas organizaciones.El concepto de comunidad está llamado a tener másimportancia en las nuevas organizaciones 2.0, organiza-cionesadhocráticas o adaptativas que tienen personasmás profesionalizadas que funcionan por proyectos oentornos de elevada ambigüedad organizativa, que seorganizan más por valores profesionales e ideas que porórdenes y procedimientos. En el futuro ganarán pesoeste tipo de entornos y las comunidades como entornode trabajo.Deberemos dar más importancia en nuestras organi-zacionesa “la fuerza de los vínculos débiles”, deberemosobservar la realidad en términos de nodos y de redes,más que en puestos y organigramas. Y, para ello, lasherramientas sociales, las herramientas 2.0, serán unabase fundamental de este nuevo tipo de organizacio-nes.Por ello en el trascurso del libro profundizaremosen estos aspectos.Estas comunidades funcionarán mediante redessociales. La complejidad tecnológica de instalar redessociales en cualquier organización es mínima, su usabili-dad,funcionamiento y apropiación tecnológica en la eraFacebook es máxima. Y su utilidad como herramienta decolaboración, comunicación y, muy especialmente, deinnovación es tan obvia que su implantación progresivaserá inevitable.Por ello el éxito empresarial no estará en tener redessociales internas, puesto que prácticamente todas lasorganizaciones tendrán redes sociales internas, desdelas más burocráticas a las más innovadoras, sino enconseguir su máxima eficiencia.
  • 15. 18 Liderazgo e innovación 2.0Por tanto, solo las redes sociales no convertirán alas empresas en organizaciones 2.0. ¿Qué es lo quetransformará la gestión 1.0 en verdadera gestión 2.0en la Era de la Innovación? La capacidad de innovar conesas redes mediante nuevos roles de los empleados enlas comunidades.La nueva misión del líder será liderar comunidadesmediante la influencia de sus ideas y provocar la inno-vación,pero sobre todo tratará de distribuir el poder deforma colaborativa.Deberemos dar más poder al individuo frente a la com-plejidadpero de forma colaborativa con otros colegas, sintanta necesidad de jerarquía. Muchas personas actuaránde forma inteligente, con más voz y poder, decidiendomás e incorporando pequeñas innovaciones de unaforma distribuida. A esto es lo que se ha denominado“Inteligencia colectiva” y será una parte fundamental delfuncionamiento de las organizaciones innovadoras.Como veremos en el Capítulo 6, la máxima dificultadestá en la colaboración por ello el líder deberá crearentornos con un elevado espíritu de equipo, redárqui-cos,mediante vínculos emocionales potentes entre losmiembros de la comunidad: la inteligencia colectiva esinteligencia emocional.1_6 Todos somos líderestransformadores en redes socialesEl liderazgo transformador que impulsa a las nuevasorganizaciones innovadoras donde las comunidadestienen un mayor protagonismo no se basa en el mitodel CEO o de un Director General heroico promotor delcambio. Ni siquiera se basa en un Comité de Direccióncon unas características “excepcionales”.Para que una Organización 2.0 tenga capacidad inno-vadora,las características asociadas al liderazgo deberánestar diseminadas por la organización y formar parte delos cientos de líderes y profesionales clave de una orga-nización.Se necesita que las ideas surjan y se conviertanen comportamientos cotidianos, poco espectaculares,pero que sumadas son lo que crean esta capacidadorganizativa que denominamos innovación.
  • 16. Introducción 19La principal misión del nuevo directivo es crear otroslíderes, asegurar que existan las condiciones del lideraz-godistribuido. Es decir, convertir su organización en unlugar donde haya el máximo número de personas conelevada capacidad de decisión, donde cualquier personaen su comunidad sea capaz de implantar sus ideas olas de los demás. La principal misión del directivo seráconvertir su organización en una Organización 2.0.Analizaremos por qué, para que haya innovación, elliderazgo deberá estar más distribuido y las personasdeben tener más libertad. O, si se quiere traducir esteconcepto en términos empresariales: más autonomía,más empowerment, más capacidad de asumir riesgos. Yesto no se hará tanto por creencias humanistas sobre laspersonas, se hará por necesidad, porque será la formamás eficiente de innovar.Para todo ello están surgiendo unas nuevas herra-mientasque permitirán este nuevo tipo de innovación:las tecnologías 2.0. Estas serán las nuevas herramientasde la innovación y su complejidad no será tecnológica,la complejidad será cómo se gestionan comunidadescon liderazgo distribuido y cómo podemos crear losvínculos emocionales para que haya colaboración. Noobstante, también hablaremos de estas herramientasde innovación desde el punto de vista tecnológico.¿Estás preparado?
  • 17. 2_Innovación disruptiva:Gestión del cambioVirginio Gallardo
  • 18. 22 Liderazgo e innovación 2.02_1 Los tipos de innovación:Disruptiva y continuaLa incertidumbre sobre el futuro y la velocidad de nues-trasociedad obligarán a nuestras empresas a despojar elcaduco comportamiento directivo basado en controlar ygestionar lo predecible con reglas claras. La nueva clavede éxito será la rapidez en actuar en entornos nuevosdonde lo único permanente será el cambio.Braden Kelley en su famoso artículo del BussinesWeek“Managing Innovation is about Managing Change”, nosrecordaba lo evidente: hablar sobre innovación es hablarsobre gestión del cambio y hablar sobre cambio es hablarde futuro. El cambio es el motor de la innovación.Pero el tipo de cambio que queremos introducir ennuestra organización determina el tipo de innovación.Si lo que queremos introducir son pequeños cambiosbasados en la mejora hablaremos de innovación con-tinua;si, por el contrario, buscamos introducir cambiosimportantes, cambios de comportamientos empresa-riales,de modelos de negocio o de procesos complejoshablaremos de innovación disruptiva.Figura 2.1. Tipos de innovación.Fuente: Elaboración propia.
  • 19. Innovación disruptiva: Gestión del cambio 23Lo único que sabemos seguro del futuro es que serádiferente, lo único que sabemos es que habrá cambio,pero no sabemos qué tipo de cambios necesitaremos.Por ello, poder gestionar ambos tipos de innovación esimportante pues son los que nos permiten construir elfuturo, sobrevivir o desaparecer.La innovación continua permite la transformaciónpermanente. En este futuro caracterizado por lo efímerosabemos de la necesidad de organizaciones hiperflexiblesque estén en constante movimiento, empresas con ca-pacidadde transformación permanente de forma difusaen toda la organización. Este tipo de comportamientoempresarial donde la innovación continua se produce confacilidad lo hemos denominado cultura innovadora y loanalizaremos en el Capítulo 3, junto con sus protagonis-tasel liderazgo distribuido que veremos en el Capítulo 5.En este capítulo hablaremos de la innovación disruptiva.La innovación disruptiva es en lo que pensamos ma-yoritariamentecuando hablamos de innovación: cambiosempresariales discontinuos como la introducción de unanueva línea de producto, una nueva tecnología, cambiosen los modelos de negocio, organizativos o de procesos.Para muchos la clave del éxito está en la innovacióndisruptiva proactiva: los primeros en introducir cambiosdiscontinuos son los que suelen tener una ventaja com-petitivasuperior, los seguidores rápidos sobrevivirán ylos seguidores lentos, dejarán de ser seguidores, dejaránde ser.Pero para crear el futuro, para ser los primeros en hacerlo que nadie hace, la principal dificultad es no fracasar,la principal complejidad de la innovación disruptiva, peroespecialmente de la innovación disruptiva proactiva, esla de gestionar el cambio para evitar el fracaso.2_2 La gestión del cambio: El fracasode la innovaciónEl problema de la innovación no suele ser tanto de ideascomo de acción. Lo que caracteriza a la innovación es lacomplejidad de la implantación de las ideas o “proyectos
  • 20. 24 Liderazgo e innovación 2.0organizativos” en organizaciones muchas veces supera-daspor el cambio. Aiken y Keller en el Mckinsey Quarterlydel 2009 nos vuelve a recordar una vez más una cifraque se ha repetido en numerosas ocasiones desde hacemucho tiempo en muchos lugares: la transformaciónorganizativa mayoritariamente fracasa, en un 70%. Sí,lo has oído bien, menos un tercio de los cambios que seinician triunfan.La principal característica de la innovación disruptivaes el fracaso. Y esto es una noticia terrible ahora más quenunca que el cambio es omnipresente. La mayoría de loscambios tan frecuentes en nuestras organizaciones danlugar a pésimos resultados.Detrás de la innovación y de las cifras de fracaso yde éxito hay muchas empresas que se quedaron atrásy muchos profesionales que descubrieron la titánicatarea que puede suponer intentar cambiar la realidadorganizativa.Pero, ¿por qué los cambios organizativos fracasan?Las razones más frecuentes que se destacan para explicaresta cifra es que los directivos no contemplan los aspec-tos“irracionales” y “emocionales” del comportamientode las personas en su organización.La complejidad del cambio organizativo suele ser elcambio de las personas y la brutal resistencia organizati-vaque genera el cambio, que suele ser proporcional a laimportancia de la idea que se quiere implantar.Alguien dirá que no necesario recordar lo evidentepero, por alguna razón inexplicable, muchos directivosnos cuesta comprender este axioma tan sencillo y ob-vio:fracasamos porque no conseguimos cambiar a laspersonas e implicarlas en el cambio. La transformaciónorganizativa es el reto de gestionar la transformaciónpersonal de nuestros colaboradores.Hay una elevada dificultad en gestionar la naturalezahumana de las organizaciones, aspectos intangibles a losque habitualmente no damos la relevancia necesaria.El resultado de este fenómeno es lo que Umair Ha-quedesde la HBR denomina “Organizaciones zombis”en la Zombieconomía, una sensación de estar perdido,
  • 21. Innovación disruptiva: Gestión del cambio 25sin rumbo, debido a la frecuencia e intensidad de losnuevos cambios y sus dudosos resultados. Una dificultadque es ampliamente reconocida por los directivos queen general admiten que los cambios organizativos estánmal planificados y peor comunicados, tal y como reflejanestudios como el realizado por Iñaki de Miguel y Gon-zaloMartínez de Miguel recogido en el libro El modo depensar de los directivos.Por ello nuestro reto como profesionales debe sersuperar la barrera del 70% de fracaso. Ya que si hubieseestadísticas fiables hablaríamos de una verdadera epi-demiaempresarial que mostraría a directivos que seríanincapaces de mover organizaciones al brutal ritmo quemarcan los nuevos tiempos.¿Hay alguna forma de superar el trágico destino alque están abocados mayoritariamente nuestros pro-yectosempresariales de cambio en los que se sitúa lainnovación disruptiva?Probablemente, la primera sea la humildad. Pensarque nosotros no somos diferentes ni nuestros proyec-tosson más necesarios de los que nos muestran lasestadísticas y que nuestro sentido común no es mejorque el de los otros directivos con los que se hicieronestas estadísticas.En segundo lugar, es necesario adentrarse en manejarlas denominadas herramientas de gestión del cambio,una disciplina del conocimiento que ofrece herramientasy marcos conceptuales adecuados para este tipo desituaciones empresariales.2_3 Herramientas de la innovaciónpara gestionar cambiosEl directivo debe entender la necesidad de cambiar elcomportamiento de las personas de la organización ycómo comprometerlas en el proceso de innovación, por-queevidentemente las organizaciones no cambian si nocambian las personas. Solo detrás de este razonamientotan evidente se esconde el éxito del 30%, y asumirlo esla única forma de lograrlo.
  • 22. 26 Liderazgo e innovación 2.0¿Dónde puedes obtener referencias en esta materia?Podemos empezar por los clásicos como Kotter y sus sie-tepasos, puedes leer algunas perspectivas más recientescomo la que propone John Joslos en sus 10 Principlesof Change Management, podrás obtener referenciasleyendo a Vijay Govindarajan autor de las Ten Rules ForStrategic Innovators-From Idea To Execution, o conocerherramientas clásicas como la denominada Ecuación delCambio de Beckard. Pero aquí hablaremos de las “SieteHerramientas de la Innovación”.Las herramientas de gestión del cambio son comouna guía de viaje, para que el viaje que las ideas re-correndesde que nacen hasta que se convierten enrealidad esté pautado y conozcamos las acciones quedebemos acometer.Las metodologías y aproximaciones son muy pareci-das,algunas más brillantes que otras, pero todas hablande los mismos fenómenos y cada vez está más claro: el“secreto” de la gestión del cambio es controlar la parteirracional y oculta de las organizaciones.Estas herramientas son movilizadoras de conocimien-toy voluntades, son las herramientas que debe utilizarel nuevo directivo de las organizaciones: el líder transfor-mador,el que domina las herramientas de gestión delcambio que buscan cambiar a las personas, sus valores,competencias y la información que recibe, pero sobretodo sus emociones.Si el líder no las domina, la innovación deseada chocaráuna y otra vez con la dificultad de gestionar intangibleshumanos y no podremos conseguir las ansiadas mejorasde resultados que exigen unos accionistas que han apren-didoque el éxito y la gloria del pasado ya no significacasi nada y que impulsar el cambio es la nueva clave dela supervivencia empresarial.2_4 El viaje de las ideas: Las sieteherramientas de la innovaciónLa metodología del viaje de la ideas o las siete herra-mientasde la innovación te debe permitir reducir los
  • 23. Innovación disruptiva: Gestión del cambio 27riesgos asociados a este tipo de procesos de la innova-ciónempresarial, el camino mediante el cual una idea denegocio se convierte en resultados. Te permite optimizarun proceso caótico por naturaleza mediante pautas oherramientas metodológicas.Estas herramientas que te permiten “descodificar” ypautar el comportamiento organizacional en momentosde cambio son siete:1. Liderar la idea: la involucración de la organizaciónes la clave del éxito. Para ello se propone gestionar lastres etapas del cambio: en primer lugar, crear la necesi-daddel cambio; en segundo lugar, crear comprensiónpero también emociones positivas organizativas; y, entercer lugar, asegurar una planificación creíble desdeel punto de vista de los resultados. Así, te permiteasegurarte de que tu organización participe, sienta laidea como propia y crea en ella.2. Crear equipos de cambio: los equipos son los im-pulsoresdel cambio. Hay diferentes tipos con distintasreglas de éxito para conseguir que la idea que impulsala innovación consiga su implantación en manos delequipo. Las claves del éxito pasan especialmente porliberar la colaboración necesaria para crear equiposque permitan dar más fuerza a los cambios.3. Comunicar y comprometer: sólo te comprometescon lo que conoces y hasta que nuestra idea no estéen funcionamiento, el compromiso y la energía paraefectuar el cambio dependerá de lo que los demásperciban de ella. La información, los planes de co-municacióny los indicadores que informan sobre suavance deben asegurarte que transmiten lo que tuproyecto necesita en cada momento.4. Arquitectura organizativa y procesos: asegurarque las nuevas tareas se realizan de forma óptima.La mayoría de nuestros proyectos de cambio necesi-tan,para convertirse en realidad, que haya personasdentro, o fuera, de la organización que cambiensus tareas, que hagan cosas diferentes, lo que final-mentesupone cambiar procesos, tareas y, a veces,organigramas.
