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Gareth Morgan Las Organizaciones Como Maquinas

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1 ANALSIS ORGANIZACIONAL MODULO Nº I. “IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN” (G. Morgan) Capítulo II. La Mecanización toma el mando. “La Organización como Máquina” Las máquinas, ahora influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra existencia. Según el punto de vista de muchos, la mecanización ha traído beneficios, pasando la humanidad de competidora con la naturaleza, a adueñarse de la misma. Para otros, se ha pagado un alto precio por el proceso mecánico y citan como ejemplos: la transformación del trabajo artesanal en factorías, el cambio entre la comunidad rural y la masificación urbana, la degradación del medio ambiente y el asalto del racionalismo sobre el espíritu humanista. La perturbadora influencia de las máquinas, todavía continúa. El empleo de ellas, ha transformado radicalmente la naturaleza de la productividad. Cada vez más aprendemos a emplear la máquina como una metáfora de nosotros mismos y de nuestra sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas. La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precisión exigida a un reloj. En muchas organizaciones, un tercio de trabajadores reemplazan a otro en una actividad tan metódica que el trabajo continúa ininterrumpidamente (24) veinte y cuatro horas todos los días del año. Normalmente, el trabajo es metódico y repetitivo. Ejemplo de ellas, pueden ser: La Gran Factoría. Las Grandes Oficinas: que devoran formularios de papel (redacciones de seguros, ingresos a devolver, cheques, etc.). Se diseñan como máquinas y se espera que sus empleados, en esencia, se comporten como si fueran piezas de esa máquina. Los Restaurantes de Comida rápida y otras organizaciones de servicios trabajan con principios similares, donde cada acción está planificada al minuto, incluso tareas donde la interacción personal concierne a otras personas. Se les advierte a los empleados que el trato a los clientes debe ser de acuerdo con un detallado código de instrucciones y se les vigila durante su realización. Las sonrisas, los saludos, los comentarios o sugerencias aparentemente más naturales de los empleados están normalmente programados y controlados por la compañía de forma que produzcan los mismos resultados como si fueran auténticos. Esto nos indica el grado de mecanización, de observación y de evaluación a que puede llegar una simple tarea de atender a un cliente. (Ver cuadro) Máquinas. Pensamiento Mecanicista y el Surgir de la Organización Burocrática. Las Organizaciones que han sido diseñadas y operan como máquinas se las denomina Burocracias. Pero muchas de éstas, se burocratizan en el algún grado por el modo mecanicista del pensamiento que conforma nuestro concepto básico de lo relativo a una 2 organización. Por lo general, cuando hablamos de organizaciones tenemos en el pensamiento un conjunto de relaciones ordenadas entre las partes diferentes. Hablamos, entonces, sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Pensamos a las organizaciones como máquinas y por tanto tendemos a esperar que trabajen como máquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y previsible. En ciertas circunstancias, un modo mecanicista de la organización puede conseguir las bases de una operación efectiva, pero en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas. Por ello, es importante comprender cuándo y cómo estamos empleando este tipo de pensamiento. Uno de los mayores retos que han encarado las organizaciones modernas ha sido el sustituir esta clase de pensamiento por ideas y métodos frescos. Los Orígenes de la Organización Mecanicista. Las Organizaciones, son instrumentos creados para conseguir fines. La palabra Organización, deriva del griego “organon” es decir instrumento. Desde luego que ideas como “objetivo”, “tareas”, “fines” son conceptos fundamentales de la organización. Los instrumentos son dispositivos mecánicos que nos ayudan en la realización de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin. Esta instrumentalización es evidente en las prácticas de las Primitivas Organizaciones Formales, así se construyeron las pirámides, los imperios, las catedrales y ejércitos. Pero es con la Revolución Industrial, cuando los conceptos de Organización se mecanizan. Para el buen rendimiento de las máquinas se requiere que las organizaciones se adapten a las necesidades de las máquinas. Con la revolución industrial encontramos un incremento de la tendencia a la burocracia y la rutinización de la vida en general. La