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Ejecutando proyectos con equipos autogestionados por @jorge_abad

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PMI PowerPoint Template Maximum 2 Lines, Arial 28pt bold Presentation Title EJECUTANDO PROYECTOS CON EQUIPOS AUTOGESTIONADOS JORGE HERNÁN ABAD LONDOÑO @jorge_abad Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/ Agile Coach, Project Leader, Scrum Master and Always a Learner 1 Miembro de Ágiles Colombia 2 Miembro PMI Capítulo Antioquia pmiantioquia.org @pmiantioquia facebook.com/PMIAntioquia meetup.com/es-ES/Proximo-Capitulo-PMI-Antioquia/ 3 Experimentemos - Entendamos 4 Los proyectos se desarrollan en torno a individuos  motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que  necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. Las mejores SOLUCIONES emergen de equipos autoorganizados. Principios del Manifiesto Ágil 5 ¿Cómo es un equipo autogestionado? Proactivo Orientado al resultado Resuelve problemas Mejora continua Responsable Comunicación transparente y asertiva Auto-disciplinado El proceso es mantenido y entendido por todos los miembros, no solo por el gerente. 6 ¿Y desde la gerencia cuál sería nuestra responsabilidad? Proporcionar la visión, el alcance y las necesidades a resolver Conformar el equipo de trabajo Confiar la ejecución en el equipo Realizar seguimiento Responder a las necesidades del equipo 7 Seríamos él/la gerente más feliz 8 Y sería el equipo MÁS FELIZ Presentation Title 9 PERO… 10 11 ¿Y por qué no seguir bajo la forma tradicional de: Comando-Control? 12 Hemos escuchado frases como Yo sabía que el proyecto iba a fracasar pero como a nosotros no nos tienen en cuenta. Pues lo mío yo sé que quedó bien hecho, pero lo de otros no tengo como garantizarlo. Si el otro es más lento que yo, por qué tengo que ayudarlo. Yo no soy responsable del trabajo de otros A mí entréguenme bien y yo solo me encargo de hacer bien mi parte Sino lo hago yo, no queda bien hecho 13 Causas No hay confianza Creemos que solo el líder tiene la estrategia para cumplir con los objetivos del proyecto (o sea nosotros) Quienes componen el equipo son RECURSOS 14 No hago nada, porque no me han asignado nada No hago nada, porque no me han asignado nada, aunque puedo hacer algo y sé que se puede hacer No puedo ayudar a otro porque tengo mucho trabajo Yo ya terminé lo mío, no tengo porqué ayudar a otro Consecuencias 15 Me regañan si me ven haciendo otra cosa Estoy haciendo lo que me pidieron, pero no tengo contexto de qué hace la otra parte Quisiera aportar pero no me dejan Tengo que esperar a que otro decida Consecuencias 16 Yo solo cumplo ordenes 17 Actuamos como islas porque somos responsables de forma individual y recompensados de forma individual 18 Se hace lo que se pide Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes Existe alguien que se lleva el mérito « El líder y los recursos asignados» Ventajas del enfoque tradicional «Las órdenes se cumplen o la milicia se acaba» 19 Desventajas Reprocesos Individualismo (y tal vez egoísmo) Se hace lo que se pide y no se va mas allá La proactividad puede llegar a ser vista como insubordinacion, incluso castigada Poco lugar a la creatividad y a la innovación El liderazgo está concentrado en unos pocos o en uno Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes Se hace lo que se pide, mas no se garantiza que sea la mejor solución Se garantiza que existe a quien culpar, al líder y a los malos recursos 20 Algunas razones para cambiar de paradigma Menos cerebros = Limitado a uno o a unos pocos Cadena de decisión = Lenta Desmotivación = Improductividad 21 Algunos resultados "Not my problem. This is how the architect specified it"... https://twitter.com/martinalaimo/status/602609921562169344 22 Algunos resultados https://twitter.com/martinalaimo/status/602113260280774657 Habitual en organizaciones que pretenden que las personas no piensen y solo hagan lo que se les pide. https://twitter.com/martinalaimo/status/602107338858835968 23 Google search: ARCHITECTURE FAIL Algunos resultados 24 Parecen de Maurits Cornelis Escher 25 Lo que estamos logrando es tener grupos de trabajo GRUPO Personas que trabajan hacia un objetivo y que su trabajo es coordinado por alguien más, ejemplo: un gerente. 26 Extensiones de las manos del gerente 27 Un equipo de trabajo no implica trabajo en equipo 28 Lo que queremos es un EQUIPO Personas que trabajan por un objetivo común y que coordinan su trabajo entre ellos mismos EQUIPO 29 Lo que queremos es un equipo Presentation Title 30 31 Tipos de Equipo http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/ 32 Presentation Title ¡NO ES UNA BALA DE PLATA! 