  • 24. 28 Liderazgo e innovación 2.0Figura 2.2. Las siete herramientas de innovación.Fuente: Humannova.
  • 25. Innovación disruptiva: Gestión del cambio 295. Desarrollo organizativo y cultura: los cambiosprecisan anclar o fijar nuevos valores y creenciasorganizativas. El statu quo, las creencias, valores yformas de comportarse a las que tradicionalmentese asoció al éxito en el pasado suelen ser el enemigo,para evitar que la organización las elimine, tendrásque gestionar parámetros de la cultura, compren-derlay gestionarla.6. Evaluación de personas: los nuevos comportamien-tosy los nuevos desempeños en las personas requierenuna planificación microorganizativa y personalizada.Se necesita actuar sobre las motivaciones medianteherramientas que permiten alinear las personas contu idea: retribución, reconocimiento, formación y ges-tiónpor competencias. Debes establecer el modelodesempeño que requiere el cambio.7. Desarrollo de personas: son las herramientas quepermiten el desarrollo personal que van desde la ges-tióndel conocimiento a la formación más tradicional.Para cambiar la cultura y el saber de las organizacio-nes,es necesario cambiar el saber y las competenciasy valores de las personas. El desarrollo personal es laprincipal herramienta del desarrollo organizativo y,finalmente, la que hace el cambio posible.2_5 Tecnologías colaborativas 2.0al servicio del cambioFue Maquievalo quien dijo aquello de que no hay nadamás complejo ni peligroso para un líder (príncipe) queintroducir cambios en sus organizaciones. Ahora Muellery Schellong en Machiavelli 2.0 en la HBR nos dicen:“Maquiavelo le aconsejaría al príncipe construir su basede poder en torno a las comunidades en red abierta,la transparencia, las interfaces estandarizadas y con unpaso valiente para navegar aguas desconocidas sólo paraponer a prueba sus límites”.Lo cierto es que las empresas del futuro necesitanlíderes transformadores que sean capaces de cambiarsus organizaciones partiendo de la dimensión social desus empresas. Y las tecnologías 2.0 serán su principal
  • 26. 30 Liderazgo e innovación 2.0aliado. Seguramente Maquiavelo utilizaría todas lasherramientas a su alcance.Estas herramientas han nacido para difundir la visióndel líder (herramienta 1), para facilitar la tarea de losequipos de cambio (herramienta 2) potenciando la ges-tiónde proyectos y la colaboración, gestionando estosequipos como comunidades.Los líderes aprovecharán las tecnologías existentespara potenciar las siete herramientas de gestión delcambio, para comunicar y comprometer (herramienta 3)tanto transversal como verticalmente. Recordemos queel cambio exige más información y comunicación, que eslo que a su vez provoca la involucración.Los cambios de paradigma culturales requierenherramientas de desarrollo organizativo y cultural(herramienta 5). La cultura son conversaciones entrepersonas, y las herramientas 2.0 permiten difundir ycrear conversaciones con mensajes elaborados por ellíder del cambio, a veces sobre cambios de valores, ycasi siempre con nueva información sobre aspectos dela nueva realidad…Permiten la mejora continua y de procesos (herra-mienta4), son herramientas enormemente útiles paramejorar e innovar en procesos y tareas logrando unelevado compromiso.Pero probablemente el área más importante sea lade gestión del conocimiento. Partiendo de una eva-luaciónde las personas (herramienta 6), se persigue eldesarrollo de personas (herramienta 7) especialmente alargo plazo. Las nuevas formas de aprendizaje difuso sevehicularán mediante estas herramientas que estarán alservicio del cambio cultural. Estas herramientas gestorasde contenidos (vídeos, artículos, informes, enlaces a no-ticias)son los más poderosos instrumentos de formacióny desarrollo.En principio, la principal dificultad de estas herramien-tasno es la tecnológica sino de nuevo la gestión delcomportamiento de las personas en la Red, pero su usoen los procesos de gestión del cambio será fundamental.El uso masivo de estas herramientas evitará orga-nizaciones“zombies”, organizaciones perdidas en
  • 27. Innovación disruptiva: Gestión del cambio 31muchos casos por falta de información, y ayudará aevitar proyectos mal gestionados ya que los líderespodrán utilizar estas herramientas para asegurarse quelas personas de su organización se involucran, cola-borany construyen mediante la inteligencia colectivalos proyectos de cambio. Las siete herramientas de lainnovación disruptiva tienen un poderoso aliado en lasherramientas tecnológicas 2.0.2_6 La clave del éxito directivo:Dominar el cambioLa innovación disruptiva somete a la organización aimportantes tensiones y, si está mal gestionada o lasherramientas no se utilizan con precisión, suele suponerenormes problemas para la organización.Los directivos deben ser expertos en enfrentarse a laresistencia organizativa, en romper el statu quo y cambiarel comportamiento de las personas de una organización,en saber hacer frente a una reacción en contra o pococolaborativa de nuestros propios compañeros, colabora-doreso jefes. La resistencia organizativa siempre actúa yel resultado final puede ser el fracaso de nuestro proyectoy hacer peligrar nuestra posición organizativa.Tal y como comentaba Maquiavelo en El príncipe nohay nada más peligroso que realizar cambios. Si hubieracementerios organizativos de directivos que acabaronsu carrera profesional de forma violenta, si existiesenestadísticas de mortalidad de excelentes directivos quefracasaron en su empeño, nos daríamos cuenta de ladificultad de este tipo de misiones basadas en liderarlas ideas.Si pudiéramos mirar a la cara de estos directivos, lomás increíble sería su expresión de sorpresa. Muchasde las víctimas no sabrán explicar bien por qué sucum-bierona un proceso de cambio mal llevado. Y, quizáslo más paradójico, nunca supieron realmente a qué seenfrentaban, ni cuál fue su mal.Por ello, la nueva maestría de los profesionales decuello blanco es la gestión del cambio. La nueva Era
  • 28. 32 Liderazgo e innovación 2.0de la Innovación obliga a los directivos a ser líderestransformadores para seguir siendo directivos: no hayforma de escaparse, la innovación disruptiva es muchasveces obligatoria.Para que las empresas del siglo XXI sean innovadorasnecesitamos gestores de intangibles humanos quesepan crear una nueva cultura donde sea posiblereplantearse de nuevo aspectos básicos del negocio.Las reglas del éxito directivo son extremadamentesencillas: hay que dominar el arte de crear el futuro, quese acerca a nosotros en forma de cambio, y cuyo princi-palprotagonista son las personas, por ello la dificultadreside en la gestión de las personas para implicarlas enel cambio.El éxito también implica que el propio profesional, di-rectivoo empresario, debe tener un elevado compromisocon su propio desarrollo profesional, porque no solo lasempresas deben reinventarse, también lo deben hacerlos profesionales, y una de sus asignaturas obligatoriasdebe ser la comprensión en profundidad de los elemen-tosque nos permiten el cambio organizativo. Elementosque están en permanente cambio.La fórmula del éxito de los líderes transformadoresse basa en la mezcla adecuada de habilidades y cono-cimientos.El directivo o el profesional que pretendaefectuar cambios debe, además, tener unas habilidadesespeciales en su día a día. Por ello te proponemos en elpróximo capítulo que analices qué características necesi-taneste tipo de directivos.
  • 29. 3_Las características del líder:Estilos de liderazgoEduard Legazpi
  • 30. 34 Liderazgo e innovación 2.03_1 ¿Dónde está la Facultadde Liderazgo?El líder, ¿nace o se hace? Hoy, esa pregunta carece desentido: sabemos que, si bien existen elementos decomportamiento y personalidad vinculados a la dotacióngenética de una persona y al ambiente en el cual hacrecido, afirmar que no podemos desarrollar actitudesy comportamientos de liderazgo es una falsedad basadaen un claro determinismo. Lo realmente importante espreguntarse cómo podemos convertir a personas queactualmente ocupan posiciones de dirección, jefatura omando, con responsabilidad sobre varios colaboradores,en auténticos líderes.Imaginemos que entramos en la oficina técnica deuna empresa. ¿Cómo distinguimos al responsable deldepartamento, del resto de ingenieros y técnicos quetrabajan en ella?Ese responsable de la oficina técnica fue, en su día,un ingeniero de proyectos, que diseñaba máquinas,conjuntos mecánicos, eléctricos y electrónicos. Probable-mentedestacó por encima de sus compañeros gracias asu experiencia, capacidad de resolución de problemaso formación. Y, debido a ello, fue promocionado y as-cendido,aun a riesgo de que acabase cumpliéndose elPrincipio de Peter.A ese responsable, un buen técnico hasta el día anterior,se le pidió que dejase de trabajar como ingeniero y que ol-vidaseel CAD o la construcción de prototipos. En lugar deello, debería dirigir proyectos, asignar cargas de trabajo, yevaluar y potenciar el desempeño de sus colaboradores,que hasta el día anterior eran sus compañeros.Ese, y no un cambio funcional o de sector, es el prin-cipalreto al que se debe enfrentar cualquier profesionalen su carrera: dejar de hacer para que otros hagan. Yante ese reto, surgen resistencias y dificultades. Algunasde ellas son de carácter vocacional: muchos se pregun-tansi no eran más felices como técnicos, realizando unafunción en la cual se sentían seguros y reconocidos, ytrabajando sobre certezas y elementos tangibles; enlugar de hacerlo sobre otros elementos mucho másconflictivos y volubles, denominados “personas”.
  • 31. Las características del líder: Estilos de liderazgo 35Nuestro ingeniero había dedicado 1.000 horas anua-les,durante 4 ó 5 años de su vida y hasta cumplir los22 ó 23, a estudiar y graduarse con éxito. Al final de sucarrera académica, obtuvo una titulación y cierta espe-cialización.Para seguir profundizando en su cualificacióntécnica, trabajó en prácticas y como becario duranteotros dos años (unas 3.500 horas más). Y finalmentellegó a la ya citada oficina técnica, permaneciendo comoingeniero de proyectos y especializándose aún más arazón de otras 1.800 horas anuales.Más de 10.000 horas para convertirse en uno de losmejores ingenieros, en un gran técnico, en un especialis-ta;y justo cuando se sentía cómodo con sus cometidos,y con una clara sensación de control sobre su trabajo, lecomunicaron la promoción a responsable. Cuando eraestudiante, sabía dónde estaba la Facultad de Ingeniería,pero ahora, como jefe, se preguntaba… ¿dónde está laFacultad de Liderazgo?“No te preocupes, te vamos a inscribir en un curso dedirección de equipos de 2 días de duración”, le contes-taron.Eso está bien: 2 días, 16 horas, comparadas conlas más de 10.000 acumuladas como técnico. ¿Suficientepreparación? Lo más probable es que el ingeniero reciénpromocionado siga calzándose su “sombrero” técnicocon más frecuencia de la deseable, con un estilo imitati-vo,y sin poder resistir a la tentación de intervenir sobreel trabajo de los demás, con expresiones como: “quitade ahí, no te preocupes, ya lo hago yo”.Es posible que nuestros líderes no sean los mejores,pero es seguro que se invirtió mucho más en su bagajetécnico y especializado cuando eran unos juniors, queen su capacidad de dirigir personas cuando rondabanla treintena.3_2 Nuevos líderes: El líder comogestor de equiposConseguir resultados a través de otros implica crear con-dicionespara que los colaboradores innoven y lleguen aalternativas y soluciones por sí mismos, y eso nos recuerda
  • 32. 36 Liderazgo e innovación 2.0que el líder debe actuar como un coach. Ningún líderlogra nada si no es a través de su equipo.Las personas pueden convertirse en aportadores de va-lor:consiguen cerrar ventas, diseñar proyectos y máquinasefectivas, crear sistemas de producción flexibles y óptimosen costes, y gestionar adecuadamente los recursos dispo-nibles.Y si bien hay personas que no necesitan estímulospara llevar a cabo todas sus funciones con efectividad ydedicación, la mayoría ven cómo su motivación, y portanto su rendimiento, están determinados por cómoson dirigidos.Un directivo puede “tapar” o “destapar” a sus co-laboradores.Un jefe que actúe como un técnico, sindelegar, y marcando el techo imitativo de la excelencia yla especialización; se convertirá en un mando frustradoy sobrecargado. Será el primero en llegar a la empresay el último en salir y quien acabe solucionando todoslos problemas de su equipo bajo una visión “mesiánica”.Sus colaboradores acabarán siendo poco autónomos ytenderán a crear dependencia respecto a su pretendidolíder técnico. Además, es posible que sientan frustraciónal no poder ni siquiera aproximarse al listón marcado porel jefe.Tapar a un colaborador no solo consiste en calificarsu evaluación del desempeño como insuficiente omejorable, para evitar que destaque, o que sea identi-ficadocomo alguien con potencial o como candidato auna promoción. El tapón inconsciente supone corregir,proteger y controlar al equipo, no dejando que se equi-voquene innoven, y acabar quejándose de que no se lespuede delegar tareas porque no están suficientementeformados o preparados.Destapar a un colaborador implica concederle visi-bilidad,fomentar su autonomía, asignarle proyectoscomo estrategia de desarrollo y aplaudir su voluntadpara hacer las cosas de forma distinta a como el jefe lasharía. Ser líder, como ser padre o madre, es un acto degenerosidad. Pero los mandos con “sombrero” técnicomalinterpretan dicha generosidad: ayudan a sus equiposy creen darles lo mejor de sí mismos: respuestas y solu-ciones.Pero no ofrecen preguntas, ni la posibilidad de
  • 33. Las características del líder: Estilos de liderazgo 37innovar, ni de contradecir el criterio de su líder. Como unpadre o una madre sobreprotectores, acaban malcriandoa sus colaboradores y, sobre todo, matando el potencialde innovación.3_3 La innovación y el líderEstamos en condiciones de empezar a comprender queun líder no solo debe ser creativo o innovador, sinoque debe procurar que su equipo también lo sea. Nopretendemos que el jefe disponga de la varita mágicapara solucionar problemas, o que sea él quien asumariesgos y tome decisiones. Pero sí deseamos que ellíder tenga una visión, que la transmita, y que motivea sus colaboradores para que actúen alineados con losobjetivos organizativos. El líder debe ser un creador deentornos innovadores.Visualicemos de nuevo la oficina técnica, pero estavez con un responsable que ha asumido su rol de líder.Imaginemos un ambiente de trabajo abierto, dondecada ingeniero elige incorporarse a buena parte de losproyectos de forma voluntaria, por interés profesional,para aprender o porque considera que puede realizaraportaciones importantes a su desarrollo. El líder semantiene accesible al resto de colaboradores, celebrauna reunión de departamento semanal, y pequeñosbriefings diarios con los responsables de cada proyecto.Todos conocen en qué trabajan el resto de sus compa-ñerosy con frecuencia abandonan su oficina para asistira sesiones con el departamento comercial o con el deoperaciones. Dedican además un porcentaje de su tiem-poa asistir a charlas, conferencias, cursos o congresos,animados por su responsable. E incluso otra parte de sutiempo la pueden destinar al desarrollo de tareas con unalto grado de libertad, no relacionadas con proyectos acorto plazo, aunque sí con lo que ellos entienden quepuede ser importante para la empresa en el futuro: labase de la innovación.¿Te lo imaginas? ¿Bonito, eh? Bien, déjate de ima-ginacionesy pasa a la acción. Hazlo. Por supuesto,encontrarás dificultades: la resistencia de tu superior,
  • 34. 38 Liderazgo e innovación 2.0el perfil de alguno de los miembros de tu equipo o lapresión de tiempo o resultados. Es más, deberemosaceptar que en el caso de un jefe de fábrica o taller,las oportunidades para conceder libertad, autonomía ocreatividad a sus operarios, serán mucho más escasasque en una oficina técnica. Pero el líder debe elegirentre ser absorbido por la cultura actual, escudarse enlas excusas anteriores, no asumir riesgos y conservar suestatus… o cambiar y transformar su entorno.3_4 Un líder no es líder si no transforma:El líder que cambia realidadesSólo la transformación y el cambio organizativo distin-guena un líder. Si su actuación no ha movido un ápice lacultura organizativa, ese pretendido líder se ha quedadoen el grado de gestor, supuestamente eficiente, perofagocitado por la realidad y el entorno que le rodea.La transformación y el cambio de realidades se producena través del cambio de conductas y comportamientos.En una cultura organizativa conservadora y poco in-novadora,el error es temido, investigado, perseguidoy castigado (y por ello, intenta ser ocultado, o traspa-sadoal primer incauto disponible, por parte de quienlo comete). Un nuevo líder, ante un error, puede seguirdesarrollando las mismas actitudes represivas, o puededecidirse a cambiar el modelo.Cambiar la forma de responder ante un error, o anteuna petición de asignación a un proyecto, o modificar laforma de conducir las reuniones de un departamento,son modos de intervenir en un sistema para hacerloevolucionar. Cambiar la realidad es el auténtico cometi-dode un líder transformador, y sólo lo puede conseguirhaciendo cosas distintas a las que se habían hecho. Aveces, la creación de crisis es la única manera de colap-sarel antiguo sistema, y despertar la necesidad de crearuno nuevo.En Matrix, solo Neo es capaz de actuar sobre el sis-temay cambiar las reglas, el programa o la aplicaciónoculta que crea la falsa realidad. Solo él puede modificar,
  • 35. Las características del líder: Estilos de liderazgo 39como si se tratase de un buen virus informático, elcódigo fuente creado por Matrix. Pero al convenir queíbamos a alejar al líder transformador de cualquier ten-taciónmesiánica, nos guardaremos mucho de asignarleel papel, atribuido a Neo, de “Elegido”. El líder no esun liberador, pero sí es alguien capaz de ver la “otrarealidad” posible, y disponer las condiciones para queel equipo de colaboradores la pueda crear y acceda aincorporarse a la misma.El sistema es capaz de regularse por sí mismo, y laspersonas pueden cambiar y actuar sobre el sistemasi se sienten estimuladas, motivadas y reconocidas. Ellíder no escribe las nuevas normas y el nuevo código:para crear una nueva realidad, deja que sea su equipoquien lo haga. Él debe imaginar esa realidad, y debeser capaz de transmitir una visión, pero el cambio soloes efectivo si es interiorizado por parte de sus pro-tagonistas,las personas. El líder crea las condicionespara generar innovación.3_5 La caja de herramientas: Culturay estilos de liderazgoCultura, personas y resultados están íntimamente ligados.El último factor es voluble, pero los otros dos son másestables y difíciles de modificar. Así, si deseamos incidiren resultados (la variable independiente), y además deforma permanente, deberemos aceptar que la velocidadde cambio de los resultados estará determinada por elritmo de transformación de la cultura, y por la rapidezen la adopción de nuevos comportamientos por partede las personas.Deja los pelotazos para los expertos en ingenieríafinanciera, para los que saben aprovechar las oportunida-desespeculativas, o para asesores que pueden maquillartus resultados con nuevos métodos de amortización,de valoración de activos o de cálculo de provisiones. Siquieres generar valor a largo plazo, céntrate en la culturay en las personas que la habitan. ¿Cómo? A través de losestilos de liderazgo.