división de las tareas en el trabajo –preconizada por A. Smith en su libro “Las Riquezas de las Naciones”- intensificó e incrementó la especialización en la fabricación, buscando la eficiencia mediante la reducción de la propia discreción de los trabajadores a favor del control de las máquinas y de ellos por sus supervisores. Mucho se aprendió de lo militar, que en los tiempos de Federico de Prusia llegó a tener un prototipo de organización mecánica. Federico de Prusia estuvo fascinado por los trabajos realizados en los juguetes y muñecos automatizados, y se propuso transformar su ejército en un instrumento fiable y eficiente. Introdujo reformas con el objeto de reducir sus soldados a autómatas. Impuso rangos y uniformes, la ampliación y normalización de ordenanzas, aumentó la especialización de las tareas, el uso de equipo estándar, creó un lenguaje de órdenes y una sistemática instrucción en los ejercicios militares. Su objetivo fue modelar un ejército que funcionase por medio de fracciones estandarizadas. Estos procedimientos permitieron que las fracciones se forjaran casi a partir de materia prima, así las fracciones podían ser reemplazadas cuando fuera necesario. Esto aseguraba que su máquina militar operara ordenadamente. Federico de Prusia fomentó el principio de que a los hombres había que enseñarles a temer más a sus jefes que al enemigo. Posteriormente, desarrolló la separación entre las funciones de mando y las de asistencia. Muchas de estas ideas y prácticas han sido relevantes en la resolución de los problemas creados por el desarrollo de los sistemas de producción en las fábricas y se adoptaron a lo largo del s. XIX, por empresarios esforzados en encontrar formas organizativas conforme a las tecnologías de las máquinas. La nueva tecnología vino aquí acompañada y reforzada por la maquinización del pensamiento y la acción humana. Durante el s. XIX se hicieron intentos para promover y codificar las ideas que condujeran a una eficiente organización y gestión del trabajo. A. Smith, ideo la división del trabajo, E. Whitney, mostró el sistema para ensamblar los fusiles a partir de piezas intercambiables, 3 Ch. Babbage, publicó un tratado abogando por la aplicación científica a la gestión y a la organización, recalcando la importancia de la planificación y la división del trabajo. No obstante, estas ideas fueron desarrolladas y estructuradas en el s. XX, en una Teoría General de la Organización y la Dirección. Max Weber, observó el paralelismo entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas burocráticas de la organización. La burocracia rutiniza los procesos de administración exactamente como la mecanización rutiniza la producción. Definió a la Burocracia como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división de las tareas, de la supervisión jerárquica y de detalladas reglas y regulaciones. Max Weber, observó que la burocracia tenía el potencial para rutinizar y mecanizar todos los aspectos de la vida humana erosionando el espíritu y la capacidad de acción espontánea. Reconoció que podría socavar formas de organización más democráticas. Un grupo de teóricos y prácticos de Norte América y Europa sentaron las bases de la llamada “Teoría Clásica de la Gestión Científica”, abogaron por la burocracia y dedicaron sus energías a clarificar los principios y métodos a través de los cuales esta clase de organización podría conseguirse. Mientras los teóricos se centraban en diseñar la organización en general, los últimos se dedicaban al diseño y la dirección de los trabajos individualmente. Teoría Clásica de la Organización: Diseño de Organizaciones Burocráticas. Los autores más importantes de la Teoría Clásica de la Organización fueron: H. Fayol, F. W. Mooney y L. Urwick. El tema básico de su pensamiento está en la idea de que la gestión es un proceso de Planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Sentaron las bases de muchas técnicas de organización modernas, como la “Dirección por objetivos”, “Sistemas de Planificación, Programación, Presupuestos (PPBS)” y otros métodos de planificación y control racional. Cada teórico codificó su perspicacia, obteniendo una combinación de los principios militares y mecanicistas. (Ver Cuadro). Si implantamos estos principios llegaremos a un Modelo de Trabajo definido precisamente y organizado de una forma jerárquica, a través de unas líneas precisas de mando y comunicación. Estos teóricos, diseñaron la organización como si hubieran planeado una máquina. Cuando diseñamos una máquina, lo primero es definir unas redes de partes interdependientes, ensambladas en una secuencia dada y con puntos definidos