33 Presentation Title No es una solución Ni instantánea Ni mágica Ni mucho menos ocurre por que se imparta una capacitación y luego se dé una orden 34 ¿Qué es la autoorganización? 35 En qué consiste la autoorganización La autoorganización no significa El equipo decide qué objetivo alcanzar O quién hace parte del equipo Autoorganización Consiste en cómo el equipo responderá al entorno y los pedidos Y los líderes influencian 36 Un equipo se comporta como un Sistema adaptativo complejo Es una red dinámica de muchos agentes Actuando coordinadamente Actuando y reaccionando dependiendo de como los otros agentes reaccionan El control es dispersado y descentralizado El comportamiento del sistema es el resultado de un gran número de decisiones que son hechas constantemente por los agentes 37 Algunos ejemplos Una colonia de hormigas Un panal de abejas Un grupo de gansos volando al sur Una familia preparando, comiendo y limpiando después de una comida Una multitud tratando de ingresar a un concierto o a un evento Los carros y conductores en una autopista o en una glorieta Un equipo de trabajadores de conocimiento en torno a un proyecto o producto Un equipo de voluntarios ayudando en un evento Un pelotón de ciclistas Profesionales de diversas áreas en torno a un objetivo común 38 Trabajadores de conocimiento Los que piensan para ganarse la vida, trabajan en resolución de problemas no rutinarios, lo cuales requieren una combinación de pensamiento convergente, divergente y creativo. Por ejemplo: Mejora de procesos Arquitectos Ingenieros Desarrolladores de software Científicos Publicistas Diseñadores de productos Maestros 39 40 41 Camino a la autoorganización La autoorganización no es algo que se impone Un equipo continuamente se autoorganiza inspeccionando y adaptándose a la forma de responder al entorno Se puede influenciar al equipo pero no dirigir ni controlar su comportamiento La evolución debe ser observable 42 PERO… ¿el equipo está listo? 43 Presentation Title ¿Tiene superhéroes? 44 ¿… lobos solitarios? 45 Presentation Title Veo equipos donde nadie tiene experiencia ¿… todos son novatos? 46 Presentation Title ¿caen en el juego de la culpa? 47 Presentation Title ¿tienen integrantes tóxicos? 48 Presentation Title Cultura de equipo Un esquema de valores Objetivos claros Soporte, no escalamiento (solucione los problemas) Direccionamiento Principios ¿CÓMO LOGRARLO? 49 Presentation Title Un buen grupo del valores (traídos de la agilidad) Foco Compromiso Transparencia Respeto Comunicación Coraje 50 Normalización Conflicto Desempeño Más fácil en la fases de normalización Y desempeño Formación 51 Presentation Title ¿Son necesarios los gerentes? Sí, Soportan al equipo Son su coach Responden preguntas Hacen las preguntas correctas Están al servicio del equipo 52 Considere el liderazgo situacional, sin olvidar la meta a donde los quiere llevar 53 Y lo que motiva a las personas MAESTRÍA AUTONOMÍA PROPÓSITO (Reconocimiento) Daniel H. Pink 54 Y lo que motiva a las personas (listado 2) La curiosidad El honor y la lealtad La aceptación y la asociación al éxito El conocimiento Poder e influencia Libertad, independencia y autonomía Relaciones Claridad y sinceridad Tener un objetivo y un propósito Estatus Management 3.0 Jurgen Appelo 55 Presentation Title 56 Presentation Title 57 Presentation Title 58 Equipos pequeños, multidisciplinarios y complementarios Presentation Title 59 Pasos hacia la autoorganización Presentation Title 60 Paso 1: Proporcione un objetivo Presentation Title Alinee los objetivos individuales con los objetivos comunes 61 Paso 2: Proporcione/establezca/acuerde metas alcanzables en CICLOS CORTOS con entregables de (máximo 1 mes) Pequeñas victorias. Divide y vencerás 62 Paso 3: Establezca un ambiente donde se comparta el conocimiento 63 Paso 4: Tenga CICLOS de: - revisión - retroalimentación / retrospectiva 64 Paso 5: Enfoque al equipo en la Mejora continua 65 Paso 6: Suelte poco a poco el control (no la responsabilidad, usted es responsable junto con ellos) 66 Presentation Title Como enseñando a montar bicicleta 67 para el equipo 68 Paso 7: Deje que el equipo decida (hasta permítale fallar con pequeños experimentos) 69 Paso 8: Use «buenas métricas» y gestión visual Presentation Title 70 Ejemplo de gestión visual: Burndown chart 71 Paso 9: Enseñe al equipo la comunicación asertiva 72 Habrá conflictos Ayude al equipo a resolver sus conflictos y a tomar sus decisiones 73 Paso 10: Sea un líder servicial / al servicio del equipo Practique el control sutil 74 Paso 11: Premie en equipo 75 Ventajas Felicidad Visualización de valor Cumplimiento de objetivos Motivación Compromiso Colaboración Mejoras constantes Mejora en la productividad 76 Trabajo en equipo El todo es más que la suma de las partes 77 Desventajas / Riesgos Libertad mal entendida (Libertinaje) Personas incorrectas Equipos incorrectos Líder incorrecto En el párrafo 1 podrías poner: Libertad mal entendida (Libertinaje) 78 79 80 “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos” Michael Jordan 81 ¡La pirámide se invirtió! 