  • 36. 40 Liderazgo e innovación 2.0Figura 3.1. El modelo de liderazgo transformador.Los estilos de liderazgo son las herramientas concretasFuente: Humannova.que un líder utiliza para actuar sobre su equipo de cola-boradoresy transformar la realidad que les rodea. Esteleadership toolkit debe estar preparado y bien surtido:contar con una única herramienta (una única forma dedirigir) significará reducir las posibilidades de incidir en lamotivación de los colaboradores.Una llave inglesa no sirve para reparar un elementodel disco duro de un ordenador, y un estilo de direcciónimperativo o coercitivo no servirá para motivar a uncolaborador autónomo. El modelo de liderazgo situa-cionalnos indicó que cada situación y nivel de preparaciónde un colaborador respecto a una tarea, merecían uncomportamiento distinto del líder. El “liderazgo trans-formador”va más allá y propone un esquema en elque, manteniendo un doble foco hacia resultados ypersonas, añade además la orientación hacia el futuroo hacia el presente.Un líder puede enfocarse hacia la tarea y los resultados,pero estableciendo su orientación en un marco temporal,y generando cinco estilos de liderazgo distintos:Proactivo: incluye las conductas del líder focalizadasen tareas y resultados, pero a largo plazo, pensando
  • 37. Las características del líder: Estilos de liderazgo 41en términos de futuro. Implica pensar en la estrategiay visión organizativas, y diseñar planes para que laspersonas consigan los resultados a varios años vista.Motivador de logro: engloba los comportamientosque un directivo desarrolla para obtener resultados,a través de las personas, de forma más o menosinmediata. Significa estimular a los colaboradores,asignarles retos y tratar de que los superen con suspropios medios.Integrador: implica mantener el foco en el presente,pero con equilibrio entre la tarea y el ámbito másrelacional. El líder que desarrolla estilos integradoresatiende a las personas y a los resultados, cohesionael equipo pero sin perder de vista su misión y con-tribución.Fomenta la colaboración y la inteligenciacolectiva, dos pilares de la innovación.Desarrollador: supone el ejercicio, por parte dellíder, de actitudes destinadas a mejorar el aprendi-zajey la capacitación de sus colaboradores, no solopara que realicen las tareas encomendadas, sino paraque descubran su máximo potencial y disfruten desu trabajo.Potenciador: facilita el liderazgo distribuido e incluyetodas las herramientas enfocadas hacia el crecimientopersonal y profesional de sus equipos. Considera nosolo sus cometidos e intereses actuales, sino su de-sarrolloa largo plazo, pero sobre todo su capacidadpara actuar como un líder en su propio ámbito.3_6 Del liderazgo situacional, al liderazgotransformador: Mirar hacia el futuroEs posible que tras leer el anterior apartado piensesque tu caja de herramientas está medio vacía, y queno tienes oportunidad de desarrollar muchas de lasconductas y actitudes antes citadas. Antes de decidirtea visitar la ferretería más cercana y solicitar el leadershiptoolkit (es recomendable que consultes antes el catálogode la tienda por si dicho producto no está disponible),reflexiona sobre los comportamientos que ejerces contus colaboradores.
  • 38. 42 Liderazgo e innovación 2.0Cada vez que delegas, no para quitarte de encima untrabajo incómodo, sino como estrategia de desarrollo deun colaborador, estás afilando tu herramienta. En cadaocasión en la que toleras el error bien intencionado,estás ampliando el surtido de útiles de tu caja. Y cuandodecides pensar en las oportunidades profesionales quedeseas brindar a tu equipo, o cuando preguntas a uncolaborador acerca de sus inquietudes a largo plazo, tucaja de herramientas crece e incorpora nuevos registros.Pero cada vez que desarrollas actitudes imperativaso imitativas, que pierdes la paciencia o que corriges enexceso, estás utilizando inadecuadamente las herra-mientas:intentas atornillar valiéndote de un martillo,reparar el ordenador con una llave inglesa o colgar uncuadro con un destornillador. Revisa tu toolkit, y cuidasus herramientas utilizándolas de forma adecuada,porque éstas son las herramientas que en el día a díaharán posible la innovación.El liderazgo situacional propone un comportamientodistinto del líder según el nivel de preparación del co-laborador,y el denominado “liderazgo transformador”incorpora además un foco temporal, que sitúa la con-ductadel líder en el futuro o en el presente.El liderazgo situacional considera que un colaborador,respecto a una tarea, puede presentar una alta madureztécnica (sabe y puede realizarla), o una alta madurezpsicológica (quiere y está motivado para llevarla a cabo).Ante distintos niveles o grados de capacitación de uncolaborador, el líder deberá orientarse más hacia la tareao hacia la relación: si no sabe ni quiere, tendrá que cen-trarseen dar instrucciones y órdenes concretas, evitandolos aspectos más personales; y si quiere pero todavía nosabe, deberá orientarse tanto a la tarea o al resultado,como a la relación con su colaborador, reforzando ymotivando sus avances.Este modelo sigue siendo útil para liderar un equipo,y para conseguir reforzar comportamientos positivos yevitar los negativos. Es una buena base para desarrollar,a partir de ahí, el liderazgo transformador: cambiaractitudes y conductas, modificar la forma en que uncolaborador aborda no solo la tarea, sino la concepción
  • 39. Las características del líder: Estilos de liderazgo 43de su propio trabajo. Conseguir que alguien que sabepero no quiere (y que si sabe, por tanto antes quiso),vuelva a querer.Ese enfoque no solo requiere actuar sobre el co-laboradory su relación con la tarea, u orientarse a losresultados o a la relación. Supone intervenir en todo elsistema, entender que la actitud de un colaborador, o sugrado de preparación, no son independientes de las con-ductaso de la calificación de sus compañeros, ni de lacultura organizativa. Implica cambiar las reglas del juego,modificar el entorno y la realidad en la que operan jefey colaboradores. Crear, en definitiva, el ambiente y lascondiciones necesarias para que el cambio se produzca:potenciar colaboradores y líderes distribuidores, genera-doresde innovación.Deja las puertas de tu despacho abiertas. Modifica laubicación de las personas en tu oficina, fomentando lacomunicación y el intercambio de ideas. Cambia el día yla forma de reunirse en tu departamento. Permite queun colaborador, de forma rotatoria, decida qué temasse tratarán en las sesiones de control de los proyectos.Pregunta a tu equipo qué necesita para trabajar mejor.Investiga por qué una tarea no es atractiva. Interésatepor las funciones preferidas de un colaborador, acércalea aquellas que le gustan más o que realiza mejor, pero acambio proponle nuevos retos, estimúlale para quepruebe con otras actividades sin miedo a equivocarse.3_7 Medir el liderazgo transformador:¿Cómo se mide el amor, laamistad o la suerte?La Psicología de las Organizaciones y del Trabajo (tam-biénllamada “Industrial”) no dispuso durante muchosaños de las herramientas psicométricas adecuadas paramedir competencias. Tuvo que recurrir, en sus prime-rospasos, a tests derivados de la Psicología clínica,pensados para detectar disfunciones y para establecerla fina, sutil y móvil frontera entre lo “normal” y lopsicopatológico. Un cuestionario bien definido podía
  • 40. 44 Liderazgo e innovación 2.0decirnos con cierta fiabilidad si una persona mostrabao no tendencia a la ansiedad, pero poco informabaacerca de si sabía trabajar en equipo, estaba orientadoal cliente o podía ser un buen líder.Afortunadamente, ya contamos con tests que sirvenpara realizar una buena aproximación a las competen-cias,hemos desarrollado modelos como la entrevistafocalizada, y somos capaces de diseñar assessmentcenters o centros de evaluación. Medir competenciasno parece esconder demasiados secretos, pero ¿es-tamosrealmente seguros de ello? Y suponiendo queasí fuese, preguntémonos lo realmente importante:¿de qué nos sirve medir algo, si no somos capaces dedesarrollarlo? ¿Qué utilidad tiene el diagnóstico certerode un médico, si nuestra patología no dispone de tra-tamiento?Intentemos una aproximación al diagnósticoy medición de los intangibles y, lo que es mucho máscrucial, a su desarrollo.Figura 3.2. Medición de los estilos de liderazgo en el Modelo deLiderazgo Transformador.Fuente: Humannova.
  • 41. Las características del líder: Estilos de liderazgo 45Demuéstrame que quieres a tu marido, esposa, com-pañeroo amiga. Dime en qué se basa tu pretendido amorhacia tus hijos. Cuéntame por qué tu éxito profesional nose debe a la fortuna o a un golpe del azar. No me sirveque lo repitas una y otra vez: mídelo, demuéstralo.Sé que quieres a tu marido o esposa porque supisteperdonar un despiste o un acceso de mal humor, porquele regalaste flores sin motivo aparente o porque estu-vistesiempre a su lado, incluso durante un episodio deenfermedad. Sé que amas a tus hijos porque sacrificasteunas vacaciones para que ellos fuesen de acampada yporque diariamente dedicas unas horas de tu tiempo aayudarles a conciliar el sueño o a realizar sus deberes.Y sé que tu reciente promoción, o el simple hecho deconservar tu puesto de trabajo en tiempos tan difícilescomo los actuales, no se debe a la suerte, sino a tupreparación y tesón, a tu voluntad de hacer el trabajo deforma correcta, o a las horas que has pasado delante deun ordenador o un libro.Son las actitudes, los comportamientos (y no las ca-racterísticaspersonales, las aptitudes, las habilidades olas simples aseveraciones) las que demuestran que algoes cierto. Por supuesto que no vamos a medir el númerode besos que una pareja intercambia, la cantidad de can-cionesde cuna escuchadas por un niño, o las docenas derosas regaladas por un compañero, pero si deseásemoso pudiésemos hacerlo, quizás obtuviésemos una medidaaproximada de lo que llamamos amor.3_8 Desarrollar el liderazgotransformador: ¿cómo se desarrollael amor, la amistad o la suerte?La buena noticia es que si las actitudes, las conductasy los comportamientos se convierten en buenos indica-doresacerca de si existe o no amor o amistad, son esosmismos elementos los que intervienen en su desarrollo.Es decir, para fomentar y desarrollar el amor, solo hacefalta besar, regalar flores, perdonar, olvidar, sonreír, so-portary ayudar. Si se hace eso, el amor crece. Simple.