de rigidez y resistencia. Ahora bien, el diseño de la organización, fue concebido, entonces, como una malla de partes: los departamentos funcionales (tales como producción, comercial, finanzas, personal, investigación y desarrollo), que se hace a su vez más espesa con nuevas mallas (de definición previa de trabajos). La responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se complementa con los otros, en el grado que sea posible y enlazados a través de una cadena de mando (cada hombre un solo jefe). Esta organización está estructurada para trabajar tan exactamente como sea posible, a través de patrones de autoridad, en términos de responsabilidad, de los trabajos y el derecho a dar órdenes y exigir obediencia. Los patrones de autoridad hacen como puentes de resistencia para limitar las actividades en una dirección y potenciarlas en otras. Para la debida atención a los patrones de autoridad (y a los procesos generales de dirección, disciplina y subordinación del individuo al interés general), cada orden emitida desde arriba 4 de la organización podría viajar a través de un determinado camino y crear un determinado efecto. Estos principios son básicos, tanto en las burocracias centralizadas, como la forma modificada de la organización fraccionada, donde varias unidades pueden trabajar de una manera semi-autónoma bajo la supervisión y control de una autoridad superior. Los Teóricos de la Organización Clásica reconocieron la necesidad de reconciliar los requerimientos contrapuestos de la centralización y la descentralización para conseguir una flexibilidad apropiada en las diferentes partes de una organización extensa. La habilidad de modificar esta clase de descentralización ha ido avanzando a través del desarrollo de técnicas de organización (como MBO y PPBS) y el diseño de sofisticados sistemas de gestión de la información (MIS) que se utilizan a menudo para establecer el control “de arriba abajo” preconizado por las teorías clásicas. El empujón de la Teoría Clásica y su moderna aplicación consiste en sugerir que las organizaciones deben o deberían ser sistemas racionales que actúan tan eficientemente como sea posible. Los teóricos clásicos prestaron poca atención a los aspectos humanos de la organización, aunque reconocieron la necesidad del liderazgo, la iniciativa, la benevolencia, la equidad, el espíritu de equipo y algunos otros factores que influyen en la motivación humana, la organización como tal fue abordada como un problema técnico. Los teóricos clásicos reconocieron la importancia de conseguir un equilibrio entre los aspectos humanos y técnicos de la organización, especialmente en los procedimientos de capacitación y selección del persona, aunque la principal preocupación fue la de preparar a los humanos en los requerimientos de la organización mecanicista. La Dirección Científica. F. Taylor, fue el pionero de lo que hoy conocemos como la dirección científica. A su muerte, en 1915, se había ganado la reputación de “El mayor enemigo del trabajador”. Sus principios de la dirección científica han sido piedra angular del estudio del trabajo durante la primera mitad del s. XX y muchos prevalecen actualmente. Taylor abogaba por (5) cinco principios, que se presentan a continuación: Delegar toda la Responsabilidad de la Organización del Trabajo que ha de hacer el Trabajador al Directivo: el directivo deberá pensar en todo lo relativo a la planificación y análisis del trabajo, dejando las tareas de la realización al trabajador. Utilizar Métodos Científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo: analizando las tareas del trabajador y, en consecuencia, especificando el modo preciso como debe realizarse el trabajo. Selecciona la Mejor Persona para realizar el Trabajo analizado. Instruir: al trabajador para hacer el trabajo eficiente. Controlar el Rendimiento del Trabajador: para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos. Para la aplicación de tales principios, se inclinó por el estudio-de-tiempos-actividades como un medio de analizar y normalizar las actividades. El método científico lo aplicaba 5 para las observaciones y mediciones, hasta la más rutinaria de las tareas, para encontrar el mejor método de realización. Destacados modelos de su método científico se encuentran en numerosas fábricas, oficinas, organizaciones de ventas al por menor. Por ejemplo: en las cadenas de comidas rápidas, el trabajo está organizado hasta el más mínimo detalle en base al análisis de la totalidad del proceso de producción, para encontrar el proceso más eficiente y después adiestrar al personal para realizarlo de una forma precisa. Todo lo que hay