82 Presentation Title 83 Presentation Title La pirámide organizacional pueta al revés Ken Blanchard 84 85 86 87 PREGUNTAS 88 88 ¡GRACIAS! Jorge H. Abad L. [email protected] @jorge_abad Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/ 89 Anexos Conferencia auspiciada por el PMI Antioquia Colombia Potential Chapter – La propiedad intelectual de esta pertenece al facilitador 90 Los proyectos se desarrollan en torno a individuos  motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que  necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados. Principios del Manifiesto Ágil 91 Autorganización no significa que empleados en vez de gerentes diseñen una organización. No significa permitir que las personas hagan lo que quieran hacer. Significa que la gestión se compromete a guiar la evolución de los comportamientos que emergen de la interacción de agentes independientes en vez de especificar con anterioridad cuál será un comportamiento efectivo. 92 Aunque los equipos de proyectos son en gran parte conscientes de sí mismos, no son caóticos. La gestión establece suficientes puntos de control para evitar que la inestabilidad, la ambigüedad y la tensión se convierta en un caos. Al mismo tiempo, la gestión evita el tipo de control rígido que impide la creatividad y la espontaneidad. "El Nuevo Nuevo Juego de Desarrollo de Productos", Harvard Business Review, enero de 1986. Takeuchi & Nonaka 93 94 Helen Adams Keller fue una escritora, oradora y activista política sordociega estadounidense. A la edad de 19 meses, sufrió una grave enfermedad que le provocó la pérdida total de la visión y la audición. "Solos podemos hacer muy poco; unidos podemos hacer mucho" Hellen Keller 95 Fuentes 03/08/2016 http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality Management 3.0. Jurgen Appelo. http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/ https://davidparker9.wordpress.com/2010/04/20/agile-practices-for-social-innovation-self-organizing-teams/ http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi-print?next_slideshow=1 http://www.slideshare.net/verovera78/el-lder-jardinero http://veronicavera-factorhumano.com/2010/05/02/liderar-como-un-gran-director-de-orquesta/ http://www.slideshare.net/AnaGutierrez23/equipos-de-alto-rendimiento-16791405 http://www.slideshare.net/mikecohn/leading-a-selforganizing-team-22870467 http://www.slideshare.net/proyectalis/empresa-gil-cambio-cultural-para-la-mejora-continua http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi-print http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems http://www.slideshare.net/mikecohn/selforganization-subtle-control-friends-or-enemies-22870108 http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality http://www.slideshare.net/krishanmathis/2014-sgberlewitzmathissoulofscrumkey http://www.slideshare.net/proyectalis/agile-journey-a-maturity-model-for http://www.slideshare.net/alexllanquinao/i-trabajo-enequipo10 96 Estas presentación contiene algunas diapositivas de LeanSight – Agustin Villena Proyectalis - Ángel Medinilla Mike Cohn Nota: Trate de dar crédito a todos, pero consideras que faltaste por que no te referencié o debo modificar algo de tu propiedad por favor no dudes en hacérmelo saber, contactándome al email: [email protected] 97 Aviso de Copyright Usted es libre de: Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo Modificar- adaptar el trabajo Bajo las siguientes condiciones Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero de ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo). Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor. Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ 98 Información de contacto Jorge Hernán Abad Londoño [email protected] Puede eliminar esta (o cualquier diapositiva), pero debe dar crédito de la fuente en algún lugar de su presentación. Utilizar el logotipo y el nombre de la empresa (como en la parte inferior izquierda, por ejemplo) o incluir una diapositiva en algún lugar diciendo que parte (o todo) de su presentación son de esta fuente. Gracias. 99
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