  • 42. 46 Liderazgo e innovación 2.0Durante demasiados años nos intentaron convencer deque la personalidad era inmutable y de que las conductasy comportamientos de un individuo eran consecuenciainevitable de la misma. Ahora sabemos que el procesopuede llegar a ser el inverso: no intentemos cambiar lapersonalidad, cambiemos nuestras actitudes y forma deactuar y, sin darnos cuenta, habremos pasado de seregoístas a ser generosos, o de ser individualistas, a serbuenos trabajadores de equipo.Es la conducta y la forma de actuar la que determinaa la persona, y no al revés. A través de la voluntad y elrefuerzo, las actitudes y comportamientos de excelenciaaparecen y se mantienen, y así, simplemente, se desarrollanlas competencias.La evaluación del desempeño o la entrevista fo-calizadao por competencias son herramientas muyútiles para conocer el rendimiento de las personas o suadecuación a un determinado perfil de competencias,pero son todavía insuficientes para medir el liderazgotransformador. Su hándicap es que parten de lo quela persona hace en un determinado puesto (cuál essu desempeño actual en una posición concreta), o encómo actuó en situaciones concretas de su trayectoriaprofesional más reciente (actuación explorada a travésde la entrevista focalizada). Es decir, son estáticos: secentran en el presente o en el pasado, pero no en elfuturo o en el potencial de desarrollo. Si quiero cono-cersi un buen operario puede ser ascendido a jefe delínea de producción, ninguna de las técnicas citadasme sirve: en ningún cuestionario de desempeño de unoperario podré incluir ítems como “¿ofrece feedbacka sus colaboradores?”; y ante una pregunta en unaentrevista como “Explíqueme una situación en la quehaya obtenido resultados a través de otros, o en la quehaya liderado equipos”, el buen operario se encogeráde hombros y nos ofrecerá el silencio por respuesta.El liderazgo, especialmente el transformador, necesi-taráinstrumentos de medida específicos. Por supuestoque contar con los resultados de un buen desempeñoen el pasado será necesario, pero ese rendimientoconstituirá una condición necesaria, y no suficiente, para
  • 43. Las características del líder: Estilos de liderazgo 47el desarrollo del líder. Las técnicas como el AssessmentCenter, y sus derivadas como el Development Center oel Management Audit, sí pueden resultar convenientes.Simulaciones, ejercicios y casos prácticos pueden ponera un directivo en situaciones en las que deba demostrarconductas y comportamientos de liderazgo. Y a loscitados métodos, podemos añadir los cuestionarios deliderazgo transformador.Otra medida del liderazgo transformador puede serla ofrecida por uno de sus efectos: el modelo culturalcreado o reforzado por un líder innovador. Los factores ydimensiones contemplados en el Modelo Cultural de losCuatro Factores Adaptativos, mostrado en el siguientecapítulo, pueden servir para medir la cultura innovadora,pero como además son en buena parte efecto del com-portamientodel líder, nos indican también si detrás dela misma existe un líder transformador. Éste puede crearculturas innovadoras, que determinan la capacidad paracrear y desarrollar nuevos productos y servicios, siemprea través de las personas.3_9 Desarrollar el liderazgotransformador en organizaciones 2.0El liderazgo transformador se demuestra… transfor-mando.Sabemos que un líder es transformador cuandoconsigue que su equipo cree una nueva realidad, cuandodespués de uno o dos años visitamos una empresa oun departamento y descubrimos que algo ha cambiado.Las decisiones se toman de forma más participativa, larotación no deseada ha desaparecido, el absentismo seha reducido, la satisfacción medida a través de encuestasde clima se ha incrementado, y la productividad y la in-novaciónhan alcanzado cotas nunca antes imaginadas.Detrás de ese cambio, hay un líder transformador, quecrea liderazgo distribuido y potencia el liderazgo de otrospara innovar.No hay recetas únicas para su desarrollo: a alguienle puede resultar útil la lectura de un libro como éste,mientras que a otra persona le servirá observar cómo
  • 44. 48 Liderazgo e innovación 2.0otras personas desarrollan conductas y comportamien-tosa imitar, constituyendo así un modelo o referente.Pero el primer paso es el diagnóstico, tratar de descubrirlas áreas de mejora de un líder desde su propia visión,pero destapando también su “ventana ciega” (la llama-da“área ciega” de la Ventana de Johari). En definitiva,tratar de convertir a un “inconsciente incompetente”, enun “incompetente consciente”, generando una crisis ycreando la necesidad de cambio personal.Una vez completado ese proceso de medición, elsiguiente paso es el desarrollo de actitudes, conductasy comportamientos de liderazgo transformador. Es unpaso simple y difícil a la vez: se trata tan solo de llevar ala acción los estilos antes apuntados, de forma sostenidaen el tiempo. Si lo hacemos en una ocasión, lo podemoshacer en cientos de ellas, pero para ello se requiere cons-tanciay seguimiento. Un líder que esté aprendiendo aser transformador tendrá enemigos y tentaciones: aban-donarel cambio para reinstalarse en la comodidad dela cultura organizativa estable y tradicional, es el riesgomás complejo que deberá afrontar.El desarrollo del liderazgo transformador es cadavez más importante en las nuevas organizaciones 2.0,donde las personas tienen más protagonismo, donde senecesita inteligencia colectiva para innovar y donde sepedirá que todos los colaboradores sean protagonistasdel cambio.Figura 3.3. Liderazgo transformador y cultura innovadora enlas organizaciones 2.0.Fuente: Humannova.
  • 45. Las características del líder: Estilos de liderazgo 49Las características del líder transformador tienenmás sentido que nunca en las organizaciones donde laspersonas disponen de mayor autonomía, y en las orga-nizacionesdonde la redarquía y el liderazgo distribuidotienen mayor protagonismo.Estas organizaciones del futuro (inmediato) donde losdirectivos son menos jefes y más líderes se caracterizanespecialmente porque son organizaciones donde lainnovación continua está presente y porque muestranculturas innovadoras, pero sobre todo porque son lasmás exigentes con las características de sus líderes.El desarrollo del liderazgo transformador se hacetodavía más urgente en las organizaciones 2.0, porquesu funcionamiento, la innovación difusa y buena partede los valores de estas organizaciones, dependen delas características del líder. Te invitamos en el próximocapítulo a analizar las culturas innovadoras, pues seránlas que constituyan el nuevo hábitat del directivo.
  • 46. 4_Cultura innovadora: Motorde las organizaciones 2.0Sergio Gil
  • 47. 52 Liderazgo e innovación 2.04_1 Innovación = Cultura innovadoraEl temporal de crisis que ha dado más fuerza al contextode cambio ha provocado que con cierta recurrencianos preguntemos sobre las características que debentener las organizaciones del futuro para poder ser másrápidas, flexibles, pero sobre todo más adaptativas. Porello el elixir del éxito se ha traducido en una palabramágica: innovación.Para innovar necesitamos nuevas formas de gestio-narel talento de las personas que componen nuestraorganización y así asegurar que la innovación florezcay se desarrolle en todos los ámbitos empresariales. Estanueva forma de gestión se sintetiza en una nueva misión:crear una cultura innovadora. Y en un nuevo concepto:las organizaciones 2.0.Las organizaciones 2.0 son organizaciones con cultu-rasinnovadoras, aquellas que tienen más posibilidadesde alcanzar la excelencia o simplemente sobrevivir, yaque son las que están más preparadas para afrontarlo inesperado.Para que la creatividad se traduzca en innovación, esnecesario que tenga el “caldo de cultivo” propicio. Esposible tener personas muy creativas en una empresa,pero si no se facilita el entorno adecuado, no se estaráaprovechando su potencial. A este caldo de cultivo se hadenominado cultura innovadora, aunque, eso sí, parecedifícil de tangibilizar u operativizar.Lo cierto es que el concepto de “cultura innovadora”representa en su concepción una aportación innovadora,es decir, supone un cambio que se realiza con el propó-sitode solucionar un problema o mejorar una situación.Lamentablemente también supone, en la mayoría de loscasos, sólo un deseo que en la práctica pocas organiza-cioneslogran implantar.Concretemos qué entendemos por cultura innovadoray qué aspectos debemos tener en cuenta para su implan-tación,más allá de lo que hablamos en el capítulo anteriorque es medir y desarrollar el liderazgo transformadorcreador de las organizaciones 2.0.
  • 48. Cultura innovadora: Motor de… 534_2 Innovación por artede “birlibirloque”Podemos afirmar que la innovación es el oxígeno denuestra sociedad y la empresa, como organismo inte-grantede la misma, se ve afectada por el cambio globalque apuesta diametralmente por la innovación y quelleva consigo una tendencia a entender a la personacomo protagonista de ese proceso.Pero la innovación, hemos de reconocerlo, no llegaporque sí; se han de provocar las condiciones apro-piadas.No es necesario obsesionarnos por motivar alas personas para que adopten conductas en pro de lainnovación; ni pronunciar la palabra innovación hastala extenuación.Lo que debemos tener en cuenta son las restriccionesrelacionales, psicológicas y organizativas impuestas porla propia empresa, que puedan inhibir la creatividad na-turaly la tendencia a explorar de los propios integrantes,las personas.Justamente, estas condiciones son las que hemos detransformar en facilitadores de la innovación; contem-plandoasí la innovación como fundamento de nuestraestrategia empresarial y comportamiento directivo.Entonces, bajo este prisma de carácter emocional yrelacional, entenderíamos la innovación como unacultura en sí misma, un elemento endógeno “la culturainnovadora”, de un nuevo tipo de organización: laOrganización 2.0.En este contexto nos referimos a la innovación comoun cambio sustentado en conocimiento, en circulaciónde ideas que generan valor.Retomando esa unión entre innovación y cultura, enla literatura del management actual, no parece existiruna definición concisa de cultura innovadora. Convivendiversas definiciones que difieren en su alcance, perotienen un denominador común: el resaltar que son losvalores y los comportamientos organizativos los quecrean la innovación continua.
  • 49. 54 Liderazgo e innovación 2.04_3 Hacia una cultura innovadora:Lo primero, un modeloComo señala Steven Covey en los Siete hábitos de la gentealtamente efectiva el tercer hábito es focalizarse, haga-moslo mismo “primero lo primero”. Y en este caso loprimero es construir un modelo para determinar qué tipode cultura tenemos y establecer qué es lo queremos.Nuestro primer objetivo consistiría en hacer tangiblela cultura, operativizable, manejable, manipulable paraque se pueda intervenir, trabajar, actuar sobre ella.¿Por dónde comenzamos? Lo primero es construir unmodelo cultural.Modelo de los Cuatro Factores Adaptativos de las organizaciones 2.0.Factor I: Orientación a resultadosExigencia de estándares [Exigente-Complaciente].Reconocimiento y recompensa [Meritocrática-Inequitativa].Claridad de objetivos [Organizada-Confusa].–––Factor II: Orientación a personasDesarrollo y profesionalidad [Desarrolladora-Orientada acorto plazo].Afiliación y respeto [Cálida y Fría].Identidad y lealtad [Comprometida-Individualista].Colaboración y equipo [Colaborativa-Competitiva].––––Factor III: Orientación externaIniciativa estratégica [Visionaria-Operativa].Aprendizaje externo [Adaptativa-Reactiva].Cliente/Mercado [Orientación cliente-Orientación interna].Abertura y colaboración [Abierta/colaboradora-Competitiva].––––Factor IV: Orientación internaRol jerárquico [Cercana-Disciplinada].Comunicación orientadora [Abierta-Opaca].Control y riesgo [Descentralizada-Centralizada].Autonomía y empowerment [Autónoma-Supervisada].––––Fuente: Humannova.
  • 50. Cultura innovadora: Motor de… 55Nosotros trabajamos con un modelo que te puedeservir de referencia. Este modelos mide los factoresque crean las condiciones para que la creatividad y lainnovación se produzcan, es decir, mide climas y culturasinnovadores, y se representa gráficamente como un ra-darde la innovación; aunque siempre te puedes crear unmodelo propio añadiendo otras dimensiones que seanrelevantes para tu organización.El Modelo de los Cuatro Factores Adaptativos deHumannova tiene como objetivo medir las variablesque tradicionalmente se consideran comportamientos ovalores básicos de las empresas 2.0.Este modelo de cultura que pretende establecer loscomportamientos que deben permitir la capacidad deflexibilidad y adaptación a una empresa está fuerte-menterelacionado con el comportamiento directivo,con el liderazgo.De hecho, los estudios realizados en centenaresde empresas españolas y portuguesas mediante estemodelo muestran una elevada correlación estadísticaentre resultados y cultura innovadora y entre liderazgoy cultura innovadora.Es decir, las empresas que obtienen puntuaciones altasen cuestionarios de liderazgo transformador tienen unacorrelación significativa y positiva con las puntuaciones decultura innovadora. Y las empresas con resultados finan-cieros(crecimiento de facturación y beneficios) superioresa las empresas de su sector obtienen correlaciones positi-vascon los cuestionarios de cultura y liderazgo, tal y comomuestra el Estudio de Liderazgo e Innovación de 2010realizado por Humannova con el soporte de numerosospartners, escuelas de negocios e instituciones.4_4 Medir, medir y medir lasorganizaciones 2.0La cultura organizativa innovadora, y por tanto laOrganización 2.0, se puede medir con indicadores ocuadros de mando, examinando directamente varia-blese indicadores que nos muestren el avance de loscomportamientos innovadores, pero también se puede
  • 51. 56 Liderazgo e innovación 2.0medir indirectamente mediante cuestionarios que sefacilitan a los empleados.Nosotros te proponemos medir intangibles, comporta-mientosy valores, a partir de la opinión de los empleadosde toda la organización. Obteniendo así escalas cuantita-tivascon el objetivo de mejorarlas posteriormente.Una vez obtenidos los resultados numéricos para cadaárea organizativa las cifras nos mostrarán dónde puedehaber síntomas de problemas culturales. Los factorespeor valorados en cada área serán donde nos debemosfocalizar para saber qué está pasando.Para obtener una medida mucho más exacta de lacultura corporativa no nos podemos quedar solo con lascifras cuantitativas sino que tenemos que profundizarcon datos cualitativos más cercanos a la realidad de laspersonas. Esta aproximación la haremos mediante técni-cascualitativas a través de entrevistas personales con loslíderes de la organización y través de focus groups cuyonúmero dependerá de la cantidad total de colaboradoresde la empresa.Figura 4.1. Ejemplo de medida del Modelo de los Cuatro Factores Adaptativos.Fuente: Humannova.
  • 52. Cultura innovadora: Motor de… 57Se aconseja que los focus groups, como grupos dediagnóstico, tengan un número limitado de entre ochoy diez empleados de distintos departamentos o em-pleadosde un mismo departamento si el problema estáfocalizado en ese área.Una vez medida la cultura en nuestra organizacióndifícilmente nos encontraremos con un modelo homo-géneoen todas las áreas. Si bien puede haber un modelopredominante, las culturas corporativas son más bienheterogéneas habiendo diferencias entre las distintasunidades de la empresa.Cada área de la empresa tiene su propia cultura o climaque depende de los estilos de liderazgo de sus directivos.Aunque las empresas suelen tender a estilos de liderazgohomogéneos y, por tanto, culturas homogéneas, es muyprobable que haya importantes diferencias entre áreasorganizativas. Por ello la media general puede ser pocoútil y entonces deberíamos focalizarnos en cada una delas áreas, en cada uno de los directivos, es decir en cadauno de los líderes.La media puede ser fruto de puntuaciones muy dife-rentesy opuestas entre sí. Medir lo macro, sin analizarlas diferencias departamentales suele dar una visiónpoco realista de la empresa si los estilos de liderazgo noson homogéneos.El paso siguiente es proponer medidas de mejora quetransformen la cultura para conseguir una Organización 2.0,hemos de crear un cuadro de mando que nos diga si conse-guimosestas medidas y, por último, un año o dos añosmás tarde debemos volver a realizar el cuestionario.Al igual que lo hacemos con los departamentos tam-biénpodemos medir la cultura en las comunidades. Estasúltimas, como veremos en el Capítulo 6, son el esqueleto,es decir la unidad organizativa de las organizaciones 2.0habitualmente vertebradas por una red social.Es interesante comparar las métricas de cultura entredepartamentos y comunidades; a veces nos encontra-mosmás homogeneidad cultural en una comunidadgestionada por una red social que en un departamento.Estas tendencias en medidas culturales pueden ser con-firmadasmediante otros indicadores de ARS (Análisis deRedes Sociales).