que “pensar” lo hacen los directivos y analistas, dejando el “hacer” para los empleados. Igual método de análisis del trabajo lo encontramos en las fábricas de producción en serie, convirtiendo a los trabajadores en meros sirvientes de las máquinas, siendo éstas las que toman el control y marcan el paso del trabajo. Observamos, también, estos métodos en la organización de oficinas a través de los proyectos de “organización y métodos” y de “análisis del trabajo”. Estos proyectos desmenuzan tareas complejas en componentes muy especializados que realizan diferentes empleados. Así, el proceso de solicitud de la reclamación de una póliza de seguros, un empleado será el responsable de comprobar la exactitud de los hechos, otro iniciará el proceso de evaluación de los datos, y así sucesivamente. El efecto de la dirección científica, en el mundo del trabajo, ha sido enorme, incrementando la productividad varias veces, acelerando la sustitución de los expertos artesanos por inhábiles trabajadores. El crecimiento de la productividad se ha conseguido, a costa de un gran esfuerzo humano, reduciendo muchos trabajadores a autómatas. Los problemas humanos como resultado de tales métodos, han sido evidentes, especialmente los creados por la tecnología de la producción en serie. Por ejemplo: cuando H. Ford estableció su primera línea de montaje para producir el modelo T solamente, por doblar los sueldos en su famoso “cinco dólares al día” fue capaza de estabilizar la situación del trabajo y persuadir a los trabajadores. En los periodos de alto empleo, los trabajadores rehuían la línea de montaje. Para mucha gente, el trabajar en una línea de montaje es simplemente alienante. Cuando General Motors decidió elevar la eficiencia en una planta de Lord Town en los finales de los ´60, la velocidad establecida de la línea de montaje pasó de 60 a 100 coches por hora. En el nuevo horario cada trabajador tenía 30 segundos para realizar al menos (8) ocho operaciones diferentes. El principio de la separación entre la planificación y diseño del trabajo y de la ejecución del mismo, es el elemento más trascendente del método de Taylor para la dirección. Efectivamente, apartó a los trabajadores, según una separación entre las manos y el cerebro. “No se supone que piensas, hay otras personas a las que se les paga para pensar en esto”. Los hombres no eran más que “manos” o “mano de obra”, la fuerza o energía para impulsar la máquina organizacional. Se requirió que la realización de los trabajos fuera simplificada hasta el último grado, con el objeto de que los trabajadores pudiesen ser baratos, fáciles de instruir, fáciles de supervisar y fáciles de reemplazar. Con el paso de los años, este sistema se ha ampliado y refinado. Por ejemplo; sus contemporáneos Frank y Lillian Gilbreth han llevado a cabo importantes estudios de la motivación y rendimiento del trabajo humano, se centraron en el aspecto de la actividad laboral, diseñando trabajos para conseguir la máxima eficiencia con el mínimo esfuerzo. La esencia de la mecanización descansa en reducir los procesos complejos a un conjunto de movimientos separados, que pueden ser reproducidos mecánicamente. El Taylorismo es tanto un control general sobre el taller como un medio para la obtención de beneficios. 6 Mientras a Taylor se le ve normalmente como el villano, es importante destacar que en realidad sólo fue parte de un amplísimo pensamiento social que abarcó la vida mecanicista en general. Las formas del Taylorismo están impuestas en nosotros mismos al aprender a desarrollar tipos especiales de pensamiento y acción y de formación de nuestros tiempos conforme a un ideal preconcebido. La característica diferencial del Taylorismo, no es el hecho de que intentara mecanizar la organización del trabajo y las personas, sino el grado en que fue capaz de hacerlo. Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y confiables como los robots que ahora los reemplazan. Ventajas y Limitaciones de la Metáfora de la Máquina. Establecer unos objetivos e ir por ellos. Organizar racionalmente, eficientemente y claramente. Especificar cada detalle para que cada uno esté seguro de la tarea que debe realizar. Planear, organizar, controlar. Estas y otras ideas similares se engranan normalmente en nuestra forma de pensar sobre una organización o del modo en que valoramos y comprendemos la práctica organizacional. Para mucha gente es casi una segundo naturaleza el organizar, estableciendo una estructura de actividades claramente definidas enlazadas por líneas de órdenes, comunicaciones, coordinación y control. ORGANIZAR 1 ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEFINIDAS Líneas de Órdenes Comunicaciones Coordinación Control Cuando un Directivo diseña una organización, lo hace creando una estructura de tareas en las cuales las personas pueden después encajar. Los Teóricos Clásicos de la Dirección y de la Dirección Científica fueron pioneros y ofrecieron a los Directivos “la mejor manera de organizar”, creyeron que habían descubierto los “Principios de la Organización”, los cuales, si seguían, resolverían, los problemas de la dirección para siempre. Ahora, sólo tenemos que observar una organización contemporánea para ver que estaban completamente equivocados en su visión. 