  • 53. 58 Liderazgo e innovación 2.04_5 Transformar la cultura haciala Organización 2.0Una vez que tenemos los resultados te preguntarás:¿qué tipo de acciones debemos tomar y cuáles son lasmás frecuentes? Antes de responder a esta pregunta yrealizar los planes de acción necesarios es importanteque tengas en cuenta los siguientes ámbitos de acciónque permiten la intervención sobre la cultura:1. Eje: el empleado, la persona que crea ideas e impulsala innovación.2. Motor: el líder transformador que crea y conduce lacultura innovadora.3. Freno: barrera-miedo al cambio, dificultad de olvidarlo aprendido.4. Facilitador: procesos de gestión como retribución,promoción, comunicación, etc.El management se debe mover en el terreno de laacción, debe traspasar el plano del pensamiento con-ceptualy centrar el foco en las palancas básicas que tepermiten intervenir en el objetivo deseado de conseguiruna Organización 2.0.Y esto se debe hacer de arriba abajo, debe ser unproceso impulsado por el CEO y transmitido por losdirectivos encargados de diseñar las estructuras y lasoperaciones de la organización con el objetivo de crearla cultura innovadora mediante los procesos de gestiónque tienen todas las empresas.Se trata de introducir comportamientos y tecnologíasque generan una máxima adaptabilidad al entorno pero sinperder la sustancia del propio negocio; se trata de adaptar-seal cambio sin despreciar la esencia de lo conseguido.Estos procesos de gestión deben permitir crear desdela propia identidad organizativa iniciativas para poneren práctica nuevos comportamientos como la aperturahacia el exterior, fomentar la creatividad entre los em-pleados,potenciar intraemprendedores con liderazgodistribuido e impulsar un sistema de reconocimiento dela innovación.
  • 54. Cultura innovadora: Motor de… 59Figura 4.2. Seis procesos de gestión que impactanen las organizaciones 2.0.Fuente: Elaboración propia.Los procesos de gestión deben poner en el centro,en el eje del sistema, al empleado y potenciar que segeneren ideas diferentes que conduzcan a la mejoray sean replicables empresarialmente. Esto implicaenfocar la creatividad dentro la organización como unproceso continuo.Esto no debería ser difícil, de hecho, hay un genuinoplacer en el mismo ejercicio de crear que no solo esreforzado por la posible recompensa sino especialmentepor la motivación de explorar y descubrir.Cuando intentes proponer un nuevo proceso de ges-tiónrecuerda que no debes desestimar la resistencia dela organización hacia este tipo de cambios, es el mayorfreno al que te enfrentarás.
  • 55. 60 Liderazgo e innovación 2.04_6 Anclar la cultura y el ADN innovadorNuestro objetivo debe permitir conseguir que la culturainnovadora, que la innovación continua, se introduzca entoda la organización y perdure en el tiempo, que se perpe-túey sea sostenible hasta conseguir una Organización 2.0.Como si de una cadena de ADN se tratase queremosque el gen de la cultura innovadora no solo penetre ennuestra organización sino que sea el gen dominante(y vencedor último); y que se transmita como un virushasta el lugar más recóndito y olvidado de la empresa,llegando así a todos los empleados.Por ello, gestionar este cambio es la guerra de nuestraera y su principal frente es crear los nuevos líderes trans-formadores,pero sobre todo colaboradores, que actúencomo líderes informales: intraemprendedores distribuidosque apoyen, fomenten y promuevan esta cultura.Figura 4.3. Cultura innovadora y Organización 2.0.Fuente: Elaboración propia.
  • 56. Cultura innovadora: Motor de… 61Asegurar el protagonista de la cultura innovadora, esasegurar un nuevo tipo de colaborador que se comportade acuerdo a los valores que constituyen el ADN orga-nizativode las organizaciones innovadoras. Este nuevocolaborador de la Organización 2.0 lo hemos llamadolíder distribuido.El líder distribuido que es un “colaborador potenciado”tiene su hábitat natural en una estructura organizativaadhocrática y en las comunidades; elementos básicosque definen la Organización 2.0 y que veremos en elsiguiente capítulo.El líder distribuido se apoya en herramientas de gestióndel conocimiento para asegurar la innovación continua,creando mecanismos de aprendizaje constante queconfiguran las denominadas Learning Organization.Se necesita que el conocimiento y la inteligencia co-lectivade la organización esté al servicio de la innovacióncontinua para fijarla de forma definitiva. Las herramientastecnológicas relacionadas con las redes sociales, comoveremos en el Capítulo 6, pueden ser fundamentales eneste proceso.En conclusión, conseguir una empresa 2.0 y anclaruna cultura innovadora no es gratuito, es una necesidadimperiosa: innovar o morir. El cambio acelerado originadopor la presión de la globalización y las nuevas tendenciaseconómicas y demográficas empujan a las empresas y asus mercados a que se ajusten a un proceso de evoluciónque nunca antes se había requerido. Por tanto, crearorganizaciones 2.0 que adopten una cultura innovadora,que es la que tiene en cuenta tales presiones, será labase del éxito o al menos de la supervivencia. Veamos acontinuación la nueva configuración estructural de estasnuevas organizaciones.
  • 57. 5_Todos innovamos,todos lideramos:Liderazgo distribuidoJuan Arza
  • 58. 64 Liderazgo e innovación 2.05_1 El liderazgo distribuido promuevela inteligencia colectivaEn los capítulos anteriores, hemos descrito un conjuntode conceptos clave para interpretar el funcionamientode la innovación en las organizaciones y cómo influiren la misma. Algunos de ellos (liderazgo, clima, cul-tura…)son sobradamente conocidos por los gestoresempresariales. Hay una coincidencia general sobre suimportancia, unida a grandes interrogantes sobre cómoutilizarlos efectivamente.El carácter “intangible” o “no cuantificable” de algu-nosde esos conceptos los relega a un papel secundarioo tangencial en muchos procesos de planificación y tomade decisiones estratégicas. Sin embargo, su importanciaen lo que se ha llamado “era post-industrial”, “nuevaeconomía” o “economía del conocimiento” será cadavez mayor.El liderazgo, la cultura corporativa, el talento… seránen muchos sectores las principales, sino únicas, fuentesde ventaja competitiva. Como han puesto de manifiestoautores como R. Florida o T. Schultz, también seránfactores importantes en la competencia entre nacioneso áreas geográficas.Esto es así porque se han producido cambios tecnoló-gicosy económicos fundamentales, que amenazan conderrumbar los paradigmas y esquemas interpretativos conlos que nos enfrentábamos a la realidad hasta ahora.Figura 5.1. Secuencia de la implantación de los cambios.Fuente: Elaboración propia.
  • 59. Todos innovamos, todos lideramos… 65En las próximas páginas nos centraremos en la descrip-ciónde algunas de las consecuencias de dichos cambiosen las organizaciones. Analizaremos cómo la necesidadde innovar continuamente exige una organización másabierta y flexible, en donde la “inteligencia colectiva”complementa a la “inteligencia individual”, y en dondepredomina un nuevo tipo de liderazgo de contornosimprecisos que llamaremos “distribuido”.5_2 Mi organizaciónno necesita innovarNo creo que el lector se haya enfrentado nunca a unaafirmación como el título que encabeza estas líneas.Sin embargo, el comportamiento de muchos directivosrevela un pensamiento muy cercano a la misma. Sondirectivos fordistas o tayloristas en la era de Internet.En la fantasía del directivo taylorista, las organizacio-nesson maquinarias cuyo éxito depende de la precisióncon la que responden a los movimientos del timón queellos manejan. El discurso oficial reconoce el valor de lainnovación, pero todas las políticas, las prácticas y lasconductas de los líderes contradicen ese discurso. En elmejor de los casos, los valores que se fomentan y se pre-mianson la disciplina, la predictibilidad y la eficiencia.Muchas empresas, en su afán por mantener el controldel negocio, han creado una tupida red de políticas,procedimientos, obligaciones de reporte, etc. que sóloconsigue ahogar la iniciativa y la creatividad de sus em-pleados.Otras encuentran en las características de susector la coartada perfecta para ignorar la necesidad deinnovar. Confiadas en su tamaño y en otras barreras de en-trada(regulatorias, acceso a recursos, etc.), unas y otrasse encuentran mucho más cerca de la desaparición de loque pueden imaginar.La Administración Pública no es ajena a los cambiosy sufre problemas análogos. Dormida en los laureles delmonopolio, su utilidad y los recursos que emplea estaráncada vez más cuestionados si no introduce innovacionesradicales en su funcionamiento.
  • 60. 66 Liderazgo e innovación 2.0En la literatura sobre management y en muchas escuelasde negocio, los casos de innovación que normalmentese analizan corresponden a un tipo de innovación quepodemos clasificar, utilizando las categorías definidas porClayton M. Christensen, como “disruptiva”: aquella querepresenta un cambio cualitativo, que altera las reglasde un sector o negocio de forma permanente. Se tratanormalmente de innovaciones en el producto, de tipotécnico o científico. Este tipo de innovación es la que estámás presente en el imaginario colectivo, en donde estánfuertemente fijados ejemplos del mundo del transporte,de la comunicación, de la medicina, etc. Son ejemplosprotagonizados por las “grandes marcas” o las “grandesempresas innovadoras” como Sony, Apple, 3M, etc.5_3 La innovación continuaSi sólo concebimos la innovación como disruptiva, tende-remosa verla como menos probable. La innovación seríaun hecho único, aislado, y fruto de la genialidad, o bienuna práctica que solo estaría al alcance de grandes orga-nizaciones.Estas, con sus grandes equipos de ingenierosy sus enormes presupuestos de I+D, no constituyen unejemplo válido para la mayoría de las organizaciones.En contraposición a la innovación disruptiva, la inno-vación“evolutiva” o “continua” supone un gran númerode cambios de pequeña dimensión o repercusión que noalteran radicalmente las reglas de juego, pero cuyo efec-toconjunto o acumulado es igualmente extraordinario.El motor de combustión, por ejemplo, representó unainnovación disruptiva, pero fue la innovación continuade los fabricantes de automóviles y de sus proveedoreslo que nos ha dotado de los potentes y eficientes motoresde hoy en día.En los productos, en los servicios, y también en losprocesos, en los modelos de negocio… es mucho másfactible que se produzcan innovaciones de tipo continuoque de tipo disruptivo.La innovación en general, pero especialmente la in-novacióncontinua difícilmente se puede institucionalizar,
  • 61. Todos innovamos, todos lideramos… 67procedimentar o concentrar en un departamento. Apare-cede forma natural, normalmente durante el desarrollode la actividad, o de forma muy cercana a la misma. Esmucho más fácil que tenga su origen en la línea de mon-tajeque en el despacho de la dirección de operaciones.El operario, y no solo el departamento de I+D, tiene unaresponsabilidad en la innovación.La innovación continua está al alcance de cualquier em-presaen cualquier sector, al margen de sus posibilidadesfinancieras. De hecho, y como veremos a continuación,depende mucho más de cómo la organización gestionesu talento y sus intangibles que de cuánto dinero inviertaen “innovación institucionalizada”.5_4 Innovación y personas: Lainteligencia colectivaCuando pensamos en las grandes ideas e innovacio-neshistóricas, normalmente las asociamos a un únicoindividuo excepcional: Arquímedes, Galileo, Newton,Darwin, Einstein… Todos ellos seres admirables, con unapersonalidad especial o características “carismáticas”. Enmuchos casos, además, la innovación (el “descubrimien-to”)se explica a través de relatos cuasi literarios, y tienelugar en un momento “mágico” en el que al “brillante”personaje “se le enciende la bombilla”.De forma análoga, la literatura sobre managementdestaca el ejemplo de los grandes emprendedores indi-vidualesque, partiendo de una idea “desarrollada en elgaraje”, se han convertido en los símbolos de la nuevaeconomía: Bill Gates, Steve Jobs y, más recientemente,los creadores de Google o Facebook.De esa forma, tendemos a asociar la innovación a lainteligencia individual, lo que limita nuestra comprensióndel fenómeno y nuestras posibilidades de gestionarlo.Por un lado, ignoramos u obviamos que muchasde las innovaciones desarrolladas por esos personajesno podrían haber tenido lugar sin el trabajo previo osimultáneo desarrollado por otras personas que estaban
  • 62. 68 Liderazgo e innovación 2.0detrás o alrededor de los mismos. Sin las aportacionesde esas otras personas, la innovación sencillamente nose hubiera producido.Por otro lado, debemos recordar que en la mayoríade las disciplinas científicas, y también en la mayoría delos sectores empresariales, el volumen y la complejidaddel conocimiento disponible es enorme y se halla encontinuo crecimiento, por lo que se ha convertido eninmanejable por un único individuo, aunque se trate deun genio.Este hecho es mucho más fácil de comprender si diri-gimosnuestra atención a los grandes avances científicosde los últimos 50 años, a los que cada vez resulta másdifícil asociar un único nombre. Los progresos en la luchacontra determinadas enfermedades, en la exploracióndel espacio, etc. y otras innovaciones trascendentales nose pueden atribuir a un único individuo. Se trata del frutodel trabajo de grupos numerosos y diversos, a menudodispersos geográficamente.La innovación, en definitiva, dependerá cada vez másde lo que llamaremos “inteligencia colectiva”. La inteli-genciacolectiva es el producto de la colaboración entrevarios individuos que, uniendo sus “inteligencias indivi-duales”,son capaces de obtener un mejor rendimientoo tomar decisiones más acertadas. Son innumerableslos ejemplos que nos permiten afirmar, como hacíaP. Senge, que “el cociente intelectual de un equipo espotencialmente superior al de todos los individuos”(atención: “potencialmente”).Para complicar todavía más la ecuación, no todos losindividuos que deben poner sus inteligencias individua-lesa trabajar de forma sinérgica estarán en nómina denuestra organización, ni sus motivaciones serán exclu-sivamentemercantiles. Las empresas deben aprender amoverse en esos entornos de “innovación abierta”, sinla protección de las patentes y sujetas a las “cambiantespreferencias del consumidor” (H. Chesbrough).
  • 63. Todos innovamos, todos lideramos… 695_5 Condiciones de la inteligenciacolectivaLa inteligencia colectiva no se produce de forma au-tomáticacuando reunimos a un grupo de individuosinteligentes individualmente, de la misma manera queun grupo de grandes jugadores de cualquier deportecolectivo no hace un gran equipo.Los seres humanos somos “animales sociales”: nues-tranaturaleza nos impulsa a vivir y a cooperar con losdemás. Pero tenemos al mismo tiempo fuertes pulsionesegoístas e individualistas. En este sentido, compartimosmuchos rasgos tanto con especies gregarias como conespecies solitarias. Por otro lado, nuestra cultura se basaen relatos heroicos, basados en el valor, la fuerza y lainteligencia de personajes excepcionales, pero tambiénen grandes gestas colectivas, tribales o nacionales.Así pues, en la construcción y puesta en valor de lainteligencia colectiva debemos considerar aspectos cul-turales,sociales, psicológicos y emocionales, y no solotecnológicos u organizativos.Para que las inteligencias individuales se conviertan eninteligencia colectiva, es necesario que los individuos:1. Compartan una identidad.2. Se conecten y trabajen comprometidos con unospropósitos comunes.3. Establezcan condiciones de confianza personal.4. Mantengan una comunicación efectiva.No basta con reunir a un grupo de individuos física ovirtualmente, y con proporcionarles recursos materialesy financieros.Las características que definen un grupo colecti-vamenteinteligente no difieren demasiado de las quedefinen el trabajo en equipo, y los retos para promoveruno y otro fenómeno son también muy parecidos.En los próximos puntos nos detendremos a analizaralguna de las condiciones que fomentan la inteligenciacolectiva y consecuentemente la innovación. Nos intere-saremosespecialmente por el tipo de liderazgo que datítulo a este capítulo: el liderazgo distribuido.
  • 64. 70 Liderazgo e innovación 2.05_6 Organizaciones más planas yflexibles: La adhocraciaJames Surowiecki en The Wisdom of Crowds nos recuer-da“Cuanto más poder le des a un solo individuo frentea la complejidad y la incertidumbre, más probable seráque tome malas decisiones. Como consecuencia, hoyen día hay muy buenas razones para que las empresastraten de pensar más allá de la jerarquía”.En efecto, la innovación continua y la inteligenciacolectiva parecen encontrar su hábitat ideal en orga-nizacionesque están en las antípodas de la jerarquíay que se denominan “adhocracias”, “redarquías” u“organizaciones 2.0”.El término “adhocracia” fue popularizado por AlvinToffler en su obra El shock del futuro. Henry Mintzbergincorporó este concepto a su tipología de organizacionesy lo definió exhaustivamente en su obra La estructura-ciónde las organizaciones. Debemos la popularizacióndel término “redarquía” a José Cabrera1. Aunque sinduda el término más ampliamente utilizado es el de“organizaciones 2.0”.Las características de dichas organizaciones son, deforma resumida:1. No existen roles preasignados ni relaciones formalesentre los mismos.2. La distribución de roles y responsabilidades se producepor adaptación mutua.3. La toma de decisiones se produce de forma participa-tivay consensuada.4. Los individuos gozan de una amplia autonomía parainiciar y desarrollar actividades.5. Los individuos obtienen su motivación de la autoreali-zacióny el reconocimiento positivo.6. La forma e incluso los componentes de la organiza-ciónson cambiantes, dependiendo de la evolucióndel entorno.7. Los componentes tienen un alto nivel de competenciao conocimiento relacionado con el propósito común.1http://blog.cabreramc.com.
  • 65. Todos innovamos, todos lideramos… 71Algunos autores han recurrido a la antropologíapara encontrar precedentes de las organizacionesadhocráticas en las tribus o en otras formas socialesde la antigüedad.Este tipo de organización 2.0 se asemejaría en al-gunospuntos a la “organización por proyectos”, perosuperaría sus restricciones y se caracterizaría por unamayor autonomía, igualdad y espontaneidad.5_7 La organización adhocráticao un nuevo clásico:La Organización 2.0La emergencia de Internet ha potenciado la creación deadhocracias, proporcionando un entorno de colabora-ciónextraordinario. Se suelen citar como ejemplos deeste tipo de organizaciones 2.0 las comunidades de de-sarrolladoresde software libre (Linux y otros), iniciativascomo Wikipedia o Wikileaks, alianzas de consultores,periodistas o creativos publicitarios…Algunos pensadores afirman que la adhocracia es elestadio más avanzado o incluso final de la organizaciónsocial. Internet habría traído la igualdad y la democraciaa las relaciones económicas, sociales y políticas. Comoconsecuencia lógica, la jerarquía —asociada a las des-igualdadesy a las relaciones de poder— sería abolida yreemplazada por una organización igualitaria y partici-pativa.Estas teorías no merecen demasiada atención.Lo cierto es que las organizaciones 2.0 pueden convivircon la jerarquía de forma armoniosa. Las “comunidadesde aprendizaje” de organizaciones como Hewlett-Packardo el Banco Mundial constituyen un precedente de lasadhocracias y un buen ejemplo de esa convivencia.Algunas empresas de sectores tradicionales gobernadasjerárquicamente han demostrado una gran agilidad a lahora de crear entornos adhocráticos, óptimos para lacreación de inteligencia colectiva e innovación. El ejem-plodel proceso de desarrollo de nuevos productos enLego es ya un clásico en este sentido.
  • 66. 72 Liderazgo e innovación 2.0La adhocracia es la mejor forma de organizaciónpara determinados propósitos y situaciones. Puede serla forma que deben adoptar de manera permanente lasempresas de determinados sectores económicos. O pue-deser la forma que deben adoptar grupos más o menosamplios dentro de empresas con una organización jerár-quica,precisamente para escapar de las limitaciones dela jerarquía.La jerarquía es tan vieja como el ser humano y esirremplazable como forma de organización social. Elreto es identificar dónde y cómo la adhocracia debecomplementar a la jerarquía y aportar los valores quela caracterizan. Y especialmente enfrentarse a un fenó-menoemergente: el liderazgo distribuido y el uso deredes sociales en la empresa. A este compromiso entrelo tradicional y lo emergente, donde se relaciona el im-pactode las redes sociales y la emergencia del liderazgodistribuido con organizaciones que buscan la innovacióncontinua pero que mantienen buena parte de sus estruc-turasorganizativas tradicionales, se ha bautizado con elnombre de Organización 2.0.5_8 Liderazgo distribuido¿Un nuevo tipo de liderazgo? En el contexto que hemosdescrito en este capítulo, caracterizado por la necesidadpermanente de innovar, por la importancia crecientede la inteligencia colectiva y por la emergencia de lasorganizaciones 2.0 o adhocráticas, un nuevo tipo deliderazgo adquiere protagonismo y se revela comofundamental para el futuro: el liderazgo “compartido”o “distribuido”.Debemos las primeras definiciones de liderazgo “com-partido”o “distribuido” a los investigadores del ámbitoeducativo y pedagógico como P. Gronn o J. P. Spillane.Dichos investigadores subrayaban la importancia de lacolaboración de varios actores en la consecución de losobjetivos de la comunidad educativa. Sin la responsabi-lidade iniciativa desarrollada por múltiples líderes, losobjetivos no son posibles.
  • 67. Todos innovamos, todos lideramos… 73El liderazgo distribuido no presenta característicascompletamente novedosas en relación a otros tipos deliderazgo que hemos tratado en este libro. La novedadestá más bien en la combinación o en la intensidad conla que aparecen esas características. A saber:1. No hay un único líder permanente, aunque haya unlíder formal designado por la organización o escogidopor el grupo. Varios individuos pueden ejercen elliderazgo, en función de las circunstancias o de lascompetencias requeridas por la tarea.2. El líder formal delega gran cantidad de tareas, con unnivel elevado de autonomía y responsabilidad. En latoma de decisiones, el líder recurre a la participacióny persigue intensamente el consenso. Adopta un rolde “gestor de la participación”.3. El líder formal dedica muchos esfuerzos al aprendi-zajey crecimiento profesional de los miembros delgrupo, y busca la colaboración de otros líderes enese objetivo.4. Los símbolos de poder o estatus desaparecen o seminimizan, la autoridad se mide por influencia.Para medir la influencia de este nuevo tipo de lide-razgo,además de las herramientas que vimos para eldesarrollo directivo y de liderazgo transformador, con-tamoscon las herramientas de análisis de redes socialesque veremos en el siguiente capítulo, basadas en lainfluencia del individuo.5_9 Instrumentos de los líderes enlas organizaciones 2.0La adhocracia será la forma organizativa que másavanzará en el futuro por su capacidad de adaptacióny su mayor capacidad innovadora. Pero, además de suutilidad funcional, en las organizaciones 2.0 el lide-razgodistribuido parece encajar bien con los valoresy expectativas de las nuevas generaciones: el rechazode la autoridad, la búsqueda de entornos creativos, la
  • 68. 74 Liderazgo e innovación 2.0importancia de las relaciones sociales, la flexibilidad enlas normas, etc.En un entorno como el descrito, propio de una ad-hocracia,en el que los premios o castigos materialesdesaparecen o tienen una importancia menor, ¿cómoconsigue el líder mantener la motivación de los otroscolaboradores y “colíderes”?El líder cuenta con algunos instrumentos básicos:1. Compromiso con la misión: esfuerzo constante portransmitir, compartir la misión y los propósitos tras-cendentalesdel grupo, revisándolos o actualizándoloscuando sea oportuno.2. Identificación con el grupo: refuerzo de la interac-ciónsocial y de los vínculos personales y emocionalesentre los miembros del grupo.3. Interés de la tarea en sí misma y el aprendizajeimplícito: asignación y distribución de actividadesque suponen un reto y son fuente de crecimientointelectual.4. Feedback: administración planificada y cuidadosadel feedback positivo y de mejora.Los enfoques y teorías clásicas sobre el liderazgoatribuyen al líder la responsabilidad casi exclusiva deque “las cosas salgan bien”. Si un miembro del grupono está motivado o no consigue sus objetivos, “algohabrá hecho mal el jefe”. En nuestro trabajo como con-sultoreshemos conocido a muchos jefes atormentadospor su incapacidad para hacer funcionar eficazmente asus colaboradores.Pero que un grupo funcione de forma eficaz no essolo responsabilidad del líder. No lo ha sido nunca ymenos en las nuevas configuraciones organizativas. Laadhocracia y el liderazgo distribuido no pueden funcio-narsin la iniciativa, la proactividad, el trabajo en equipo,etc. de todos los miembros del grupo. La pasividad o ladependencia no están permitidas.La adhocracia u Organización 2.0 no siempre esposible como forma organizativa que define toda unaorganización de elevado tamaño y compleja, sino que
  • 69. Todos innovamos, todos lideramos… 75es más posible para pequeñas unidades de negocio oáreas. Pero sí es posible crear un nuevo tipo de formasadhocráticas que conviven bien en las organizacionestradicionales: las comunidades. Son estas nuevas formasorganizativas que veremos a continuación las que mejorpermiten el desarrollo del liderazgo distribuido.
  • 70. 6_Herramientas 2.0impulsoras de liderazgoAlicia Pomares
  • 71. 78 Liderazgo e innovación 2.06_1 Herramientas 2.0: Creadoras deentornos innovadoresUn nuevo aliado de la innovación organizativa ha apare-cidode forma inesperada: las redes sociales.Que las redes sociales pueden cambiar el mundo yaestá demostrado, solo hay que recordar el papel queestán jugando en nuestra sociedad: cambios políticoscomo los que han sucedido en Oriente Medio, cambiosen el planteamiento del marketing de las compañías,en la forma de difundir la información… Pero quizás tecueste imaginar más los cambios que pueden producirseen las organizaciones.En este capítulo comentaremos de forma prácticacómo las herramientas 2.0 (redes sociales corporativas)aceleran el cambio cultural y el liderazgo distribuidocuando los viejos mecanismos de comunicación denuestras organizaciones devienen insuficientes, pocointeligentes, para los nuevos entornos de innovación.Veremos cómo estas herramientas permiten conseguirque las personas de las organizaciones nos sintamos par-tícipesde la evolución de la empresa y comprometidascon la innovación, porque se nos escucha, se nos pre-gunta,y nuestras ideas evolucionan hasta convertirse enuna realidad, y cómo este hecho, automáticamente nosmotiva para seguir aportando y convertir la innovaciónen nuestro reto.Las herramientas 2.0 además de comunicar “haciaabajo”, son capaces de escuchar la “inteligencia” de laspersonas, para que se convierta en “inteligencia colectiva”.Por ello estas forman parte de las nuevas herramientasbásicas de la innovación y de la gestión de personas(Recursos Humanos 2.0) que cualquier directivo debesaber utilizar.La música no es el piano, ni la innovación son las herra-mientas2.0. No debemos olvidar que estas herramientasson solo facilitadoras del cambio, y que sin una basede cultura de empresa innovadora serán menos útiles.Aunque utilizarlas puede suponer pequeños cambios cul-turales,suele ser el signo de que un nuevo tipo de valoresque fomentan la innovación (transparencia, colaboración,comunicación, etc.) cobran más importancia.