7 Las imágenes y metáforas solo crean un punto de vista parcial. Nos incitan a ver y comprender el mundo desde una perspectiva que nos desalentaría viéndola desde otro lugar. Esto es lo que ha sucedido en el curso del desarrollo de las fórmulas mecanicistas de la organización. Para comprender una organización racional, procesos técnicos, imagenería mecánica, se tiende a relegar los aspectos humanos de la organización y pasar por alto el hecho de que las tareas enfrentadas a la organización son más completas, inseguras y difíciles que aquellas que pueden realizarse como máquinas. Las ventajas y limitaciones de la metáfora de la máquina como una metodología de la organización son un reflejo de las ventajas y limitaciones de la organización mecanicista en la práctica. La formulación mecanicista de una organización, trabajará bien, en las condiciones en las cuales las máquinas trabajan bien: Cuando existe una tarea lineal para realizar. Cuando exista un entorno que asegure que el producto realizado será el esperado. Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez. Cuando la precisión es una premisa. Cuando la parte humana de la “máquina” sea obediente y se comporte como se le ha asignado. Por ejemplo: la Cadena de Hamburguesas Mc Donal ´s. Esta firma tiene mecanizados todos sus productos, registrados en sus establecimientos repartidos por todo el mundo, donde cada uno produce un producto uniforme; la firma sirve cuidadosamente un conjunto de productos de una forma regular y constante, con toda la exactitud que puede dar la “Ciencia de la Hamburguesa” (esta firma tiene su propia universidad para enseñar esta ciencia a sus directivos y mandos, tiene un manual de operaciones detallado para la guía de los establecimientos en las tareas diarias del sistema Mc Donal ´s). La firma es un paradigma en la adopción de los principios de Taylor. Muchas organizaciones que trabajan bajo concesiones o licencias emplean las fórmulas de Taylor con gran resultado centralizando el diseño de los productos o servicios y descentralizando la implantación con un alto grado de control. El empleo de métodos científicos para determinar el trabajo a realizar, los manuales que normalizan y codifican la tarea en un minucioso detalle, la selección del personal y los planes de instrucción, y los sistemas de evaluación de trabajos normalmente componen la receta del éxito en organizaciones donde la precisión, la seguridad y la claridad sean las premisas. Estas organizaciones son lugares aptos para implantar las fórmulas mecanicistas con éxito. No obstante, la fórmula mecanicista tiene severas limitaciones, entre otras: Pueden crear fórmulas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias. Pueden dar lugar a una burocracia sin límites. Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables, por ejemplo: los intereses de aquellos trabajadores en la organización pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la organización. 8 Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles más bajos de la escala jerárquica. Las Organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptación a los cambios de circunstancias, ya que fueron diseñadas para conseguir determinados objetivos y no para las innovaciones. El cambio de circunstancia requiere diversos tipos de acciones y de respuestas. La flexibilidad y capacidad de acciones creativas es más importante que la eficacia. La compartimentación creada por las divisiones mecanicistas entre diferentes niveles jerárquicos, funciones, roles y personas tienden a crear barreras y escollos. Por ejemplo: cuando nuevos problemas surgen, se ignoran porque no hay respuestas preparadas. Los procedimientos normalizados y las comunicaciones son incapaces de tratar efectivamente con las nuevas circunstancias, necesitando numerosas reuniones y comités ad-hoc. Los cuales tienen que ser planeados como rellenos más que para romper el normal modo de operación. Los problemas de falta de inactividad y falta de coordinación son corrientes. La