  • 72. Herramientas 2.0 impulsoras de liderazgo 79Las redes sociales son un elemento que nos estáayudando a cambiar la organización, a hacerla másadaptativa, a conseguir cambios culturales constantes.El papel de las personas y las interacciones que seproducen entre ellas son esenciales para adaptarse alos cambios, las redes sociales corporativas potencianque esos profesionales se comuniquen de una formainteractiva, ágil y constante y que las ideas y, por tanto,el cambio se acelere.Las redes sociales permiten generar nuevas ideas quepueden llevar a nuevos conceptos y proyectos que a lavez generan nuevos productos y, por qué no, el cambioa nuevos valores. Gracias a ellas se puede reforzar la co-laboraciónentre profesionales, compartir información,que antes se guardaba como un tesoro porque creíamosque la información era poder. Y ciertamente lo es, peronos hemos dado cuenta de que al compartirla tambiénrecibimos más información, nos enriquecemos todos yaumenta nuestro poder. Aunque quedan barreras porsalvar ya no nos cuesta colgar en la Red aquel informeque tantas horas nos costó elaborar porque gracias aotros documentos que hemos consultado en Internet,nos ha llevado menos tiempo elaborarlo.Podemos pronosticar que en pocos años las empresastendrán conciencia del valor de este tipo de herramientasy sus líderes las implantarán convencidos de que facilitanel flujo de ideas y el camino de la innovación.6_2 El liderazgo distribuido operaen las comunidadesLas redes sociales tienen dos efectos básicos: conviertena empleados en líderes y convierten las rígidas organi-zacionesjerárquicas funcionales en nuevas estructurasorganizativas cuyo fin es la innovación: las comunidades.Los nuevos tiempos han provocado cambios en losestilos de liderazgo, potenciando un liderazgo quesiempre ha existido pero que ahora, gracias a las redessociales, cobra importancia en las empresas y que en elcapítulo anterior hemos denominado como liderazgo
  • 73. 80 Liderazgo e innovación 2.0distribuido, que a su vez facilita el cambio cultural enlas organizaciones.El liderazgo entendido como la influencia que unapersona ejerce en otras personas y en una organización,sin atender a organigramas, puede ser entendido comoun nodo dentro de una red, como un proveedor deideas, inspiración y filosofía en una comunidad virtualo presencial. El liderazgo distribuido que siempre haexistido se percibe y se potencia más fácilmente en lasredes sociales corporativas virtuales.Pero este nuevo tipo de liderazgo se ejerce en unnuevo tipo de espacio organizativo: la comunidad. Enlas empresas podríamos asimilar una comunidad a una“estructura organizativa en red”, donde pequeños nú-cleosindependientes de la organización podrían operarde forma descentralizada, con objetivos comunes denegocio dentro de la estructura de la red general dela empresa. Las comunidades nacen básicamente conobjetivos relacionados con la innovación empresarial.A nivel operativo, una comunidad puede representarla formación de un sistema cooperativo en la que todossus miembros mantienen una relación horizontal y seinfluyen entre sí. Por tanto, hablaríamos de la pérdidade importancia de la estructura vertical de depen-denciay la emergencia de la comunidad como nuevoelemento organizativo.En esta nueva estructura organizativa, el líder no seestablece como un jefe sino como un colaborador influ-yente.El líder de una comunidad es el que influye, el quegenera opinión, el que moviliza opiniones y crea pasio-nesdentro de cada comunidad sin importar la posiciónjerárquica y que puede cambiar en cualquier momento.En este nuevo paradigma organizativo la capacidad deinfluencia está en cada uno de nosotros.6_3 Las barreras que deben superarlas comunidadesLas comunidades además de tener objetivos de negociocomunes tienen otras propiedades como el aprendizajecontinuo, que forma parte del éxito competitivo, y la
  • 74. Herramientas 2.0 impulsoras de liderazgo 81denominada inteligencia colectiva, que comienza a ser laúnica respuesta a problemas cada vez más complejos.Sin embargo, nos vamos a encontrar con diferentesbarreras que no van a ser fáciles de gestionar:1. Redes informales de empleados en las que la rea-lidadno coincide con el organigrama. Las culturastradicionales pueden chocar con esta nueva formade entender la comunicación en la organizaciónmás transparente.2. El desconocimiento que tienen los managers de estasherramientas es otra importante barrera, lo que sedesconoce crea desconfianza, aunque este un tematemporal y casi generacional.3. La autoridad debe ser cambiada por capacidad de in-fluenciay por liderazgo. Los estilos de liderazgo (véasela definición del estilo de liderazgo potenciador) de losresponsables organizativos deben estar alineados conestas herramientas cuya eficacia se halla en una partici-paciónno ordenada y, por su naturaleza, imprevisible.4. La participación de los profesionales de la organizaciónes la clave, su generosidad, colaboración y la creaciónde nuevos hábitos puede ser otra importante barreraque se debe cambiar incentivando/recompensando laconsecución de estos nuevos hábitos. Compartir conlos demás no es fácil, la colaboración es una emociónorganizativa difícil de conseguir.La pregunta que nos hacemos es: ¿están preparadaslas empresas para perder el control clásico sobre loque se dice, se piensa o se decide? La respuesta serácada día más afirmativa. Y esto será así porque lascomunidades, como nuevas formas organizativas, ylas redes sociales serán las principales herramientas deinnovación de las empresas.Si logramos superar estas barreras e introducimoscomunidades en nuestra organización, esta devendrámenos jerárquica, más flexible, pero, sobre todo, másinnovadora. Muchas veces sólo deberemos dar forma ynombre a las redes reales e informales que existen entodas las organizaciones que son las que de una manerainvisible ya impulsan la innovación.
  • 75. 82 Liderazgo e innovación 2.06_4 Medir las comunidades,relaciones de influencia yel liderazgo mediante ARSTodos sabemos que los organigramas están muy lejos dereflejar la realidad de las organizaciones. Las estructurasinformales que realmente mueven las organizaciones,porque son las que mueven las ideas, nunca aparecenen ningún lugar ¿Sería posible hacer visible estas relacio-nes?¿Sería posible dar nombre a estas redes informalesque trabajan conjuntamente? ¿Cómo podemos visibilizarlo invisible?Sabemos que medir permite controlar y mejorar. Conel uso de las herramientas 2.0, además de potenciar laredarquía y el liderazgo distribuido, podemos medir elliderazgo de otra manera, nuevas fórmulas que no seincorporarán en cuestionarios de liderazgo, si no que seobtendrán directamente de la Red.Las empresas, que no suelen dejar nada importantesin medir, están desarrollando nuevas herramientas deanálisis social que pueden ayudarnos a vislumbrar aaquellos profesionales con mayor influencia y, por tanto,con una autoridad natural en su entorno; nuevas formasde monitorizar las relaciones humanas en las empresas,determinar comunidades y grupos informales, gráficosque nos enseñan el viaje de las ideas, la materia primade la innovación. La principal herramienta a utilizar seráel análisis y gestión de las relaciones personales, que sedenomina: Análisis de Redes Sociales (ARS).¿Cómo, especialmente Recursos Humanos, medirá elvalor de un nodo (persona) dentro de una comunidad?El análisis de las redes sociales es una metodología quepermite medir el valor de un profesional (nodo) dentro deuna comunidad (red delimitada), y los flujos de informa-ciónque ocurren entre individuos y otras comunidades ygrupos en una organización, o externamente, con sociosy clientes, así como establecer patrones de interacción.Por ello las aplicaciones son muy amplias y útiles, perodestaquemos algunas:1. Analizar el comportamiento de personas en aspectoscomo influencia/liderazgo distribuido, conocimientos,capacidad de comunicación, compromiso, etc.
  • 76. Herramientas 2.0 impulsoras de liderazgo 832. Analizar la estructura real/informal de la organización,que no necesariamente se corresponde con la estruc-turaformal u organigrama, y establecer debilidadesdel sistema, entidades sociales no formalizadas, ypoderlas formalizar mediante las comunidades.3. Potenciar y evaluar los flujos de comunicación internaformal e informal. Analizar el rol de los profesionales,mandos intermedios y principales directivos comonodos en sus áreas respectivas. Evaluar su alineaciónrespecto a objetivos estratégicos, analizar la comunicaciónvertical, horizontal, departamental, intradepartamen-tal,con nodos básicos o secundarios… Aspectos queahora permanecen ocultos.4. Monitorizar las comunidades o roles de la comunidad.Analizar el comportamiento de grupos creados paradesarrollar/debatir un aspecto de negocio innovadoro roles relacionados con estas comunidades (Knowledgeintegrator, community managers). Y analizar suscriterios de éxito.El análisis del comportamiento de las redes socialessimplemente nos dará información valiosa de los siste-masorganizativos que ahora permanece oculta ademásde aportar datos objetivos sobre usos internos y dife-renciasentre colaboradores que nos permitirán ayudar adetectar potenciales líderes y mejorar los existentes.6_5 Factores que potencian el cambioLos actuales mandos y directivos se deberán convertiren líderes influenciadores, en generadores de ideas ycreadores de pasiones, deberán convertir las culturas denuestras organizaciones, en algunos casos poco transpa-rentesy aferradas al pasado, en culturas innovadoras.Las herramientas 2.0 conquistarán las organizaciones,las harán más innovadoras y podrán ayudar a cambiarel funcionamiento de las comunidades donde seanimplantadas. El objetivo de la implantación de redes ycomunidades será básicamente de carácter innovador:incrementar la creatividad y la generación de ideas, eimprimir “velocidad” al cambio.
  • 77. 84 Liderazgo e innovación 2.0Pero, ¿cómo actúan las redes para conseguir la inno-vaciónen tu organización? Las redes trabajan con lasideas en cuatro procesos básicos:1. Facilitar la generación de ideas: las ideas y la crea-tividadfluyen de forma más rápida en entornos 2.0.Desde cualquier parte de la organización puede surgiruna idea y esta se comparte y se modifica de formamás rápida. Las nuevas ideas son la base del creci-mientoempresarial.2. Anclan las ideas, facilitan el aprendizaje orga-nizativo:la transmisión de información clave y/onovedosa por parte de comunidades de práctica enuna organización puede ser la mejor forma de com-partirel conocimiento en nuestras organizaciones yeliminar la resistencia organizativa al cambio en losprocesos de innovación, pero sobre todo es la mejorforma de que las ideas se incorporen a las personas.3. Crear nuevas ideas a partir de otras mediantecolaboración: las comunidades creadas en tornoa objetivos concretos pueden crear fuertes lazos degrupo y todos sabemos que la colaboración es laenergía del cambio, porque es la base de la creaciónde nuevas ideas a partir de las existentes. La colabo-raciónes la clave de la creatividad, pero también de laimplantación de las ideas, de la innovación.4. Descentralización y compromiso con las ideas:facilitan la influencia y compromiso descentralizado,las redes sociales no están pensadas para que el ordenjerárquico intervenga, lo que provoca que la influenciasea más transversal y descentralizada. Este tipo de parti-cipacióncrea compromiso e involucración con las ideasy con el cambio, todos pueden ser protagonistas.6_6 Funcionalidades de innovación yherramientas 2.0Los conceptos de comunicación, colaboración o coope-raciónson muy complejos. Cada comunidad tiene unosobjetivos y unos procedimientos de trabajo. En funciónde esos aspectos y del tipo de información que manejase necesitan unas funcionalidades y, por tanto, unasherramientas u otras.
  • 78. Herramientas 2.0 impulsoras de liderazgo 85Esto es así porque estas herramientas tecnológicas tie-nenuna serie de funcionalidades que les permiten actuarcomo facilitadores. No todas las herramientas tienen lasmismas funcionalidades por ello es tan importante co-noceral menos las más básicas. Según su funcionalidadpodemos clasificar las diferentes aplicaciones en cincotipos de utilidades, muchas de ellas son mixtas y ofrecensoluciones para las diferentes utilidades:1. Herramientas de comunicación/colaboración:basadas en microblogging por foros o comunidades.Estas herramientas corresponderían a las plataformasde perfil más social (equivalentes a Facebook/Twitter)preparadas para mensajes cortos con capacidad delinks con contenidos.2. Herramientas de gestión de contenidos (ContentManagement System): los CMS son herramientasque permiten gestionar y compartir contenidos (do-cumentos,vídeo, imagen, sonido…) con formatosvisuales de elevada calidad y usabilidad.Este tipo de herramientas van desde los blogs internoshasta plataformas más generales que tienen una filo-sofíaabierta, participativa, segmentada y estratégicaque sustituirán los antiguos portales de las intranets,y revistas internas como Drupal o Joomla.3. Herramientas de gestión de proyectos: la principalfunción de estas herramientas es trabajar de formacompartida con documentos vivos, pero que de for-mamás sofisticada pueden llegar a tener asociadasherramientas Project Management.4. Office 2.0, herramientas de colaboración: sonherramientas que se basan en las denominadastecnologías de Oficinas de colaboración u Office 2.0(desktop), en algunos casos se denominan herramientasde productividad.Utilizan aplicaciones y servicios on-line, permitencompartir información con tus compañeros de trabajoy con otras personas, pues la información no está enun ordenador personal sino almacenada on-line. Sufuncionalidad no está en el compartir datos sino en lafacilidad para colaborar: agendas, localización, vídeo,conferencias, chats…
  • 79. 86 Liderazgo e innovación 2.05. Herramientas de gestión documental: los Docu-mentManagement System o DMS son aplicaciones yservicios on-line que permiten compartir informacióncon tus compañeros de trabajo pero que sobre todote permiten crear procedimientos y tareas estan-darizadosdonde pueden participar y monitorizarnumerosos usuarios.Son aplicaciones de naturaleza más pesada y com-pleja,con costes de desarrollo elevados. Pero tienenhabitualmente integradas otras muchas herramientascolaborativas.Existen en el mercado muchas herramientas opensource, Saas y Proprietary para estas utilidades, seríaimposible incluirlas todas, algunas de las más conocidaslas podrás ver en la Tabla 6.1.6_7 Modelo de las Cinco Perspectivaspara la implantación de redes socialesEl éxito del funcionamiento de las nuevas herramientasde comunicación que potencian la comunicación, la inteli-genciacolectiva, el liderazgo distribuido, la innovación y elcambio cultural se basa en la participación de las personasy para ello la clave está en la estrategia y en la movilizaciónde las emociones organizativas y de sus profesionales.Tabla 6.1. Herramientas tecnológicas para las organizaciones 2.0.Comunicación(microblogging)Gestión decontenidos(CMS)Gestión deproyectos Office 2.0Gestióndocumental (DMS)YammerSocialcastMicroCorpChatterSocialTextWordPressJoomlaDrupalWikisNingBloggerBasecampTeamboxTeamlabOpensoftwareActiveCollabGoogle DocsDropBoxEyeOSiNETOfficeZyncroAlfrescoEMC DocumentumNuxeoSharePoint(Microsoft)Lotus Connections(IBM)Fuente: Humannova.
  • 80. Herramientas 2.0 impulsoras de liderazgo 87Figura 6.1. Modelo de las Cinco Perspectivas.Fuente: Humannova.Para asegurar el éxito en la implantación es de vitalimportancia tener en cuenta los diferentes factores quete proponemos en el Modelo de las Cinco Perspectivasde Humannova. Este modelo se basa en establecer unosobjetivos para cada comunidad y examinar estos objetivosdesde cinco perspectivas:1. Objetivos por comunidad: ¿para qué vamosa utilizar las redes sociales? El primer paso seráplantearnos para qué vamos a utilizar este tipo deherramientas en nuestra organización: ¿Qué comu-nidadeshabrá? ¿Las utilizarán para mejorar lacomunicación organizativa transversal o corpora-tiva?¿Para compartir conocimientos, fomentar lacreatividad y la innovación en toda la empresa? ¿Opara incrementar las ventas?Los indicadores en redes sociales internas (Análisis deRedes Sociales) se deben establecer de acuerdo conlos objetivos de cada comunidad. Su monitorizacióny medida son claves para analizar nuestros objetivos:comunicación, colaboración, innovación, etc. Cadaobjetivo tiene sus propios indicadores, algunos deellos se deben medir directamente desde el punto devista tecnológico, otros por su impacto organizativo.
  • 81. 88 Liderazgo e innovación 2.02. Contenidos, ¿qué tipos de contenidos y flujosde información necesitamos? Son contenidos es-tructuradosde conocimiento (que requieren sistemasCMS), queremos una información fluida y transversal(que requiere microblogging) o más bien reducida(foros), queremos que se compartan ciertos flujos detrabajo (lo que puede requerir DeskOffice para en-tornoscolaborativos) o queremos que se compartanconceptos (sistemas Wiki), documentos (gestoresdocumentales) o vídeos (gestores de vídeo-CMS).Los objetivos determinan en buena parte el tipo decontenidos y el flujo de información que se necesitan yesto determinará las herramientas sociales a utilizar.3. Arquitectura tecnológica de la Red: ¿quésoftware vamos a necesitar? Las herramientastecnológicas 2.0 pueden llevar integradas una omás aplicaciones. La elección del software dependede factores tan diversos como nuestros objetivos,sistemas de ARS asociados, calidad técnica de las he-rramientas,integración y seguridad/confidencialidaddel software…Lo cierto es que este es uno de los pocos ámbitosdonde hay una correlación en muchos casos inversaentre el coste de la herramienta y su calidad. Algunasde las mejores herramientas suelen ser open source y,por tanto, gratuitas o de bajo coste (no su desarrollo yparametrización) o saas (Software as a service).La elección de las herramientas es un aspecto básicoe importante, pero es un error bastante grave comen-zara buscar el uso y los objetivos una vez que desdeel Sistema de Información, desde Recursos Humanoso desde la comunicación corporativa se ha escogidola herramienta. Suena extraño, pero frecuentementeprimero se escoge un software y después se buscael uso.4. Roles y organización: ¿qué responsabilidadeshay asociadas a nuestra Red? La implantación deuna plataforma tecnológica 2.0 no deja de ser la im-plantaciónde un proceso de gestión más y que, comocualquier otro proceso de gestión organizativo, debe
  • 82. Herramientas 2.0 impulsoras de liderazgo 89tener su/s responsable/s. El hecho que sean procesosmuy participativos no implica que no tengan respon-sableso propietarios del proceso que deben velar porel cumplimiento de sus objetivos.Si el objetivo es de carácter comunicativo, los res-ponsablesprobablemente serán los que realizanla comunicación en la empresa. Si su carácter esde gestión del conocimiento recaerá en expertos(Knowledge Manager o Knowledge Integrator) quepueden filtrar la calidad del conocimiento. El hecho deser procesos participativos no implica que la respon-sabilidadfinal del proceso no esté predeterminada.Crear reglas claras de uso en función de tus roles, es-tablecercon claridad qué implica cada rol, determinary clarificar los objetivos de la comunidad, establecer“qué se puede” y “qué no se puede hacer” en esaRed o incluso definir unas normas de cortesía notiene por qué contraponerse, e incluso puede facilitar,a la necesaria libertad/transparencia que todas estasherramientas llevan implícitas y que suele ser uno desus principales criterios de éxito.5. Gestión de dinamización: ¿por qué las personasde la organización van a participar? ¿Por qué a laspersonas de una organización les puede ser más útilparticipar en las redes sociales que no participar?Debemos asegurar la participación, lo que a menudosuele chocar con algunos de los parámetros de lacultura de nuestras organizaciones. Para ello los con-tenidosque deben encontrar en este tipo de redesdeben de ser de suficiente interés para asegurar laparticipación pasiva en la Red. Pero para conseguiruna participación se puede hacer necesario estable-cermecanismos de reconocimiento y/o recompensaasociados a la participación activa.La clave está en asegurar la participación activa delos líderes/directivos de las organizaciones que en estecomportamiento, como en el resto de comportamientos,marcan y establecen la cultura empresarial. Para ello aveces se hace necesario crear estrategias de dinamizaciónque deben estar dirigidas desde la dirección de la empresa
  • 83. 90 Liderazgo e innovación 2.0y que buscan crear un “clima” que facilite esta partici-pación.Esperamos que este modelo de implantación deredes sociales, el Modelo de las Cinco Perspectivas, teayude a crear los nuevos entornos de la innovación.Las comunidades y sus protagonistas, los líderes distri-buidos,necesitan unas condiciones para innovar y estascondiciones deben partir no solo de unas herramientas2.0, sino de una implantación efectiva de las redes so-cialespara los objetivos concretos de cada comunidad.
  • 84. 7_Conclusiones:Nuevas organizaciones,nuevos directivos
  • 85. 92 Liderazgo e innovación 2.07_1 ¿Estás preparado para larevolución de las personas?La innovación es una obligación, no es una opción. Nonos deberíamos dejar llevar por las apariencias, la inno-vaciónes la forma amable de hablar del incremento de ladespiadada competencia empresarial que afecta de for-maradical a nuestro rol como profesionales y directivosy a la velocidad del cambio que deben asumir nuestrasempresas. No tiene nada de mágica, en realidad implicareinventarnos como profesionales y reinventar nuestrasorganizaciones o desaparecer.Antes llamábamos inconformistas a los que no que-ríanque las cosas se hicieran de la forma en que siemprese había hecho. Y si el cambio propuesto era profundose les llamaba subversivos o revolucionarios. Pero en lanueva Era de la Innovación a estos señores habrá quecambiarles el nombre. Sólo serán supervivientes en buscade resultados.La revolución está en marcha y la mayoría de los pro-fesionalesy directivos ya han deducido que la defensano la encontrarán mirando atrás ni en la dulce voz delpasado. Y esto dará más valor a la creatividad y a lasideas, potenciará un nuevo tipo de empresas, las orga-nizaciones2.0, donde las personas tendrán más valor,serán empresas “con alma”.La revolución de la Era de la Innovación es sobre todouna revolución de cuello blanco, una revolución queafecta a los directivos, que requiere un nuevo tipo delíder cuya principal misión será movilizar el alma humanay hacer que las cosas ocurran.Este nuevo directivo tendrá en su agenda la innova-cióncomo prioridad básica. Habrá entendido que es laúnica ventaja competitiva sostenible y por ello dedicarábuena parte de su tiempo y energía. Para estos directivoshemos creado este libro y hemos intentado mostrar lasclaves básicas de lo que se espera de un directivo en estecontexto y que se resumen en la famosa frase de SteveJobs: “la innovación es lo que separa a los directivos delos líderes”. Por ello te hemos intentado mostrar las he-rramientasy las tecnologías que potencian tu liderazgo ycómo se gestionan las personas en las nuevas organiza-ciones2.0 para que la innovación sea una realidad.
  • 86. Conclusiones: Nuevas organizaciones… 937_2 La nueva revolución organizativa2.0 necesita directivos wayseerEstá claro que ha llegado la hora de hablar de una nuevaforma de entender las organizaciones, que hemos bauti-zadocon el nombre de organizaciones 2.0, que implicaun cambio rupturista de paradigmas donde las personastendrán un papel diferente, donde la estructura organi-zativadebe ser diferente y donde la relación abierta conotras empresas tiene que ser diferente.Los conceptos de los que hemos hablado en este librotraen la promesa de cambiar lo conocido, emergen comola semilla de un nuevo tipo de empresa: inteligenciacolectiva, software colaborativo, liderazgo distribuido,disrupción continua, rapidez flexible, culturas innovadoras,comunidades, empresa abierta…Pero intentar introducir nuevos mecanismos organiza-tivosy tecnologías de innovación para que en la empresacobre más protagonismo la inteligencia colectiva y crearlas condiciones emocionales para que ésta se produzcaimplica graves distorsiones organizativas.El problema de la innovación, de las redes socialesy de fomentar nuevas culturas innovadoras es la facili-tacióndel liderazgo distribuido, es cómo conseguir quelas personas tengan más voz, creatividad y decisión, sinchocar con la visión jerárquica-funcional de la empresa,integrarlas en su funcionamiento interno y relacionarlascon lo externo en un nuevo paradigma colaborativo. Ypara ello tenemos muchas preguntas, pero sólo unaspocas respuestas que te hemos intentado ofrecer.Los primeros directivos que intenten entender e im-pulsarestos conceptos en sus organizaciones pasan aconvertirse en revolucionarios y agitadores involuntariospotenciadores de nuevos sistemas con un enorme im-pactoorganizativo, en los portadores involuntarios deherramientas que se sospecha que trasgreden el mundoconocido y el cambio de reglas profundas… Aunquepara ellos hemos hecho este libro a modo de guía, esuna guía al comienzo de una revolución y, por tanto, esuna guía inacabada que tú deberás ir completando.Para ello estás obligado a reinventarte, a adquirir nue-vashabilidades y conocimientos, a cultivar la creatividad
  • 87. 94 Liderazgo e innovación 2.0y la pasión por el futuro. Los directivos que pretendansobrevivir, lo harán. Preferirán jugar con la incertidum-bre,aprender y ser considerados “agitadores” queencontrarse fuera, desbordados por el futuro del ayerque ya pasó.Tu máxima dificultad es que para analizar los nuevosescenarios, para poderlos observar, necesitamos ojosnuevos, porque con los ojos que tenemos la mayoríade fenómenos pasan desapercibidos. Y aunque a estasalturas ya sabemos que estamos en otra forma de hacernegocios y que estamos ante fenómenos demasiado im-portantescomo para pensar en que se puedan ignorar,se hace difícil saber cómo actuar y dónde mirar…Sí, se necesita una nueva generación de directivos,que deben ser un wayseer (proactivo), los primerosque se atreven a señalar el camino, los que escuchanlas voces que tradicionalmente no son escuchadas, vocesque en muchos casos han nacido en el margen de lo quese considera “corporativo”. Tu papel estará en buscarnuevas herramientas y nuevas voces, buscar a veces ensitios extraños y aplicarlas antes que los demás.7_3 ¿Dónde debe enfocar su mirada elwayseer? En la gestión de personasLos tradicionales directivos intentarán aplicar las reglasaprendidas basadas en acción y control y las herramientasconocidas de las organizaciones tayloristas para conse-guirla innovación, pero se encontrarán cada vez másproblemas para la transformación de sus organizacionesy personas, devendrán cada vez más caducos y serán, oestán siendo, desbordados por este nuevo tsunami…Estarán fuera de juego, fuera de sus organizaciones,ahogados o en la superficie, agarrados a los vestigios delpasado, mirando con estupor viendo cómo las reglas delantiguo mundo organizativo que ellos conocían y habíanayudado a construir están siendo devastadas con unafuerza inusitada.La nueva generación de directivos que está por venirdebe situar su foco para poder innovar en la gestión de
  • 88. Conclusiones: Nuevas organizaciones… 95personas, con nuevas herramientas que aún casi ni existeny que, por tanto, aún no te hemos podido explicarte enel libro.No se puede decir más con menos palabras: el futuroson las personas y el talento o, sencillamente, no es.Y los intangibles relacionados con las personas, ahorasupuestamente gestionados por las áreas de RecursosHumanos serán la base desde donde partir. En lasnuevas áreas de gestión de personas que sustituirán alas ya caducas áreas de Recursos Humanos, será dondeinnovación y personas se unirán.Los profesionales de Recursos Humanos son ahoralos supuestos expertos en intangibles de personas:liderazgo, colaboración y cultura. Son los expertos, odeberían ser los expertos en crear las condiciones orga-nizativasque permiten la innovación difusa y la gestióndel cambio. Pero, esta expertise se deberá trasladar alresto de profesionales de la organización, especialmen-tea los altos directivos y a todos aquellos que debanejercer el liderazgo.A cualquier directivo se le pedirá ser más experto enla búsqueda de estas nuevas capacidades y el compo-nentehumano será menos “recurso” y más persona. Lagestión de intangibles relacionados con personas seráel área que más relación tenga con la creación de estenuevo hábitat organizativo de las culturas innovadorasen las organizaciones 2.0.Tal vez, haya que crear nuevas áreas más especializa-dasen estos temas de desarrollo organizativo con nuevosprofesionales que ahora prácticamente no existen y qui-zásse deba separar esta función de Recursos Humanos,quizás sea algo demasiado especializado, demasiadoestratégico para las tradicionales áreas de RecursosHumanos. Pero, lo que es prácticamente seguro es quetodos los directivos serán directivos de personas, no deRecursos Humanos, serán expertos en personas.El futuro de ayer ya pasó, no dejes pasar el de ma-ñana.No dejes que la revolución haya sido demasiadorápida para ti. Busca las claves del futuro que pasan porla innovación pero, especialmente, te recomendamos
  • 89. 96 Liderazgo e innovación 2.0que pienses en el rol de las personas en su aspectosmás sociales y emocionales.Bienvenido a la dura sistemática de convertir los in-tangiblesde personas en herramientas de innovación,en este libro lo hemos intentado, pero solo te hemospodido aportar algunas claves que, sin duda, te deberánser de ayuda, seguir mirando el futuro depende de ti.
  • 90. Bibliografía
  • 91. 98 Liderazgo e innovación 2.0Adair, J. (2007), No jefes, sino líderes: el camino hacia eléxito. Madrid, Fundación Confemetal.Aguirre, D.; Neilson, G.; Hyde, P. y Tipping, A. (2004), 10principles of change Management”, www.strategy-business.com/article/rr00006?gko=643d0.Aiken, C. y Keller, S. (2009), “The irrational side ofchange management”. McKinsey Quarterly, abril.Alles, M. (2008), Desempeño por Competencias. Granica,Buenos Aires.Bennis, W. (2001), Liderazgo en tiempos de cambio.Planeta, Barcelona.Blanchard, K. (2004), La píldora del liderazgo. Grijalbo,Barcelona.Braden, K. (2009), “Managing Innovation is aboutManaging Change”. BussinesWeek, September 29.Booz&Co (2011) Informe “Executives Say They’re Pulledin Too Many Directions and That Their Company’sCapabilities Don’t Support Their Strategy”.Chesbrough, H. (2003), Open Innovation: the newimperative for creating and profiting from technology.HBS Press.Clayton, M. C. (2003), The Innovator’s Dilemma.HarperBusiness essentials.Covey, S. (1997), Los 7 hábitos de la gente altamenteefectiva. Paidós, Barcelona.Davenport, T. O. (2000), Capital Humano: creando ven-tajascompetitivas a través de las personas. Gestión2000, Barcelona.Drucker, P. (1989), El ejecutivo eficaz. Edhasa, Barcelona.Florida, R. (2010), La clase creativa. La transformación dela cultura del trabajo y el ocio en el siglo XXI. Paidós,Barcelona.Gallardo, V. (2009), Liderazgo Transformador. LID Edito-rial,Barcelona.Goleman, D. (1996), Inteligencia Emocional. Kairós,Barcelona.Govindarajan, V. y Trimble, C. (2005), Ten Rules ForStrategic Innovators-From Idea To Execution. HarvardBusiness School Press.
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  • 93. 100 Liderazgo e innovación 2.0Enlaces de interéswww.gartner.com/technology/media-products/reprints/microsoft/vol14/article5/article5.htmlwww.nachogil.net/?p=29www.lavanguardia.com/opinion/articulos/20110129/54107291983/la-wikirrevolucion-del-jazmin.htmlwww.pymesyautonomos.com/reflexiones/la-red-podra-redefinir-el-liderazgowww.hcmibermatica.com/blog/?p=1477www.cnnexpansion.com/tecnologia/2010/11/01/redes-sociales-utiles-en-empresashttp://alcorconsultores.files.wordpress.com/2011/07/informe-resultados-globales_benchmarking-de-intranets-corporativas-1c2aa-edic.pdfwww.nachogil.net/?p=29http://supervivenciadirectiva.comhttp://serendipia.eu
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