información llega distorsionada y el personal oculta los errores y la verdadera naturaleza de la magnitud del problema por miedo a que les hagan responsables de ellos. Los que están al mando de las organización, se encuentran ordenando cosas definidas impropiamente y de las que no se tiene idea de cómo hacerlas, son forzados a delegarlos en tareas especiales o equipos de comités expertos, que, puesto que son ajenos a los problemas concretos, incrementan aun más los retrasos y las insuficiencias de la respuesta. La dificultad en conseguir respuestas efectivas para cambiar de circunstancias se agrava más todavía por el alto grado de especialización en las diferentes tareas funcionales dentro de la organización (producción, comercial, ventas, financiera). Como resultado de las acciones emprendidas por un elemento de la organización se acarrean consecuencias negativas para otros, por lo que cuando un elemento acaba trabajando cambia los intereses de otro. Estos problemas se originan, por el hecho de que las definiciones mecanicistas de la responsabilidades de la tarea recaen sobre miembros de la organización que adoptan actitudes negligentes e incuestionables tales como: “No es mi trabajo ocuparme de esto”, “Esto es responsabilidad suya, no mía”, o “Yo sólo hago lo que me han dicho”. Aunque se vean como actitudes de los empleados, son inherentes a la fórmula mecanicista de la organización. La descripción detallada de las tareas es un arma de doble filo, que crea problemas, cuando la organización encara circunstancias cambiantes. La organización jerárquica de tareas estructura la idea de que el control debe ser ejercido sobre todas las partes de la organización para asegurarse de que se está haciendo lo que se le ha designado. Supervisores y otras formas de jerarquías de control no solamente controlan la labor de los trabajadores, también quitan responsabilidad a los mismos. La Racionalidad que fundamente el diseño mecanicista es la que puede describirse como Racionalidad “Funcional” o “Instrumental” derivada de la forma en que el personal y las tareas cumplen juntos un determinado objetivo que contrasta con la racionalidad sustancial donde el sistema alienta al trabajador a determinar si lo que está haciendo es apropiado y si ejecuta sus acciones adecuadamente. La Racionalidad como tal requiere acciones que estén informadas por la inteligencia y la conciencia de la situación completa, en tanto que, la Racionalidad Burocrática es mecánica. La Racionalidad como tal es reflexiva y auto-organizada. Las organizaciones mecanicistas desprecian la iniciativa. La gente, en una burocracia, que cuestiona la utilidad de las prácticas convencionales no es bien vista. Por ende, reina la 9 apatía cuando los trabajadores aprenden a sentirse importantes sobre problemas que colectivamente comprenden y podrían resolver. El desarrollo de sus objetivos e intereses socavan la habilidad de la organización, en alcanzar sus objetivos primarios. La especialización funcional, que se supone es un sistema de cooperación se vuelve un sistema de competición. La estructura jerárquica, no solamente es una red de tareas y roles, sino también un sistema de promoción, donde los individuos compiten por las limitadas plazas más altas de la jerarquía. La competición también ocurre porque los recursos disponibles en la organización son limitados. Como consecuencia, la organización mecanicista puede producir un comportamiento que puede resultar irracional para el conjunto total, y puede parecer racional para los individuos pertenecientes a unas actividades específicas (por ejemplo: el departamento comercial). Las Organizaciones Formales a menudo se dirigen para conseguir objetivos no formales que pueden llegar incluso a ser contrarios a los fundamentos del diseño organizacional. Las Fórmulas mecanicistas de la organización han resultado increíblemente populares, en parte a causa de su eficacia en la realización de numerosas tareas, pero también por su capacidad de reforzar y sustentar particulares modelos de poder y control. La metáfora de la máquina tiene un atractivo especial entre los grupos de individuos que desean ejercer un estrecho control sobre las personas y sus actividades como tal. Sin embargo, puede haber una pequeña duda sobre la creciente tasa de flujos y cambios sociales que traerán muchos problemas a las organizaciones basadas en diseños mecanicistas. Bibliografía: Gareth, Morgan Imágenes De La Organización Alfaomega Madrid 1990 Mario, Krieger, 2001. “Sociología de las Organizaciones”. Universidad de Buenos Aires. Ed. Prentice Hall.
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